CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desse trabalho foi propor um roteiro para a im- plantação do orçamento matricial, objetivando a criação de ciclos contínuos de redução de custos e despesas nas organizações que adotam ou venham a adotar essa metodologia.

O roteiro proposto foi elaborado com base na experiência do autor dessa pesquisa com o orçamento matricial, e visa demonstrar, de forma objetiva, os passos necessários para a implantação da me- todologia em qualquer tipo de empresa.

Os conceitos da metodologia matricial, vinculados ao ciclo PDCA, formam um importante mecanismo de controle de custos e despesas dentro das organizações, sobretudo, por adicionar um agente externo (gestor de pacote) na elaboração, na aprovação e no acompanhamento do orçamento.

A visão matricial fomenta diversas ações que contribuem para o processo constante de busca pela excelência na utilização dos gastos dentro das organizações, como, por exemplo: (i) as com- parações internas e externas (benchmarking); e (ii) a identificação e a implantação de melhores práticas (melhoria contínua).

Por se tratar de uma metodologia de gestão, os objetivos do orçamento matricial só serão alcançados se estiverem ligados dire- tamente à cultura organizacional da empresa e, principalmente, se existir a participação dos gestores nos diversos níveis hierárquicos.

REFERÊNCIAS

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Liderança 360º (Liderança a partir da

Influência)

Vera Beatriz SANTOS1

Thiago Francisco MALAGUTTI2

Diego Fernandes SILVA3

Resumo: Este trabalho tem como objetivo apresentar o conceito de liderança

360º, de John C. Maxwell, procurando relacionar tal conceito com a definição de outros autores sobre liderança. A liderança 360º é aquela que ocorre a partir da influência, podendo ser exercida por qualquer profissional na posição em que ele está. Profissionais que atuam nos níveis médios das organizações – como analis- tas, especialistas, supervisores, gerentes, etc. –, muitas vezes, são cobrados para atingirem altos níveis de rendimentos em prol dos resultados. Com efeito, não raras vezes, ficam sufocados, pois diversos resultados dependem não somente de atuações técnicas e individuais, mas também do trabalho de outros profissio- nais do mesmo nível ou de níveis hierárquicos abaixo, e até mesmo de chefes, de níveis acima. Liderar em 360º implica em influenciar pessoas que estão em posições acima, tais como chefes, colegas que estão atuando nos mesmos níveis, e pessoas que estão em níveis abaixo. Essa pesquisa procura mostrar como é possível liderar em 360º sem ocupar cargos de chefia e como é possível, através da liderança 360º, agregar valor aos chefes, aos colegas do mesmo nível, aos colegas de níveis abaixo e, consequentemente, à organização. As considerações do trabalho poderão ser relevantes para os profissionais da área de engenharia de produção e das demais áreas, com vistas a uma melhoria de desempenho profissional e de resultados individuais e coletivos a partir do desenvolvimento de métodos de liderança e de influência, fazendo com que mudanças e atitudes necessárias partam de cada um dos profissionais envolvidos na organização.

Palavras-chave: Liderança 360°. Liderança. Influência.

1 _{Vera Beatriz Santos. Discente do curso de Engenharia de Produção do Claretiano – Centro} Universitário. E-mail: <beatriz.l.s@hotmail.com>.

2 _{Thiago Francisco Malagutti. Mestre em Educação pelo Centro Universitário Moura Lacerda} (CUML). Coordenador dos cursos de Engenharia Mecânica, Engenharia Elétrica e Engenharia de Produção do Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <thiagomalagutti@claretiano.edu.br>. 3 _{Diego Fernandes Silva. Mestrando em Administração das Organizações pela Universidade de} São Paulo (USP). Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade de Franca (UNIFRAN). Tem MBA em Engenharia e Inovação pelo Centro Universitário Uniseb. Atualmente é Professor e Auxiliar de Coordenação do curso de Engenharia de Produção no Claretiano – Centro Universitário. E-mail: <diegosilva@claretiano.edu.br>.

1. INTRODUÇÃO

A exigência por profissionais produtivos e capacitados tem se tornado uma necessidade em todas as áreas do mercado, cada vez mais competitivo. O número de pessoas com alta capacidade técnica aumenta a cada dia, principalmente, em momentos de crise econômica, período no qual o número de profissionais em busca de melhor colocação ou recolocação no mercado tende a aumentar. Tornar-se um melhor profissional poderá implicar não só em buscar maior qualificação técnica específica, mas em ter que melhorar a performance como um todo: comportamento, entrega de tarefas, organização, condução de projetos etc.

