LINGUAGEM ACADÊMICA
Suplemento Especial: Engenharias
Revista Científica do Claretiano – Centro Universitário
LINGUAGEM ACADÊMICA
Pró-reitor Administrativo: Pe. Luiz Claudemir Botteon Pró-reitor Acadêmico: Prof. Me. Luís Cláudio de Almeida
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Número de páginas: 127 páginas Número de artigos: 6 artigos neste volume Mancha/Formato: 11,3 x 18 cm / 15 x 21 cm
Ling. Acadêmica Batatais v. 7 n. 3 p. 1-127 jan./jun. 2017
Revista Científica do Claretiano – Centro Universitário
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370 L727
Linguagem acadêmica : suplemento especial : engenharias : revista científica do Claretiano – Centro Universitário – v.7, n.3, jan./jun. 2017) -. – Batatais, SP : Claretiano, 2017.
127 p. Semestral. ISSN: 2237-2318
1. Educação - Periódicos. I. Linguagem acadêmica : revista científica do Claretiano - Centro Universitário.
Editorial / Editor’s note ... 7 ARTIGO ORIGINAL / ORIGINAL PAPER
Motor monofásico – vantagens da utilização de capacitor na partida sob carga
Proposta de um roteiro para a implantação do orçamento matricial objetivando ciclos contínuos de redução de custos e despesas Liderança 360º (Liderança a partir da Influência)
Desenho técnico, a espinha dorsal do produto
Pesquisa operacional: análise de casos de implementação do modelo matemático
Modelo de Rede de Petri de um sistema de automação de uma esteira transportadora seletora
Editorial / Editor’s note
Estimados Leitores,
Apresentamos mais uma edição da Revista Linguagem Aca-dêmica do Claretiano – Centro Universitário, desta vez como Su-plemento Especial das Engenharias.
Oportunamente, a edição chega no momento em que tivemos o reconhecimento oficial do curso de Engenharia de Produção pelo Ministério da Educação (MEC), comprovando a qualidade do tra-balho de nossa Instituição.
Atualmente o Claretiano oferece cursos presenciais e a dis-tância de Engenharia de Produção, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecânica, Engenharia Ambiental e Engenharia Mecatrônica, nos quais constata-se a preocupação institucional em oferecer cursos que alavanquem o desenvolvimento do país e da sociedade como um todo.
Esta edição é composta de trabalhos que se propõem à refle-xão sobre problemas do cotidiano profissional. Com o desejo de buscarmos a ampliação e a disseminação do conhecimento científi-co, desejo uma boa leitura.
Fraternalmente,
Prof. Me. Eng. Thiago Francisco Malagutti Coordenador dos Cursos de Engenharia do Claretiano – Centro Universitário
Motor monofásico - vantagens da utilização de
capacitor na partida sob carga
Elson Alves PEREIRA1
Laudo C. MIRANDA2
Resumo: O presente trabalho visa analisar as vantagens da utilização de
capaci-tor na partida de mocapaci-tores monofásicos, demonstrando a maior eficácia do mesmo em detrimento das demais formas construtivas existentes no mercado. Pretende--se usar, como base de estudo, pesquisa bibliográfica sobre o tema, com a fina-lidade de elaborar material didático teórico para ilustrar as diversas formas de arranjos dos sistemas de partida encontrados. Os resultados obtidos através da análise das características de cada sistema apresentarão a exemplificação real de produtos encontrados no mercado consumidor, os quais exigem tal concepção na fabricação. Ao término da análise desse sistema de partida, poderemos oferecer um valioso e aprofundado estudo técnico, que consiste em um diagnóstico consis-tente no dimensionamento correto de diversos equipamentos, visando contribuir para uma melhor eficácia, e um aumento da vida útil e da durabilidade de motores elétricos monofásicos instalados em máquinas e dispositivos mecânicos afins.
Palavras-chave: Motores Monofásicos com Capacitor. Partida de Motor
Mono-fásico. Partida Capacitiva em Motores.
1 Elson Alves Pereira. Graduando em Engenharia Elétrica pelo Claretiano – Faculdade. E-mail: <recomaq@msn.com>.
2Laudo C. Miranda. Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Bacharel em Engenharia Elétrica pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Docente do Claretiano - Faculdade. E-mail: <laudo.miranda@gmail.com>.
1. INTRODUÇÃO
Para produzirem torque mecânico, todos os motores elétricos necessitam de uma interação de dois campos magnéticos montados alternadamente sob a forma de grupos dispostos com fios enrola-dos em forma de bobinas. Nos arranjos mais comuns, esses campos magnéticos são produzidos por diversos conjuntos de enrolamentos de fios de cobre e de alumínio, ambos induzidos pelas correntes su-pridas por uma fonte elétrica. Um dos conjuntos de enrolamentos localiza-se no estator, que é a parte fixa da máquina, estando o ou-tro situado na parte giratória (rotativa), denominada normalmente como rotor ou induzido. Assim, “[...] o rotor ou induzido é o ele-mento girante do motor; consiste de três partes principais: núcleo, bobinamento e eixo” (MUNOZ, 1987, p. 63).
Em motores de corrente alternada, denominados C.A., exis-tem dois tipos básicos de motores. Temos motores denominados síncronos e assíncronos. Motores assíncronos, objeto de nosso estu-do, podem ser de indução ou de repulsão, nos quais observamos que os bobinados do estator estão distribuídos em ranhuras na parte in-terna da carcaça do mesmo, que é a parte fixa. Esses enrolamentos são alimentados pela rede de energia elétrica. O campo magnético produzido por eles induz uma corrente no enrolamento do rotor (parte rotativa da máquina). A intensidade da corrente elétrica ge-rada percorre os bobinados do rotor induzido, criando um fluxo de campo magnético, que vai realizar a interação com o campo mag-nético induzido pelo bobinado localizado no estator. Tal processo acarreta o torque mecânico no eixo, o qual é necessário para o fun-cionamento do motor.
Os motores denominados de indução de fase auxiliar são mo-tores monofásicos em que observamos a utilização de um rotor cha-mado de “gaiola de esquilo”, o qual apresenta barras internas em curto nas extremidades. Internamente, o núcleo do estator (parte fixa do motor), que recebe os enrolamentos dos bobinados, é cons-truído por lâminas de aço silício montadas e isoladas uma a uma. Ele tem seus dois enrolamentos confeccionados em suas ranhuras tam-bém isoladas eletricamente: um bobinado principal para o funcio-namento em regime normal de uso, e outro, chamado de auxiliar,
usado momentaneamente para a partida do motor. Os bobinados ou enrolamentos do motor localizados no estator (designados como principal e auxiliar) são ligados em paralelo e recebem alimentação de uma fase ou de duas fases da rede elétrica, para a partida do mo-tor. Assim que o motor atinge o seu regime de velocidade nominal, o bobinado auxiliar de partida deverá ser desligado. Podemos obtê--lo automaticamente por uma chave mecânica rotativa ou centrífu-ga, que corta a ligação do circuito do enrolamento auxiliar quan-do atingirmos cerca de 80% da rotação normal de funcionamento. Uma outra solução adotada é o emprego de um relé elétrico, cuja bobina de atuação deverá ser devidamente ligada em série com o enrolamento principal do motor, na sua parte fixa que é o estator, ou de regime de funcionamento. Quando obtemos uma drástica redu-ção da corrente nesse enrolamento, pelo fato do motor já estar mui-to próximo à velocidade nominal de uso, há o desarme do relé, cujo contato elétrico, ao abrir, interrompe o circuito do bobinado esta-tórico auxiliar. Normalmente, o enrolamento do circuito auxiliar é confeccionado por fios isolados (de cobre ou de alumínio) de bitola menor que o da bobina principal. Por esse motivo, é projetado para ser percorrido por uma intensidade de corrente intensa, visando um aumento do torque na partida do induzido, mas por pouco tempo. Caso não ocorra o seu desacoplamento, ou seja, se continuar sendo alimentado por um tempo maior do que o dimensionado, poderá superaquecer perigosamente, ocasionando a sua queima.
