Gestão da Qualidade e Processos

(1)

1 Conceitos e Aplicações

1

Gestão da Qualidade e Processos

Prof. Frederico Steiner

E-mail: frederico@progressivaconsultoria.com.br / fredsteiner@ig.com.br

Tel.: (21) 8293-3401

Bom dia ou Boa noite!!!

2

Adeus preguiça !

AQUECIMENTO

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2 AQUECIMENTO

3

Pergunte

Desligue

Se liga

Sorria

4

Curta sua viagem

(3)

3 Importante

• Você terá acesso a todo material eletrônico no final do curso.

5

Site

Artigos Slides

Vídeos

Aquecimento

6

• Apresentação teórica

• Didática

• Analogias Conceitos

• Exercícios

• Trabalhos

• Jogos

• Vídeos Prática

• Vivência profissional dos participantes e docente

Troca de Experiências

Metodologia do Curso

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4 Aquecimento

7

1-Contextualização Histórica da

Qualidade

2-Prêmio Nacional da Qualidade –

PNQ*

3-Gestão por Processos

4-Ferramentas da

Qualidade 5-Seis Sigma 6-Normas ISO

7-Métodos de Gestão Clássicos

8-Métodos de Gestão Específicos

9-Qualidade em Projetos

Cronologia do Curso Portal G1-22/10/2007

• Mais um dia de caos aéreo

Uma combinação de fatores provocou um novo caos nos aeroportos de São Paulo, nesta segunda-feira. O repórter Rodrigo Bocardi explica.

• O tempo fechou, ontem à noite, em São Paulo e o Aeroporto de Congonhas, também. Durante 20 minutos, pousos e decolagens ficaram suspensos. Já o tempo de permanência nas filas durou muito mais.

• "Vou ficar aqui em pé esperando, porque do jeito que está essa fila até cinco da manhã estou chegando no guichê", disse José Paulo Vieira, administrador de empresas.

• Amanheceu e pouco mudou. Das 6h às 12h, quase 50% dos vôos saíram com atrasos superiores a uma hora.

• "Por que eu estou brava? Eu estou há quase 24 horas dentro de um aeroporto", irritou-se a estudante Clara Araújo.

8

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5 Falta de Qualidade

• Mais de 20% de brinquedos da China ferem padrão de qualidade

Por Vivi Lin – UOL Notícias - http://noticias.uol.com.br/ultnot/cienciaesaude/ultnot/reuters/2007/05/28/mais-de-20-de-brinquedos-da-china-ferem-padrao-de-qualidade.jhtm

• PEQUIM (Reuters) - Mais de 20 por cento dos brinquedos e roupas para bebê fabricados na China não atendem aos padrões de qualidade, afirmou um órgão do país responsável por zelar pela segurança dos consumidores.

A informação foi divulgada na segunda-feira por meios de comunicação chineses.

Alguns brinquedos fabricados no país são até mesmo potencialmente perigosos, disse o Beijing News, citando uma investigação nacional da Agência Geral de

Supervisão de Qualidade, Inspeção e Quarentena.

A China é o maior exportador de brinquedos do mundo. Em 2005, por exemplo, o país exportou o equivalente a 5 bilhões de dólares em brinquedos para os EUA.

(...)

9

Falta de Qualidade

16/08/2007 - 11h03m - Atualizado em 16/08/2007 - 11h05m

• CHINA ADMITE QUE FALTA DE QUALIDADE PREJUDICA SEUS PRODUTOS

PEQUIM (Reuters) - Mesmo tendo se tornado um gigante comercial, a China perde competitividade devido à falta de controles rígidos de qualidade sobre seus produtos, disse o chefe da agência nacional de fiscalização de produtos do país.

As declarações de Li Changjiang, diretor da Administração Geral para Supervisão de Qualidade, Inspeção e Quarentena, foram divulgadas um dia depois de a China anunciar o envio de funcionários aos Estados Unidos neste mês e no próximo.

A visita diplomática servirá para tentar contornar os possíveis efeitos da uma série de escândalos provocados por produtos chineses inadequados para exportação, como rações animais, cremes dentais e brinquedos com tinta tóxica.

O senador democrata Charles Schumer, crítico contumaz das práticas comerciais chinesas, pediu ao Departamento de Estado dos EUA que pressione Pequim a abrir suas fábricas a inspeções norte- americanas.

31/08/2007 - 12h32m - Atualizado em 31/08/2007 - 12h35m

• CHINA ACHA 'VERMES E FALTA DE QUALIDADE' EM PRODUTOS DOS EUA

• PEQUIM (Reuters) - A China descobriu a presença de vermes em embalagens de madeira vindas dos Estados Unidos e denunciou como de baixa qualidade algumas vitaminas norte-americanas e um óleo de peixe para crianças, também norte-americano, afirmaram na sexta-feira meios de comunicação chineses.

• O episódio representa mais um capítulo da troca de acusações entre os dois países.

10

(6)

6

11 FÁBRICA SABÃO CACHORRO

Quem é o cliente?

a) Cão b) A dona de casa c) Dono do cachorro

que faz as compras

Aquecimento

Evolução do Processo da Qualidade Conceitos e Aplicações

12

Capítulo 1

(7)

7

13

Segundo Feigenbaum:

Qualidade é o que o cliente determina e não aquilo que um engenheiro, profissional de marketing ou um gerente querem.

ASQ – American Society of Quality

É o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades.

Garvin

Qualidade pode assumir variadas interpretações como desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida.

Qualidade

Definições

• Deming

– Qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. Deve visar as necessidades atuais e futuras dos usuários.

• Crosby

– Qualidade quer dizer conformidade com as exigências, ou seja, cumprimento dos requisitos.

• Juran

– A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências.

Um termo genérico para cobrir os dois significados é

"adequação ao uso".

14

(8)

8

15

Segundo Albrecht qualidade é:

Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém.

