DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
GELSON PIRATINY OLIVEIRA DA SILVA
ANALISAR O PROCESSO DE MONITORAMENTO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (2014 - 2018) DO IFRN
NATAL/RN 2018
ANALISAR O PROCESSO DE MONITORAMENTO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (2014 - 2018) DO IFRN
Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hironobu Sano
NATAL/RN 2018
ANALISAR O PROCESSO DE MONITORAMENTO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (2014 - 2018) DO IFRN
Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Data da aprovação: ______/__________________/_______. BANCA EXAMINADORA __________________________________________ Dr. Hironobu Sano Orientador __________________________________________ Dr. Thiago Ferreira Dias
Membro
__________________________________________ Dr.ª Pâmela de Medeiros Brandão
Deixo aqui meu agradecimento àqueles que contribuíram para a minha formação durante essa longa jornada na Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em especial ao professor Hironobu Sano pela orientação, disposição em me direcionar nas pesquisas, por dividir comigo seus conhecimentos, tornando possível a conclusão desse trabalho.
A Deus, pela benção constante e por permitir que este trabalho se concluísse.
A Professora Pâmela que me auxiliou no desenvolvimento da estrutura inicial desta pesquisa, que foram essenciais para os primeiros passos rumo a um trabalho bem encaminhado.
Uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência.
O presente trabalho se propõe a analisar o processo de monitoramento das metas e planos de ação do Plano de Desenvolvimento Institucional (2014-2018) executados pelos gestores da Reitoria do IFRN, para verificar a qualidade das informações para a tomada de decisão das ações estratégicas. O Plano de Desenvolvimento Institucional-PDI nas instituições federais de ensino é fato recente e está em processo de desenvolvimento. As organizações públicas têm grande facilidade em estabelecer planos, mas na prática, tem dificuldades na implementação e controle. Diante da necessidade de um gerenciamento eficaz nas instituições públicas, faz-se necessário adotar técnicas administrativas trazidas das organizações privadas para as públicas, destacando-se o monitoramento das ações institucionais. A metodologia utilizada concentrou-se em estudo do tipo exploratório e descritivo, considerado como misto (qualitativo e quantitativo). Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado como instrumento, elaborado pelo pesquisador e aplicado a uma amostra de 10 (dez) gestores da Reitoria do IFRN de primeiro e segundo escalões hierárquicos. Compôs também de uma entrevista estruturada com a coordenadora de monitoramento de projetos, a fim de colher informações mais práticas de como é realizada o monitoramento na instituição e o modo como esses gestores trabalham com essas informações. Os resultados obtidos, ao serem submetidos à análise revelaram na pesquisa que os gestores não dispõem ainda um sistema adequado de monitoramento, verificou-se que parte dos gestores precisam melhorar os verificou-seus sistemas de controle interno para quando forem apresentar os relatórios de gestão, possam entregar um documento com informações mais precisas e detalhadas e, necessário se faz, uma mudança cultural orientada a resultados para tornar as ações institucionais mais eficientes.
Palavras-chave: Organização Pública, Planejamento Estratégico, Avaliação, Monitoramento e Controle.
The present work intends to analyze the process of monitoring the goals and action plans of the Institutional Development Plan (2014-2018) executed by the managers of the Rectory of the IFRN, to verify the quality of the information for the decision making of the strategic actions. The Institutional Development Plan-PDI in federal educational institutions is a recent fact and is in the process of development. Public organizations have great ease in establishing plans, but in practice, have difficulties in implementation and control. Faced with the need for effective management in public institutions, it is necessary to adopt administrative techniques brought from private organizations to public ones, with emphasis on the monitoring of institutional actions. The methodology used was focused on exploratory and descriptive studies, considered as mixed (qualitative and quantitative). For the data collection, a questionnaire structured as an instrument was elaborated by the researcher and applied to a sample of 10 (ten) managers of the rectory of the IFRN of first and second hierarchical levels. He also composed a structured interview with the project monitoring coordinator in order to gather more practical information on how monitoring is carried out in the institution and how these managers work with this information. The results obtained, when submitted to the analysis revealed in the research that the managers do not yet have an adequate monitoring system, it was verified that some managers need to improve their internal control systems when they present the management reports, they can deliver a document with more precise and detailed information and, if necessary, a result-oriented cultural change to make institutional actions more efficient.
Figura 2 Organograma da Reitoria... 38
Figura 3 Plataforma SUAP... 51
Figura 4 Ambiente interno da plataforma SUAP e os módulos de trabalho... 51
Quadro 1 Perguntas do questionário relacionadas às variáveis de estudo... 32
Quadro 2 Perguntas do questionário relacionadas aos objetivos específicos... 33
Quadro 3 Perguntas da entrevista relacionadas às variáveis de estudo... 34
Quadro 4 Perguntas da entrevista relacionadas aos objetivos específicos... 34
Quadro 5 Unidades-Sedes dos Campi do IFRN... 37
Gráfico 1 Participação em curso de capacitação... 40
Gráfico 2 O curso de capacitação abordou a avaliação e monitoramento... 40
Gráfico 3 Setor possui monitoramento e avaliação das ações e metas... 41
Gráfico 4 Qualidade da avaliação do processo de monitoramento... 41
Gráfico 5 Participação na elaboração do PDI... 42
Gráfico 6 Conhecimento dos planos de ação do PDI... 42
Gráfico 7 Ações/atividades balizadas pelo PDI... 43
Gráfico 8 Planejamento participativo... 44
Gráfico 9 Frequência com que se discute as ações e metas... 44
Gráfico 10 Setor possui indicadores de monitoramento... 45
Gráfico 11 Utilidade dos indicadores na rotina de trabalho... 46
Gráfico 12 Dificuldades de coleta de dados... 46
Gráfico 13 Finalidade do emprego de indicador... 47
Gráfico 14 Existe de monitoramento das ações e metas dos planos... 48
Gráfico 15 Eficiência do monitoramento... 49
Gráfico 16 Frequência de monitoramento da execução dos planos... 49
Gráfico 17 Conhecer o estágio de execução das atividades dos planos... 50
Gráfico 18 Ferramenta utilizada para monitoramento... 52
Gráfico 19 Ferramenta de monitoramento permite gestão da informação... 53
Gráfico 20 Situação do suporte de informática para o planejamento... 54
1 INTRODUÇÃO ... 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 12
2.1 FUNÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO ... 16
2.1.1 Planejamento estratégico nas organizações ... 18
2.1.2 Plano de Desenvolvimento Institucional ... 21
2.2 AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS ... 24
3 METODOLOGIA ... 28
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 28
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ... 28
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ... 29
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ... 32
4 RESULTADOS ... 34
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO IFRN ... 34
4.2 ANÁLISE DOS DADOS ... 37
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 55
REFERÊNCIAS ... 58
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES ... 67
APÊNDICE B – ROTEIRO DA ENTREVISTA ... 71
1 INTRODUÇÃO
O desejo da sociedade por serviços públicos mais eficientes tem promovido cada vez mais a necessidade de mudanças e aprimoramento nas organizações públicas. Dentro do processo da sociedade em acompanhar o “negócio público”, o planejamento de políticas públicas passa a ter como parceiros de análise e estudo a avaliação e o monitoramento, que segundo Chiavenato (2009), não são tarefas simples, mas são necessárias, quando se pretende esclarecer deficiências no planejamento, ou identificar pontos de melhoria no processo de execução e compreender a concepção de um programa ou política.