Como todos os motores de indução de corrente alternada, aquele conhecido como de fase auxiliar tem semelhanças com os motores denominados de campo em derivação “shunt”, utilizados com corrente contínua (C.C. ou D.C.), isto é, possuem velocidade nominal aproximadamente constante, independentemente das va-riações das condições de carga no eixo do estator.
O motor de indução de polos partidos é utilizado para situa-ções em que são necessárias pequenas potências com alimentação monofásica. Isto se deve a sua relativa simplicidade e à robustez em sua forma de funcionamento. O rotor interno é “gaiola de esquilo”, o qual é produzido por barras longitudinais curto-circuitadas em suas extremidades. O estator apresenta polos salientes, muito pare-cidos com os existentes no motor universal, com a diferença de que
as bobinas de campo (estatóricas) são alimentadas diretamente pela rede de energia. Cada polo montado divide-se por ranhura aberta nas chapas de aço isoladas, as quais devem ser eletricamente iso-ladas com verniz dielétrico (tem a função de diminuir as correntes parasitas). Paralelamente ao eixo, uma das suas porções, em cada um dos polos, é circundada por um anel de cobre, conhecido como bobina de arrastamento.
Estudaremos, objetivamente, o motor de indução, tipo as-síncrono, de alimentação monofásica com partida capacitiva (tam-bém conhecido como capacitor alimentado por fonte de corrente ou tensão alternada). Em sua construção, ele se parece muito com o motor elétrico de fase auxiliar, mas, para que seja obtido um torque de partida maior com o objetivo de alcançar uma menor corrente na partida, um capacitor do tipo eletrolítico é ligado em série com o enrolamento estatórico auxiliar de partida. Quando o motor atinge a sua rotação normal, um dispositivo mecânico auxiliar instalado no eixo do rotor, normalmente de forma circular, centrífugo com mo-las de pressão, interrompe o circuito do enrolamento auxiliar após atingir, aproximadamente, 80% da velocidade nominal de rotação.
Podemos citar ainda motores elétricos de indução com par-tida auxiliada por capacitor eletrolítico e funcionamento contínuo com capacitor permanente (ou capacitores que apresentam normal-mente dois valores de capacitância), nos quais dois capacitores são empregados (geralmente um é usado na partida, denominado ele-trolítico, e outro que é do tipo permanente ou de regime contínuo, que utiliza apenas uma medida de capacitância). Isso permite que, por meio comutador de interrupção centrífuga auxiliar de partida, uma porção da capacitância total continue ligada ao circuito do en-rolamento auxiliar durante o funcionamento, o que melhora o fator de potência, aproximando-o da unidade de fator de potência (F.P.). Consequentemente, é reduzida a intensidade de corrente elétrica consumida pelo motor em seu regime normal, bem como o aqueci-mento e a temperatura do mesmo.
Para determinados tipos de cargas leves, podemos utilizar um motor de indução com partida capacitiva, que possua apenas um capacitor, chamado de capacitivo permanente e não do tipo
ele-trolítico. O motor parte e funciona com dois bobinados (auxiliar e principal). O capacitor do tipo permanente é mantido durante todo o regime de funcionamento normal do motor e nenhum dispositivo ou chave de interrupção é necessário. Esse tipo de motor é utilizado quando há a necessidade de conjugado de partida não elevado, sob cargas leves no eixo.
A escolha do tema de nosso estudo surgiu devido à real ne-cessidade de conhecimento mais elaborado e específico em siste-mas de partida de motores elétricos monofásicos e seus diversos tipos. Vários produtos de mercado são acionados por esses tipos de motores, e a falta do dimensionamento correto dos mesmos acar-reta situações de ineficiência, sobrecarga e, por diversas vezes, a queima do elemento motriz.
Em detrimento de um estudo que abordasse tais característi-cas, visamos apresentar e melhor compreender a importância desse sistema de maior eficiência para os seus usos específicos.
Para o pesquisador autor dessa pesquisa, é de primordial im-portância desenvolver esse trabalho acadêmico, pois a sua realiza-ção trará muitos benefícios, tanto para o enriquecimento de sua car-reira profissional, como para a ampliação de seus conhecimentos no dimensionamento técnico correto de motores elétricos monofá-sicos. Possivelmente, os resultados desse estudo serão incorporados ao cotidiano, o que irá melhorar os serviços de vendas, manutenção preditiva e corretiva, na conservação e no prolongamento da vida útil desses motores elétricos.
A partir do problema proposto, o objetivo principal dessa pes-quisa é apresentar um estudo teórico abrangente e relevante acerca de um tipo específico de partida, utilizando-se de “capacitor” em motores elétricos de indução monofásicos. Utilizando-se de fun-damentos da engenharia elétrica, tenciona-se trazer informações claras e objetivas para serem utilizadas com relação a esse tipo de dispositivo e para o seu uso correto, visando o aumento da vida útil desses equipamentos.
A metodologia empregada nesse estudo foi a de pesquisa aplicada, motivada pela necessidade de resolver problemas concre-tamente observados no dia a dia na área de engenharia elétrica. A
pesquisa bibliográfica foi usada como meio investigativo. Como cita Vergara (2007, p. 45), esse tipo de investigação “[...] tem, por-tanto, finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada, sobretudo, no nível de especulação”. O desenvolvimento teórico se realizou através da pesquisa bibliográfica. As fontes de consul-ta utilizadas foram fontes impressas, como livros técnicos sobre o assunto, nos quais foram verificados os diversos tipos de funciona-mento de motores monofásicos de indução, as suas características de funcionamento, bem como os inúmeros tipos de arranque encontra-dos nesses equipamentos.
2. DESENVOLVIMENTO
Ao contrário dos motores polifásicos, como os trifásicos, por exemplo, os motores de corrente alternada do tipo monofásico apresentam várias concepções para as mais variadas aplicações. Na sua maioria, possuem eixo motriz tipo “gaiola de esquilo”, operan-do em regimes de trabalho diferenciaoperan-dos com relação aos motores polifásicos ou trifásicos, que trabalham somente se alimentados por três fases da rede elétrica.
Esses motores são ligados por apenas dois fios condutores oriundos da rede de energia, sendo fase-neutro (127, 220 ou 254 volts) ou fase-fase (220 volts). Eles operam em vários graus de regimes de trabalho diferentes, normalmente intermitentes, com variações de tensão elétrica em sua alimentação, do fator de car-ga e conjucar-gado solicitado no eixo. E, em sua grande maioria, são empregados em usos definidos ou específicos.
A denominação dada aos motores monofásicos é assim carac-terizada porque seus enrolamentos de campo ou bobinas são eletri-camente conectados a uma fonte elétrica de tensão chamada mono-fásica, composta por dois fios somente, geralmente fabricados para uso em dupla tensão de trabalho.