John C. Maxwell, em sua teoria da liderança 360º, aborda que os profissionais devem buscar a excelência em suas atuações, tendo como objetivo gerar resultados e agregar valor a si mesmos, às organizações onde trabalham, aos colegas e aos chefes. O autor aponta, como um dos caminhos para alcançar tais objetivos, a lide- rança 360°, que é aquela exercida através da influência. Segundo Maxwell (2012), a verdadeira medida da liderança é a influência. A liderança, para o estudioso, é uma escolha que se faz, não um lugar que se ocupa. Liderar em 360º significa atuar na posição em que se está e influenciar as pessoas que estão no mesmo nível, as que estão em posições abaixo, bem como os chefes, que ocupam posições hierárquicas acima.

Os autores Maxwell e Dornan (2011) defendem a ideia de que a influência é uma ótima ferramenta para alcançar os objetivos desejados, quando é utilizada com inteligência. A influência pode levar as pessoas a ter motivação para fazer o melhor de si dentro das suas atividades, ainda que não estejam ocupando cargos formais de liderança. Através da influência, profissionais poderão ser movidos para a busca de uma melhor qualificação, tendo como objetivo, por exemplo, uma melhora no seu desempenho.

Na obra em que abordam o contexto e as perspectivas de liderar, Gowert e Fernandes (2012) tratam a liderança como uma competência, podendo, dessa forma, ser desenvolvida satisfato- riamente. O ato de liderar implica em conduzir um grupo a um

determinado objetivo. Observa-se a existência de líderes nos mais diversos meios, como estudantis, profissionais, familiares, de mo- vimentos sociais, etc.. As autoras dizem que um período de obser- vação de um grupo pode ser suficiente para a identificação do líder. Gowert e Fernandes (2012) definem o líder como o indivíduo que leva um grupo na direção de um alvo, fazendo com que todos se empenhem ao máximo para o alcance do objetivo. Nessa perspec- tiva, a liderança também é exercida a partir da capacidade do líder de influenciar o grupo, podendo, assim, conduzi-lo.

Para Bradford e Cohen (2012), uma parte importante do su- cesso na tarefa de liderar está em influenciar pessoas sobre as quais não se tem nenhuma autoridade formal. Assim, como na teoria da liderança 360º, os resultados são atingidos a partir da influência, ou da capacidade de influenciar pessoas. É possível que influência e manipulação sejam confundidas, ou que influência seja considera- da como manipulação. Porém, uma reflexão sobre o tema resultará na compreensão de que a influência busca resultados maiores e o alcance de objetivos coletivos, já a manipulação leva em conside- ração somente o individualismo. De acordo com esses autores, a manipulação pode ser considerada antiética e gera, com frequência, reações contrárias e não agradáveis. A influência, no entanto, pode ser praticada por todas as pessoas sem trazer danos, mas sim resul- tados positivos.

Para Cortella e Mussak (2013), a liderança não é um cargo, é uma condição, uma atitude, um comportamento humano. Tal com- portamento está presente nas relações humanas, nas quais, quando observadas, é possível identificar os que lideram e os que são lide- rados. Entende-se também que não é possível liderar o tempo todo, ou seja, em determinadas circunstâncias uma pessoa está liderando e, em outra circunstância, está sendo liderada.

A partir da diferenciação da atitude de liderança nos cargos de chefia ou de supervisão (supervisores, gerentes, diretores, pre- sidentes etc.), percebe-se que pessoas que ocupam cargos de “líde- res” não necessariamente se comportam como líderes, ainda que, na maioria dos casos, assim seja esperado. As pessoas, ou profis- sionais, com o “instinto” de liderança, devem procurar aprimorar

as suas habilidades para influenciar pessoas ou grupos, na busca por resultados positivos e melhores. A teoria da liderança 360º es- timula os profissionais a se tornarem pessoas que agregam valor, querendo fazer melhor, querendo fazer a diferença, querendo in- fluenciar aqueles que estão no seu perímetro de atuação na busca por um objetivo final e maior. O líder 360º não espera que o chefe o reconheça, age para que o resultado do seu chefe seja positivo, pois isso gerará maior impacto no resultado final. O líder 360º não espera que os seus pares se motivem ou o motivem para gerar ações necessárias, ele mesmo influencia tais pessoas para que as tarefas necessárias sejam executadas. A consulta de obras de autores que tratam do tema liderança, como John C. Maxwell, Allan Cohen, David Bradford, Mario Sergio Cortella, dentre outros, aponta para uma liderança exercida a partir de um comportamento e converge para o entendimento da influência como uma atitude central, a par- tir da qual liderar é influenciar.

Esse trabalho busca estimular os profissionais da área de en- genharia de produção, e das mais diversas áreas, a se transformarem em profissionais que buscam a excelência por meio do desenvolvi- mento da influência, independentemente da posição que ocupam, tornando-se líderes 360º, ou seja, pessoas que lideram em todos os sentidos e agregam valor a si mesmos, aos colegas, aos gestores e às organizações.