Uma vez que o serviço de qualquer empresa precisa de constante monitoramento, o planejamento estratégico traz consigo funções para desempenhar esse papel de forma precisa e completa. Para tanto, faz-se necessário monitorá-lo constantemente para identificar se está cumprindo sua função. Assim, as ferramentas elencadas neste trabalho mostram, não só a importância desse monitoramento, surge como ferramenta de apoio à administração por ser um direcionador de ações gerenciais.
O que este trabalho de pesquisa busca analisar é como os gestores da Reitoria do IFRN monitoram as metas e planos de ação do Plano de Desenvolvimento Institucional-PDI?
O objetivo geral desta pesquisa é analisar a sistemática de monitoramento dos planos de ação do Plano de Desenvolvimento Institucional (2014-2018) dos gestores da Reitoria do IFRN. E para isso, contou com os seguintes objetivos específicos (a) compreender a sistemática de monitoramento dos planos de ação do PDI na Reitoria do IFRN; (b) identificar os métodos de monitoramento que os gestores da Reitoria utilizam para gerenciar suas ações no PDI; (c) conhecer o envolvimento dos gestores com o PDI; (d) caracterizar as dificuldades de monitoramento das metas do plano de ação; (e) propor melhorias de monitoramento para o PDI.
O interesse por este tema deve-se ao fato do autor deste trabalho ser servidor público, vinculado à rede federal de educação tecnológica, trabalha na unidade administrativa da Reitoria do IFRN, empenhado, cada vez mais, em prestar serviços de qualidade à referida Instituição. Para desenvolver o presente trabalho científico de conclusão de curso de graduação, foi visível o acesso facilitado pela instituição estudada, que possibilitaram a consulta de dados e informações, com o propósito de contribuir para a gestão da organização ao estudar e discutir ações de monitoramento do PDI sob a égide da avaliação de políticas públicas e do planejamento estratégico.
A importância deste estudo se dá porque a administração pública carece de análise de práticas de gestão, da vivência do autor desse trabalho com os gestores de alto escalão da instituição, trabalhando na secretaria do gabinete da Reitoria, participando da dinâmica, das dificuldades e progressos da estruturação e implementação do PDI. Outro aspecto a ser focado, diz respeito ao interesse, enquanto estudante de administração, pelo ramo do planejamento e da gestão estratégica nas organizações. O trabalho mostra-se oportuno porque a sistemática de monitoramento do PDI ainda não foi adotada nos sistemas informacionais da instituição, podendo os resultados deste esforço, contribuir para a consolidação do processo.
Conforme o Portal da Estratégia (2018), a grande dificuldade das organizações públicas está na fase de execução da estratégia, além de outros fatores que interferem negativamente à implementação dos planos de ação como: “(I) a falta de clareza da estratégia para os colaboradores; (II) ausência de vinculo da estratégia com a alocação de recursos; (III) pouco tempo disponibilizado pelos gestores para a gestão da estratégia, (IV) ausência de foco no usuário-cidadão e (V) controle dos resultados”.
Os gestores das organizações públicas precisam administrar o erário público de forma transparente e com planejamento, visando atender a sociedade civil, por uma educação pública de qualidade, melhorando seus processos, desburocratizando e deixando mais eficiente o fazer acadêmico. Assim, Meirelles (2005 apud ESCOBAR, 2013, p. 35) afirma que “os administradores públicos devem estar impelidos a atuar com compromisso na realização das metas do planejamento estratégico, no monitoramento dos seus indicadores de gestão e na possível correção de falhas provenientes de fatores ambientais desfavoráveis”. Oliveira (2006) enfatiza que o “planejamento em políticas públicas tem que ser visto como um processo, e não como um produto técnico somente”.
Oliveira (1998, p. 274) sinaliza sobre a importância de planejar e avaliar as metas e ações institucionais nas organizações públicas, que as ações de monitoramento e avaliação passem a integrar um processo sistemático de acompanhamento, e não sendo mera formalidade dentro do planejamento, sem conexão com a estratégia e os resultados. Para Ansoff e McDonnell (1993 apud OTA 2014), “os mecanismos de controle existentes dentro das organizações públicas previnem o erro, a fraude e o desperdício, trazendo benefícios à sociedade”.
Para Jesuíno, Pereira e Reto (1993), Giacobbo (1997) e Mintzberg (1973), a dificuldade de monitoramento das ações do plano estratégico resulta que a maior parte dos gestores estão muito envolvidos nas tarefas operacionais, tirando o foco da gestão e fazendo com que o planejamento e controle estejam em segundo plano.
Em vista disso, necessário se faz a existência de um processo sistemático de controle administrativo com vistas ao monitoramento do planejamento estratégico, de forma permanente e eficiente, para analisar o desempenho dos elementos analíticos do plano (indicadores, metas, projetos e ações estratégicas), de modo a assegurar o alcance dos objetivos estratégicos descritos no PDI. Essa sistematização do monitoramento deverá ser imbuída de ferramentas eficientes de gestão, tal qual, a adequação e aprimoramento do sistema SUAP, principal sistema informatizado do IFRN, no módulo gestão, integrando o planejamento institucional com o PDI, dando aos tomadores de decisão o monitoramento mais eficiente do andamento das ações e indicadores.
“A inexistência de sistemas de informações de apoio à gestão torna o monitoramento extremamente difícil e oneroso. Na prática, consome-se muito tempo garimpando dados isolados, insuficientes e incompatíveis. Produzem-se incontáveis tabelas e relatórios que pouco contribuem para um acompanhamento e avaliação adequados da eficácia dos planos ou ações desenvolvidas. O tempo despendido com essas atividades prejudica as funções mais nobres do planejamento, como a formulação de estratégias e a coordenação e integração do processo de planejamento”. (GIACOBBO, 1997, p. 95).
Carneiro (2010, p. 6) salienta que “a adoção de ferramentas de gestão do setor privado na gestão pública tem demonstrado ser bastante efetivo ao alcance de seus objetivos”.
Diante do exposto, considera-se pertinente desenvolver esta pesquisa, a fim de analisar a sistemática de monitoramento dos planos de ação do Plano de Desenvolvimento Institucional (2014-2018) dos gestores da Reitoria do IFRN.
O trabalho apresenta inicialmente a Introdução, que compreende a contextualização e problema da pesquisa, o objetivo geral e específico e a justificativa do estudo. No segundo capítulo, apresentam-se os principais aspectos do Referencial Teórico, relacionados à análise do processo de monitoramento do planejamento estratégico. No terceiro capítulo, a Metodologia, com os aspectos metodológicos do trabalho e no quarto capítulo, os Resultados, em que se avalia os resultados do questionário e da entrevista sobre o monitoramento das metas do Plano de Desenvolvimento Institucional da Reitoria do IFRN. E no último capítulo, as Considerações Finais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, tratar-se-á da revisão da literatura que norteou a elaboração desta monografia. Apresentar-se-ão os estudos sobre o tema, já realizados por outros autores, permitindo a contextualização do assunto e ofertar consistência à investigação.