Em locais onde não há redes trifásicas, em detrimento das distâncias ou devido à utilização de potências não superiores a 3 CV, utilizamos motores do tipo monofásicos, apesar do custo de
aquisição ser superior ao custo dos motores trifásicos. Sobre isso, Munoz (1987, p. 190), afirma: “[...] em tamanhos fracionários, uti-lizam-se motores monofásicos de indução mais extensamente que os polifásicos, devido à preponderância da corrente monofásica”. Os motores elétricos de indução monofásicos, portanto, são uma al-ternativa mais viável para a instalação em locais onde não há fon-tes de alimentação trifásica, como em algumas regiões agrícolas, pequenas oficinas de reparos, residências, escritórios, entre outros.
Podemos justificar a utilização desses motores apenas para usos em menores potências, isto porque são muito maiores as cor-rentes observadas na utilização em tensões mais baixas. A utiliza-ção de rotor tipo “gaiola de esquilo” nesses motores justifica-se pela sua simplicidade de fabricação, pela sua robustez e pela manu-tenção simplificada.
Esses motores são fabricados de tal forma a utilizarem bo-binados auxiliares para a partida, os quais são posicionados e dimensionados de forma a criar uma fase fictícia e momentânea. Permite-se, assim, a formação de um campo girante necessário para a partida: “[...] há vários métodos de arranque do motor de indução monofásico que visam melhorar o funcionamento. Os mais empregados são por: capacitor, resistor, polo auxiliar ou método de polo com retardamento parcial, etc.” (MUNOZ, 1987, p. 186).
Os motores monofásicos, devido as suas características cons-trutivas, podem ser assim divididos:
• Motor monofásico Split-phase ou fase dividida; • Motor monofásico com capacitor permanente;
• Motor monofásico Shaded-pole ou com polos sombrea-dos;
• Motor monofásico com dois tipos de capacitores, partida eletrolítico e de regime permanente;
• Motor monofásico com capacitor de partida eletrolítico. O motor denominado como de fase dividida possui dois rolamentos bobinados: um principal e um auxiliar. Ambos os en-rolamentos estão defasados em 90° elétricos em seu espaço das
ranhuras localizadas no estator. Quando atingida uma determinada velocidade de rotação, o enrolamento da bobina auxiliar de partida é desligado de sua alimentação elétrica por uma chave interruptora, geralmente do tipo centrífuga, influenciada pela ação centrífuga da rotação do eixo do motor elétrico.
Em alguns casos específicos, alguns sistemas de partida des-ses motores são caracterizados pelo uso de relés de corrente ou de relés eletrônicos.
Conforme Munoz (1987, p. 201):
Relé. Dispositivo operado pela variação das características de um circuito elétrico, para efetuar a operação de outros dispositivos, no mesmo, ou em outro circuito elétrico. Seus contatos se situam no circuito de controle.
Alguns motores possuem conjugado de partida igual ou ligei-ramente superior que o nominal que foi projetado, limitando a sua aplicação em pequenas potências e em cargas que não solicitam um alto torque ou conjugado na sua partida. Nas palavras de Wilkinson (1982, p. 7),
[...] para produzirem torque, todos os motores requerem a interação de dois campos magnéticos. Nos arranjos mais usuais estes campos são produzidos por dois conjuntos de enrolamentos, ambos percorridos por correntes supridas pela fonte de alimentação.
Motores monofásicos com capacitor do tipo permanente apre-sentam seu bobinado auxiliar de partida e capacitor permanente-mente ligados, sem haver a sua desconexão por atuação de qualquer dispositivo. O efeito do capacitor é o de criar um fluxo capacitivo, que se assemelha ao encontrado em motores polifásicos ou trifási-cos, por exemplo. Com isso, temos um conjugado de partida máxi-mo e uma melhora no fator de potência.
Sobre isso, Torreira (1980, p. 66) afirma que:
[...] existem, no entanto, motores que utilizam o capacitor e o enrolamento de partida permanentemente no circuito, o que elimina o contato centrífugo, torna o motor mais si-lencioso, mas, em contrapartida, faz com que o conjugado do motor seja reduzido.
Por apresentar características especiais, a sua aplicação de-verá ser devidamente analisada. O torque conjugado de sua partida é relativamente mais baixo ao do motor de fase dividida, pois se apresenta entre 50% a 100% do seu conjugado de partida nominal.
Motores com polos sombreados são também chamados de motor de campo distorcido em razão do seu tipo de partida. É o tipo de motor monofásico mais básico e simples, econômico e factível, sendo que são, geralmente, confeccionados para faixas de pequenas potências não superiores a ¼ CV. Eles apresentam baixo conjugado de partida, variando de 15% a 50% da nominal, um baixo fator de potência e de rendimento elétricos.
Os motores com dois capacitores (de partida e permanente) são motores monofásicos mais robustos, que utilizam as vantagens de partida com capacitor eletrolítico com alto conjugado na parti-da, bem como o funcionamento em regime de trabalho idêntico ao motor que utiliza capacitor permanente, que visa um desempenho superior, o que contribui para a melhoria de seu fator de potência.
Normalmente, pelo seu maior valor agregado, esses motores são fabricados para potências acima de 1 CV, em atividades para as quais são exigidos motores que têm boa performance sob a carga na partida. Sua aplicação principal ocorre em instalações rurais, onde são necessários motores com potências consideráveis, ou onde ocorrem elevadas quedas de tensões em linhas elétricas.
Os motores elétricos de capacitor de partida são os mais po-pulares e de fácil aquisição no segmento comercial:
[...] o motor de indução monofásico com partida a capacitor é quase idêntico em construção ao motor de fase auxiliar, mas para obter um torque de partida maior com menor corrente, um capacitor eletrolítico é usado em série com o enrolamento auxiliar (WILKINSON, 1982, p. 8).
Já que apresenta seu enrolamento construído por um enrola-mento principal de funcionaenrola-mento (fios condutores de maior seção) e outro para impulsionar um torque em seu eixo motriz na partida, para obtermos um maior conjugado de partida do mesmo, temos a inclusão de um capacitor do tipo eletrolítico ligado em série com o enrolamento bobinado auxiliar (fios condutores de menor seção)
do estator. Após o desligamento do circuito auxiliar, o motor com-porta-se como um motor de fase dividida. Devido ao seu elevado torque na partida (que pode chegar de 300 a 350% do nominal), o motor pode ser utilizado em uma vasta gama de produtos e de apli-cações que necessitam partir sob a carga. É totalmente contraindica-do na utilização em sistemas que necessitem de reversão de rotação instantânea, pois, devido à elevada corrente de partida, poderá in-correr na queima de seus bobinados pelo excesso de temperatura ao intercalar o sentido de giro do eixo motriz.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como conclusão desse trabalho, podemos destacar que a engenharia elétrica exerce um papel primordial para o progresso técnico da fabricação, da instalação e da manutenção de motores elétricos.
Na análise efetuada acima, acerca dos sistemas de partida dos diversos tipos dos motores monofásicos projetados e fabricados co-mercialmente, observamos que o uso de capacitores na partida de motores monofásicos é substancialmente melhor na maior parte das aplicações a que se destina.
A utilização de motores monofásicos – como, por exemplo, em bombas, compressores de ar, ventiladores, máquinas agrícolas, eletrodomésticos e em uma infinidade de outras aplicações desses motores – torna o mercado consumidor muitíssimo abrangente. De-paramo-nos, cotidianamente, com a aplicação inadequada do tipo de motor ao tipo de uso por um dimensionamento incorreto ou pela falta de informações técnicas complementares no momento da ins-talação desses dispositivos.