Segundo a NBR ISO qualidade é:

Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

PNQ 2007

Totalidade de características de uma entidade (atividade, processo, produto, organização, ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

Qualidade Histórico, Ênfases e Abordagens

16

Inspeção

Controle Estatístico

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

MKT 1 to one G. Projetos

BI CRM Desenv. Sustentável

6 Sigma

Revolução

Industrial

(9)

9 Qualidade, Gestão Empresarial e Projetos

Tendências e Discussão

17

• Teoria de Gaia, também conhecida como Hipótese de Gaia, é uma tese que afirma que o planeta Terra é um ser vivo. De acordo com esta teoria, nosso planeta possui a capacidade de auto-sustentação, ou seja é capaz de gerar, manter e alterar suas condições ambientais.

• A Teoria de Gaia foi criada pelo cientista e ambientalista inglês James Ephraim Lovelock, no ano de 1969.

Teoria de Gaia

18

(10)

10 Metas do Milênio

• Oito objetivos gerais foram identificados:

1 - Erradicar a extrema pobreza e a fome.

2 - Atingir o ensino básico universal.

3 - Promover a igualdade de gênero e a autonomia das mulheres.

4 - Reduzir a mortalidade infantil.

5 - Melhorar a saúde materna.

6 - Combater o HIV/AIDS, a malária e outras doenças.

7 - Garantir a sustentabilidade ambiental.

8 - Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento.

19 20

Cop 15 19/12/2009 - Os líderes mundiais mostraram hoje sua incapacidade de colocar seus interesses particulares – especialmente econômicos – acima das necessidades da humanidade. As milhões de pessoas que dependiam de uma decisão ambiciosa que de fato controlasse o aquecimento global foram abandonadas à sua própria sorte.

Fonte: Greenpeace Brasil

(11)

11 Triple Bottom Line

Economia

Iso 9001 PNQ Malcom Baldrige

Social OHSAS SA 8000 NBR 16001

ISO 26000 Indicadores Ethos

Gov. Corporativa Ambiental

ISO 14001 Entidades de defesa do

Meio ambiente

21 22

Dimensões da Qualidade: produtos

Desempenho Oportunidade Confiabilidade Durabilidade Estética

Interface pessoal Reputação

Imagens da Qualidade

Facilidade de uso

Características

Consistência

Uniformidade

Precisão

Conformidade com as

especificações

(12)

12

23

Imagens da Qualidade

Dimensões da Qualidade: Serviços

Confiabilidade Presteza Tangibilidade

Empatia:

• acesso;

• comunicação;

• discernimento.

Garantia:

•competência;

•cortesia;

•credibilidade;

•segurança.

Cipriani – Pérgula, quartos, piscina e Hotel

(13)

13 Qualidade em Projetos

25

Dimensões da Qualidade:

Produtos

Dimensões da Qualidade:

Serviços

+ ^x

Mobilização das Pessoas

-

* Custos da má Qualidade

Expectativas das

partes interessadas x Tempo x Escopo Custo do projeto x

*Retrabalho, refugo, desperdídico, devoluções, ações na justiça,atrasos, etc..

Modelo Teórico de Relacionamento entre o meu projeto e o Desempenho dos Negócios

26

1. Meu Projeto

2. Conformidade à requerimentos

6. Redução do Retrabalho/ Reparos

10. Produtividade

13. Redução nos Custos

11. Redução dos Retornos, Reclamações e

Garantias

3. Atendimentos as Expectativas dos Clientes

7. Evitar as Insatisfações do

Clientes

4. Superação das Expectativas dos

Clientes

9. Satisfação dos Clientes

5. Vantagem competitiva sobre

os Competidores

12. Incremento de Participação de

Mercado

8. Reputação

14. Preço Prêmio

15. Incremento nos Lucros

Relação

Fortemente Relacionada

(14)

14 Eficácia

27

Excelência

E f i c i ê n c i a

Eficiência x Eficácia Curva ÓTIMA da Excelência

2- Prêmio Nacional da Qualidade *

Fundação Nacional da Qualidade

Vide capítulo 6 do livro 28

(15)

15

29

P D

C A

Prêmios da Qualidade no Mundo

30

(16)

16 Critérios de Excelência PNQ

• Os oito Critérios de Excelência referem-se à:

• 1. Liderança

• 2. Estratégias e Planos

• 3. Clientes

• 4. Sociedade

• 5. Info. e Conhecimento

• 6. Pessoas

• 7. Processos

• 8. Resultados

31

Fundamentos da Excelência

• Pensamento Sistêmico

• Aprendizado Organizacional

• Cultura de Inovação

• Liderança e Constância de Propósitos

• Orientação por processos e informações

• Visão de Futuro

• Geração de Valor

• Valorização das Pessoas

• Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

• Desenvolvimento de Parcerias

• Responsabilidade Social

32

(17)

17 1 - Visão Sistêmica

• Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

• Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos. Porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas interrelações.

33

Cadeia de Logística – Expandida

Visão Holística e Sistêmica

Valor e Tempo estão presentes em todas as etapas Garantia da Qualidade /MKT / Voz do Mercado

Empresa Fornecedor

Fornecedor do Fornecedor

Cliente Cliente do

Cliente

Produto R$

Insumo R$

Comunica, informa, promove

Feedback, necessidades, desejos, voz do mercado Idem aqui ...

Macro Ambiente

Concorrência

Rivalidade do Ambiente, Novos Entrantes, Produtos e Serviços Substitutos, etc.

(18)

18

35

Recursos Capital Matéria-prima Tecnologia

Rec. Hum.

12 – Quais os indicadores financeiros e não financeiros usaremos para avaliar a Viabilidade da estratégia?