O amadurecimento da sociedade democrática brasileira faz com que o Estado e seus entes administrativos sejam cada vez mais questionados no desempenho de suas funções, bem como na efetividade de suas ações para mudar a realidade socioeconômica do País. Diante disso, a sociedade tem exigido o aumento do escrutínio da ação pública do Estado, para que cada vez mais zele pelo bom funcionamento da administração pública, prestando contas de suas atividades para que as ações de fato deixem o papel e se concretize em resultados. (FERREIRA, 2016).
De acordo com Ferreira (2011), “o setor público tem grande facilidade em estabelecer planos, mas na prática, tem dificuldades na implementação e controle”. Para que as políticas públicas e programas de ação saiam do papel e se transformem em ações concretas, é necessário que se gerencie melhor o planejamento estratégico da organização, com foco em resultados.
Os anseios da sociedade por uma gestão pública mais eficiente, criou para o Estado o desafio de promover condições para que o alcance dos objetivos estratégicos do planejamento transforme-se em resultados.
“Essa demanda da população por melhores serviços, gerou a necessidade de um novo modelo de gestão pública, que permita gerenciar a estratégia do Estado e o alcance de seus objetivos com maior eficiência. Neste contexto, práticas modernas, já comuns na administração de empresas privadas, foram sendo incorporadas à gestão pública.” (MACIEL, TEIXEIRA, 2012, p. 1). “As organizações públicas, assim como as empresas privadas, necessitam de boas práticas de gestão dos recursos sob sua responsabilidade, convertê-los adequadamente em bens e serviços em prol do bem-estar social, de forma a proporcionar a criação de valor público e a geração de capital social, bem como o compartilhamento das responsabilidades e a coordenação entre os entes públicos e privados”. Matias-Pereira (2010 apud NASCIMENTO; AGUIAR, 2015, p. 1).
Tais práticas são utilizadas pelos gestores para aprimorar, dentre outros, os aspectos que norteiam os itens de monitoramento e gerenciamento das organizações. (MELLO, 2006).
Para Maciel e Teixeira (2012), a incorporação de práticas modernas à gestão pública visa aprimorar o fazer administrativo, revelando a necessidade do envolvimento de gestores
públicos com a melhoria de seus processos de trabalho, dentre os quais, o monitoramento do planejamento estratégico, pois favorece a adoção da gestão estratégica no Estado.
As organizações públicas têm envidado esforços para fortalecer o monitoramento do planejamento estratégico por ser uma prática administrativa muito relevante, tendo em vista que “a atividade regular, sistêmica e tempestiva de monitoramento é, ao mesmo tempo, uma grande carência e uma ampla necessidade para a alta administração pública brasileira”. (CARDOSO JUNIOR, 2015, p. 10). A prática do monitoramento contínuo e sistemático dos planos de ação e o uso de ferramentas de tecnologia da informação como suporte para tratamento e gerenciamento dessas informações organizacionais tem contribuído para melhorar o apoio a tomada de decisão. (SANTANA, 2004).
Para Saldanha et al (2006 apud RAMOS, 2006, p.26), “a prática do planejamento tem como objetivo corrigir distorções administrativas, alterar condições indesejáveis para a coletividade, remover empecilhos institucionais e assegurar a viabilização de objetivos e metas que se pretende alcançar”. Para o autor, é indiscutível, ainda, que o administrador público responsável busque a efetividade do planejamento para assegurar serviços eficientes aos cidadãos e a eficácia administrativa, dessa forma, pode-se afirmar que a qualidade do planejamento mostra a direção para uma boa ou má gestão.”
E uma vez adotado o planejamento estratégico, ele precisa estar em constante monitoramento, imprescindível para o sucesso do planejamento, conforme aponta Sanvicente (2000 apud REIS 2000, p. 23):
[...] “para o sucesso do planejamento em uma organização estar na sistematização do processo de monitoramento, pois o hábito do exame prévio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decisões importantes, obriga a administração da empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas”.
Observa-se que, por vezes, o planejamento no âmbito das Instituições Públicas de Ensino Superior “ocorre apenas enquanto plano formal resultante de várias sessões de planejamento estratégico e muito empenho de um grupo de pessoas. No entanto, o mesmo não sai do papel e não se consolida enquanto processo contínuo de planejamento. Muitas ações definidas no plano acabam acontecendo, porém desvinculadas do processo”. (MONTEIRO; ROJO, 2010).
Jannuzzi (2011, p. 38) evidenciar que, “é imprescindível investir tempo e recursos para implantar no cotidiano de técnicos e gestores de programas as rotinas de ‘Monitoramento Analítico’, entendido como o exercício sistemático de análise de indicadores”.
As organizações têm muitas inciativas, mas por falta de monitoramento, disciplina e falta de acompanhamento não sabem exatamente o que foi feito, o que não foi feito e quais estratégias devem ser realinhadas. Kaplan e Norton (2001, p. 122) afirmam que “70% das estratégias falham por terem sido mal concebidas, pois eventualmente organizações estabelecem objetivos intangíveis, de difícil mensuração ou não promovem uma cultura de medição. ” Corrobora com esta afirmação Bossidy e Charan (2005, p. 79) ao afirmarem que “70% das atividades do planeamento fracassam na execução, só o monitoramento e avaliação do planejamento estratégico, com métricas, permitirão detectar erros e providenciar ajustes”. Oliveira (1998, p. 188) afirma ainda que as causas de falhas no planejamento se referem “à inadequação no monitoramento e avaliação e da falta de comprometimento dos funcionários.”
Jannuzzi (2011 apud BUENO; CARLOTO, 2015, p. 15) demonstra que “as dificuldades de monitoramento e avaliação no Brasil e as frustrações decorrentes disso são consequências, em boa parte, de modelos e prescrições particulares e padronizadas que não consideram o estágio do programa e o contexto de cada intervenção, ou seja, as particularidades históricas, sociais e políticas do local em que os programas estão sendo implementados”.
A precariedade das práticas de gestão para os resultados contribui para o estágio ainda incipiente do monitoramento no Brasil, tanto nas estruturas públicas de administração das políticas, quanto nas universidades e nos centros de pesquisa.
O monitoramento de políticas públicas é, ao mesmo tempo, uma grande carência e uma ampla necessidade para a alta administração pública brasileira, contudo Cardoso Junior (2015, p. 27), salienta que existem entraves para sua operacionalização:
“Os entraves a sua operacionalização são inúmeros destacando-se as dificuldades na obtenção de informações, a resistência da burocracia a sistematizar e aprofundar o conhecimento sobre a política pública, o aumento do constrangimento ao expor fragilidades e o baixo interesse dos decisores por informações do gênero”.
Porém, conforme aponta Lobo (2009, p. 81), “o monitoramento dos planos administrativos é visto dentro da administração pública como uma atividade fiscalizatória e policialesca”. Para o autor, há um constrangimento explícito das autoridades. Maciel e Teixeira
(2012), apontam no mesmo sentido, ao afirmar que os gestores receiam que o monitoramento possa expor as fragilidades e falhas de suas gestões.
Outras dificuldades ao monitoramento merecem destaque, como o suporte informacional para as atividades de monitoramento nas organizações públicas, que continuam utilizando como ferramenta de monitoramento práticas inadequadas de gerenciamento ao invés de um monitoramento mais técnico, compartilhado e interativo. Verificou-se a necessidade de usar essas ferramentas de gestão, como algo indispensável para garantir resultados positivos no desenvolvimento de atividades, pois isso permitiria saber quais métodos e processos de trabalho seriam utilizados, assim como a visualização de informações em tempo real e ao alcance de toda a equipe envolvida (MOTA, SOBREIRA, 2016).