A presente pesquisa foi desenvolvida através da metodolo- gia de revisão bibliográfica. A partir da teoria da liderança 360º, de Jonh C. Maxwell, exposta na obra O líder 360º (MAXWELL, 2012), buscou-se, junto a outras referências bibliográficas, apre- sentar o conceito de liderança a partir da influência, asssociando a aplicação desse conceito à atuação dos engenheiros de produção, bem como a de profissionais de outras áreas.

2. DESENVOLVIMENTO

Os profissionais da área de engenharia de produção tendem a atuar, na maioria das vezes, em cargos nos quais terão que conduzir trabalhos, liderar pessoas, levantar e analisar dados que, geralmen-

te, serão utilizados para que profissionais em posições hierarqui- camente superiores como, por exemplo, supervisores, gerentes e diretores possam tomar decisões.

A atuação em tais atividades exige, muitas vezes, que os engenheiros de produção apresentem boas habilidades técnicas e também de liderança, dado que a condução de trabalhos implica quase sempre na condução de pessoas. Desenvolver as habilidades de liderança nem sempre é foco dos profissionais da área de enge- nharia, os quais, normalmente, procuram meios para aperfeiçoar as suas capacidades técnicas. Tal aprimoramento também não é visto como uma necessidade, uma vez que raramente os profissionais percebem que o resultado de um trabalho, além dos fatores técni- cos, pode estar relacionado com a atuação de outras pessoas e com a capacidade que os profissionais têm para conduzi-las. Para algu- mas situações, afora uma boa qualificação técnica, é fundamental que os engenheiros (não só os de produção, mas também das outras áreas da engenharia) desenvolvam ou aprimorem as habilidades de liderar. Somente a qualificação técnica não faz um profissional completo e não coopera para uma atuação de excelência. Determi- nados momentos solicitam um equilíbrio na atuação profissional com a associação da capacidade técnica à habilidade de se relacio- nar com as pessoas, ressaltando o que há de melhor em cada uma. Os profissionais que associam as habilidades técnicas ao com- prometimento com os resultados macros das empresas onde atuam e procuram influenciar pessoas na mesma direção podem obter re- sultados finais melhores do que aqueles que não demonstram tais preocupações. Os ambientes profissionais tornam-se cada vez mais competitivos, principalmente, com um mercado mais restrito onde o número de profissionais qualificados cresce e as ofertas de em- prego diminuem. Esse ambiente competitivo pode contribuir para a atuação de pessoas voltadas para o seu próprio resultado e não para o resultado da equipe ou da organização na qual trabalham. Profissionais que procuram fazer o seu melhor no local onde estão, nas posições que ocupam, comprometidos com o resultado maior, coletivo e da organização, certamente cooperarão para o alcance de resultados finais positivos e melhores ambientes de trabalho.

Os engenheiros de produção atuam, na maioria das vezes, nos níveis médios das organizações, exercendo funções de especialis- tas, analistas, engenheiros, supervisores, gerentes etc. Não necessa- riamente todo engenheiro de produção é ou será chefe, ainda que, em muitos casos, os chefes sejam engenheiros. Poucos profissio- nais ocuparão os lugares do topo e se tornarão gerentes, diretores ou presidentes. Porém, a expectativa de muitos engenheiros é o re- conhecimento através de uma promoção para cargos superiores, o que nem sempre acontece. Como resultado, não é difícil encontrar, nos ambientes empresariais, profissionais com potencial de lideran- ça frustrados e desmotivados, atuando de forma medíocre. Pessoas que poderiam contribuir mais, influenciar outras pessoas, agregar valor, encontram-se, de forma geral, atuando de forma mediana, pois não fazem nada mais do que o necessário.

Líder 360º

Maxwell (2012) defende que a busca pela liderança 360º traz benefícios para o profissional e para a ornganização onde o mesmo atua, pois o foco de atuação passa a ser atingir o resultado final. De acordo com Maxwell (2012), os líderes 360º compreendem que, para liderar, não é necessário estar no topo, pois a liderança é algo dinâmico e, muitas vezes, circustancial. Cortella e Mussak (2013) abordam a liderança como uma atitude não necessariamente ligada à hierarquia:

Passando a vista pela história, deparamos com muitos líde- res que não tinham cargos de chefia. Alguns eram até “an- tichefes”. Basta que nos lembremos de figuras como Nel- son Mandela, Mahatma Gandhi, Jesus de Nazaré, Martin Luther King, Sócrates, Madre Teresa de Calcutá – pessoas que não ocupavam nenhum cargo de chefia. Aliás, penso que valeria a pena examinar a distinção entre as noções de chefia e liderança. Enquanto a chefia é caracterizada pelo poder de mando sustentado pela posição que a pessoa ocu- pa em determinada hierarquia (na família, na empresa, na escola, etc.), a liderança é uma autoridade que se constrói pelo exemplo, pela admiração, pelo respeito (CORTELLA; MUSSAK, 2013, p. 8, grifo dos autores).