13 – Como o Plano de implementação da nossa estratégia irá assegurar que:

-Metas, projetos e gerenciamento suportam a estratégia nos níveis Organizacional, Processos e Tarefas

Produtos

Serviços Idéias

Influências do Ambiente Externo

Governo Economia Cultura Demografia

1-Quais valores nortearão

nosso negócio? 2-Qual será o horizonte do plano?

4-O que oferecer ao mercado?

5-Quais os critérios de avaliação de Oportunidades?

Acionista

6-Quais mercados servir ?

7-Como capturar novas oportunidades?

8-Quais os fatores que são importantes para meus clientes na decisão de compra?

Concorrentes

9-Quais fatores representarão minha vantagem competitiva?

3-Quais considerações sobre o ambiente externo suportarão

nossa estratégia? Empresa

Após Rummler e brasch

Mercado

Visão Integrada – Perfil do Negócio

2 - Aprendizado Organizacional

• Busca e alcance de um novo nível de conhecimento.

• Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.

36

(19)

19 3 - Pró-Atividade

• Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

• Conceitos inerentes à Pró-Atividade:

– Invenção – Inovação

– Prevenção (Risco) – Empowerment

37

Inovação

38

(20)

20 4 - Inovação

39

Bike Dispenser

5 - Liderança e Constância de Propósitos

• Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

40

Em nosso comportamento empresarial, buscamos criar valor para a sociedade como um todo, gerando resultados integrados nas dimensões econômica, social e ambiental.

Acreditamos que resultados sustentáveis são aqueles alcançados por meio de relações de qualidade e, por isso, buscamos manter canais de diálogo abertos com todos os públicos com quem temos contato, em um exercício contínuo de transparência.

Fonte: site Natura Mar/2013

(21)

21 6 - Visão de Futuro

• Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.

41

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”

Peter Drucker

Fonte: Site W hirlpool

Missão

• Todos Nós, Apaixonadamente, Criando Consumidores Leais por Toda a Vida.

Visão

• Em Todos os Lares... Em Todos os Lugares, com Orgulho, Paixão e Performance.

Valores

• Respeito. Integridade.

Diversidade e Inclusão.

Trabalho em Equipe.

Espírito de Vitória.

7- Foco no Cliente e Geração de Valor

• Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

42

(22)

22 8 - Responsabilidade Social e Ambiental

• Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando o:

Desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a

redução das desigualdades sociais.

43

9 - Tomada de Decisão Baseada em Fatos

• Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

44

(23)

23 10 - Valorização das Pessoas

• Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

45

A motivação começa com um sonho...

• Com um desafio

• Buscar algo novo ou resgatar o antigo...

• Ela começa e termina no coração

• Faz parte de nós ... todos os dias

46

(24)

24 Volta por Cima

• Eles tinham tudo… tudo para desistir mas simplesmente não desistiram.

• Simplesmente continuaram.

47

Es trutu ra x R e al id ad e

Mercado

Produção

Comercial / Orçamento Administrat

ivo FInanceiro

Financeiro RH

Manutenção Qualidade

Planejamento e Controle da Produção

Orçamento

Comercial Marketing Compras

Sistemas

(25)

25 Parcerias e Fornecedores

49

Gestão e Melhoria de Processos

50

Capítulo 2.0

(26)

26 Abordagem por Processos

• Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.

• A organização é um sistema; ou seja, funciona como um conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear os processos da organização, conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas.

51 52

Suprimentos Produção Vendas

Processos Primários – Voltados para o tratamento direto com os clientes Processos de Apoio – Voltados para o gerenciamento da rotina do trabalho

Processo 3 Processo 2

Processo 1 Bens e Serviços

Bens e Serviços

Retorno aos Acionistas Estratégico

Tático / Processos

Operacional Operacional / Estação de trabalho

saídas

1 3

2

(27)

27 Gestão de Processos

• Um processo é definido como um conjunto de atividades executadas para se alcançar uma ou mais metas.

• Podem ser executados por pessoas e máquinas.

• Sua realização pode levar ao fim de um processo ou à transferência do controle para outro processo.

• A Gestão por Processos tem como objetivo a visão ponta a ponta do negócio.

Abordagem por Processos

Macro Processo – Ex.: Incorporadora - Mercado Imobiliário

Incorporação

Prospecção Contato Document. Negociação

1 2 3

1. Solicitar a documentação 2. Analisar a documentação 3. Aprovar

(28)

28

55 Fornecedores

Processos

Clientes

Visão e Comprometimento

•Ótimo do todo (sistema)

•Inter-relacionamento de processos

•Orientação para clientes

•Cooperação entre times

•Sociocracia

•Times auto-gerenciados

•Aprendizado Comando e Controle

•Ótimo das partes (departamentos)

•Segmentação de tarefas

•Competição entre pessoas

•Decisões hierárquicas

•Controle externo sobre as pessoas

•Treinamento

Estrutura funcional x Gerenciamento por

processos Do PDCA de Deming ao DMAIC

56

1

Seleção dos Projetos

Identificar padrões atuais de desempenho

Analisar as causas Estabelecer

Melhoria de processo Manter o processo sob controle

2 4 3

5

(29)

29 Exercitando o PDCA para a Melhoria de

Processos

• Deming dizia que a excelência é um patamar de desempenho que nunca será atingido …

• A FNQ diz que a Excelência é um horizonte …

• Mas o fato é que o PDCA pode nos ajudar a obter novos patamares de desempenho. Nos ajuda a buscar o desempenho superior.

57

MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Abordagens

58

PSP – O Processo de Solução de Problemas

• Utilizado para a solução de um problema ou efeito indesejado de um processo.

PMP – Processo de Melhoria de Processo

• Utilizado para a melhoria de um processo já

existente e que pode, obviamente, ser

melhorado de forma contínua.

(30)

30

59

• Estruturação do projeto de melhoria (Plano de Ação)

• Implantação e Implementação do projeto piloto de melhoria.

• Verificação dos resultados atingidos.

• Garantia da qualidade.

• Localizar problemas ou oportunidades de melhoria.