Embora as universidades, em especial as públicas, sejam resistentes a mudanças, o macroambiente onde residem é altamente instável e faz com que essas instituições se deparem, cada vez mais, com novas situações, exigindo que se preocupem com o planejamento a curto, médio e longo prazo a fim de, a partir da visualização de cenários prováveis, se prepararem para atender às demandas da sociedade, cada vez mais exigente e atuante (MONTEIRO; ROJO, 2010).
A institucionalização das atividades de monitoramento vem ganhando força, sobretudo com a implantação de sistemas inovadores de tecnologia da informação nos ambientes públicos, facilitando o trabalho da administração pública, trazendo agilidade e eficiência. (SOUSA, 2013).
Para Giacobbo (1997), as Autarquias Federais têm se modernizado nos aspectos ligados a gestão de seus processos administrativos, possuindo ferramentas e sistemas informacionais de apoio as atividades administrativas, mas o que se tem verificado nestas organizações é a “ênfase sobre a formalidade dos processos e rotinas, em vez de ser sobre os resultados”. Para o autor, “a necessidade de manter a aparência de estabilidade e uniformidade acentua o receio de problemas e conflitos que possam alterar a ordem existente”.
“A educação superior, enquanto estimulador do espírito científico e do pensamento crítico necessita de ações permanentes, buscando condições de melhoria efetiva e uma preocupação constante pela busca de um ensino de melhor qualidade, formando profissionais que possam ter competitividade, bem como cidadãos realmente interessados na resolução dos problemas sociais, colaborando assim, na definição de uma sociedade mais justa e igual.” (MONTEIRO; ROJO, 2010).
2.1 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Stone e Freeman (1985, p. 4), “administrar é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização”. O termo administração carrega em si a ideia de coordenação de recursos e pessoas para a realização de tarefas, operacionalizando as atividades a fim de atingir determinado objetivo. Isso só se torna viável quando dispomos de um método de trabalho racional e sistemático, como é o caso do processo administrativo.
Uma das contribuições de Jules Henri Fayol, um renomado engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, foi o desenvolvimento do processo administrativo ou gestão administrativa, pelo qual evidenciou as quatro funções administrativas essenciais conhecidas como PODC, sigla que reúne as palavras: planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO 2008, p. 12).
O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, conforme mostra a Figura 1 a seguir:
Figura 1: Ciclo do processo administrativo.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 340)
Considerando a primeira função deste círculo, o planejamento determina quais objetivos a Administração espera alcançar e os meios adequados para atingi-los. Chiavenato (2007, p.4) salienta que a tarefa da Administração é interpretar os objetivos que a organização determinou e conduzi-los da melhor forma possível à ação.
Complementando, Maximiano (2004, p.138) define planejar como a função para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo de tomar decisões,
em que determina as políticas públicas, seleciona as opções, define objetivos, diretrizes, programas e recursos necessários à realização do que se pretende.
A segunda função da administração, consiste na organização, é a lógica sequencial e a implementação de estratégias para a realização dos trabalhos, sendo definida por Chiavenato (2008, p.358) como a maneira como é distribuída a autoridade, as responsabilidades e as atividades em uma organização.
A direção, por seu turno, significa dirigir a organização, conduzir e orientar as pessoas, através de atos administrativos como decretos, instruções, ordens de serviço e portarias. (MOREIRA, 2016, p.275)
O Controle, referido anteriormente como a quarta função, é definido por Moreira (2016, p.275) como o ato de verificar o cumprimento das orientações e o alcance dos resultados desejados.
Para Chiavenato (2008, p. 378), a função controle visa à obtenção de informações sobre o desempenho organizacional para comparar o que foi realizado com o resultado planejado, verificar se este estar sendo alcançado, identificar desvios negativos e corrigi-los tempestivamente. Em vista disso, o controle é composto de quatro grupos de atividades essenciais “(I) Definição de indicadores de desempenho condizentes com os objetivos propostos no planejamento; (II) Medição do desempenho; (III) Comparação entre o realizado e o previsto; e (IV) Adoção de ações corretivas dos desvios negativos identificados, assim como de ações preventivas das causas desses desvios.”
Bateman (2000) define também as atividades específicas de controle, que incluem “(I) Estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo; (II) Monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu desempenho; (III) Fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e desempenho; (IV) Identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e os padrões estabelecidos; (V) E, por último, executar ações para corrigir problemas.” O autor enfatiza que apenas na etapa de controle é que os administradores descobrem que as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi planejado.
Chiavenato (2008, p. 378) destaca que o processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Gera insumos que subsidiarão uma nova rodada de planejamento, tornando o processo administrativo um ciclo que se repete sucessivamente. Uma variante desse processo cíclico que é amplamente utilizada na Gestão da Qualidade é o Ciclo PDCA (planejamento, direção, organização e controle).
Observa-se que os citados autores convergem ao afirmarem que a função controle visa retomar o planejamento para que os objetivos sejam alcançados, por meio de indicadores, mensuração, comparação de resultados e correção dos desvios.
Segundo o Guia PMBOK, a função controle está relacionado ao ato de agir, fiscalizar e monitorar para corrigir eventuais desvios, enquanto que monitoramento é o ato de observar, verificar e analisar. Para Jannuzzi (2005), “o monitoramento tem o propósito de subsidiar os gestores com informações mais simples e tempestivas sobre a operação e os efeitos do programa”. Monitorar e controlar são os mecanismos que fazem a comparação e tentam a aproximação do planejamento com a execução.
Diante disso, Marini e Martins (2010, apud PAULINO p. 211) enfatizam que “o desafio é como criar uma sistemática de monitoramento que disponibilize informações claras e que possam ser usadas para correção no processo, objetivando o melhoramento do desempenho e o aprendizado”, para a organização disposição de informações faz a diferença no processo de tomada de decisão.
2.1.1 Planejamento estratégico nas organizações
Antes de discutir o que é planejamento estratégico nas organizações públicas faz-se necessário refletir sobre o conceito de Planejamento e Estratégia.
Para Maximiano (2004, p. 137), o planejamento estratégico é a mais importante das funções gerenciais, significando ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude. Chiavenato (2008, p. 342) destaca, ainda, que o planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los, identifica os recursos necessários para a execução das tarefas, formula estratégias que mitiguem os efeitos das ameaças e potencialize o aproveitamento das oportunidades ambientais.
Oliveira (1998, p. 35) conceitua o planejamento como “um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. O autor distingue três tipos de planejamento, o estratégico, que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa para obtenção de um nível de otimização na relação com o meio ambiente em que atua; o tático, que objetiva otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo; e o operacional, que é a formalização através de documentos escritos do plano de ação estabelecido.
“Permite o controle do desempenho e a correção dos desvios. Constitui um processo sistemático, permanente, integrado, participativo e coordenado de analisar a situação atual, estabelecer e hierarquizar objetivos, tomar decisões que provocam mudanças nas pessoas, tecnologias e sistemas e, por fim, elaborar os planos, assim representado. ”
As definições de planejamento mostram que, por mais complexo que pareça, o planejamento se faz necessário em todas as organizações sejam elas, grandes ou microempresas. Para tanto, os gestores devem planejar estrategicamente, definindo metas e objetivos a serem atingidos, a fim de alcançar o futuro desejado.
