Inteligência Corporativa de Recursos
Jaime Evaldo Fensterseifer (UFRGS) jaime.ef@terra.com.br Eduardo de Oliveira Wilk (UFRGS) wilk@cpovo.net
RESUMO
Para enfrentar os desafios competitivos atuais, os gestores das organizações precisam saber mais sobre as reais fontes de vantagens competitivas e como elas são geradas e sustentadas ao longo do tempo. A competição deve ser pensada não apenas nos níveis explícitos de produtos e mercados presentes, mas também em um nível não tão explícito, no qual ocorre uma verdadeira corrida pela aquisição de recursos estratégicos, entre eles conhecimento e tecnologias, visando a atuação em mercados futuros.
Este tipo de corrida se desenvolve ex ante à própria definição dos mercados, onde cada decisão de investimento em recursos pode ampliar ou restringir a sua condição de flexibilidade (estática e dinâmica) e as conseqüentes opções estratégicas que esta firma terá perante as demandas dos mercados (atuais e futuros). Prever, adquirir e gerenciar esses recursos requer um processo de inteligência que consiga visualizar a empresa como um portfolio dinâmico de recursos, destinado a sustentar a sua atuação ao longo do tempo. Neste artigo busca-se desenvolver essa idéia, propondo um foco de análise estratégica conceituado como "inteligência corporativa de recursos". Explora-se a abordagem teórica conhecida como “visão da firma baseada em recursos” e discute-se suas interfaces com as decisões de investimento e as estratégias competitivas das organizações.
Palavras Chave: Visão da Firma Baseada em Recursos, Capacitações Dinâmicas, Flexibilidade, Estratégia Corporativa
1. Introdução
Para enfrentar os desafios competitivos atuais, os gestores das organizações precisam saber mais sobre as reais fontes de vantagens competitivas e sobre como essas vantagens são geradas e sustentadas ao longo do tempo. No presente estudo, estas fontes de vantagens estão associadas aos recursos estratégicos de que as organizações podem dispor.
Cada empresa que atua no mercado pode ser compreendida como um conjunto único de recursos e, por sua vez, cada produto visualizado como a expressão tangível de um "conjunto de recursos" combinados e processados de uma forma produtiva. Quanto mais raros, integrados, distintos ou únicos forem esses recursos em relação aos dos concorrentes, maiores serão as possibilidades de utilizá-los de forma estratégica na criação de produtos de valor superior para o mercado.
A questão fundamental é que esses recursos estratégicos, muitas vezes consolidados na forma de ativos de conhecimento, habilidades ou tecnologias de difícil aquisição, não são facilmente identificáveis ou não se desenvolvem rapidamente e têm o seu próprio valor futuro desconhecido por quem os possui.
Tomando como base essas questões, a verdadeira competição tem de ser pensada não apenas nos níveis explícitos de produtos e mercados presentes, mas também em um nível não-explícito, complexo e repleto de assimetrias de informação, no qual ocorre uma verdadeira corrida pela aquisição de recursos estratégicos visando o desenvolvimento de produtos e a garantia de opções para futura atuação nos mercados. Este tipo de corrida se desenvolve em uma condição ex ante à própria definição dos mercados, ou seja, os concorrentes desconhecem o próprio ponto de chegada. Com efeito, comportamentos “preemptivos” e visionários podem trazer grandes benefícios para as empresas que tomam a dianteira e que, conseguem desenvolver ou adquirir recursos estratégicos antes que os concorrentes potenciais os identifiquem como valiosos.
Cada decisão de investimento em recursos pode ampliar ou restringir as possibilidades de atuação de uma empresa, definindo tanto a sua eficiência estática, relativa às opções presentes, como a sua eficiência dinâmica, relativa às suas opções estratégicas que a firma terá perante as demandas futuras do mercado. Os conceitos de flexibilidade estática e de flexibilidade dinâmica assumem, assim, um papel central na decisão de investimento em recursos.
Com efeito, a tarefa de prever, adquirir e combinar esses recursos de um modo produtivo requer um tipo de inteligência que transcenda as lógicas de investimento e retorno relativas a produtos e mercados presentes e que consiga visualizar a empresa como um portfolio dinâmico de recursos, cujo objetivo é sustentar a sua atuação no presente e no futuro.