• Observação e Entendimento

• Geração de Propostas de Solução

• Estabelecer metas e padrões de desempenho almejados

• Disseminar em larga escala as melhores práticas e o projeto.

• Aprimorar o processo continuamente e/ou agir preventivamente para que o problema não mais ocorra.

ACT Plan

DO CHECK

Exercício

• A prefeitura da sua cidade pretende se reeleger no próximo mandato. O fato é que o prefeito não quer cometer os mesmos erros e quer proporcionar um melhor governo aos moradores do município.

• Utilize as fases (1 - PLAN, 2 - DO, 3 - CHECK, 4 - ACT) para ajudar a prefeitura a melhorar os seus processos/serviços em uma das áreas abaixo indicadas:

– Educação – Saúde – Transporte – Segurança

60

(31)

31 Exemplo: Dimensão Segurança

• Passo 1 – Voz do Cliente – Assalto nas ruas

– A polícia não está presente quando precisamos e, quando está, não nos atende.

– Policiais são mal remunerados.

– Policial não sabe fazer blitz pois aponta a arma para mim.

– Eles não tem postura e dormem nos carros.

– Faltam equipamentos adequados.

61

Efeito

= ^Causa

Passo a Passo - PSP

62

Problema

• Efeito

•Exemplo: O policial não sabe fazer Blitz.

Causas

•Falta de Treinamento eficaz perante a força policial.

•Falta de planejamento para a realização de Blitz no trânsito.

•População desavisada quanto aos procedimentos de uma blitz.

Soluções em Potencial

•Brainstorming de ideias para a solução das causas do problema.

•Definiçao de Metas e métricas para as soluções propostas.

Plano de Ação

•(vide formulário anexo)

Controle

•Indicadores e instrumentos de controle que permitam a verificação da realização das ações planejadas

•Verificação da solução do problema.

Plan Do CHECK

Aprimoramento

(32)

32

63

Policial não sabe fazer

blitz

Planejamento Treinamento

Falta de Treinamento eficaz perante a força policial.

Falta de planejamento para a realização de Blitz no trânsito.

Comunicação

População não avisada quanto aos procedimentos policiais

Passo 2 – Identificação das Causas

Propostas de Solução

• Causa 1 – Proposta(s)

• Causa 2 – Proposta(s)

• Causa 3 – Proposta(s)

64

(33)

33 Plano de Ação – 5w2h1s

65

Ação (What) Resp.

(Who) When (Prazo)

Where (onde)

Why (por que?)

How?

(Como)

How much?

$$$

Status

66

• Estruturação do projeto de melhoria (Plano de Ação)

• Implantação e Implementação do projeto piloto de melhoria.

• Verificação dos resultados atingidos.

• Garantia da qualidade.

• Localizar problemas ou oportunidades de melhoria.

• Observação e Entendimento

• Geração de Propostas de Solução

• Estabelecer metas e padrões de desempenho almejados

• Disseminar em larga escala as melhores práticas e o projeto.

• Aprimorar o processo continuamente e/ou agir preventivamente para que o problema não mais ocorra.

ACT Plan

DO

CHECK

(34)

34 O Desafio da Medição - PEC

67

Exemplos de Medições que podem ser feitas

• WIP (work in process)

• Índice Médio de Conclusão

• Tempo de ciclo ou Lead Time = (WIP/tempo médio de conclusão)

• Variação de Demanda

• Rendimento de Primeira Passagem

• Tempo de Parada

• Curva de Aprendizagem

• Defeitos x capacidade sigma

• Grau de complexidade da tarefa

⁶⁸

(35)

35 BSC – Balanced Scorecard

Exemplo de Indicadores e Painel de Controle

70

Nível Estratégico (MKT, FIN, RH)

Nível Tático (MKT, FIN, RH)

Nível Operacional (MKT, FIN, RH)

(36)

36 Ferramentas da Qualidade

71

Capítulo 3

Ferramentas da Qualidade

• Brainstorming – Tempestade de Idéias

• Cartas de Controle

• Diagrama de Causa e Efeito

• Diagrama de Dispersão

• Estratificação

• Fluxograma

• Folha de verificação

• Gráfico de pareto

• Histograma

• Matriz GUT

• 5w2h1s

72

(37)

37 • Processo destinado à geração de idéias ou sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os limites e os paradigmas dos membros da equipe.

• Estruturado – todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar”.

• Não-estruturado – os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme surgem em suas mentes (risco de dominação).

73

Brainstorming

74

• Nunca criticar idéias. Nunca elogiar uma idéia.

• Escrever todas as idéias num quadro ou flip-chart. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendimentos e serve de estímulo para novas idéias.

• Escrever as palavras dos participantes.

Não interpretar.

• Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15 minutos.

• Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento especial.

Brainstorming – Regras Básicas

(38)

38

75

• Defina o problema

– A equipe deve definir o problema claramente a ser discutido, não havendo dúvida de interpretação.

• Organize o brainstorming

– Tempo de aproximadamente 10 minutos – Equipe de 5 a 12 pessoas

– Forma de aplicação: estruturado ou não estruturado.

Brainstorming – Como Fazer

76

• Realize o brainstorming

– Colocar as pessoas num clima necessário para gerar idéias criativas e sintonizadas com os objetivos estabelecidos;

– Revise as regras básicas;

– Registre as idéias num quadro.

• Analise os resultados

– Em conjunto com os membros da equipe analise as idéias registradas.

– Peça esclarecimentos, quando necessário, e identifique as mais adequadas aos objetivos.