Portanto, refletir o conceito de estratégia é imprescindível para o entendimento de Planejamento Estratégico.
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, e tem como objetivo alcançar ou manter posições favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para atingir os objetivos de uma organização e para o desempenho de sua missão (RIBEIRO, 2008, p. 227).
Para Ribeiro (2008, p.11), “a estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos. ”
Segundo Ansoff (1977), a ausência de uma estratégia em uma empresa acarreta diversos impactos negativos, entre eles a não existência de regras para contribuir na busca de novas oportunidades, sejam elas externas ou internas. O autor defende ainda que a carência de estratégia torna a empresa passiva e sem direção em seus processos.
Para Kaplan e Norton (2004, p. 36) “a estratégia desenvolve-se e evolui com o tempo, para atender às condições em mutação impostas pelo ambiente externo e pelas competências internas. ” Estratégia não é um processo gerencial isolado, é uma das etapas de um processo contínuo lógico que move toda a organização desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho realizado pelos empregados da linha de frente.
Assim, observa-se que a estratégia é a forma de se colocar um plano em ação, os caminhos a percorrer, um pensamento futuro a fim de alcançar a missão e os objetivos da organização.
O planejamento estratégico em empresas públicas tem como característica fundamental o otimismo exacerbado, sempre super dimensionando o que será efetivamente realizado. Geralmente é feito utilizando uma semântica hermética de difícil compreensão por àqueles que
irão executá-lo, preocupa-se mais com a semântica do que com objetivos e metas claramente definidos. (CUNHA, 1997, p. 41)
Segundo Philip Kotler (1992), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. “O planejamento estratégico da organização é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização” (REZENDE, 2008, p.18).
Para Oliveira (1998), planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa. Chiavenato (2008), complementa que o planejamento se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. ”. Maximiano (2004) reforça ainda que o planejamento estratégico é o processo de definir a missão e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos.
As universidades, por força da legislação ou pela busca de otimizar seu processo de gestão, estão adotando cada vez mais o planejamento estratégico, por considerar esse instrumento primordial no desenvolvimento de uma instituição social moderna (REBELO, 2004).
Diante desses conceitos, o planejamento estratégico envolve um ciclo para sua elaboração, iniciando com a formulação do planejamento estratégico, passa pela implementação e vai até o controle e análise de resultados. Para Chiavenato e Sapiro (2004, p. 41), o processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:
“(1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.
(2) Visão de negócios: a visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata não de predizer o futuro, mas, sim, de assegurá-lo no presente;
(3) Diagnóstico estratégico externo: o diagnóstico estratégico externo procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e competitivas;
(4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando as suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.
(5) Fatores-chaves de sucesso: Esta etapa procura evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão;
(6) Sistemas de planejamento estratégico: têm o propósito de formular estratégia e sua implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais;
(7) Definição dos objetivos: a organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou urgência;
(8) Análise dos stakeholders: Freeman estabeleceu as estratégias como um modo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seu público de interesse, e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas. A análise consiste na identificação dos grupos e de seus interesses e poderes de influência com respeito à missão da organização;
(9) Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de programas analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos;
(10) Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias. ”
Torna-se imperativa aos gestores universitários a adoção do processo de planejamento como ferramenta gerencial relevante e fundamental de sobrevivência frente aos novos desafios do ambiente. No entanto, a simples elaboração de um planejamento, sem a devida implementação, retroalimentação do processo e continuidade não resolve a questão. Planejamento estratégico só tem eficácia quando todas as suas etapas são implementadas. (MONTEIRO; ROJO, 2010).
Planejamento Estratégico é uma forma de consolidar a racionalidade como instrumento gerencial, com a finalidade de orientar os objetivos, a partir dos valores, da missão e da visão que, na educação superior devem se constituir em um instrumento norteador das ações acadêmicas e administrativas. Neste contexto, o plano de desenvolvimento institucional é a identidade das Instituições de Ensino Superior, documento estratégico relacionado à consecução de objetivos institucionais e educacionais.
2.1.2 Plano de Desenvolvimento Institucional
O plano de desenvolvimento institucional consta na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional e identifica a instituição de ensino superior com relação à sua filosofia de
trabalho, missão, orientação pedagógica, estrutura organizacional e atividades acadêmicas. Alguns princípios norteiam a construção do plano, entre eles clareza, objetividade, coerência e, principalmente, viabilidade — o que é fundamental para que o PDI saia do papel (INSTITUTO [...], 2017a).
Elaborado para um período de 5 anos, esse documento é fundamental, para um projeto de expansão ou na avaliação da instituição e de seus cursos. É considerado uma das principais referências pelo SINAES, Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior. À vista disso, o PDI é indispensável para uma instituição de ensino superior.
É um documento construído de forma colaborativa pela comunidade acadêmica, submetida à aprovação pelo Conselho Superior da instituição e pelo Ministério da Educação, este plano servi de balizador de toda ação institucional, devendo ser acompanhado em sua execução, avaliado em seus resultados e, caso necessário, redimensionado para o atingimento do melhor patamar de desenvolvimento (INSTITUTO [...], 2017a). Por isso, é fundamental que façam parte da discussão todos os setores envolvidos, dirigentes, professores, funcionários, instâncias de apoio, grêmios, diretórios, enfim, toda a comunidade acadêmica.
Segundo Muriel (2006, p. 64), o PDI deve contemplar alguns eixos básicos:
“(a) perfil institucional, (b) projeto pedagógico; (c) cronograma de implantação e desenvolvimento da instituição e dos cursos; (d) perfil do corpo docente; (e) organização administrativa; (f) política de atendimento aos estudantes; (g) infraestrutura; (h) avaliação e acompanhamento do desenvolvimento institucional; (i) aspectos financeiros e orçamentários; (j) anexos - com o projeto pedagógico dos cursos que serão ministrados no primeiro ano de vigência do PDI.”
Muriel (2006, p. 61) apresenta como conceito para o PDI:
[...], é um plano, uma programação para que a Instituição de Ensino possa crescer ou fortalecer-se em sua atuação, de acordo com sua missão institucional, objetivos, estratégias e planos de ação que envolve não apenas o setor administrativo, mas também o setor acadêmico. O PDI visa desenvolver a Instituição.
Cardoso (2006) explica que de início, as instituições confeccionavam o PDI apenas para atender os aspectos legais, enquanto que para o MEC era uma forma de instituir maior controle e avaliação da educação superior, pelo crescente número de instituições e cursos. O Ministério da Educação-MEC passou a exigir, a partir da portaria nº 637/1997, a apresentação de um Plano para o credenciamento de Universidades. Para Schimitt e Mafra (2003, p. 5), “apenas
recentemente que as IES e o MEC passaram a enxergar o PDI como ferramenta de gestão”. Diante desse aspecto
“Estar envolvido com o PDI significa de antemão querer que ele seja implementado e, principalmente, trabalhar para que isto ocorra. Gestores que adotam o planejamento enquanto ferramenta de gestão são administradores proativos. Aqueles que não estão envolvidos, portanto, podem ser classificados como administradores reativos preocupados com a gestão de ‘apagar incêndio’ e que não estão preocupados com a missão e a visão da instituição” (MONTEIRO; ROJO, 2010, p. 128).