É comum, por exemplo, a aplicação de motores do tipo
split--phase, que não utilizam capacitor para a partida em moto bombas
d’água. Ocorrem, muitas vezes, problemas de dimensionamento ou de projeto na instalação, podendo ocasionar a queima dos bobina-dos desses motores devido à queda de tensão elétrica excessiva não prevista para a instalação do equipamento. A falta da devida atenção na colocação de válvula de retenção na linha de descarga da bomba
também é um fator que vai influenciar em uma carga que vai exigir um conjugado de partida elevado. A partida auxiliar poderá não executar a correta partida do motor, ocasionando a queima dos bo-binados auxiliar e principal por elevação de temperatura advinda da corrente excessiva nos mesmos.
As implantações, as pesquisas e as descobertas de novas téc-nicas, bem como a identificação e a solução dos problemas nos motores elétricos monofásicos são as principais atribuições da área de engenharia elétrica.
O engenheiro é submetido, diariamente, a diversas pressões das áreas de fabricação das indústrias para a solução dos problemas imediatos: “meu motor elétrico quebrou e estou perdendo produção! Necessito que seja executada a manutenção rapidamente de minha máquina”. Essa é uma frase muito comum no âmbito industrial.
Normalmente, devido ao cada vez mais intenso e inquietan-te corre-corre diário, deixamos de raciocinar e de prever situações que podem ocorrer em médio e em longo prazos. Porém, certamen-te, se fossem resolvidos, em tempo hábil, os problemas crônicos encontrados, não estaríamos sendo esmagados e atropelados pelos problemas de curto prazo.
A função da engenharia elétrica não é só manter a capacida-de produtiva dos equipamentos e dos motores elétricos, mas, prin-cipalmente, saber detectar e agir em caso de problemas de falhas operacionais. Igualmente, saber propor soluções para a melhoria de performance e de aumento de rendimento dos mecanismos elé-tricos. Em muitos casos, denotamos que é muito mais econômico modernizar e corrigir defeitos, introduzindo melhorias nos motores elétricos monofásicos, do que mantê-los em seu projeto original de fábrica. Devemos ter a consciência de que a engenharia elétrica é um dos elementos impulsores de melhoria na produtividade e no retorno de investimento aplicado dentro do contexto industrial.
Nos últimos anos, muitas mudanças tecnológicas ocorreram na fabricação dos motores elétricos monofásicos. Por isso, torna-se cada vez mais preponderante o gerenciamento orçamentário pelo menor custo e pela maior eficiência. Os fatores qualidade e custo
monetário exercem grande influência nas decisões quanto à compra e à instalação desses motores.
Assim, é de suma importância ao engenheiro elétrico o conhe-cimento técnico das características de partida, operação, regime de funcionamento e tipos de carga aos quais podem ser submetidos os diversos tipos de motores elétricos monofásicos e as suas principais aplicações.
Esse estudo visa à melhoria contínua dos estudos relaciona-dos a esses motores, objetivando contribuir – com mais uma valiosa ferramenta da engenharia – para a criação, a correção, a manuten-ção e a avaliamanuten-ção de problemas que possam surgir cotidianamente.
REFERÊNCIAS
FITZGERALD, A. E. Máquinas elétricas. São Paulo: McGraw-Hill, 1975. HAMBLEY, A. R. Engenharia elétrica: princípios e aplicações. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
KOSOW, I. L. Máquinas elétricas e transformadores. 7. ed. Rio de Janeiro: Globo, 1987.
LINDEBURG, M. R. Fundamentos de engenharia: teoria e prática. v. 3, Rio de Janeiro: LTC, 2013.
MARTIGNONI, A. Máquinas de corrente alternada. 5. ed. Rio de Janeiro: Globo, 1987.
MILEAF, H. Eletricidade sete. São Paulo: Martins Fontes, 1985.
MUNOZ, N. T. Cálculo de enrolamentos de máquinas elétricas e sistemas de
alarme. 4. ed. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 1987.
RIZZONI, G. Fundamentos de engenharia elétrica. Porto Alegre: Bookman, 2013.
TORREIRA, R. P. Manual básico de motores elétricos. 2. ed. Rio de Janeiro: Antenna, 1980.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 9. ed. São Paulo: ATLAS, 2007.
WILKINSON, K. Como rebobinar pequenos motores elétricos. Rio de Janeiro: Antenna, 1982.
Proposta de um roteiro para a implantação
do orçamento matricial objetivando ciclos
contínuos de redução de custos e despesas
Marcelo Fabiano de Souza PALOMBO1
Thiago Francisco MALAGUTTI2
Diego Fernandes SILVA3 Resumo: A metodologia do orçamento matricial foi desenvolvida em meados de 1998, influenciada pelos conceitos do orçamento base zero, tendo como característica principal os ciclos contínuos de redução de custos. Desde a sua formulação e implantação, o orçamento matricial vem ganhando des-taque no cenário gerencial das empresas brasileiras, principalmente, no processo de gestão dos custos e das despesas. Com uma metodologia que prioriza a implantação de ciclos contínuos de redução de custos e despesas, o orçamento matricial poderá ser alinhado com a busca incessante das organi-zações na otimização de suas estruturas operacionais. Desse modo, o estudo e o aprimoramento da metodologia do orçamento matricial podem contribuir no processo de gestão dos gastos das orga-nizações, maximizando os seus resultados econômicos. Esse estudo tem como finalidade principal propor um roteiro para a implantação do orçamento matricial, objetivando criar ciclos contínuos de redução de custos e despesas. A estratégia de pesquisa parte da revisão da literatura sobre os temas: planejamento, orçamento e orçamento matricial, passando pela identificação das etapas necessárias para a implantação da metodologia matricial, com vistas a agregar, à metodologia, conceitos do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), os quais formam um importante mecanismo de controle de custos e despesas dentro das organizações, sobretudo, por adicionar um agente externo (gestor de pacote) na elaboração, na aprovação e no acompanhamento do orçamento. A visão matricial fomenta, ainda, diversas ações que contribuem para o processo constante de busca pela excelência na utilização dos gastos dentro das organizações, como, por exemplo: (i) as comparações internas e externas (bench-marking); e (ii) a identificação e a implantação de melhores práticas (melhoria contínua). Conclui--se que, por se tratar de uma metodologia de gestão, os objetivos do orçamento matricial só serão alcançados se estiverem ligados diretamente à cultura organizacional da empresa e, enfaticamente, se existir a participação dos gestores em todos os níveis hierárquicos.
Palavras-chave: Gestão de Custos e Despesas. Orçamento Matricial. Ciclo PDCA.
1 Marcelo Fabiano de Souza Palombo. Especialista em Gestão de Negócios pela Universidade Federal do Paraná. Graduando em Engenharia de Produção pelo Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <marcelopalombo@hotmail.com>.
2 Thiago Francisco Malagutti. Mestre em Educação pelo Centro Universitário Moura Lacerda (CUML). Coordenador dos cursos de Engenharia Mecânica, Engenharia Elétrica e Engenharia de Produção do Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <thiagomalagutti@claretiano.edu.br>. 3Diego Fernandes Silva. Mestrando em Administração das Organizações pela Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade de Franca (UNIFRAN). Tem MBA em Engenharia e Inovação pelo Centro Universitário Uniseb. Atualmente é Professor, Tutor e Auxiliar de Coordenação do curso de Engenharia de Produção no Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <diegosilva@claretiano.edu.br>.
1. INTRODUÇÃO
O orçamento empresarial surgiu no início do século XX, em meados de 1919, e passou por várias evoluções, acompanhando a modernização das teorias de gestão.