Brainstorming – Como Fazer

(39)

39 Idéias que podem surgir a partir de um BrainStorming

• Lavar carro quase que sem usar água

• Batatas Fritas mais longas

• Carro movido a eletricidade

• Asfalto com anti-derrapante (sobras de pneu)

• Casas resistentes a terremoto (feitas de bambu)

• Receitas culinárias

• Mixagem de músicas

• Propagandas e Marcas

• Solução de problemas na manufatura da fábrica

• Negociações trabalhistas

• Projetos de Arquitetura

₇₇

Exercício

• Vc é dono(a) de um laboratório de diagnóstico por imagem. Os exames são pagos por planos ou pelos próprios pacientes (particular). Faz 05 anos que os planos não reajustam o valor da tabela de pagamento. Como fazer para reverter este cenário e compensar a perda de receita?

• Faça um Brainstorming.

Particular 30%

Plano 70%

Perfil das Consultas

Particular

Mulheres 18%

Gestantes 70%

Homens 12%

Perfil dos Pacientes

Mulheres Gestantes

78 0

10 20 30 40 50 60 70 80

R$ Atual R$ Ideal

Reembolso 48 71

Reembolso

(40)

40 Técnicas para a Solução de Problemas

79 80

Brainwriting

• Uma forma não verbal do Brainstorming. Os

membros da equipe escrevem suas idéias

em folhas de papel e então trocam os papeis

e escrevem mais idéias.

(41)

41

81

– Uma representação dos dados num formato de gráfico de barras que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um determinado processo, com o objetivo de análise e posterior solução.

Histogramas

6h 7h 8h 9h

82

Filial Reclamações %

Santos 18 7,2

Uberaba 22 8,8

Campinas 34 13,6

São Paulo 38 15,2

Uberlândia 68 27,2

Goiania 70 28

Total 250 100

Histograma: Reclamações de Clientes

(42)

42

83

Normal Assimétrica Bimodal

Platô Pente Truncada

Pico Lateral

Formas de Histogramas

84

• Gráfico onde duas características (pares de dados) são plotadas para verificar possível correlação (existência de relação causa e efeito).

Diagramas de Dispersão

Investimento em

Propaganda Resultado Vendas

30 430

21 335

35 520

42 490

37 470

2 210

8 195

17 270

35 400

25 480

(43)

43

85

Positiva

Neutra ou Nenhuma

Negativa

Diagramas de Dispersão

86

• Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é utilizado para identificar e dar prioridade dos problemas a serem resolvidos. A Análise de Pareto é um conceito econômico identificado por Joseph Juran o qual discute que a maioria dos problemas da qualidade são provocados por relativamente poucas causas. O conceito econômico é chamado de Lei de Pareto ou regra do 80/20.

Juran subdividiu a população das causas dos problemas na qualidade em poucos vitais e muitos triviais.

Diagrama de Pareto

(44)

44

87

– Reúna os dados por categorias relacionadas aos problemas da Qualidade.

– Desenhe o histograma com os dados.

– Concentre-se primeiro na barra mais alta do histograma quando for resolver os problemas.

Diagrama de Pareto

• Análise de Pareto

88

N ú m e r o d e D e fe ito s F re q % A c u m % D o c u m e n to s 8 0 4 0 , 0 4 0 , 0 Q u a l i d a d e d o P r o d u to 7 2 3 6 , 0 7 6 , 0 E m b a l a g e m 2 4 1 2 , 0 8 8 , 0 D e sp a c h o 1 4 7 , 0 9 5 , 0 O u tr o s 1 0 5 , 0 1 0 0 , 0

T o ta l 2 0 0

C u s to d o D e fe ito ^{R $} ^% ^{A c u m %} D e sp a c h o 1 2 0 0 4 8 , 0 4 8 , 0 Q u a l i d a d e d o P r o d u to 7 5 0 3 0 , 0 7 8 , 0 D o c u m e n to s 3 5 0 1 4 , 0 9 2 , 0 E m b a l a g e m 2 0 0 8 , 0 1 0 0 , 0

T o ta l 2 5 0 0

Diagrama de Pareto – outro exemplo

Cuidado!!!!

O custo é unitário e não

Pode ser somado.

(45)

45

89

-

10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Documentos Qualidade do Produto

Embalagem Despacho Outros

% Acumulada

N. Defeitos

Diagrama de Pareto - Defeitos

Defeitos Observados

90

x

(46)

46 Análise Final

91 92

• Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa

– Um diagrama projetado para ajudar os analistas a concentrarem-se nas causas do problema ao invés dos sintomas.

– O diagrama que parece o esqueleto de um peixe, com o problema sendo a cabeça, as principais causas como espinhas e as pequenas causas como estrias das espinhas.

– Utilize a técnica dos “porquês”

Diagrama de Causa e Efeito

(47)

47

93

Efeito Mão de Obra

Métodos Equipamento Medições Materiais Meio Ambiente

Causas

Problema Objetivo Meta

Diagrama de Causa e Efeito

Combustível Veículos

Rotatividade/Reman

Dias/Horas Extras

Preço da Alimentação

Indenizações Trabalhistas

Desloc. Vazio

Emplac./Multa

Acidentes/ Socorro Mão-de-obra

Extravio Bagagem

Direção N. Econômica

Não fazer revisões

Horário Ocioso

Tampo não vedado

Combust. c/ impureza

Uso para lavagem peça

Bomba abastec. não aferida

Peças Agências Outras despesas

Vida útil baixa

Compras de urgência

Estoque alto

Peças ñ originais

Conta de luz

Atrasos horários

Ar condicionado Aluguel caro

Horas Consultoria Hon.Advog./Indeniz.

Multas/Mora

Custos

mensais

(48)

48

95

Problema

Pela primeira vez em sua história, a Rede XYZ de Televisão apresenta resultados que demonstram uma tendência de perda de audiência para a concorrência. Verifique o que pode estar acontecendo.

Perda de Audiência

96 Perda de Audiência

Problema

Pela primeira vez em sua história, a Rede XYZ de Televisão apresenta resultados que demonstram uma tendência de perda de audiência para a concorrência. Verifique o que pode estar acontecendo.