Gesteira (2002, apud SCHIMITT; MAFRA, 2003, p. 48) comenta que a elaboração de um PDI:
“se constitui em um momento ímpar na vida de uma instituição, pois faculta-lhe a oportunidade de refletir sobre seu passado, presente e futuro, desvendando seus pontos fortes e fracos e identificando suas ameaças e oportunidades.” Neste sentido permitirá que a instituição alcance a maturidade gerencial desejada e a oferta de serviços educacionais de qualidade. Esclarece ainda que o PDI consiste numa carta de compromissos assumida entre a instituição e o MEC para atingir metas institucionais num determinado prazo e que este compromisso institucional deverá estar acompanhado da descrição dos meios disponíveis e dos instrumentos de monitoramento que utilizará para assegurar o cumprimento das metas propostas. ”
Apesar de obrigatório, o MEC permitiu que a construção do PDI fosse livre, garantindo às instituições o exercício de suas criatividades e liberdades no processo de sua elaboração (BRASIL, 2007).
O PDI estipula também, de acordo com Martins (2006, p. 1.010) “[...] a necessidade do estabelecimento de ensino de explicitar a relação entre o seu projeto pedagógico e as finalidades da educação delineadas pelo atual projeto, assim como a demonstração do compromisso social da instituição.”
Um planejamento realizado positivamente tem potencialidade para gerar melhorias significativas à gestão de uma IES, conforme Oliveira (2016, p. 5, apud MURIEL, 2006), posto que “a administração pública, no geral, e a universidade pública, em particular, veem-se, assim, diante de novas exigências, essencialmente em termos de eficiência, eficácia e efetividade. ” Assim, apesar de ser obrigatório por força de lei, é uma oportunidade para as IES realizarem um planejamento que de fato tragam resultados positivos.
No tocante ao monitoramento e à avaliação do PDI, são tomados como essenciais três instrumentos que se complementam:
“a) a avalição institucional interna por intermédio da Comissão Própria de Avaliação-CPA, que aponta a avaliação das comunidades interna e externa; b) a avaliação da execução orçamentária dos planos de ação anuais, por meio dos relatórios de gestão anuais; e
c) a avaliação do alcance dos objetivos estratégicos e metas de desempenho definidos no próprio PDI.” (INSTITUTO [...], 2017a, p. 218).
A avalição institucional interna por intermédio da CPA, responsável por proceder com os processos de avaliação interna do IFRN, por meio de instrumentos de pesquisa junto à comunidade acadêmica, visando um diagnóstico do desenvolvimento da Instituição no período de 5 anos, gera conhecimento sobre a opinião da comunidade acadêmica acerca dos serviços do IFRN, suscitando subsídios para suas políticas. (INSTITUTO [...], 2017a).
Os relatórios de gestão são instrumentos para prestação de conta aos órgãos de controle do TCU e CGU, servindo para apresentar e avaliar a utilização dos recursos públicos à sociedade. A avaliação dos objetivos estratégicos e metas definidos no PDI se dará a partir do diagnóstico da execução do plano de ação anual nas dez dimensões estratégicas do IFRN (INSTITUTO [...], 2017a).
Conforme as informações disponibilizadas pelo MEC, (BRASIL, 2006), o PDI deverá apresentar um quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura, além de orientar as ações futuras da Universidade, torna-se um instrumento legal para a aferição da qualidade da gestão.
2.2 AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
A avaliação e a mensuração do desempenho das políticas públicas e dos governos, passaram a ser parte integrante da agenda de reformas dos anos 1980 e 1990, no entanto, não se aplicou aos países latino-americanos, por razões ideológicas, econômicas e políticas. Essas reformas tinham intuito de conter gastos públicos, melhorar a eficiência e produtividade, assim como melhorar a capacidade de resposta dos governos aos fatos sociais, tornando a gestão pública muito mais transparente, colaborando para uma melhora da governança (FARIA, 2005).
Figueiredo (1998 apud LIMA JÚNIOR et al., 1978, p. 21), argumenta que:
“a análise crítica do programa (política) com o objetivo de apreender, principalmente, em que medida as metas estão sendo alcançadas, a que custo, quais os processos ou efeitos colaterais que estão sendo ativados (previstos ou não previstos, desejáveis ou não desejáveis) indicando novos cursos de ação mais eficazes".
No Brasil, o uso de sistemas de avaliação e monitoramento foi acentuado a partir da segunda metade dos anos 1990, e constata-se que a adoção deles cresce a cada ano na administração pública, contribuindo pela maior efetividade e transparência para as ações governamentais ao provocar a modernização da administração pública tradicional e democratização da gestão.
O ato de avaliar é uma ação inerente às atividades humanas e tem por objetivo identificar, aferir, investigar e analisar um determinado fato, situação ou processo. Diante desse aspecto, Ramos e Schabbach (2012, p. 1272) assinalam que a avaliação “é um importante instrumento para a melhoria da eficiência do gasto público, da qualidade da gestão, do controle social sobre a efetividade da ação do Estado, constituindo-se na determinação de valor de uma atividade, programa ou política, um julgamento tão sistemático e objetivo quanto possível, efetuado por avaliadores internos ou externos.”
A avaliação, segundo Weiss (1998 apud SERPA, 2010), é um termo bastante abrangente que acomoda muitas definições. No entanto, o que todas elas têm em comum é a noção de julgamento de mérito, baseado em critérios, segundo um método específico. Para Weiss a avaliação é “uma análise sistemática do processo ou dos resultados de um programa ou política, com o objetivo de contribuir para o seu aperfeiçoamento”. Essa definição pode ser baseada na tipologia da análise conceitual e instrumental, sendo o primeiro relacionado aos processos cognitivos, de compreensão dos programas e políticas implementadas, e o segundo, da utilização do instrumental, que se caracteriza pela observação direta dos resultados das atividades avaliativas, mediante o emprego de variáveis de investigação.
Vieira da Silva (2005, p.16) aponta que “existem várias abordagens conceituais para a avaliação e destaca que existe uma diferença entre a prática de monitoramento e avaliação pontual.” A primeira consiste em um acompanhamento sistemático que pode produzir informações. A segunda corresponde a um julgamento de valor e requer a formulação de uma pergunta específica.
Waldman (1998 apud PAULINO, 2012, p. 13) caracteriza o monitoramento como “uma atividade contínua de coleta de dados, análise e disseminação dos dados a todos que deles necessitam. Apesar do reconhecimento de que existem outras definições de monitoramento, há autores que recomendam o uso do monitoramento como uma tecnologia do campo da avaliação.” Hartz (2000, p.13) “defende a necessidade de articular o monitoramento a estudos avaliativos, como um dos requisitos para institucionalizar a avaliação de programas”.
As avaliações podem ser classificadas segundo vários critérios. Considerando o agente que as realiza, as avaliações podem ser classificadas como avaliação externa, interna, mista e participativa. Para objeto desse estudo, explorar-se-á a tipologia avaliação interna – realizada dentro da instituição responsável, que tem como característica, a maior colaboração das pessoas que participam da avaliação, eliminação da resistência natural a um avaliador externo, a possibilidade de reflexão e aprendizagem e compreensão sobre a atividade realizada dentro da instituição. (CUNHA, 2006 apud COHEN; FRANCO, 2004).