Na prática, a liderança 360º consiste em desenvolver influ- ência para, então, liderar para cima, para os lados e para baixo, ou seja, em todos os sentidos.

Figura 1. Ilustração utilizada na obra O Líder 360°.

Fonte: Maxwell (2012).

Mas por que se esforçar para liderar outras pessoas quando não se ocupa cargos de chefia? Talvez, para muitos profissionais, tal atitude não faça o menor sentido, porém, para profissionais que desejam fazer a diferença, visualizar melhores resultados e agregar valor em meio à situações nas quais se sentem limitados pelas cir- cunstâncias ou pelas pessoas que o cercam, tornar-se um líder 360º poderá ser um caminho para que as mudanças desejadas possam acontecer a partir dos próprios profissionais. Para Maxwell (2012, p. 17), “[...] tornar-se um líder 360º está ao alcance de qualquer pessoa que possua habilidades de liderança e esteja disposta a se esforçar para isto”. De acordo com o mesmo autor, a liderança pode ser melhorada, ou seja, é possível aprender a liderar e melhorar essa capacidade, bem como desenvolver influência sobre as pessoas que cercam cada profissional dentro das organizações, estando em qual- quer lugar. O profissional que deseja se tornar um líder 360º preci- sa ter ciência de que irá enfrentar dificuldades e desafios. Muitos profissionais carregam históricos ou enfrentam, no seu cotidiano, experiências frustrantes. Em muitos casos, faz-se necessário uma

autorreflexão sobre o papel que está sendo desempenhado, o que e como o profissional gostaria de desempenhar, e também sobre o ambiente onde está atuando (clima organizacional, valores, lideran- ças etc.), para que, a partir desse ponto, seja possível desenvolver uma caminhada no aprendizado de liderar e desenvolver influência. Para Bradford e Cohen (2012), um dos maiores desafios para quem busca desenvolver influência é superar barreiras internas, ou seja, os sentimentos e as reações podem ser, muitas vezes, paralisantes.

Para Maxwell (2012), mitos como pensar que nada poderá ser feito porque a pessoa não é o chefe, portanto, não tem poder de atuação; acreditar que só é possível liderar se ocupar uma posição no topo da organização; esperar alcançar um cargo de chefia para, então, pôr em prática atitudes de melhoria; esperar uma promoção para um cargo de chefia para, assim, aprender a liderar e gerar in- fluência, deverão ser vencidos pelos líderes 360º. De acordo com Maxwell (2012), é possível iniciar a mudança a partir do cargo ou da função que o profissional ocupa. E se algum profissional lidera outros, utilizando somente a posição formal de chefia que possui no momento, sem fazer nenhum esforço para desenvolver influência, as pessoas seguirão esse chefe apenas por obrigação, ou seja, por- que precisam fazer. Em situações como estas, os resultados tendem a ser medianos, dado que é muito difícil alguém fazer algo relevan- te sozinho. Para Maxwell (2012), líderes em potencial percebem que posição tem pouca relação com a verdadeira liderança, e que li- derar é uma escolha que se faz e não o lugar onde a pessoa se senta.

Ainda de acordo com Maxwell (2012, p. 23):

[...] a boa liderança é aprendida nas bases. Liderar tão bem quanto possível onde estiverem é o que prepara os líderes para responsabilidades maiores. Tornar-se um bom líder é um processo de aprendizagem que dura a vida toda.

A partir desse conceito, entende-se que o bom líder procu- rará fazer bem todas as tarefas que forem propostas. Nas áreas de engenharia, nas quais são comuns o desenvolvimento de atividades mais complexas, corre-se o risco de banalizar as atividades avalia- das como menos relevantes ou mais simples. Banalizar atividades menos complexas e até mesmo as pessoas que as executam são atitudes que podem, em muitas situações, comprometer trabalhos,

como um projeto, por exemplo. O líder 360º procurar fazer tudo com excelência, pois aprende que todas as atividades possuem a sua importância, ainda que tenham pesos diferentes.

Atitudes focadas no que precisa ser feito naquele momento contribuem para a construção da influência. Circunstâncias vistas como impeditivas passam a ser observadas como favoráveis ao aprendizado da liderança e ao desenvolvimento da influência. Cor- tella e Mussak (2013) apontam para a necessidade de se tomar atitu- des a partir de uma determinada circunstância. Segundo os autores, as habilidades precisam ser desenvolvidas e aprimoradas. Nesse contexto, a situação ocasional do momento, muitas vezes, torna-se um fator que contribui para o desenvolvimento de habilidades in- trínsecas. Por exemplo, o chefe inapto e a falta de organização e de