Em um primeiro momento, predominou o orçamento empre-sarial, que dava ênfase na projeção dos resultados e, posteriormen-te, no controle. Em uma segunda fase, predominou o orçamento contínuo, com foco na revisão contínua, por meio do qual os dados mais recentes eram trocados pelas projeções futuras. O próximo passo foi a adoção do orçamento base zero, a partir do qual as pro-jeções partiam do zero, ou seja, o futuro deveria ser pensado sem a consideração dos dados históricos e com a necessidade de justifica-tiva sobre os gastos. Depois entrou em cena o orçamento flexível, com a projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Natu-ralmente, o orçamento flexível migrou para o orçamento por ativi-dade, estruturado nos conceitos de custeio e baseado em atividades e no uso de direcionadores para estimar e controlar os resultados. Finalmente, chega-se ao conceito de orçamento perpétuo, o qual prevê o uso de recursos fundamentados na relação de causa-efeito (LUNKES, 2003).
A metodologia do orçamento matricial foi desenvolvida em meados de 1998, influenciada pelos conceitos do orçamento base zero, tendo como característica principal os ciclos contínuos de re-dução de custos e despesas.
Diante do exposto, chega-se à seguinte pergunta: quais são as etapas necessárias para a implantação do orçamento matricial que seja capaz de viabilizar ciclos contínuos de redução de custos e despesas?
Desde a sua formulação e implantação em 1998, o orçamento matricial vem ganhando destaque no cenário gerencial das empre-sas brasileiras, principalmente, no processo de gestão de custos e despesas.
Com uma metodologia que prioriza a implantação de ciclos contínuos de redução de custos e despesas, o orçamento matricial
poderá ser alinhado com a busca incessante das organizações pela otimização de suas estruturas operacionais.
Destaca-se, ainda, o atual cenário econômico em que operam as empresas brasileiras, influenciado por uma crise político-finan-ceira. Nesse contexto, dentro das companhias, o controle eficaz das estruturas de custos e despesas pode ser conceituado como uma das estratégias mais importantes para a manutenção da atividade econômica.
Desse modo, o estudo e o aprimoramento da metodologia do orçamento matricial podem contribuir no processo de gestão dos gastos das organizações, maximizando os seus resultados econô-micos.
A pesquisa tem como interesse principal propor um roteiro para a implantação do orçamento matricial com o objetivo de criar ciclos contínuos de redução de custos e despesas.
Os objetivos secundários da pesquisa são:
• Revisar a bibliografia sobre os temas: planejamento, orça-mento e orçaorça-mento matricial;
• Identificar quais são as etapas necessárias para a implanta-ção do método de orçamento matricial;
• Identificar as possíveis relações entre o ciclo PDCA e a metodologia matricial que contribuem para a implantação de ciclos contínuos de redução de custos; e
• Responder ao problema da pesquisa.
A pesquisa “[...] sempre parte de um problema, de uma in-terrogação, de maneira a responder necessidades de geração de co-nhecimento sobre um problema ou fenômeno” (PALOMBO, 2006, p. 30).
Para Gil (2002, p. 37), a pesquisa possui um caráter prag-mático, que é caracterizado como “[...] um processo formal e sis-tematizado de desenvolvimento do método científico”. O objetivo fundamental de toda pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.
Alves (2003, p. 59) define metodologia como:
[...] um instrumento do pesquisador, uma vez que é através da especificação dos caminhos a serem adotados que se torna possível delimitar a criatividade de definir o como, onde, com quem, com quê, quanto e de que maneira se pretende captar a realidade e seus fenômenos.
Figura 1. Estratégia da pesquisa.
A estratégia da pesquisa parte da revisão da literatura sobre os temas: planejamento, orçamento e orçamento matricial, passan-do pela identificação das etapas necessárias para a implantação da metodologia matricial, por meio da agregação, à metodologia, de conceitos do ciclo PDCA com o objetivo de que o roteiro proposto contemple ciclos contínuos de redução de custos e despesas. A es-tratégia da pesquisa pode ser melhor visualizada na Figura 1.
2. DESENVOLVIMENTO Planejamento
Segundo Ferreira (2009, p. 1575):
[...] planejamento é o trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determina-dos. Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações visando à consecução de determina-dos objetivos.
Para que as atividades que são desenvolvidas nas empresas alcancem os objetivos e os resultados esperados, elas devem estar atreladas a outros objetivos maiores e não devem ser desenvolvidas de forma aleatória. Portanto, necessitam ser planejadas e controla-das (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
Catelli (2007) destaca que os gestores desempenham as suas atividades utilizando um processo formal de gestão. Nele, as deci-sões ocorrem na fase de planejamento e nas etapas de execução e de controle.
Para que um processo de gestão sirva de suporte à tomada de decisão, ele deve comtemplar as seguintes etapas: a) planejamento estratégico: como serão alocados os recursos da empresa (em longo prazo) para que as metas e os objetivos futuros sejam alcançados; b) planejamento operacional: quais recursos e/ou atividades são necessários para que um objetivo seja realizado; c) programação: alocação das atividades (recursos) ao longo de um período; e d) execução e controle: verificação de atendimento e de alcance de objetivos, planos, políticas e padrões (FIGUEIREDO; CAGGIA-NO, 2008).
Sobre isso, Lunkes (2003) conclui que o conhecimento do planejamento possibilita a compreensão do processo orçamentário, pois é na fase do planejamento que são definidas as metas e os ob-jetivos da empresa.
Após uma breve explanação sobre o tema planejamento, evi-denciam-se, a seguir, alguns conceitos sobre orçamento.
Orçamento
O orçamento pode ser entendido como a tradução da estraté-gia de uma organização. Confeccionado na etapa do planejamento tático ou operacional, o orçamento servirá de base para o processo de execução e controle.
Na visão de Lunkes (2003, p. 18), o orçamento “[...] tem como princípio fundamental o planejamento e o controle do resul-tado, através do planejamento formal, da coordenação efetiva e do controle dinâmico das operações da empresa”.
Já Frezatti (2007) compreende o orçamento como um dos pi-lares do processo de gestão, o qual contribui para a implantação da
accountability, ou seja, a obrigação dos gestores em prestar contas
de suas atividades e dos recursos sob a sua responsabilidade. Figueiredo e Caggiano (2008, p. 20) destacam também que “[...] o orçamento é um instrumento direcional constituído de pla-nos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, vi-sando orientar a administração para atingir os fins específicos”. Nesse sentido, Frezatti (2007) afirma que o orçamento, além de ser um plano financeiro, é um compromisso dos gestores com as metas e com os objetivos da organização.
Os objetivos do orçamento são o planejamento, a coordena-ção e o controle, que visam orientar a execucoordena-ção das atividades, co-ordenar os esforços das áreas por meio do envolvimento de toda a organização, otimizar o resultado global da empresa, reduzir os riscos operacionais e facilitar a identificação das causas dos des-vios entre o que foi planejado e o que foi realizado, o que propicia a implantação de ações corretivas (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
Lunkes (2003) enfatiza que o orçamento proporciona uma disciplina no controle financeiro da organização e de suas divisões ou unidades, o que o torna peça fundamental nos sistemas de ges-tão.
Até o momento, conceituou-se o orçamento em termos de objetivos e de importância, sem evidenciar as diversas técnicas
en-contradas na literatura para a sua execução. No tópico a seguir, se-rão apresentados os conceitos inerentes a um modelo específico de processo orçamentário, denominado orçamento matricial.