Vários autores chamam a atenção para a diferenciação entre avaliação e monitoramento. Pois, enquanto o monitoramento é uma atividade gerencial interna, realizada durante o período de execução e operação, a avaliação pode ser realizada antes, durante a implementação ou mesmo algum tempo depois, após o programa provocar todo o seu impacto, e com a preocupação centrada no modo, medida e razão dos benefícios advindos. (CUNHA, 2006).
A avaliação necessita das informações provenientes do monitoramento para realizar o julgamento que lhe cabe a respeito da eficiência, eficácia e efetividade dos programas; ambos os estudos são, portanto, complementares. Porém, a primeira vai além, pois verifica se o plano originalmente traçado está, de fato, produzindo as transformações pretendidas.
O monitoramento tem um papel importante para as políticas públicas, constituindo-se no exame contínuo dos processos, produtos, resultados e impactos das ações realizadas (CGU, 2018). Trata-se de informação mais simples e imediata sobre a operação e os efeitos da política. Para Sanvicente (2000 apud REIS 2000, p. 16), “o monitoramento auxilia nas tarefas de implementação do planejamento, ao sistematizar controle das tarefas, criando assim condições para o aperfeiçoamento das ações administrativas, e permitindo uma aferição mais objetiva do desempenho dos diversos setores da organização.”
Segundo Silva (2004), “o dever de prestar contas é inerente a toda atividade pública, seja ela emanada por pessoa física ou entidade pública que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos, ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária.” Logo, os meios postos à disposição, ou a serviço da sociedade para o exercício do controle da administração pública são de extrema importância.
Diante desse aspecto, os indicadores de desempenho são ferramentas que os gerentes podem usar para monitorar periodicamente o progresso, comparando resultados reais com resultados planejados. Esse feedback ou monitoramento e avaliação do progresso, por sua vez, permite que ações corretivas sejam tomadas oportunamente, se necessárias (NARAYANAN, 2009).
Os indicadores é um importante instrumento de planejamento, tendo em vista que mensura as atividades de planejamento, apontando e indicando o que está adequado e o que precisa de correção. Januzzi (2002), argumenta que o indicador auxilia no monitoramento das condições de vida da sociedade, fornecendo informações relevantes para as atividades de planejamento público. Se bem empregados, os indicadores sociais podem enriquecer a interpretação empírica da realidade social e orientar de forma mais competente a análise, formulação e implementação de políticas sociais.
Minayo (2009, p. 98) mostra o ponto de vista da gestão que define os indicadores como “importantes instrumentos de gestão, pois permitem ao administrador operar sobre dimensões-chave de sistemas e de processos, monitorando situações que devem ser mudadas, incentivadas ou potencializadas desde o início de uma intervenção até o alcance do que foi pretendido e previsto como resultado”.
Para sistemas de monitoramento e avaliação, os indicadores são atores importantes que definem valores aos pontos a serem medidos e acompanhados, em diversos momentos ou situações. Mas os indicadores nem sempre conseguem representar a realidade, os números são frios e podem não explicar os acontecimentos. (PAULINO 2014, p. 26).
3 METODOLOGIA
São expostos os métodos usados para o desenvolvimento da pesquisa e está dividido em seis seções. Na primeira, apresenta-se o tipo da pesquisa utilizada. Na segunda, é feito uma descrição do universo e amostra da pesquisa, desenvolvida com os gestores da Reitoria do IFRN. Na terceira, apresentam-se os instrumentos de coleta de dados empregados nas etapas da pesquisa. No quarto, expõe como os dados coletados foram tratados e analisados. Na quinta, a caracterização da organização, tendo a Reitoria do IFRN, principal unidade administrativa da instituição, como local da pesquisa, conhecendo as suas características como autarquia pública de ensino, o contexto histórico, a estrutura hierárquica funcional, o planejamento estratégico da instituição-PDI e, por fim, a sexta seção, trata da análise dos dados da pesquisa com os resultados do questionário e da entrevista com a coordenadora de monitoramento de projetos.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho tem por finalidade analisar o monitoramento das metas do PDI (2014-2018) na Reitoria do IFRN se caracteriza como exploratório e descritivo, no que se refere a seus objetivos. De acordo com Gil (2010, p. 27) “as pesquisas exploratórias têm como principal propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Seu planejamento tende a ser bastante flexível, pois interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno”. O autor complementa que esse tipo de pesquisa proporciona maior proximidade com o problema a fim de torná-lo evidente ou construir hipóteses, a partir de levantamento bibliográfico e documental, além de entrevistas com os envolvidos no tema pesquisado. A presente pesquisa também pode ser classificada como descritiva, que tem como principal função analisar o objeto e descrever a sua atual situação, buscando dados in loco, para subsidiar esta pesquisa de informações entendendo o contexto que o problema está inserido.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
O presente estudo tem como unidade de análise o processo de monitoramento das metas dos planos de ação do PDI (2014-2018) da Reitoria do IFRN, a fim de contribuir com subsídios empíricos que reforce e promova a melhoria da gestão de monitoramento das metas, bem como a readequação de suas estratégias e ações. A pesquisa foi realizada com 10 gestores da Reitoria,
dentre os quais, Pró-Reitores de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, de Administração, de Pesquisa e Inovação, de Ensino e de Extensão, assim como os diretores de Licitação, de Gestão de Pessoas, de Atividades Estudantis e de Comunicação Social e Eventos através de questionário aplicado. Também foi realizada entrevista estruturada com a Coordenadora de Monitoramento de Projetos e Dados Institucionais da Reitoria por se tratar de servidora fundamental para esclarecer o objeto dessa pesquisa.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
No presente estudo, as técnicas utilizadas para a coleta de dados serão feitas pelos métodos quantitativos, através de questionário e qualitativos através de entrevista.
O questionário foi elaborado visando colher dos gestores informações acerca dos procedimentos de monitoramento das ações realizadas pelos seus setores com vistas ao atingimento das metas do PDI, definida por Marconi e Lakatos (2003, p.165) como “um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. O questionário foi elaborado por meio de 21 perguntas de múltipla escolha, das quais as nove primeiras versam sobre o envolvimento dos gestores com o PDI, as quatro seguintes, sobre indicadores de desempenho, depois mais 4 perguntas sobre se os gestores fazem a coleta de dados rotineiramente e por último, mais 4 perguntas sobre ferramenta de monitoramento, destinadas a 10 gestores da Reitoria, editadas pelo questionário eletrônico do Google e enviados aos e-mails dos servidores. Os questionários aplicados no IFRN foram segmentados pelas variáveis da pesquisa de tal forma a se conhecer como é o trabalho de monitoramento pelos gestores da Reitoria do IFRN, estruturando as sequências de perguntas de acordo com as variáveis de análise.
A entrevista será constituída de perguntas definidas e estruturadas, aplicadas a uma única pessoa, a Coordenadora de Monitoramento de Projetos e Dados Institucionais, por se tratar de servidora diretamente envolvida com a política de monitoramento e acompanhamento do planejamento do IFRN, sendo bastante esclarecedor seu depoimento.
Na seara descritiva da pesquisa, encontra-se a análise de variáveis, através da ação do pesquisador, no ambiente de pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 138), durante a elaboração do instrumento de coleta de dados, é necessário que sejam determinadas as variáveis de estudo. Essas variáveis estão diretamente relacionadas aos objetivos de estudo e, após serem tabuladas e analisadas, determinam os resultados da pesquisa. Seguindo compreensão de Silva
(2008, p. 541), Silveira (2008, p. 15), as variáveis pesquisadas encontram-se descritas nos Quadros 3 e 5, organizadas conforme as perguntas do questionário e da entrevista.
