Aplicar o Benchmarking para a Competitividade na Administração Pública Caso de Estudo
Patrícia Isabel Alves Fonseca
Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo Gestão de Empresas.
Orientada por Especialista Teresa Dieguez Coorientada por Doutora Oscarina Conceição
Esta dissertação não inclui as críticas e sugestões feitas pelo Júri.
Barcelos, abril de 2016.
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Aplicar o Benchmarking para a Competitividade na Administração Pública Caso de Estudo
Patrícia Isabel Alves Fonseca
Orientadora Especialista Teresa Dieguez Coorientadora Doutora Oscarina da Conceição
Barcelos, abril de 2016
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RESUMO
O Benchmarking revela-se uma ferramenta de comparação competitiva bastante vantajosa para as organizações que a utilizam. Com práticas de Benchmarking é possível identificar e replicar as melhores práticas existentes dentro ou fora do seu setor de atividade. O intuito desta dissertação passa por demonstrar a vantagem do uso desta metodologia na implementação de melhorias nos processos.
Nos últimos anos têm-se verificado um crescimento no interesse pelo e-Government, constituindo hoje em dia um instrumento chave das estratégias de modernização administrativa de alguns países. Em Portugal a Agência para a Modernização Administrativa (AMA) é o Instituto Público que atua nas áreas de simplificação e modernização administrativa e da administração eletrónica, tendo por esta razão sido a organização estudada como caso de estudo.
Através deste trabalho pretende-se explicar quais as vantagens da utilização da ferramenta de Benchmarking na administração pública. Para isso serão abordadas as inovações que Portugal desenvolveu e as inovações que Portugal ajuda a implementar noutros países. Em complemento, serão ainda abordadas as inovações de outros países adotadas por Portugal e mais tarde implementadas.
O objeto deste estudo é a Agência para a Modernização Administrativa (AMA) e é através das suas atividades que podemos concluir o que Portugal faz bem, o que faz de melhor e em que é que está na vanguarda no que diz respeito à Administração Pública. O relatório da OCDE de 2015 surge, também, como um documento importante, pois permite posicionar Portugal face aos Estados Membros (EM) no que diz respeito às inovações na administração pública.
Palavras Chave: Benchmarking; e-Government; Administração Pública; AMA.
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ABSTRACT
Benchmarking is an important competitive comparison tool gathering big advantages for organizations that use it. Benchmarking practices allow to identify and replicate best practices in or outside the organization or sector. The aim of this study is to demonstrate the advantage of using this methodology in the implementation of improvement processes.
In the last few years much attentions has been given to e-Government and today some countries considerer it as a strategic key instrument of administrative modernization. In Portugal the Agency for Administrative Modernization (AMA) is the public institute that operates in the areas of simplification, administrative and electronic administration. AMA was the entity chosen to carry out this study.
Throughout this work, it is intended to explain the advantages of using the benchmarking tool in public administration. For this reason we will cover the innovations developed by Portugal and the innovations implemented in other countries by Portugal. In addition, we also discuss other innovations developed by third countries, adopted by Portugal and later implemented in Portugal
The object of this thesis is the Agency for Administrative Modernization (AMA) and is through its activities that we can conclude that Portugal’s performance is good in this area. We can also get some knowledge of what Portugal is doing better and be proud for knowing that this country is at the forefront with regard to public administration. The 2015 OECD report is also an important document in the present work, as it allows us to positioning Portugal within the EU Members concerning innovations in public administration.
Keywords: Benchmarking; e-Government; Public administration; AMA.
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Dedico esta dissertação aos meus pais por todo o apoio ao longo do meu percurso académico.
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AGRADECIMENTOS
Não poderia terminar esta etapa importantíssima da minha vida, sem antes agradecer a todas as pessoas que contribuíram de um modo ou de outro para a conclusão deste ciclo.
Gostaria de agradecer em primeiro lugar aos meus pais por todo o apoio incondicional durante o meu percurso académico, sem eles nada disto seria possível. O seu apoio foi fundamental e a eles estou eternamente grata.
Em segundo lugar agradecer ao meu namorado por todo o apoio incondicional. Por estar sempre lá nos bons e maus momentos e por acreditar sempre em mim.
Queria ainda agradecer às minhas orientadoras Especialista Teresa Dieguez e Doutora Oscarina Conceição por todo o acompanhamento que me prestaram. Foram incansáveis para comigo e apesar de todas as adversidades deram-me a força necessária para continuar e persistir na minha jornada. A elas o meu agradecimento por todo este percurso. Com toda a certeza contribuíram para a conclusão deste meu trabalho.
Agradecer ainda à minha colega de trabalho Sónia Silva pela ajuda prestada e por toda a boa vontade em prestar auxílio sempre que precisei.
Por fim, mas não menos importante, agradecer ao meu chefe de trabalho João Ricardo Vasconcelos por todo o apoio e cooperação para a presente dissertação. Agradecer a sua disponibilidade e boa vontade com que me ajudou sempre que necessário.
A todos vós, o meu muito Obrigada!