Este artigo busca desenvolver esta idéia, propondo um novo nível de planejamento estratégico conceituado como "inteligência corporativa de recursos". Iniciando pela discussão do planejamento estratégico corporativo, explora-se a seguir os conceitos teóricos da abordagem conhecida como "visão da firma baseada em recursos" (VBR), discutindo suas interfaces com as decisões de investimento e estratégias competitivas. Finalmente, propomos um framework para a compreensão do escopo do processo de inteligência de recursos nas organizações. 2. Estratégia Corporativa
Tradicionalmente o planejamento estratégico de uma organização tem sido classificado em três níveis, que correspondem às unidades encarregadas de sua formulação (HOFER e SCHENDEL, 1978; WHEELWRIGHT, 1984):
Estratégia Corporativa: especifica os negócios nos quais a empresa pretende atuar, a forma de aquisição dos recursos corporativos e sua alocação a cada um dos negócios. Estratégia da Unidade de Negócios: define o escopo e as fronteiras do negócio, bem como as ações necessárias para alcançar e desenvolver vantagens competitivas. É também referida como estratégia competitiva da empresa.
Estratégia Funcional: determina como as diversas áreas funcionais (produção, finanças, marketing etc.) darão suporte na determinação, obtenção e manutenção das vantagens competitivas desejadas.
Especificamente no nível corporativo são abordadas as grandes questões da empresa no presente e no futuro, definindo-se elementos tais como a direção de crescimento, tipos de produtos e mercados em que a empresa vai atuar e políticas de diversificação e investimento, entre outros.
Visando dar suporte a este nível decisório, desde a década de 1960 um amplo conjunto de instrumentos tem sido desenvolvido, destacando-se os modelos de análise de portfolio, técnicas de previsão e estudo de cenários e diversos modelos de análise, simulação e otimização operacional e financeira.
Paralelamente, neste mesmo período, várias abordagens têm buscado esclarecer a natureza e as regras que regem o ambiente competitivo. Entre as contribuições mais relevantes destacam-se as propostas de Porter (1980), que enfatizam as ações que uma empresa pode tomar para criar posições defensáveis, baseando-se na premissa de que os ganhos derivam de posições privilegiadas de produtos no mercado. Nessa linha de pensamento, baseada no paradigma “estrutura-conduta-desempenho” da escola de organização industrial (Mason, 1949; Bain, 1956), os economistas assumem que, através do equilíbrio de mercado, qualquer firma adquire no longo prazo um desempenho que se aproxima da média de todas as outras.
Contrapondo essa regra, uma série de estudos recentes (Hansen e Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991; e Mauri e Michaels, 1998) tem demonstrado diferenças persistentes de desempenho entre empresas pertencentes a uma mesma indústria e, essencialmente, estas diferenças apresentam maior variação entre firmas do que as variações da própria indústria, sugerindo que as forças de equilíbrio de mercado atuam de forma ineficaz o suficiente para permitir que algumas empresas superem as outras e apresentem desempenho superior de forma persistente. A busca de explicação para estas diferenças tem remetido cada vez mais ao estudo do ambiente interno das empresas, que é o foco da visão da firma baseada em recursos, descrita a seguir.
3. A Visão da Firma Baseada em Recursos
Posicionar uma firma para uma vantagem competitiva através da correta compreensão de seus pontos fortes e fracos tem sido uma das prescrições básicas da estratégia empresarial desde os estudos de Andrews (1971) e Ansoff (1968). Essa prescrição, todavia, permaneceu por um longo tempo em um nível conceitual diante da falta de instrumentos para uma análise mais aprofundada dos recursos de uma firma, que em última análise são a fonte de seus pontos fortes e fracos.
Contemporaneamente, a visão da firma baseada em recursos traz suporte a esta questão enfatizando a construção de vantagens competitivas através da captura de ganhos superiores baseados em recursos e competências internos à empresa. Esta abordagem, cujos fundamentos remontam aos estudos de Selznick (1957) e Penrose (1959), compreende as empresas como diferentes amálgamas de recursos produtivos e estratégicos, que conduzem a diferentes potenciais de desempenho no mercado. Com efeito, empresas com recursos raros, inimitáveis, escassos, complexos e complementares e ambíguos aos concorrentes, podem utilizá-los como elementos de sustentação de suas estratégias competitivas. Como contribuições mais recentes neste enfoque encontram-se os estudos de Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Barney (1991), Dierickx e Cool (1989), Grant (1991) e Peteraf (1993), entre outros.