Orçamento matricial
O orçamento matricial é um dos mais recentes conceitos de controle orçamentário. Ele sugere um exame detalhado dos gastos, com a definição de metas de redução específicas. Tais metas são definidas de acordo com o desempenho de cada departamento, ge-rência ou unidade de negócio, para isso, as melhores práticas são comparadas (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
Wanzuit (2009) destaca que o orçamento matricial, também denominado de gestão matricial de despesas (GMD), surgiu na Ambev, em 1998, para o orçamento de 1999. Como a ferramenta gerou uma economia de aproximadamente 152 milhões de reais, passou a ser amplamente utilizada no meio empresarial, inclusive em instituições públicas.
Além de oferecer desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área, o controle matricial traz uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle de custos e despesas (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
O orçamento matricial tem relação com a metodologia do ciclo PDCA. Tal sigla significa: Plan (Planejar), Do (Executar),
Check (Verificar) e Act (Agir). Segundo Wanzuit (2009), na fase
de planejamento (P), há a confecção do orçamento matricial, já a execução e o acompanhamento do mesmo ocorrem nas fases (D), (C) e (A).
Rodrigues, Estivalete e Lemos (2008, p. 2) atestam que “[...] o ciclo PDCA é considerado como um método de gestão, repre-sentando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas”.
Na opinião de Padoveze e Taranto (2009, p. 61), a metodolo-gia do orçamento matricial está apoiada em três definições:
(i) variável de análise: é uma conta contábil ou mesmo um grupo de contas contábeis homogêneas em relação aos lan-çamentos que a originam (de mesma natureza); (ii) paco-tes: são agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao mesmo tema; e (iii) entidades: é o menor nível em que serão realizados os levantamentos de dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um centro de custo.
Na visão de Carvalho (2012), o orçamento matricial é basea-do em: a) no controle cruzabasea-do: basea-dois gestores são responsáveis pelos recursos; b) desdobramento dos gastos: todos os custos e as des-pesas devem ser abertos até o menor nível de contabilização; e c) acompanhamento sistemático: confrontação dos valores realizados com os valores orçados.
Conforme Carvalho (2012, p. 45) observa-se que:
[...] o controle cruzado tem como vantagem: (i) aumento do conhecimento técnico das equipes; (ii) melhora da coorde-nação da equipe; (iii) ganho na especialização das ativida-des; (iv) melhor uso dos recursos da empresa; e (v) melhora no cumprimento de prazos e orçamento.
Como desvantagens do controle cruzado (matricial), Padove-ze e Taranto (2009, p. 66) destacam: “(i) como mais pessoas par-ticipam das decisões, as aprovações são mais lentas e os projetos atrasam; e (ii) é necessário lidar com gestores que têm culturas, ideias e personalidades diferentes”.
Para Carvalho (2012) o detalhamento dos custos e das des-pesas garante que o recurso realizado foi identificado até o último nível da organização, o que facilitará o processo de definição das metas nos diferentes níveis operacionais da empresa. Ainda con-forme o autor, ele conclui que o processo de acompanhamento do orçamento matricial ocorre em reuniões, as quais podem ser men-sais ou em períodos pré-determinados. Nelas, são apresentados os resultados da confrontação entre o que foi realizado versus o que foi orçado, e os planos de ação necessários para o alcance das metas e dos objetivos estabelecidos.
O método de orçamento matricial é relativamente novo no mundo dos negócios. Com o objetivo de contribuir para a dissemi-nação dessa metodologia de gestão, detalha-se, a seguir, uma
pro-posta de roteiro para a implantação do orçamento matricial em uma empresa.
Proposta de roteiro para a implantação do orçamento matricial Nesta seção, apresenta-se uma proposta de roteiro para a implantação do orçamento matricial vinculado às fases do ciclo PDCA. O roteiro foi desenvolvido com base na experiência do au-tor dessa pesquisa com a metodologia matricial. Primeiramente, serão mostrados alguns termos próprios que caracterizam esse tipo de processo orçamentário, em seguida, descrevem-se as 13 etapas propostas no roteiro de implantação.
O roteiro foi idealizado para facilitar o entendimento acerca dos conceitos envolvidos na metodologia matricial e sugerir um guia, tipo “passo a passo”, para a sua implantação. Enfatiza-se que o roteiro segue as fases do ciclo PDCA, o que contribui para que processo matricial de controle de gastos mantenha um ciclo contí-nuo dentro da organização.
Termos utilizados no roteiro
No desenvolvimento do roteiro, serão utilizadas algumas ter-minologias próprias. Para a perfeita compreensão da metodologia matricial, serão descritos alguns termos a seguir:
(i) O orçamento matricial adota duas perspectivas: donos e gestores de pacotes e gestores de entidades, conforme de-monstrado na Figura 2. O papel e a responsabilidades de cada gestor na metodologia matricial serão evidenciados no mode-lo proposto.
Figura 2. Perspectivas do orçamento matricial.
Fonte: elaborado pelos autores.
(ii) Pacotes: são agrupamentos de contas, contábeis ou geren-ciais, que possuam uma mesma natureza de realização. Por exemplo: o pacote de serviços de terceiros seria formado pelas contas contábeis que relacionam os diversos prestadores de serviços, tais como: consultoria técnica, auditoria, serviços de segurança e vigilância, serviços de limpeza, etc.; e
(iii) Entidades: podem ser entendidas como um agrupamento de centros de custo. Em muitos casos, uma entidade represen-ta uma área ou um deparrepresen-tamento da empresa. Como exemplos de entidades, apontam-se: área comercial, área administrativa, departamento de engenharia, departamento da qualidade, se-tor de usinagem, sese-tor de montagem, sese-tor de pintura, etc.
Roteiro proposto
O roteiro objetiva descrever, de forma clara, as 13 etapas pro-postas para a implantação do orçamento matricial vinculadas às fa-ses do ciclo PDCA.
Planejamento do orçamento matricial (Plan)
O planejamento é a principal fase da implantação do orça-mento matricial. Nessa fase, que compreende as oito primeiras eta-pas do roteiro, será constituída a equipe de trabalho, serão definidos os pacotes e as entidades e, principalmente, tem-se, como pauta, a definição das diretrizes orçamentárias e a elaboração do orçamento. A seguir, descrevem-se, de forma detalhada, as etapas da fase de planejamento.