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMA – Agência para a Modernização Administrativa AP – Administração Pública
EM – Estados Membros
NOSI – Núcleo Operacional da Sociedade de Informação
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico PALOP – Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa
TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação
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ÍNDICE
ÍNDICE DE FIGURAS ... xvii
ÍNDICE DE TABELAS ... xix
1 – INTRODUÇÃO ... 1
2 – BENCHMARKING ... 5
2.1 – Evolução Histórica ... 5
2.2 – Conceito de Benchmarking ... 6
2.3 – Tipos de Benchmarking ... 8
2.4 – Vantagens e Limitações ... 9
3 - O e-GOVERNMENT ... 11
3.1 – Conceito e âmbito ... 11
3.2 – Tipos de interações do e-Government ... 12
3.3 – Vantagens e Desvantagens do e-Government ... 14
4 – MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA ... 19
4.1 – Portugal: Modernização Administrativa e Governação Eletrónica através do olhar da OCDE ... 19
4.1.1 – Panorâmica geral de investimento ... 19
4.1.2 – Open Government Portugal ... 22
4.1.3 – Regulamentação da qualidade ... 24
4.1.4 – e-Procurement ... 25
4.1.5 – eGovernment e Media... 26
4.1.6 – Utilização dos serviços eGov por cidadãos e empresas ... 28
4.1.7 – Alguns domínios de transparência... 30
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4.2 – Portugal: Modernização Administrativa e Governação Eletrónica através do olhar da AMA ... 33
4.2.1 - Práticas em Portugal que são consideradas como melhores práticas na Europa ... 42
4.2.2 – Breve descrição das inovações implantadas em Portugal e a sua origem ... 50
4.2.5 – PALOP mais interessados nas inovações implementadas em Portugal ... 51
4.2.6 – Práticas em Portugal que são mais exportadas pelos PALOP ... 52
4.2.7 – Caracterização da vertente administrativa em geral e o papel da AMA em particular ... 55
4.2.8 – Formações prestadas pela AMA ... 56
5 - CONCLUSÃO ... 57
BIBLIOGRAFIA... 59
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Panorâmica Geral de Investimento ... 21
Figura 2 – Dados do Governo Abertos, Úteis e Reutilizáveis ... 22
Figura 3 - Suporte Governamental para Open Government Data ... 23
Figura 4 - Regulamentação da Qualidade ... 24
Figura 5 - Funcionalidades fornecidas no e-procurement ... 25
Figura 6 - Principais desafios no uso de sistemas e-procurement ... 26
Figura 7 - Utilização do Twitter para seguir as ações do governo central ... 27
Figura 8 - Estratégias governamentais no uso da media social ... 28
Figura 9 – Cidadãos, Internet e e-Gov ... 29
Figura 10 - Empresas, Internet e e-Gov ... 29
Figura 11 - Empresas, Internet e aquisição de serviços ... 30
Figura 12 - Domínios de transparência ... 31
Figura 13 - Missão da AMA ... 33
Figura 14 - Visão da AMA ... 33
Figura 15 - Organograma AMA ... 34
Figura 16 – Iniciativa A Minha Rua ... 35
Figura 17 – Balcão “Perdi a Carteira” ... 37
Figura 18 – Portal da Empresa ... 39
Figura 19 – Portal do Cidadão ... 40
Figura 20 – Mapa do Cidadão ... 41
Figura 21 – Loja do Cidadão ... 43
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Figura 22 – Cartão de Cidadão ... 43
Figura 23 – Plataforma de Interoperabilidade ... 44
Figura 24 Licenciamento Zero ... 45
Figura 25 – Programa Simplex ... 46
Figura 26 – Rede Comum de Conhecimento ... 47
Figura 27 – Empresa na Hora ... 47
Figura 28 – e-Gov Innovation Hub ... 50
Figura 29 - Inovações da AMA ... 51
Figura 30 – Casa do Cidadão ... 52
Figura 31 – Balcões de Atendimento Único ... 54
Figura 32 – Poupa Tempo ... 54
xix ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Evolução Histórica do Benchmarking ... 5
Tabela 2 - Tipos de e-Government e sua função. ... 12
Tabela 3 - Resumo do posicionamento de Portugal. ... 32
Tabela 4 - Boas Práticas da AMA ... 49
Tabela 5 - Inovações adotadas e sua nomenclatura ... 55
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1 – INTRODUÇÃO
Tradicionalmente o atendimento na Administração Pública (AP) era feito presencialmente.
Com o desenvolvimento tecnológico esta realidade mudou, dando a possibilidade a processos quotidianos ou mais recorrentes de serem realizados online na comodidade do cidadão.
O e-Government tem assumido um papel importantíssimo no que diz respeito às inovações destes mesmos processos e em Portugal a entidade responsável por estas inovações é a Agência para a Modernização Administrativa (AMA). O intuito é simplificar processos e torná-los mais amigáveis ao cidadão.
Portugal está na vanguarda de vários projetos de inovação da AP e como tal, é procurado por vários países que pretendem realizar um exercício de Benchmarking para conhecerem algumas das boas práticas já implementadas no nosso país. Surge assim o presente tema de dissertação, tema que consideramos pertinente explorar e sobre o qual queremos retirar conclusões sobre esta inovação de processos na AP.
A motivação para realizar o presente trabalho residiu na vontade de aprofundar um tema sobre um caso de estudo concreto, com bons resultados na prática. Num momento de maior instabilidade económica e social, em que se houve falar somente no que Portugal tem como aspetos menos positivos, é bom percebermos que Portugal tem setores desenvolvidos e eficientes, com experiências consideradas de vanguarda e reconhecidos por todos.
O presente tema é um tema atual e pouco abordado em estudos académicos. A aproximação recente à AMA, bem como a cooperação com ela estabelecida, permitiu-nos conhecer e explorar a realidade, tendo sido possível retirar conclusões pertinentes. A aprendizagem ao longo do processo foi contínua e pensamos que os objetivos a que nos propusemos foram alcançados na íntegra.
O presente trabalho tem como objetivo perceber a importância do Benchmarking para a competitividade das organizações, estudando as áreas em que ele atua. Como objetivos adicionais visa perceber qual o estado de arte da Administração Pública em Portugal e como a Agência para a Modernização Administrativa (AMA) está a trabalhar as inovações na Administração Pública em Portugal e junto dos Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOP), em particular.
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A metodologia para a realização deste trabalho passou por uma revisão profunda da literatura e identificação de um estudo de caso. Devido ao facto de existir pouca informação qualitativa disponível, foi considerado como pertinente fazer uma recolha de dados a um dirigente da AMA. Neste contexto, foi realizado uma entrevista ao chefe da equipa de Projetos e Inovação da AMA, Dr. João Ricardo Vasconcelos, que se mostrou bastante disponível e cooperativo na resposta à mesma. Para complementar o relatório, foi ainda utilizado um estudo próprio sobre o relatório da OCDE de 2015 e foi elaborado um estudo sobre o posicionamento de Portugal em relação à Modernização de processos Administrativos.
O trabalho está dividido em duas partes: a Revisão da Literatura e o Caso de Estudo.