Quadro 1 – Perguntas do questionário relacionadas às variáveis de estudo.
Perguntas Variáveis
1.1 Você participou de curso de capacitação sobre planejamento estratégico?
1.2 O curso de capacitação sobre planejamento estratégico abordou a temática avaliação e monitoramento do planejamento/PDI?
1.3 O seu setor/coordenação possui monitoramento e avaliação para as ações e metas dos planos de ação do PDI?
1.4 Como você avalia o processo de monitoramento e avaliação em seu setor de trabalho?
1.5 Você participou da elaboração das ações estratégicas do PDI? 1.6 Você tem conhecimento sobre os planos de ação do PDI sobre sua responsabilidade?
1.7 Suas ações/atividades são balizadas pelo PDI?
1.8 As ações e metas são discutidos entre todos os servidores do setor, de forma a tornar o Planejamento Estratégico participativo?
1.9 As ações e metas são discutidos com que frequência dentro do setor de trabalho?
Envolvimento dos gestores com o PDI
2.1 O seu setor de trabalho possui indicadores definidos e monitorados para seus processos?
2.2 Os indicadores de gestão possuem utilidade na sua rotina de trabalho? 2.3 Quais as maiores dificuldades encontradas no seu setor para coleta de dados para geração de indicador?
2.4 Qual a finalidade do emprego de indicadores em seu setor de trabalho?
Indicadores de rendimento
3.1 Existe sistemática de monitoramento das ações e metas dos planos de ação em seu setor?
3.2 O sistema de monitoramento do seu setor de trabalho é considerado eficiente?
3.3 Qual a frequência de monitoramento da execução dos planos de ação do seu setor?
3.4 É possível conhecer o estágio/andamento em que se encontra a execução das atividades planejadas em seu setor?
Coleta dados rotineiramente
4.1 Qual a ferramenta utilizada para registro do monitoramento?
4.2 A ferramenta de monitoramento utilizada permite a gestão da informação?
4.3 Qual a situação do suporte de informática para realização do monitoramento do planejamento?
4.4 Qual a importância de um sistema de monitoramento informatizado para a melhoria da eficiência e transparência da organização?
Ferramentas de monitoramento
Quadro 2 – Perguntas do questionário relacionadas aos objetivos específicos.
Perguntas Objetivos específicos
1.1 Você participou de curso de capacitação sobre planejamento estratégico?
1.2 O curso de capacitação sobre planejamento estratégico abordou a temática avaliação e monitoramento do planejamento/PDI? 1.3 O seu setor/coordenação possui monitoramento e avaliação para as ações e metas dos planos de ação do PDI?
1.4 Como você avalia o processo de monitoramento e avaliação em seu setor de trabalho?
1.5 Você participou da elaboração das ações estratégicas do PDI? 1.6 Você tem conhecimento sobre os planos de ação do PDI sobre sua responsabilidade?
1.8 Suas ações/atividades são balizadas pelo PDI?
1.8 As ações e metas são discutidos entre todos os servidores do setor, de forma a tornar o Planejamento Estratégico participativo? 1.9 As ações e metas são discutidos com que frequência dentro do setor de trabalho?
Conhecer o envolvimento dos gestores com o PDI
2.1 O seu setor de trabalho possui indicadores definidos e monitorados para seus processos?
2.2 Os indicadores de gestão possuem utilidade na sua rotina de trabalho?
2.4 Qual a finalidade do emprego de indicadores em seu setor de trabalho?
3.1 Existe sistemática de monitoramento das ações e metas dos planos de ação em seu setor?
3.3 Qual a frequência de monitoramento da execução dos planos de ação do seu setor?
3.4 É possível conhecer o estágio/andamento em que se encontra a execução das atividades planejadas em seu setor?
Compreender a sistemática de monitoramento e monitoramento dos planos de
ação do PDI na Reitoria do IFRN
2.3 Quais as maiores dificuldades encontradas no seu setor para coleta de dados para geração de indicador?
3.2 O sistema de monitoramento do seu setor de trabalho é considerado eficiente?
4.3 Qual a situação do suporte de informática para realização do monitoramento do planejamento?
Caracterizar as dificuldades de monitoramento das metas
do plano de ação 4.1 Como são feitos o monitoramento e registro da execução do
planejado?
4.4 Qual a importância de um sistema de monitoramento informatizado para a melhoria da eficiência e transparência da organização?
4.2 A ferramenta de monitoramento utilizada permite a gestão da informação?
Identificar os métodos e tipos de monitoramento que os gestores da Reitoria utilizam para gerenciar suas ações no
PDI Fonte: Elaboração própria (2018)
Para melhor compreensão do leitor e facilita e análise dos dados para se atingir os objetivos, as perguntas do questionário e da entrevista foram organizadas por objetivos específicos, conforme Quadros 5 e 6.
Perguntas Variáveis 1 - Houve uma iniciativa da Pró-Reitoria de Planejamento de fixar
nos principais setores estratégicos da Reitoria um painel de controle com os indicadores e metas do planejamento. Qual foi objetivo ou intenção dessa ação?
4 - Quais iniciativas tem em vista para tornar possível uma cultura de monitoramento das metas e ações do planejamento que sejam mais presentes na instituição?
Envolvimento dos gestores com o PDI
2 - Existem planos de agregar no SUAP, o monitoramento de metas/ações com informações atualizadas em tempo real de dados referentes a taxa de conclusão de ações e projetos, prazos de execução, andamento das atividades?
Ferramentas de monitoramento 3 – Como é realizado o monitoramento das metas dos planos de ação
pelos gestores do IFRN?
Coleta dados rotineiramente Fonte: Elaboração própria (2018)
Quadro 4 – Perguntas da entrevista relacionadas aos objetivos específicos.
Perguntas Objetivos específicos
1 - Houve uma iniciativa da Pró-Reitoria de Planejamento de fixar nos principais setores estratégicos da Reitoria um painel de controle com os indicadores e metas do planejamento. Qual foi objetivo ou intenção dessa ação?
Conhecer o envolvimento dos gestores com o PDI 2 - Existem planos de agregar no SUAP, o monitoramento de
metas/ações com informações atualizadas em tempo real de dados referentes a taxa de conclusão de ações e projetos, prazos de execução, andamento das atividades?
Propor melhorias de monitoramento para o PDI 3 – Como é realizado o monitoramento das metas dos planos
de ação pelos gestores do IFRN?
Identificar os métodos e tipos de monitoramento que os gestores da Reitoria
utilizam para gerenciar suas ações no PDI 4 - Quais iniciativas tem em vista para tornar possível uma
cultura de monitoramento das metas e ações do planejamento que sejam mais presentes na instituição?
Compreender a sistemática de monitoramento dos planos de ação do PDI na
Reitoria do IFRN Fonte: Elaboração própria (2018)
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta dos dados, estes foram tabulados no programa Excel, ajustados a planilhas e analisados. A amostra será composta pelos dez gestores da Reitoria do IFRN responsáveis pelo monitoramento das ações e metas dos planos de ação dos seus respectivos setores. Como base para as análises e interpretação dos dados, utilizou-se do referencial teórico, ou seja, da pesquisa bibliográfica.