Etapa 1 – Definição da equipe de trabalho
O orçamento matricial é uma metodologia de gestão. Neces-sita da participação dos diversos níveis hierárquicos da organização na sua implantação e, posteriormente, na manutenção e na dissemi-nação da metodologia. Como sugestão de uma equipe de trabalho para a implantação e a manutenção do projeto, tem-se:
(i) Sponsor do orçamento matricial: será o responsável (patro-cinador) pelo orçamento matricial. Recomenda-se que essa posição seja ocupada por um membro da alta gestão, pois terá como responsabilidades: gestão de todo o processo, dissemi-nação da metodologia, viabilização da implantação das me-lhores práticas, seleção das indicações de gestores de pacote, condução das reuniões de elaboração e acompanhamento do orçamento matricial;
(ii) Gestores de pacote: são os responsáveis pelo orçamento e pelo acompanhamento do pacote. Conforme já foi definido, o pacote consiste em um agrupamento de contas contábeis ou gerenciais de mesma natureza. Sugere-se que as posições de gestores de pacote sejam preenchidas por integrantes da alta gestão. O ideal é que cada pacote tenha um “dono” e um
“ges-tor”, e que estas posições sejam ocupadas por um membro da diretoria e outro da gerência, sempre que possível. Como responsabilidades dos gestores de pacotes, podem ser citadas: (a) definição das diretrizes orçamentárias; (b) cobrança dos gestores de entidades sobre o cumprimento do orçamento; (c) identificação de oportunidades de redução de custos e despe-sas em seus pacotes; (d) disseminação das melhores práticas de realização de custos e/ou despesas por toda a organização; e (e) participação nas reuniões de elaboração e acompanha-mento do orçaacompanha-mento matricial, apresentando os resultados do pacote e os planos de ação necessários para o cumprimento do orçamento;
(iii) Gestores de entidade: asseguram que os recursos da em-presa estão sendo consumidos em conformidade com as regras e as metas definidas pelos gestores de pacote. Conforme já comentado, entidades são a representação de uma área, um departamento ou um setor. Os gestores de entidades são os membros da organização responsáveis pela gestão direta do orçamento de suas respectivas áreas, departamentos ou seto-res. Suas principais atribuições são: (a) seguir as orientações dos gestores de pacote; (b) justificar as distorções orçamentá-rias; (c) elaborar planos de ação corretivos para o cumprimen-to do orçamencumprimen-to; e (d) identificar possíveis oportunidades de redução de custos e/ou despesas em suas áreas de atuação; (iv) Condutor do orçamento matricial: é responsável pela ges-tão de todo o processo do orçamento matricial. Recomenda-se que a condução do processo seja feita pelo pessoal da área de controladoria da organização em função da sua visão sistêmi-ca de todos os demais processos da empresa. São responsa-bilidades da área que irá conduzir o orçamento matricial: (a) participação na definição dos pacotes e das entidades; (b) ges-tão da base de informações para a elaboração e o acompanha-mento do orçaacompanha-mento matricial; (c) condução das reuniões de elaboração e acompanhamento; (d) acompanhamento de todos os planos de ação; (e) treinamento dos gestores de pacote e dos gestores de entidades; e (f) zelo pela metodologia.
Etapa 2 – Levantamento das informações econômico-financeiras
Consiste em analisar o histórico dos lançamentos contábeis com o objetivo de identificar a natureza das contas e os diversos geradores de gastos (empresas, filiais, unidades, áreas, departa-mentos, setores, etc.). Em resumo, essa etapa consiste em conhecer quais são os custos e as despesas das operações e quais são os agen-tes que consomem tais recursos. Recomenda-se que as informações econômico-financeiras tenham confiabilidade e que sejam forneci-das pela área de controladoria.
Etapa 3 – Definição dos pacotes e dos seus respectivos gestores
Após o levantamento histórico das informações econômico--financeiras da organização, procede-se ao agrupamento das contas contábeis de mesma natureza para a criação dos pacotes. Sugere-se o agrupamento de contas de mesma natureza de gasto para facilitar a gestão do pacote e maximizar a identificação de oportunidades de redução de custos. Após a composição do pacote, o sponsor do projeto deve nomear um gestor e um dono, os quais realizarão a gestão das contas contábeis. Recomenda-se que o gestor e o dono do pacote não tenham envolvimento direto com o grupo de contas que compõem o pacote, evitando-se, com isso, possíveis conflitos de interesse dentro da metodologia do orçamento matricial. Reco-menda-se, ainda, a troca dos gestores de pacote a cada cinco anos, objetivando a manutenção da metodologia.
Etapa 4 – Definição das entidades e dos seus respectivos gestores
Dentro da perspectiva do orçamento matricial, as entidades são agrupamentos de centros de custo ou de centros de recurso que identificam uma determinada área, departamento ou setor. O agru-pamento dos centros de custo se faz necessário para o ganho de sinergia na gestão dentro da metodologia matricial, pois, em muitos casos, um departamento, por exemplo, é constituído por mais de um centro de custo. Ao contrário do que ocorre com os gestores de pacote, os gestores de entidades devem ser os próprios gestores das áreas, ou seja, os gestores de entidade são integrantes da organiza-ção e têm poder de decisão em seus departamentos ou setores. Eles asseguram que os recursos da empresa estão sendo consumidos em
conformidade com as regras e as metas definidas pelos gestores de pacote.
Etapa 5 – Estudo das informações econômico-financeiras e defini-ção das diretrizes orçamentárias
Após a definição dos pacotes e de seus respectivos gestores, inicia-se a etapa de estudos das contas contábeis e de definição das diretrizes orçamentárias (DO). A diretriz orçamentária tem como objetivo regular a utilização de recursos e direcionar a alocação de gastos da empresa. A DO pode ser uma meta que define os li-mites que devem ser assumidos pelas entidades na elaboração do orçamento ou uma regra ou política da empresa, que estabelece a forma como são consumidos certos recursos, como, por exemplo, os gastos com viagens. A definição da DO é de responsabilidade do gestor de pacote e deve ser realizada com o objetivo de identifi-car as oportunidades de redução de custos e as despesas dentro da organização. Dentre as metodologias aplicadas para esse trabalho, destaca-se a realização de benchmarking, ou seja, comparações sis-temáticas internas, entre entidades ou com os valores históricos, ou comparações externas, com outras empresas do segmento ou com o mercado.
Etapa 6 – Divulgação das diretrizes orçamentárias e formação do orçamento sugerido
As diretrizes orçamentárias definidas pelos gestores de pa-cote devem ser divulgadas para os gestores de entidades e, poste-riormente, para os demais membros da organização que possuem algum relacionamento com o processo. A DO é base para a for-mação do Orçamento Sugerido, que recebe este nome por ser uma “sugestão” de orçamento elaborada pelo gestor de pacote. O Orça-mento Sugerido sintetiza o melhor nível operacional em que a em-presa poderia trabalhar, sendo resultado dos estudos dos gestores de pacote na busca por oportunidades de redução dos gastos para toda a organização. Portanto, uma comunicação assertiva das diretrizes orçamentárias é fundamental para a compreensão do Orçamento Sugerido.
Etapa 7 – Elaboração do orçamento proposto
Caso os gestores de entidade não aceitem o Orçamento Su-gerido, eles podem elaborar uma “proposta” orçamentária, que re-ceberá o nome de Orçamento Proposto. Em síntese, o Orçamento Proposto diverge das diretrizes orçamentárias (DO), por isso, essas variações devem ser devidamente justificadas pelos gestores de en-tidade.
Etapa 8 – Negociação e aprovação do orçamento
É última etapa da elaboração do orçamento. Consiste na apro-vação ou na negociação do Orçamento Proposto por parte dos ges-tores de pacote. Vale a pena destacar que a aprovação final do or-çamento matricial é de responsabilidade do gestor de pacote, e que todas as variações orçamentárias em relação ao Orçamento Suge-rido (elaborado com base nas diretrizes orçamentárias) devem ser justificadas pelos gestores de entidade e aprovadas pelos gestores de pacote. Essa mecânica de justificativa e aprovação visa garantir o balanceamento final do pacote, ou seja, caso uma área necessite de mais recursos, por exemplo, cabe ao gestor de pacote identificar, dentro do pacote, uma oportunidade de redução na mesma área (em outra conta) ou em outros departamentos para equilibrar o orça-mento. Conforme foi explicitado, o Orçamento Sugerido sintetiza o melhor nível operacional em que a empresa poderia trabalhar. Portanto, é de responsabilidade do gestor de pacote manter o orça-mento final dentro dos patamares definidos nas diretrizes orçamen-tárias.
Execução do orçamento matricial (Do)
A execução do orçamento matricial é a fase como ocorre a realização, por parte das entidades, dos planos e dos objetivos defi-nidos na fase de planejamento.