Na Parte I é realizada a revisão da literatura para o tema do Benchmarking e do e-Government.
Para o tema do Benchmarking é desenvolvida a evolução histórica, apresentado o conceito de Benchmarking, os tipos de Benchmarking e as suas vantagens e limitações. Relativamente ao e- Government, são abordados o conceito, os tipos de interações do e-Government e as suas vantagens e desvantagens.
Na Parte II é desenvolvido o estudo de caso, onde se realizou uma análise a Modernização Administrativa em Portugal quer sobre a perspetiva da OCDE quer sobre a perspetiva da Agência para a Modernização Administrativa. São ainda analisadas as práticas em Portugal que são consideradas as melhores na Europa (desenvolvidas pela AMA), descritas as inovações e as interações dos PALOP com Portugal com o intuito de parcerias.
Por fim são apresentadas as Conclusões onde se proporciona uma análise e reflexão sobre o trabalho desenvolvido assim como uma proposta de trabalhos futuros.
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PARTE I -
REVISÃO DA LITERATURA
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2 – BENCHMARKING
2.1 – Evolução Histórica
O conceito de Benchmarking tem sofrido alterações importantes ao longo do tempo. Os pioneiros na aplicação desta ferramenta foram os japoneses, apesar de não utilizarem o termo, iniciaram a primeira geração do Benchmarking, na época da II Guerra Mundial (Ribeiro, 2004).
Nessa altura o conceito tinha um significado menor, pois os estudos consistiam na comparação de características e performances com os produtos da concorrência (Ahmed &
Rafiq, 1998).
À medida que o uso do Benchmarking se foi generalizando, o seu âmbito de aplicação também foi ampliando, passando a abranger a avaliação comparativa de processos e práticas (Yorke, 1999), conforme é apresentado na Tabela 1.
1950-1975 Engenharia inversa
1976-1986 Benchmarking Concorrencial
1982-1986 Benchmarking de Processos ou Funcional 1988+ Benchmarking Estratégico
1993+ Benchmarking Global
Tabela 1 - Evolução Histórica do Benchmarking (Blakeman, 2002)
Designa-se esta geração por Benchmarking concorrencial, à qual se associa o primeiro estudo de Benchmarking americano, que incidiu sobre a Xerox Corporation, 1979, passando o conceito a ser definido como a procura, por parte da indústria, das Boas Práticas que conduzam a um desempenho maior (Camp, 1989). Deste modo é possível afirmar que este tipo de ferramenta contribui para a adoção de melhores práticas pela reprodução de comportamentos observados e pela capacidade de autorreflexão adquirida (Godinho, 2003).
A vasta divulgação deste estudo de Benchmarking facilitou a divulgação geográfica e sectorial do Benchmarking que passou a ser aplicado no ensino, nas instituições governamentais e nas entidades prestadores de cuidados de saúde, entre outras (Andersen & Camp, 1995).
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A terceira geração do Benchmarking, denominada de Benchmarking de processos ou funcional, iniciou o seu desenvolvimento, diferenciando-se das anteriores. Esta diferenciação deve-se ao facto da possibilidade de comparação com organizações que não são do mesmo sector, mas que nos seus sectores (embora diferentes) têm reputações de excelência (Raposo et al., 2006).
Já no final dos anos 80, seguiu-se a geração do Benchmarking estratégico, que tinha como objetivo identificar e adaptar estratégias de sucesso. Esta geração teve muito impacto sobretudo nas empresas americanas (Raposo et al., 2006).
A quinta geração do conceito do Benchmarking, o Benchmarking global, surgiu da aplicação do Benchmarking estratégico a um nível global, visando a identificação de melhores práticas no mercado interno e externo (Raposo et al., 2006).
A sexta geração diz respeito ao Benchmarking de redes, dado o recente desenvolvimento de redes de trabalho e cujo objetivo especifico é promover a utilização sistemática da ferramenta de Benchmarking (Ribeiro, 2004).
2.2 – Conceito de Benchmarking
O Benchmarking é um processo sistemático e contínuo para avaliar os produtos, serviços e processos de trabalho nas organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de realizar melhorias organizacionais. O processo de Benchmarking pode descrever-se como um processo estruturado. A estrutura do processo é geralmente para o desenvolvimento de um modelo de processo passo a passo. Quando se fala num processo estruturado há tendência para se comparar a um processo complexo, no entanto um processo estruturado não deve adicionar complexidade a uma ideia simples. A estrutura não deve ficar no caminho do processo (como por exemplo: eliminar o passo onze de um processo de catorze passos não faz com que o processo falhe necessariamente). Por último, um modelo de processo não tem que ser único e os modelos de processo têm dois atributos básicos que os tornam uteis que são o facto de fornecerem estrutura e a linguagem comum.
O Benchmarking é uma forma das organizações se poderem comparar entre si aprendendo mutuamente, fornecendo uma metodologia que auxilia o processo de identificação e organização de prioridades nas áreas de negócio que necessitam melhorias, bem como
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proporcionar um método de avaliação simples para ser avaliado ao longo do tempo (Keegan
& O’Kelly, 2006).
De uma perspetiva de gestão, o Benchmarking refere-se ao contínuo e sistemático processo de avaliação de produtos, serviços e processos das organizações, que são consideradas Boas Práticas com o propósito da melhoria contínua da organização (Talluri & Sarkis, 2002).
Segundo Camp (1989) o Benchmarking consiste na procura de melhores práticas que contribuirão para o melhoramento da performance, através da implementação destas mesmas práticas. Numa definição mais recente (Kumar, Antony & Dhakar, 2006), o Benchmarking é definido como um processo de identificar e adaptar práticas de organizações por todo o mundo, de modo a auxiliar o processo de melhoramento da performance.
Anand & Rambabu (2008) definem o Benchmarking como a análise continua de estratégias, funções, processos, produtos/serviços, performance, etc. comparando interna ou externamente com organizações de topo, de forma a obter informações sobre os formatos atuais, para atingir melhorias através da implementação de alterações, com o intuito de obter bons resultados ou até mesmo exceder o benchmark.