Programação

Falta de Inovação

Grade inadequada

Falta de posicionaimento

Mídias Alternartivas

Web Celular

TV à cabo Games Kindle

Pessoas

Perda de Prof.

Front Stage Perda de Prof.

BACK Stage

Encarreiramento Lento

Modelo de Negócios

Capilaridade de Antenas

Concorrência

Evolução da Concorrrência Qualidade

do sinal

(49)

49

97

Um Fluxograma é uma figura de um processo. O primeiro passo em muitos projetos de melhoria é fazer o fluxograma do processo como ele está. Esta ferramenta também é útil para determinar os parâmetros para o processo de melhoria. O conceito é que precisamos conhecer o processo antes de poder melhorá-lo.

Fluxograma

Entender Melhorar Padronizar

98

Início ou Fim

Atividade

Decisão

Conector Fluxo

Início

Fase do Processo

Decisão

Fim

Fluxograma – Nomenclaturas mais utilizadas

(50)

50 Exercício

• Crie um fluxograma para o processo de preparo de uma caipirinha!

99

Você poderá verificar que as pessoas, embora trabalhem com a manufatura de um único produto, utilizam processos diferentes.

1-Cortar os limões Início Ingredientes à Mesa

Há suco suficiente?

2-Espremer/socar os limões na

coquet.

3 misturar:

Açúcar+cachaça +gelo

4 Provar

Aprovada?

5 Servir

6 - Brindar

7 - Beber

Fim Não

Sim

Não

Sim

4.1 – Retornar ao passo 3

(51)

51

101

• É uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo assim os ajustes necessários.

Gráfico de Controle

102

• Definir o processo a ser controlado. Exemplo: Controle semanal de peças refugadas (%)

• Estabelecer por meio de cálculos estatísticos o Limite Superior de Controle- LSC, Limite Inferior de Controle – LIC e o Ponto Intermediário Médio – PIM)

0 2 4 6 8 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dados LIC PIM LSC

A semana 5 está fora dos limites e deve ser analisada e as anomalias corrigidas.

Gráfico de Controle

(52)

52 Matriz GUT

103

T - Tendência U – Urgência

G – Gravidade

Plano de Ação – 5w2h1s

104

Ação (What) Resp.

(Who) When (Prazo)

Where (onde)

Why (por que?)

How?

(Como)

How much?

$$$

Status

(53)

53 FMEA – Failure Mode Effects Analisys

105

Situação Atual Medidas Preventivas

Tarefa Responsável Explicação do Processo Módulo de Falha Efeitos da Falha Causa Gerada por Severidade Ocorrência Detectabilidade Probabilidade de Risco Controle Ações Quem Severidade Ocorrência Detectabilidade Total

1.0 Marcus Implementação da Loja

Falta de recursos

Atraso na conclusão do projeto

Deficiência de recursos financeiros

5 3 1 15

Relatório fornecendo

recursos disponíveis

Contactar novos

bancos Arthur 5 1 1 5

2.2 João Reforma da Loja Atraso na conclusão da

obra Atraso da inauguração

Falta de comprometiment

o

5 2 4 40

Colocar cláusula no

contrato Multa por não cumprimento dentro do prazo

Sr. Antonio 5 1 2 10

2.2 Batista Iluminação da loja

Atraso do material elétrico

Atraso na finalização do projeto

Material não disponível pelo

fornecedor

4 1 2 8

Definição do material a

receber Mudar o

fornecedor Gomes 4 2 2 16

2.2.2 Andre Uso obrigatório de equipamento de segurança

Funcionário acidentado

Redução do efetivo para conclusão do projeto

Mau uso do

equipamento 5 5 1 25

Inspeções semanais da

obra Multar a empresa pela não utilização do equipamento

Marcus 5 2 1 10

3.0 Pedro Legalização da loja

Problemas burocráticos

Atrasao da inauguração

Documentação

incompleta 5 4 3 60

Acompanhar junto ao advogado andamento do processo

Especificar penalizaçao em

contrato ou contratar novo

advogado

Rodolfo 5 1 2 10

106 IDENTIFICAÇÃO DA NÃO-CONFORMIDADE

AUDITADO PROPÕE AÇÃO CORRETIVA

AUDITADO INFORMA QUANTO A EXECUÇÃO

AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO

FECHADO?

ACORDO DE DATAS

AUDITADO VERIFICA A EFICÁCIA N

N

S INÍCIO

ACORDO QUANTO A NECESSIDADE DE AÇÃO CORRETIVA

FIM

Ação Corretiva e Controle

(54)

54

107

Exemplo TTM – Xerox Corp.

Business Strategy Program Delivery Revenue and

profit growth

Integrate 3.0 3.3

Market Portfolio Strategy Vision

3.4

Demonstrate 3.5 Deliver delight and 3.2

Define Market

Attack Plan

3.1m

Proposal 3.1p

Principais Atividades

•Definir time responsável pelo MPSV

•Determinar ciclo de vida do portifolio de produtos e dos Planos de Ataque ao Mercado.

•Definir e as oportunidades estratégicas de marketing - Avaliar necessidades dos clientes e tendências de mercado - Identificar / avaliar e efetuar posicionamento competitivo - Identificar as oportunidades de mercado

•Definir Modelo de Negócios - Avaliar a Cadeia de Valores e tendências tecnológicas - Alinhar os times/grupos com as oportunidades de negócio e estabelecer as diretrizes estratégicas.

•Definir objetivos e listar os riscos potenciais

•Finalizar documentação, assegurar aprovação e formar os times de ataque ao mercado.