Após o encerramento das etapas de elaboração e aprovação, inicia-se a execução do orçamento matricial, que consiste na realização dos recursos. Atualmente, a maioria das organizações possui sistemas computacionais denominados Enterprise Resource
Planning (ERP), que são responsáveis pela contabilização de todas
as transações que ocorrem na organização e, em muitos casos, tais sistemas também estão integrados com o processo orçamentário matricial, facilitando o processo de acompanhamento. É relevante ressaltar que a execução do orçamento matricial é feita pelos gestores de entidade, os quais são colaboradores com autonomia para consumir os recursos da organização.
Acompanhamento do orçamento matricial (Check)
Na fase de acompanhamento do orçamento, que compreen-de duas etapas do roteiro, ocorre a confrontação entre os recursos realizados versus os recursos planejados. Nesse momento, as dis-torções orçamentárias podem ser corrigidas com a identificação de oportunidades de redução de gastos para equilibrar o orçamento aprovado.
Etapa 10 – Acompanhamento do orçamento matricial
Na etapa de acompanhamento do orçamento matricial, ocorre a confrontação entre os valores realizados e os valores aprovados no orçamento matricial. As possíveis distorções orçamentárias de-vem ser justificadas pelos gestores de entidade e posteriormente aprovadas pelos gestores de pacote. O processo de acompanhamen-to consiste em um moniacompanhamen-toramenacompanhamen-to do orçamenacompanhamen-to matricial, com o objetivo de identificar as variações entre o planejamento aprovado e a realidade da empresa.
Etapa 11 – Identificação de oportunidades
A identificação de oportunidades de redução de gastos pode ocorrer no processo de justificativas das distorções orçamentárias, quando os gestores de entidades identificam oportunidades em suas áreas para assegurar o cumprimento do orçamento matricial, ou por meio do trabalho dos gestores de pacote na análise do pacote. Em
última instância, a responsabilidade de identificação de oportunida-des de redução de gastos é dos gestores de pacote. Cabe aos gesto-res de pacote analisar o pacote como um todo e apontar oportunida-des de redução, mesmo que o próprio gestor de entidade não tenha identificado tal ocasião favorável.
Planos de ação e disseminação das melhores práticas (Act) A última fase do roteiro corresponde à criação de planos de ação e disseminação das melhores práticas, ou seja, a disseminação das oportunidades de redução de custos e despesas que foram iden-tificadas na fase de acompanhamento do orçamento.
Etapa 12 – Criação de planos de ação
Os planos de ação corretivos podem decorrer das oportunida-des identificadas na etapa anterior ou para ajustar uma determinada variação orçamentária, objetivando o cumprimento do orçamento matricial. Conforme já foi mostrado, em um primeiro momento, a criação de planos de ação deve partir dos gestores de entidade no momento de elaboração das análises e das justificativas das varia-ções orçamentárias em seus respectivos departamentos ou setores. Entretanto, os gestores de pacote podem sugerir planos corretivos decorrentes dos estudos realizados nos pacotes.
Um resumo do roteiro proposto para a implantação do orça-mento matricial vinculado às etapas do ciclo PDCA pode ser visu-alizado na Figura 3.
Figura 3. Resumo do roteiro proposto.
Etapa 13 – Disseminação das melhores práticas
O processo de acompanhamento do orçamento matricial gera várias análises nas áreas, feitas pelos gestores de entidade, e nos pacotes, fruto dos estudos dos gestores de pacote na busca constan-te pela minimização dos custos e das despesas. Tais oportunidades devem ser analisadas e disseminadas por toda a organização, propi-ciando ciclos de melhoria contínua. A responsabilidade de implan-tação e disseminação das melhores práticas é dos gestores de paco-te, os quais, através do pacopaco-te, têm uma visão geral da organização e, com isso, conseguem verificar a aplicabilidade das melhorias nos diversos setores e/ou unidades da empresa.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desse trabalho foi propor um roteiro para a im-plantação do orçamento matricial, objetivando a criação de ciclos contínuos de redução de custos e despesas nas organizações que adotam ou venham a adotar essa metodologia.
O roteiro proposto foi elaborado com base na experiência do autor dessa pesquisa com o orçamento matricial, e visa demonstrar, de forma objetiva, os passos necessários para a implantação da me-todologia em qualquer tipo de empresa.
Os conceitos da metodologia matricial, vinculados ao ciclo PDCA, formam um importante mecanismo de controle de custos e despesas dentro das organizações, sobretudo, por adicionar um agente externo (gestor de pacote) na elaboração, na aprovação e no acompanhamento do orçamento.
A visão matricial fomenta diversas ações que contribuem para o processo constante de busca pela excelência na utilização dos gastos dentro das organizações, como, por exemplo: (i) as com-parações internas e externas (benchmarking); e (ii) a identificação e a implantação de melhores práticas (melhoria contínua).
Por se tratar de uma metodologia de gestão, os objetivos do orçamento matricial só serão alcançados se estiverem ligados dire-tamente à cultura organizacional da empresa e, principalmente, se existir a participação dos gestores nos diversos níveis hierárquicos.
REFERÊNCIAS
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Liderança 360º (Liderança a partir da
Influência)
Vera Beatriz SANTOS1
Thiago Francisco MALAGUTTI2
Diego Fernandes SILVA3
Resumo: Este trabalho tem como objetivo apresentar o conceito de liderança
360º, de John C. Maxwell, procurando relacionar tal conceito com a definição de outros autores sobre liderança. A liderança 360º é aquela que ocorre a partir da influência, podendo ser exercida por qualquer profissional na posição em que ele está. Profissionais que atuam nos níveis médios das organizações – como analis-tas, especialisanalis-tas, supervisores, gerentes, etc. –, muitas vezes, são cobrados para atingirem altos níveis de rendimentos em prol dos resultados. Com efeito, não raras vezes, ficam sufocados, pois diversos resultados dependem não somente de atuações técnicas e individuais, mas também do trabalho de outros profissio-nais do mesmo nível ou de níveis hierárquicos abaixo, e até mesmo de chefes, de níveis acima. Liderar em 360º implica em influenciar pessoas que estão em posições acima, tais como chefes, colegas que estão atuando nos mesmos níveis, e pessoas que estão em níveis abaixo. Essa pesquisa procura mostrar como é possível liderar em 360º sem ocupar cargos de chefia e como é possível, através da liderança 360º, agregar valor aos chefes, aos colegas do mesmo nível, aos colegas de níveis abaixo e, consequentemente, à organização. As considerações do trabalho poderão ser relevantes para os profissionais da área de engenharia de produção e das demais áreas, com vistas a uma melhoria de desempenho profissional e de resultados individuais e coletivos a partir do desenvolvimento de métodos de liderança e de influência, fazendo com que mudanças e atitudes necessárias partam de cada um dos profissionais envolvidos na organização.
Palavras-chave: Liderança 360°. Liderança. Influência.
1 Vera Beatriz Santos. Discente do curso de Engenharia de Produção do Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <beatriz.l.s@hotmail.com>.
2 Thiago Francisco Malagutti. Mestre em Educação pelo Centro Universitário Moura Lacerda (CUML). Coordenador dos cursos de Engenharia Mecânica, Engenharia Elétrica e Engenharia de Produção do Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <thiagomalagutti@claretiano.edu.br>. 3 Diego Fernandes Silva. Mestrando em Administração das Organizações pela Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade de Franca (UNIFRAN). Tem MBA em Engenharia e Inovação pelo Centro Universitário Uniseb. Atualmente é Professor e Auxiliar de Coordenação do curso de Engenharia de Produção no Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <diegosilva@claretiano.edu.br>.