De acordo com uma pesquisa realizada pela Fortune a 1000 Empresas, 65 por cento das organizações usam o Benchmarking como ferramenta de gestão com o objetivo de obter vantagens competitivas (Korpela & Tuominen, 1996). Rigby (2001) afirma que mais de 70 por cento dos gestores em todo o mundo admitiram ter usado o Benchmarking nas suas empresas.
Keegan & O’Kelly (2006) afirmam que o Benchmarking é utilizado por grandes empresas e multinacionais com o objetivo de efetuar comparações com outras e facilitar o processo de melhoria. Defendem ainda que o Benchmarking permite à empresa identificar de forma objetiva os processos chave, ajudando a identificar e eliminar desperdícios e encontrar formas de melhorar o desempenho em áreas de negócio chave.
A definição de Benchmarking apresenta-o como um processo contínuo e sistemático. Keegan &
O’Kelly (2006) afirmam que ao aplicar o Benchmarking de uma forma continuada, é possível avaliar o progresso, motivando por sua vez os colaboradores no sentido de rever ou adotar novas ações de melhoria. Defendem ainda que a menos que a organização continue a monitorizar o progresso, tudo o que será obtido, na aplicação do Benchmarking uma só vez, é uma “fotografia do negócio” que se compara a outras empresas num determinado momento.
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2.3 – Tipos de Benchmarking
O Benchmarking pode dizer respeito às operações internas, aos concorrentes diretos, às melhores práticas externas ou do líder do setor e/ou aos processos que incluem relacionamentos genéricos (Camp, 1989).
Deste modo, consoante o objetivo alvo do processo de Benchmarking, é possível identificar quatro tipos de Benchmarking: o Benchmarking Interno, o Benchmarking Competitivo, o Benchmarking Funcional e o Benchmarking Estratégico (Madeira, 1999).
No caso do Benchmarking Interno, as operações dos departamentos da própria empresa são comparadas entre si, ou com as operações dos departamentos de outras empresas do mesmo grupo. O objetivo é identificar internamente que modelo deve ser seguido. Tem como maior vantagem a facilidade na implementação, já que as informações se encontram mais acessíveis e fáceis de recolher. A maior desvantagem reside no facto do processo ser meramente interno.
As multinacionais tendem a utilizar com muita frequência este tipo de Benchmarking.
No que diz respeito ao Benchmarking Competitivo, o alvo é a concorrência direta, prevendo a comparação de produtos, serviços, processos e métodos de trabalho. Tem como objetivo principal superar o desempenho da concorrência, bem como identificar problemas com que esta se debate. Diz respeito a um tipo de Benchmarking difícil de implementar, devido ao problema de, provavelmente, a maioria das organizações concorrentes não facultar facilmente os dados das suas atividades. Deste modo as informações são difíceis de obter e na generalidade dos casos é necessário recorrer à contratação de uma empresa de consultoria externa para conseguir obter os dados pretendidos.
Em relação ao Benchmarking Funcional, este tipo de Benchmarking destaca a análise de uma determinada função ou processo. Neste caso, há que ter em conta não só as empresas concorrentes, mas também as melhores empresas que atuam em setores de atividade semelhantes às procuradas para comparação.
Por sua vez o Benchmarking Estratégico prevê a comparação com as melhores empresas reconhecidas, independentemente do setor a que pertencem, com o objetivo de identificar e determinar as melhores práticas em determinada área. Este tipo de Benchmarking permite detetar inovações e adaptá-las à organização. Tem a vantagem de que, tratando-se de
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organizações de setores diferentes, a troca de informações e comparação de dados é feita mais facilmente.
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2.4 – Vantagens e Limitações
Como referido anteriormente, o objetivo prático do Benchmarking é fundamentadamente a comparação das organizações com as líderes no mercado, permitindo a visualização de práticas de uma empresa e oportunidades de melhoria das suas práticas e processos. Balm (1995) e Camp (2002) relacionam outras vantagens à organização que utilizar esta ferramenta, tais como:
Facilitar o reconhecimento interno da própria instituição e o processo de mudança;
Possibilitar que as melhores práticas de qualquer organização, a operar no mesmo setor ou não, sejam incorporadas nos processos da empresa;
Proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja atividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação aumentando a sua satisfação;
Identificar, noutras empresas, avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e aplicados ao setor;
Facilitar a direção por objetivos viáveis e realistas uma vez que já se conhece a meta final a alcançar;
Aumentar a credibilidade do processo específico de melhoria;
Alcançar mais rápido e com menores riscos metas desafiadoras;
Tornar-se competitivo, por meio do conhecimento dos concorrentes.
Para além das vantagens abordadas anteriormente, são encontradas algumas dificuldades na utilização da ferramenta do Benchmarking. Segundo Barbosa (2011), existem desvantagens que impedem a implementação da ferramenta do Benchmarking de forma eficaz, de entre as desvantagens destacam-se as seguintes:
Ausência de recursos financeiros bem como de tempo para a recolha de informação;
Falta de envolvimento por parte dos colaboradores da organização;
A empresa que fornece os dados inspira um nível baixo de confiança;
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O não acompanhamento durante todo o processo do Benchmarking, compromete os resultados.
11 3 - O e-GOVERNMENT
3.1 – Conceito e âmbito
Segundo Riley (2003:8) é necessário definir o que se entende por Government (Governo) ainda antes de definir e-Government. O Government é “uma super-estrutura institucional que a sociedade usa para traduzir a política em políticas e legislação. Government é uma instituição especializada que contribui para Governance” (citado em Babú, 2014, pg.11).
No que concerne ao e-Government Schelin (2003:121) afirma que este” tem evoluído a partir da revolução da tecnologia da informação”. Ainda Parks & Schelin (2005:121) definem que o e- Government não se cinge apenas ao modo de comunicar com o cidadão, envolve também para isso uma transformação do governo (citado em Babú, 2014, pg.11).
De acordo com Yildiz (2007) o e-Government é a utilização das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação) que possibilite criar uma estrutura no auxílio da prestação de serviços de forma eficaz dando a possibilidade à Administração Pública de impulsionar a descentralização, a transparência e a responsabilização. Contudo Ruano de la Fuente (2013) e Yildiz (2007) referem que não existe uma definição universalmente aceite pela comunidade científica.