A busca de elementos que caracterizem o valor estratégico de um recurso nos conduz a uma significativa amplitude de conceitos. Peteraf (1993) buscou sintetizar as diversas visões neste tópico em um modelo composto por quatro macro-condicionantes, comentados a seguir. Condição de Heterogeneidade
De acordo com Peteraf (1993), a heterogeneidade em uma indústria envolve situações em que a presença de recursos estratégicos é limitada em quantidade e, ao mesmo tempo, escassa em relação à demanda. Nesta condição, as empresas com recursos superiores mas escassos acessam menores custos médios do que as demais; no entanto, não podem expandir rapidamente a sua produção, mesmo que o preço pago pelo mercado seja muito alto. Os preços altos, por sua vez, induzem empresas menos eficientes a entrarem no mercado. Atingindo-se o equilíbrio entre demanda e oferta e uma normalização de preços, estas empresas menos eficientes terão seus ganhos rebaixados e as empresas com recursos
superiores podem colher retornos acima da média.
Limites à Competição Ex-Ante
A existência de limites à competição ex-ante, implica em assimetrias de informação que limitem a competição por estes recursos, de forma que algumas empresas possam adquiri-los e estabelecer uma posição em recursos a um custo vantajoso. Nesta lógica, o valor dos recursos não pode ser de conhecimento de todos antes de sua aquisição, pois isto geraria uma competição explícita e uma conseqüente elevação de preços, erodindo os possíveis ganhos derivados destes recursos.
Limites à Competição Ex-Post
Após uma empresa adquirir uma posição de vantagem em recursos em relação aos seus concorrentes, devem existir fatores ou limites à competição ex-post que permitam a durabilidade desta vantagem, de forma a preservar-se a posição superior adquirida. Os principais limites à competição ex-post envolvem a presença de condições denominadas de
imperfeita imitabilidade e imperfeita substituição de um recurso, através da presença de uma
série de "mecanismos de isolamento" (Rumelt, 1984; Peteraf, 1993). Estes "mecanismos de isolamento" ou "atributos estratégicos" podem ser a ambigüidade causal, a não-codificação
do conhecimento, ou a existência de dependências de caminho, entre outros. A ambigüidade causal está presente quando os próprios competidores não conseguem identificar qual é o
recurso valioso ou como recriá-lo (Reed e DeFillippi, 1990). Do mesmo modo que a
não-codificação do conhecimento imposta por rotinas organizacionais tácitas, a ambigüidade
causal implica na dificuldade de rastrear qual o conjunto de recursos que sustenta uma determinada posição competitiva. Já uma dependência de caminho significa que um recurso foi desenvolvido e acumulado ao longo do tempo ou de uma seqüência de eventos históricos e processos de aprendizado envolvendo acertos e erros. A posse de uma marca de sucesso exemplifica um ativo com dependência de caminho, que não pode ser imitado rapidamente pelos competidores ou acelerado por investimentos (LIEBERMAN E MONTGOMERY, 1988).
Imperfeita Mobilidade
A imperfeita mobilidade de um recurso significa que, embora este possa ser negociado, é muito mais valioso na empresa em que atualmente é empregado do que poderia ser em outra. Os recursos são imperfeitamente móveis quando de alguma maneira possuem especialização ou especificidade que os tornam adaptados exclusivamente para as necessidades da empresa que os possui (Reed e DeFillippi, 1990). Outra fonte de mobilidade imperfeita ocorre quando determinados recursos só produzem valor quando utilizados em conjunto, sendo denominados de ativos co-especializados (Teece, 1986). Outros recursos estão interligados ou relacionados de tal forma que se torna difícil, tanto para o vendedor quanto para o comprador, analisá-los e determinar o seu valor individual dificultando, portanto, a sua negociação (BARNEY, 1991). A lista de fatores condicionantes descritos acima, embora não seja exaustiva, sinaliza o caminho para a distinção daqueles recursos que possuem valor estratégico. Esses elementos podem tem importantes relações com a estratégia corporativa, como veremos a seguir.