•Definir mercados e segmentos alvo - Avaliar o mercado e requerimentos dos clientes - Avaliar competição e efetuar benchmark

•Definir família de produtos ou soluções

•Definir Vetores de Diferenciação

•Definir Plataforma de Produtos e tecnologias a serem utilizadas - Avaliar a Cadeia de Valores e tendências tecnológicas - Definir arquitetura modular e design - Assegurar conformidade das estratégias

•Definir capacidade / estratégia de Canais e Cadeia de Valores

•Desenvolver a análise de riscos

•Desenvolver o gerenciamento do ciclo de vida dos planos

•Desenvolver “economic Case”

para os Planos de Ataque ao Mercado

•Finalizar documentação, assegurar aprovação e formar os times de ataque ao mercado.

•Definir especificações e validá-las com os clientes

•Desenvolver estratégia de conformidade e Plano de Gerenciamento da Qualidade

•Definir e estabelecer processo de gerenciamento

•Elaborar Plano “macro”

de integração (A level plan, reusabilidade de produtos / programas, comprometimento dos fornecedores)

•Definição do ciclo de vida da plataforma e suas proposições de valores

•Desenvolver Economic Case para cada um dos Programas a serem iniciados.

•Planejar a demonstração do protótipo/piloto e sua capacidade.

•Plano de Gerenciamento de Riscos para os Projetos

•Definição dos Exit Criterias de cada fase

•Formar times de Ataque ao mercado

•Consolidar requerimentos e especificações

•Definir especificações de sistemas e subsistemas

•Atualizar estratégia de conformidade

•Desenvolver planos de engenharia, testes e integração de sistemas - Atualizar plano de conformidade - Desenvolver e acompanhar os planos de entrega com os fornecedores (Cadeia de Valores) - Desenvolver planos de treinamento, marketing e comunicação.

•Elaborar Plano de Lançamento - Unificar os Planos e etapas em um cronograma.

•Definir o Bus. Case e plano de competitividade

•Atualizar metrics de tempo, custo, qualidade e garantir aprovação.

•Atualizar Plano de Riscos

•Preparar demonstração do protótipo

• Desenvolver, implementar e controlar especificações de design do produto

•Implementar plano de integração e atualizar metrics

•Verificar estabilidade do protótipo

•Documentar todo o processo de desenvolvimento do protótipo

•Atualizar Bus. Case, cronograma e Plano gerenciamento de riscos

•Testar protótipo

•Demonstrar protótipo e iniciar teste com clientes

• Completar todos os testes com os clientes e avaliar prontidão para o lançamento do produto

•Divulgar e anunciar Produto

• Implementar plano de integração e atualizar metrics

•Atualizar e implementar os “Delivery Plan”

•Atualizar metrics, ciclo de vida do produto/estratégia e plano de riscos

•Atualizar B. case e Plano de Competitividade

•Assegurar lançamento do produto.

• Completar lançamento do produto

•Manter suprimento de acordo com a demanda do mercado

•Vender e prestar serviços

•Estabelecer processo de excelência de performance (PEP)

•Avaliar nível de satisfação de clientes e lealdade

•Manter características do produto e estrutura da cadeia de valores

•Bucar novas oportunidades de mercado através do uso da inteligência de mercado

•Avaliar resultados obtidos confrontando-os com os metrics estabelecidos

•Conduzir revisões de processo

•Avaliar ciclo de vida da estratégia e indicar nova proposição de valores

108

Exemplo 3.1 - Phase Exit Criteria

Key question: Has the program demonstrated readness to launch based on the results of a full test with customers?

For any criteria item not met, based on the completed documents, assess the program. Step 1—Determine if the issue is Critical, M ajor, or O rdinary;

Step 2—Determine the status of the issue in the problem solving process, 1 to 6; Step 3—Rate the issue—Green, Yellow, or Red.

Rating C-M-O and

1 to 6

GREEN = No barrier, monitor Y

ELLOW = Potential barrier, reduce risk R ED = Barrier, resolve now

* Requires Management by Fact form

Program: ...Launch Date: _____/_______/_________

G Y* R* Highlights designate links to the document outlines and checklists

Responsible for self and TAT

assessments Status Document output 1. Atratividade do Mercado - O Business Proposal e Economic Case do

equipamento asseguram que existem oportunidades reais de ganhos de receita (Break even, margem, custo, P&L, etc.) e participação de mercado?

Business case achievement and Market analisys 2. Os Vetores de diferenciação do produto permitem que a Xerox se

posicione no mercado com vantagem competitiva em relação a seus concorrentes?

Monitoring the voice of customer

3. Os mercados-alvo foram definidos e a estratégia elaborada demonstra o “como” obteremos sucesso nestes mercados?

Monitoring the voice of customer 4. A estratégia de branch out do produto poderá ser suportada pelos

canais de venda, atendimento técnico e de suprimentos?

MAP – Market Attack Plan 5. Existe um processo de Gerenciamento do ciclo de vida do

equipamento prevendo o tempo de comercialização do mesmo e o seu follow on?

Life Cycle Management

6. O plano de instalação do equipamento foi entregue e negociado com ISC com o objetivo de garantir o suprimento de peças, equipamentos e supplies?

Updated specifications and plans

7. Existe um plano de revisão / monitoração da performance do produto no mercado?

Monitoring the voice of customer 8. Os metrics foram definidos em termos de tempo, custo e qualidade

os quais asseguram a lucratividade do negócio bem como a satisfação de clietnes?

Performance Measurement

9. A configuração do equipamento foi definida e segue os padrões métricos (polegadas, sistema métrico, etc.) da legislação e mercado nacional?

Launch Guide

10. Os custos de manufatura (Qualidade, Delivery, etc.) estão de acordo com o planejado no documento QCD?

New value proposition

11. Inventário? Inventory

C2 C2 C6 C6 C6 C4 M6 C3 M6 C4 C6

AK, MC, OS, FS

AK, MC, OS, FS AK, MC, OS, FS

da solução

(55)

55 Seis Sigma

109

Capítulo 4

O que é Seis Sigma?

• Uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços. O termo sigma, mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas.

• Significa entregar ofertas ao mercado com o nível de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.