Pode afirmar-se que o e-Government estimula a procura de novos canais e obriga a mudança nos processos com o intuito de tornar os serviços públicos mais eficientes (World Bank, 2014).
Tem ainda o intuito de disponibilizar os serviços com menos burocracias associadas e mais centrada nas necessidades do cidadão (European Commission, 2014).
O e-Government “envolve o uso de tecnologia da informação, e especialmente a Internet, para melhorar a prestação de serviços do governo para cidadãos, empresas e outras instituições governamentais. O e-Government permite a interação com os serviços do governo 24 horas por dia, sete dias por semana” ( Palvia & Sharma, 2006). Por outras palavras pode afirmar-se que o e-Government se concentra nos serviços de Administrações Públicas (AP) prestados de forma eletrónica (D’Agostinho, Schwester, Carrizales, & Melitski, 2011:3/4). Pode afirmar-se que o e- Government consiste no uso das TIC pelas AP para prestar serviços públicos bem como fornecer e prestar informações aos cidadãos (Lee, Chang, & Berry, 2011:444) (citado em Babú, 2014, pg.11).
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Alves & Moreira (2004:9) definem o e-Government como “conceito que engloba o recurso às TIC’s para a obtenção de ganhos de eficiência e eficácia nos vários níveis do Estado e da Administração Pública” … “assim como o modo de facultar serviços públicos menos burocratizados e mais centrados nos cidadãos através da modernização das estruturas de governação” (citado em Babú, 2014, pg.12).
3.2 – Tipos de interações do e-Government
Existem vários tipos de e-Government que são divididos em função do destinatário: Government- t-citizen – Cidadão (G2C); Government-to-Business – Empresas (G2B); Government-to-Government – Outros organismos da Administração Pública (G2G) como vários autores defendem, entre eles, Chadwick & May (2003), Jaeger (2003) e Yildiz (2007) (Tabela 2).
Tipos de e-Government Função dos Destinatários
G2C (Citizen) Governo para os cidadãos. É o tipo de e-Government que inclui todas as formas de interação entre o governo e os cidadãos.
G2B (Business) Governo para as empresas. É o tipo de e-Government que trata das interações do governo com as empresas e fornecedores.
G2G (Government) Governo para o Governo. É o tipo de e-Government que se refere às interações entre o sector público. Esta interação pode ser entre
entidades nacionais, regionais e até de diferentes países.
Tabela 2 - Tipos de e-Government e sua função. (Elaboração Própria)
A aposta dos governos na utilização das TIC e da Internet como meio de fornecer informações e serviços ao cidadão, 24 horas por dia, vem em parte da crença que a tecnologia pode transformar a imagem negativa do Governo e da Administração Publica (AP) (Faria, 2009). Em muitos lugares os cidadãos têm uma imagem negativa do Governo e da AP pois a desconfiança do Governo é predominante entre o público e as empresas, sendo os funcionários públicos vistos, muitas vezes, como os beneficiários do sistema. Deste modo é fundamental que o e-Government atue na transformação do Governo para que este se centre mais no cidadão, tendo a tecnologia como uma ferramenta de suporte para tal (European Commission, 2014).
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As iniciativas desenvolvidas para facilitar a interação dos Cidadãos com a AP são agrupadas na categoria Government-to-citizen (G2C). As aplicações G2C são relações externas que envolvem a interação com os indivíduos enquanto cidadãos. Incluem a transmissão e a recolha de informação, a prestação de serviços e também os processos de consulta e participação (Seifert, 2008). As iniciativas G2C facilitam a interação da Administração Pública com o Cidadão que forma o objetivo primário do e-Government. Por meio das aplicações G2C os cidadãos vêem as suas tarefas (como por exemplo: pagar impostos, renovar a carta de condução, pagar multas de transito, entre outras) simplificadas. Na realidade portuguesa é possível encontrar vários exemplos desta interação (G2C). A partir do Portal do Cidadão1 é possível realizar várias tarefas (como por exemplo: alteração da morada, requisição de certidões de registo civil, marcação de consultas médicas no Portal da Saúde, revalidação da carta d condução, entre outras) de uma maneira simples e cómoda para o cidadão. Pode ainda ser alvo de exemplo o Portal das Finanças2 para a entrega de declarações de rendimento, o e-Balcão para pedidos de informação ou informações disponibilizadas pelo recente Mapa do Cidadão.
O Government-to-Business (G2B) trata das interações do governo com as empresas e fornecedores utilizando a Internet entre outras Tecnologias da Informação e Comunicação.
Este tipo de interação tem sido alvo de grande interesse devido ao seu elevado potencial de redução de custos e fomento da concorrência (Jaeger, 2003; Seifert, 2008). No que diz respeito aos serviços que exemplificam estas interações, podem ser referidos os pedidos de início de atividade (como por exemplo a “Empresa na Hora”), a obtenção de licenças (como por exemplo o “Licenciamento 0”) ou a entrega da Informação Empresarial Simplificada através do Portal das Finanças. Ainda de referir que é possibilitado que diferentes solicitações possam ser resolvidas através do Balcão Único que permite resolver as diferentes situações num único ponto de contacto.
O Government-to-Government (G2G) refere-se às interações entre o sector público. Esta interação pode ser entre entidades nacionais, regionais e até de diferentes países. Esta cooperação entre as diferentes entidades públicas possibilita a troca de informações (partilha de bases de dados), recursos e competências (Rao, 2011). Este tipo de interações permite ganhos na eficiência e na eficácia das operações do governo, traduzidos em menores custos e informação mais precisa aos vários níveis da administração (Palvia & Sharma, 2006). Apesar deste tipo de interação ser menos visível pelos cidadãos, a sua implementação traz grandes vantagens ao nível da
1 www.portaldocidadao.pt
2 www.portaldasfinancas.gov.pt
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eficiência dos serviços, representando poupanças significantes para a AP. Por outro lado resulta numa maior eficácia e melhoramento da informação disponível, com a velocidade e precisão que a troca de informações eletrónicas entre os organismos da AP permite.