4. Estratégia Corporativa e Visão Baseada em Recursos – Considerações Fundamentais Ao mesmo tempo em que renova o pensamento sobre a competitividade, a abordagem VBR traz uma série de considerações e reflexões críticas, que remetem a uma necessária revisão dos modelos decisórios tradicionais.
Como ponto central de mudança, a empresa passa ser pensada no presente e no futuro como um resultado das potencialidades e restrições de seu portfolio de recursos, e não apenas de seu
portfolio de produtos, uma vez que cada produto é, em última instância, resultado de uma
combinação de recursos.
De forma adicional, para cada decisão de investimento deve-se considerar que os recursos possuem valores estratégicos distintos no presente e no futuro, buscando não só o ótimo no presente mas um equilíbrio entre o ótimo no presente e o ótimo no longo prazo. Para tanto, a capacidade de antecipação e visão estratégica desempenha um papel fundamental.
Finalmente, se a empresa é permeada por processos produtivos que geram aprendizado e acumulação de recursos no nível da unidade de negócios, então a estratégia corporativa deve ser permanentemente realimentada por estes níveis, agregando a missão de coordenação e gestão do portfolio de recursos utilizado pelas unidades ao longo do tempo.
Estas questões implicam em um pensamento estratégico que considera o desempenho dinâmico da empresa ao longo do tempo, como discutiremos a seguir.
4.2 Flexibilidade, Opções Estratégicas, Comprometimento e Capacitações Dinâmicas Firmas são sistemas evolutivos e torna-se fundamental, portanto, visualizar recursos, capacitações e competências considerando-se a sua utilidade e valor estratégico ao longo do tempo. Em mercados imperfeitos e competitivos, como os que se apresentam hoje, muitas vezes tendendo para uma “destruição criadora” Shumpeteriana, grande parte das empresas choca-se com a ruptura gerada pelas inovações, defrontando-se com três desafios fundamentais.
O primeiro desafio consiste em desenvolver formas para lidar com as incertezas do futuro, adquirindo “flexibilidade dinâmica” (Fensterseifer, 1989, 1990). O valor da flexibilidade em recursos, neste contexto, é determinado pelo valor das opções que ela cria para ações futuras. Flexibilidade estática cria opções para ajustes de curto prazo em um ambiente onde produtos e sistemas de produção são fixos (isto é, não podem ser mudados no curto prazo). Vamos nos referir a elas como opções operacionais. Flexibilidade dinâmica, por outro lado, cria opções para lidar com incertezas em ambientes dinâmicos. Devido à natureza essencialmente estratégica da flexibilidade dinâmica, as opções que ela cria são referidas como opções estratégicas. Ao definir estratégias de flexibilidade em recursos, as empresas estão, na verdade, definindo seu leque de opções futuras, ou seja, suas possibilidades de lidar com os potenciais cenários que venham a se configurar (Fensterseifer, 1989, 1990). A qualquer ponto determinado no tempo, as empresas devem seguir uma certa trajetória ou caminho de desenvolvimento de competências. Este caminho não somente define quais escolhas estão abertas à empresa hoje, mas coloca limites sobre o que ela poderá ser no futuro.
Como segundo desafio, as empresas têm de renovar constantemente o seu estoque de conhecimentos e habilidades, tanto aprendendo novas como reconfigurando as antigas, adquirindo o que se define como “capacitações dinâmicas” (TEECE, 1980).
Finalmente, para determinadas áreas de atividade, tem de se submeter a uma dependência de caminho e se comprometer em desenvolver recursos e competências de forma antecipada, percorrendo uma longa trajetória de retorno incerto (GHEMAWAT, 1991).
Estes conceitos, embora muito similares, representam facetas distintas do problema estratégico que se relacionam de forma complexa, conforme representado no esquema da Figura 2.
Fonte: (Elaborado pelos autores)
Figura 2 – Elementos de um Processo de Inteligência Corporativa de Recursos
O primeiro componente do modelo exposto são os recursos e capacitações atuais, que definem a condição de flexibilidade estática e as opções operacionais dentro do cenário presente. Neste escopo são tomadas as decisões de otimização e posicionamento buscando a melhor combinação entre potencialidades da empresa e oportunidades do ambiente competitivo. O processo de coordenação e gestão de recursos entre o cenário presente (mercados e produtos atuais) e o cenário futuro (mercados e produtos futuros) é o que conceituamos como inteligência corporativa de recursos, que se define como um processo formalizado e continuamente evolutivo através do qual os gestores acompanham as mudanças no seu ambiente de negócios e empreendem ações de desenvolvimento, aquisição, acumulação, exploração e proteção de recursos estratégicos, visando à conquista e à manutenção de vantagens competitivas no presente e no futuro.