• Trata-se de uma metodologia rigorosa que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para a introdução de um processo de melhoria contínua.

110

(56)

56 FCS para o 6 Sigma

• Foco genuíno sobre o cliente - CPQE`s – Críticos para a Qualidade - Externos

• Gerenciamento dirigido por dados e fatos - Saímos da era da incerteza e do "achismo" .

• Foco em processo, gestão e melhoria - Passa-se a observar e estudar os processos principais com uma visão multifuncional voltada à melhoria.

CPQI`s – Críticos para a Qualidade Interna

• Gestão Pró-ativa - Valorização da criatividade, da velocidade e do conhecimento gerado na busca de antecipação às demandas presentes e futuras.

• Colaboração sem fronteiras - Saem as barreiras departamentais por meio do trabalho de equipes multidisciplinares.

111 112

FCS – Seis Sigma

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

Seis Sigma

$ $ $ D M A I C C E O

$ D M A I C C E O

$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa.

DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

CEO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.

Fonte: Maria Cristina Catarino Werkema

(57)

57

113

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Nível da qualidade Defeitos por milhão (ppm)

Percentual conforme

Custo da não qualidade

(percentual do faturamento da empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

Questão importante: - Quanto custa controlar?

114

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts Executivo Líder

Comitê-guia do Seis Sigma

Master Black Belt

Candidatos a White Belts Campeão

Sponsor

“Facilitador”

Líder / Mentor Multiplicadores

Full time Part time

(58)

58 Do PDCA de Deming ao DMAIC

115

1

Seleção dos Projetos

Identificar padrões atuais de desempenho

Analisar as causas Estabelecer

Melhoria de processo Manter o processo sob controle

2 4 3 5

Normas ISO 9000

116

Capítulo 5

(59)

59 Exemplos de Normas ISO

117

ISO 22000 - Sistema de Gestão da Segurança de Alimentos;

ISO 269 Formatos e dimensões de envelopes

ISO 2108 Sistema internacional de identificação de livros (ISBN) ISO 3864 Etiquetas de segurança

ISO 6709 Standard representation of latitude, longitude and altitude for geographic point locations

ISO 9001 Quality Management

ISO 10006 Gestão da qualidade (aplicada em gestão de projetos) ISO/IEC 12207 Processo de desenvolvimento de software ISO 14000 Normas de gestão do ambiente em ambientes de produção

ISO 19005 Portable Document Format (PDF)

118

O Modelo Simples de Processos

Processo

Entradas Saídas

Recursos

Controles

ISO SÉRIE 9000:2000(8) – Visão Geral

Dez/03

(60)

60

119 GESTÃO DE

RECURSOS

MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

SAÍDAS PRODUTO

CLIENTES ( E OUTRAS PARTES INTERES- SADAS)

SATISFAÇÃO MEDIÇÃO,

ANÁLISE E MELHORIA

REALIZAÇÃO DO PRODUTO ENTRADAS

CLIENTES ( E OUTRAS PARTES INTERESSADAS)

REQUISITOS

Modelo de um SGQ Baseado em Processos ISO SÉRIE 9000:2000(8) – Visão Geral

120

ISO 9001:2000(8) - Sumário (1)

Prefácio.

0. Introdução.

1. Objetivo.

2. Referência normativa.

3. Termos e definições.

ISO SÉRIE 9000:2000(8) – Visão Geral

(61)

61

121

4. Sistema de Gestão da Qualidade.

4.1. Requisitos gerais.

4.2. Requisitos de documentação.

5. Responsabilidade da Direção.

5.1. Comprometimento da direção.

5.2. Foco no cliente.

5.3. Política da qualidade.

5.4. Planejamento.

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.6. Análise crítica pela direção.

ISO SÉRIE 9000:2000(8) – Visão Geral

122

6. Gestão de Recursos.

6.1. Provisão de recursos.

6.2. Recursos humanos.

6.3. Infra-estrutura.

6.4. Ambiente de trabalho.

ISO SÉRIE 9000:2000(8) – Visão Geral

(62)

62

123

7. Realização do Produto.

7.1. Planejamento da realização do produto.

7.2. Processos relacionados a clientes.

7.3. Projeto e desenvolvimento.

7.4. Aquisição.

7.5. Produção e fornecimento de serviço.

7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento.

ISO SÉRIE 9000:2000(8) – Visão Geral

Dez/03

124

8. Medição, Análise e Melhoria.

8.1. Generalidades.

8.2. Medição e monitoramento.

8.3. Controle de produto não-conforme.

8.4. Análise de dados.

8.5. Melhorias.

ISO SÉRIE 9000:2000(8) – Visão Geral

Dez/03

(63)

63 Hierarquia Documental

Política da Qualidade

Procedimentos Instruções de Trabalho

Formulários Registros

O QUE É O MANUAL DA QUALIDADE

• É um manual que contém todos os requisitos que a norma ISO 9001:2000(8) exige e se faz necessário para uma empresa ter qualidade.

• 06 Procedimentos exigidos:

– Controle de documentos – Controle de registros – Auditorias internas – Produtos não-conformes – Ações corretivas

– Ações preventivas

126

(64)

64 Triple Bottom Line

Economia

Iso 9001 PNQ Malcom Baldrige

Social OHSAS SA 8000 NBR 16001

ISO 26000 Indicadores Ethos

Gov. Corporativa Ambiental

ISO 14001 Entidades de defesa do

Meio ambiente

127

Métodos de Gestão Clássicos e Específicos Qualidade Aplicados à Qualidade

128

Capítulo 6*, 7 e 8

O capítulo 6 do PNQ é o segundo capítulo desta apostila de slides.

(65)

65

129

– Seiri – Descarte

– Seiton – Organização

– Seisou – Limpeza

– Seiketsu – Higiene

– Shitsuke – Disciplina ou Ordem Mantida

Os 5 Ss

130