3.3 – Vantagens e Desvantagens do e-Government
O e-Government tem sido uma ferramenta para a transformação das relações tanto internas como externas no setor público, através das TIC, com o intuito de otimizar a prestação dos serviços aos cidadãos (citado em Babú, 2014, pg.15).
Vantagens do e-Government
Na sociedade, existe falta de confiança por parte dos cidadãos para com o governo, tornando esta situação um grande desafia para o governo. Deste modo é necessário que o governo e os cidadãos possam ser responsabilizados pelos seus atos, procedimentos e benefícios, para que exista responsabilidade. Assim, o e-Government poderá responsabilizar os cidadãos e o governo permitindo a abertura e a transparência, através da disponibilização das informações relativas ao governo (Faria, 2009) (citado em Babú, 2014, pg.15).
De acordo com Babú (2014) as vantagens que o e-Government podem fornecer são as seguintes:
“Redução da corrupção”;
“Acesso a serviços públicos em qualquer local”;
“Rapidez na obtenção do serviço que o cidadão pretende”;
“Redução dos custos de transação de informações”;
“Redução no tempo de processamento das informações”;
“Aumento das receitas do governo”;
“Melhoramento da qualidade de vida dos cidadãos”;
“Reduzir custos de operação na administração pública”;
“Melhorar a gestão”;
“Diminuir a burocracia e aumentar o nível de inovação e modernização”;
“Aumento da rapidez, facilidade e disponibilização da informação”;
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“Maior eficiência e facilidade na coordenação de políticas”;
“Facilitação da implementação cooperativa e em rede das políticas de forma mais rápida e económica”;
“Simplificação”;
“Reformulação dos procedimentos administrativos (tornando a Administração mais aberta e disponível) ”;
“Comunicação Prévia”;
“Ponto único de contacto (melhoramento da comunicação com a AP pois informação está num único ponto e é cruzada eletronicamente) ”;
“Possibilidade de reutilizar os dados e informações do setor público”.
O e-Government pode ainda gerar outros tipos de valor entre os quais o valor económico, o valor social e o Valor da Boa Governança. Maior competitividade, maior eficiência e mais oportunidades, bem como maior inclusão e inovação, com maior transparência, abertura e responsabilização poderão e deverão ser potenciados com o e-Government (Ubaldi, 2013).
Desvantagens do e-Government
Para além das múltiplas vantagens apresentadas também existem alguns pontos críticos a apresentar, nomeadamente:
Aumento de custos na AP (Kemp, 2007);
Falta de igualdade no acesso à internet (por questões de literacia ou económicos) e confiabilidade de informações presentes na web (Majozi, 2012);
Impactos nos fatores económicos, sociais e políticos e pela vulnerabilidade a ataques cibernéticos (Majozi, 2012);
Falta de privacidade para com os cidadãos e maior controlo por parte do governo sobre estes (Majozi, 2012);
uldade de medição da relação investimento e implementação do e-Government com resultados no governo e na sociedade (Majozi, 2012);
Problemas financeiros e de funcionários, pelo custo que acarretam às administrações locais que são pressionadas pelos orçamentos e pela pouca capacidade de atrair funcionários com qualificações ao nível informático (Coursey & Norris, 2008);
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Segundo Vidigal (2005) continua-se a desvalorizar os processos transversais e a intercomunicabilidade organizacional necessária para prestar melhores serviços aos cidadãos e agentes económicos, na maioria dos países.
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PARTE II ESTUDO DE CASO
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19 4 – MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
Na maior parte dos países desenvolvidos, as Administrações Públicas têm vindo a sofrer transformações profundas, substancialmente relacionadas ao abandono de modelos de gestão burocráticos e à sua substituição por um novo paradigma, assente sobretudo na orientação dos serviços públicos para os cidadãos (Lawton & Rose, 1991; Parker & Bradley, 2000).
Além das diferenças no caráter das reformas, decorrentes de contextos nacionais e institucionais distintos (Guyomarch, 1999), separando fundamentalmente países que seguem o modelo continental daquelas que seguem o modelo anglo-saxónico, é possível identificar um corpo relativamente consistente de elementos comuns a todas elas (Araújo, 1999;
Friedrieckson, 1996; Hood, 1995). Deste corpo fazem parte “uma maior orientação para o cliente, o desenvolvimento de novas formas de prestação dos serviços, a adoção de novas tecnologias e o aumento dos mecanismos de prestação de contas centrados nos resultados.
Simultaneamente, as reformas têm sistematicamente surgido num contexto de pressão para uma maior parcimónia na utilização dos recursos e têm resultado na fragmentação da Administração Pública e na implementação de referências de medição da performance organizacional” (Sá & Sintra, 2008:58)
4.1 – Portugal: Modernização Administrativa e Governação Eletrónica através do olhar da OCDE
O relatório Government at a Glance publicado pela OCDE em julho de 2015, abrange diversos setores referentes às Administrações Públicas e gestões governativas dos seus Estados- Membros. Inclui, entre outros, gestão orçamental e de Recursos Humanos, regulamentação, aquisição de serviços e governo eletrónico. Apresenta, também, uma análise da satisfação dos cidadãos com os serviços prestados pelos respetivos países em diferentes domínios setoriais (sistemas de saúde, educativo, judicial, etc.). A análise deste relatório permite avaliar a posição de Portugal quanto à Modernização Administrativa.
4.1.1 – Panorâmica geral de investimento
Considerando as diversas vertentes do investimento, importa referir que Portugal concentra, tal como os restantes parceiros da OCDE, a maior distribuição percentual das suas despesas na área da Segurança Social (37,8% para o caso nacional). Para além deste setor, a Educação e
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a Saúde, com 13,5% e 13,3% respetivamente, pontuam como áreas específicas com maior percentagem de esforço financeiro (Figura 1).