Antecipação, oportunismo, comprometimento, capacidade de aprendizado e, ainda, de proteção de recursos, são as habilidades centrais que permeiam esse processo, uma vez que para que ocorra um ganho efetivo, os recursos estratégicos devem ser adquiridos em ausência
Cenário Presente INTELIGÊNCIA CORPORATIVA DE RECURSOS Senso de oportunidades Comprometimento e aprendizado Capacidade de Proteção de recursos Opções Estratégicas Flexibilidade Dinâmica Opções Operacionais Flexibilidade Estática Cenários Futuros B A C Recursos e Capacitações Futuros Adaptação Capacitações Dinâmicas Antecipação Recursos e Capacitações Atuais
de competição, sob pena de incremento em seus custos (LIEBERMAN e MONTGOMERY, 1988).
Faz-se importante ressaltar que as vantagens não derivam unicamente da posse de recursos estratégicos, mas também, da forma com que estes são combinados e explorados. Em última análise, a conquista dessas vantagens será dependente das capacitações dinâmicas da empresa, ou seja, de sua capacidade de reorganizar de forma eficaz os seus recursos em resposta às demandas do mercado (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997). Estas habilidades e capacidades internalizadas traduzem-se em um certo grau de flexibilidade dinâmica da organização, a partir da qual configura-se um portfolio de opções estratégicas para cenários futuros vislumbrados. Como produto final do processo, para cada cenário a organização terá escolhas que levam a potenciais distintos, porém limitados pelo portfolio de recursos e pelas trajetórias de comprometimento previamente adotadas.
Uma vez que as empresas atuam em um mundo dinâmico, e não estático, o processo de inteligência corporativa de recursos não tem um ponto de chegada e caracteriza-se mais como um foco de permanente atenção gerencial do que como uma etapa de planejamento. Em essência, se constitui em um novo nível de análise e reflexão, que deve se distanciar dos produtos e mercados atuais e projetar a organização em cenários futuros, definindo quais recursos serão valiosos nestes cenários e quais estratégias serão adotadas para obtê-los em condições de vantagem em relação à concorrência.
Muito antes de se definirem indústrias, mercados e produtos, tem início essa forma distinta de competição, na qual o processo de inteligência corporativa de recursos desempenha um papel central.
5. Conclusão
Toda empresa atua no mercado, de certa forma, limitada pelas percepções de seus administradores acerca de seus recursos e, muitas vezes, explora apenas parcialmente as suas possibilidades. Ampliar estas percepções através de novos modelos analíticos tem sido a tarefa maior no campo de estudo da estratégia.
Ao analisar uma empresa pode-se, em um primeiro momento, enxergar apenas um arranjo físico de pessoas, materiais e equipamentos mobilizados em torno de alguma tecnologia ou produto. Através da abordagem VBR pode-se visualizar uma estrutura mais sutil, formada por um conjunto de conhecimentos, experiências e recursos estratégicos que podem ser explorados competitivamente. A disponibilidade e a adequação desses recursos ao longo do tempo será o resultado de um processo de inteligência e escolhas, explícitas ou não, que se traduzirão em um maior ou menor número de opções estratégicas para a organização diante das demandas e contingências futuras.
Neste artigo, propôs-se que este processo seja explícito e deliberado, sendo efetivamente incorporado ao planejamento estratégico e à gestão das organizações. O conceito foi apenas apresentado em suas linhas gerais; esforços adicionais são necessários para consolidar o
framework proposto e prover instrumentos para a sua operacionalização.
O estudo da competição empresarial é um tema amplo e complexo, que tem estimulado intensos debates no ambiente acadêmico. Se as organizações são, em sua essência, combinações “inteligentes” de recursos produtivos, então, uma significativa renovação no pensamento estratégico tradicional tem de ser feita. Analisar as organizações sob o enfoque VBR é substancialmente diferente de fazê-lo a partir de produtos e mercados e requer diferentes métodos e construtos teóricos. Espera-se que o conceito de inteligência corporativa
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