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Figura 1 - Panorâmica Geral de Investimento (OECD, 2015:73)
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O segundo maior grupo de investimento em Portugal é o dos serviços públicos gerais (17,9%), que se supões abrangerem todas as temáticas não discriminadas nas funções descritas na tabela. A proteção ambiental é o domínio com menor investimento em Portugal, situação similar para a maioria dos estados-membros (0.80%, posição nacional).
4.1.2 – Open Government Portugal
Como refere o relatório da OCDE (Figura 2), assistimos a uma alteração desde a disseminação passiva de informação para uma disseminação proactiva de dados com capacidade de reutilização. (OECD, 2015:32)
Figura 2 – Dados do Governo Abertos, Úteis e Reutilizáveis (OECD, 2015:33)
O excelente desempenho de Portugal em muito se deve ao apoio governamental na definição e execução de uma política de dados abertos (Figura 3). De salientar, porém, que são necessários apoios mais sistemáticos e permanentes no que respeita ao apoio de eventos de formação específica e às notificações quando da adição de novos dados disponíveis.
Portugal ocupa um positivo 7º lugar, em 29, quanto aos dados governamentais abertos e reutilizáveis, com cerca de 0,77% de dados nestas condições. A Coreia do Sul domina este item, com quase 1% seguida pela França, Grã-Bretanha, Austrália, Canadá e Espanha.
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Conforme indicado na Figura 3, a aposta numa política de dados governamentais abertos é transversal às diferentes situações de desenvolvimento económico, verificando-se que países numa situação económica crítica, como Portugal e Espanha, se encontram numa situação de liderança, enquanto outros, com uma conjuntura económica mais estável, como a Suécia, a Dinamarca, e mesmo os EUA, ocupam posições inferiores a 0,7% nesta aferição.
Figura 3 - Suporte Governamental para Open Government Data (OECD, 2015:151)
Tudo leva a supor que, reflexo do caminho percorrido, se assistirá nos próximos anos a um reforço da posição portuguesa na política e implementação dos dados abertos, bem como num incremento expectável do seu lugar de referência europeia e internacional na governação eletrónica.
O documento refere que os dados são obtidos pelo OURdata Index da OCDE, que obtêm informações dos portais nacionais de dados abertos. (OECD, 2015:33)
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4.1.3 – Regulamentação da qualidade
A Figura 4 apresenta uma situação genericamente favorável aos Estados-Membros no que concerne à regulamentação da qualidade nos domínios analisados, que incluem a existência de corpos responsáveis pela regulação e reporte da qualidade, avaliação, simplificação administrativa, envolvimento de stakeholders, analise ex post e qualidade legal.
Neste item, Portugal apenas se situa fora dos 16 Estados-Membros que afirmam responder favoravelmente à regulação em todas as áreas do levantamento, uma vez que não implementou uma prática de avaliação do impacto regulatório. No entanto, no setor mais importante para a análise em curso, o da Simplificação Administrativa, Portugal responde positivamente, conforme se pode verificar na figura seguinte (Figura 4).
Figura 4 - Regulamentação da Qualidade (OECD, 2015:125)
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4.1.4 – e-Procurement
Nas ações afetas à aquisição de serviços eletrónica listadas pela OCDE, Portugal é um dos países que responde à generalidade das variáveis identificadas na figura (anunciar propostas, apresentação eletrónica de propostas com exceção de e-mails, e-concurso, notificação da atribuição, apresentação eletrónica de faturas com exceção de e-mails, gestão pós ex-contrato), embora abaixo dos 11 Estados-Membros que, ou por requisição obrigatória das suas Administrações Públicas, ou sem obrigatoriedade mas com fornecimento dos serviços, cobrem todos os itens em apreço (Figura 5).
Figura 5 - Funcionalidades fornecidas no e-procurement (OECD, 2015:141)
Portugal responde favoravelmente no anúncio público, na submissão eletrónica de ofertas e na notificação dos candidatos escolhidos para a prestação de serviços. Apenas na submissão eletrónica de faturas e na gestão pós contratual não existem, ainda, quaisquer serviços eletrónicos disponíveis.
O conhecimento disponível em TIC e as dificuldades no entendimento e implementação dos procedimentos necessários ao e-procurement foram as áreas destacadas por Portugal no domínio dos maiores desafios do setor (Figura 6). De ressalvar que estes dois itens foram também assinalados como desafios pela maioria dos países que providenciam todos os serviços mencionados.
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Figura 6 - Principais desafios no uso de sistemas e-procurement (OECD, 2015:141)
4.1.5 – eGovernment e Media
Dos 35 Estados-Membros analisados, Portugal surge em 14º lugar no que respeita à utilização do Twitter para seguir as ações do governo central, com 0,6% de presenças a este nível. Os Países líderes neste setor são a Grã-Bretanha, com 4,2% de seguidores, e o Chile com 3,5%, seguidos pela Turquia com 2%.
Também nesta área se regista, tendências de utilização muitas vezes não coincidentes com a evolução geral do eGov nos Estados-Membros em causa, como o caso da Bélgica e da Estónia, com muito pouca percentagem associada (não mais do que 0,2%), mas com um percurso vantajoso na governação eletrónica (Figura 7).
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Figura 7 - Utilização do Twitter para seguir as ações do governo central (OECD, 2015:147)
Do ponto de vista das estratégias governamentais quanto ao uso e avaliação dos media no âmbito da sua atividade, Portugal integra o grupo dos 10 países com menor investimento realizado, o que naturalmente contribui para a compreensão da realidade acima expressa a título de exemplo (Figura 8).
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Figura 8 - Estratégias governamentais no uso da media social (OECD, 2015:147)
4.1.6 – Utilização dos serviços eGov por cidadãos e empresas
Cidadãos, Internet e e-Gov
Segundo a figura seguinte (Figura 9) pode afirmar-se que esta dimensão revela bem o contraste entre o avanço desenvolvido por Portugal na sua Modernização Administrativa, incluindo nas acessibilidades providenciadas pela organização da governação eletrónica em curso, e a efetiva utilização dos serviços disponíveis pelos cidadãos. Seja na obtenção ou no envio de informação eletrónica, Portugal ronda os 40% de utilizadores que obtêm dados pela net, contra 30% que enviam informação por este meio.
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Figura 9 – Cidadãos, Internet e e-Gov (OECD, 2015:153)
Os países nórdicos escandinavos lideram totalmente no que respeita ao uso dos serviços prestados pelos seus cidadãos, chegando a atingir os 80% no que se refere à obtenção de dados. De referir que se verificam assimetrias expressivas entre ambas as dinâmicas, ou seja, entre a obtenção de dados e o seu envio. De qualquer forma, e nos dois movimentos, Portugal terá de repensar a sua política de disseminação dos serviços que detém, acompanhada a uma estratégia de envolvimento dos cidadãos menos info-incluídos no sentido de promover a otimização do binómio utilização efetiva – disponibilidade de serviço.
Empresas, Internet e e-Gov
No que concerne a esta questão, o panorama melhora substancialmente e para todos os Estados-Membros examinados. Portugal ultrapassa a média da OCDE, situada em cerca de 83% para a obtenção de informação, e em cerca de 77% para o envio de dados, conforme podemos observar na figura seguinte (Figura 10).
Figura 10 - Empresas, Internet e e-Gov (OECD, 2015:153)
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Empresas, Internet e aquisição de serviços
Apesar de neste domínio se verificar novamente uma utilização abaixo dos 41% (e a este nível apenas pontua a posição Irlandesa no que respeita ao acesso a documentação relativa a propostas), Portugal atinge 10%, correspondente a cerca de 27% para acesso a documentação quanto a ofertas publicitadas e 9% para a submissão do mesmo processo de oferta de serviços.
A referência é de 29 países examinados, conforme podemos verificar na Figura 11.
Figura 11 - Empresas, Internet e aquisição de serviços (OECD, 2015:153)
4.1.7 – Alguns domínios de transparência
A figura abaixo (Figura 12) vem sublinhar um ponto crítico e merecedor de uma reflexão profunda e de uma consequente alteração processual e prática, e que consiste na não equivalência necessária entre uma política de dados abertos ativa ou promissora e um exercício de transparência setorial. Com efeito, no que se refere a informação sobre funcionários fiscais, agentes de contratação e autoridades financeiras, Portugal não tem informações publicamente acessíveis em nenhum dos itens referidos na tabela (dívidas, receitas, ofertas), entre informação proibida e aquela sem obrigatoriedade de ser acessível, mesmo que não publicamente. Portugal integra, desta forma, o grupo de 8 Estados-Membros com um nível de disponibilização destes dados inferior nesta vertente, opondo-se à Coreia e à Letónia, os campeões da transparência, e também à Rússia e à Republica Checa que, com menos (nenhum, no caso do último país) dados abertos ao público, se prestam a emiti-los sob pedido.
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Figura 12 - Domínios de transparência (OECD, 2015:200)
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Na Tabela 3 podemos verificar a posição de Portugal relativamente às inovações e comparar Portugal com os Estados Membros. Para uma rápida interpretação da informação foi realizado um pequeno resumo da panorâmica de Portugal, segundo o relatório da OECD (2015).
Modernização Administrativa e
e-Government
Posicionamento de Portugal
Open Government
Portugal muito bem posicionado (7º lugar em 29 quanto aos dados governamentais abertos e reutilizáveis). A média da
OCDE ronda os 60% e Portugal ronda os 80%.
Regulamentação da Qualidade
Portugal muito bem posicionado (Portugal apenas se situa fora dos 16 EM que afirmam responder favoravelmente à
regulação em todas as áreas do levantamento)
Empresas, Internet e e-Government
Portugal muito bem posicionado (Portugal ultrapassa a média da OCDE, situada em cerca de 83% para a obtenção de
informação, e em cerca de 77% para o envio de dados). A média da OCDE ronda os 85% e Portugal ronda os 80%.
e-Procurement
Portugal bem posicionado (abaixo de 11 EM, que ou por requisição obrigatória das suas AP, ou sem obrigatoriedade mas
com fornecimento dos serviços)
Cidadãos, Internet e e-Government
Portugal mal posicionado (Portugal ronda os 40% de utilizadores que obtêm dados pela net, contra cerca de 30% que
enviam informação por este meio). A média da OCDE ronda os 50% e Portugal ronda os 40%.
Empresas, Internet e aquisição de serviços
Portugal mal posicionado (utilização abaixo dos 41%) Portugal ronda os 27,5%.
e-Government e Media
Portugal muito mal posicionado (14º lugar em 35) no que respeita à utilização do Twitter.
Alguns domínios de transparência
Portugal muito mal posicionado (Portugal integra o número de 8 EM com um nível de disponibilização destes dados
inferior nesta vertente) Tabela 3 - Resumo do posicionamento de Portugal (Elaboração Própria).
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4.2 – Portugal: Modernização Administrativa e Governação Eletrónica através do olhar da AMA
Em 2007, no âmbito do Programa de Reestruturação da Administração Central em Portugal, foi criada a Agência para a Modernização Administrativa, I.P.- AMA. Instituto Público com missão de identificar e desenvolver projetos de modernização e simplificação de processos na Administração Pública, a AMA surge integrada na administração interna do Estado, com autonomia administrativa e financeira e com património próprio (Site AMA, 2015). Segue as atribuições da Presidência do Conselho de Ministros nas áreas da modernização e simplificação administrativa e é um organismo central, sediado em Lisboa, com domínio sobre todo o território nacional (Agência para a Modernização Administrativa, 2015).
Segundo o relatório de atividades de 2014 da AMA, a sua missão (Figura 13) é:
Missão
Identificar, desenvolver e avaliar programas, projetos e ações e modernização e de simplificação administrativa e regulatória e promover, coordenar, gerir e avaliar o sistema de distribuição de serviços públicos, no quadro das políticas definidas pelo Governo.
Figura 13 - Missão da AMA ( Agência para a Modernização Administrativa, 2015)
Segundo o relatório de atividades de 2014 da AMA, a sua visão (Figura 14) é:
Visão
Ser uma entidade de referência em assestar a administração eletrónica no centro da estratégia de modernização administrativa, desenvolver serviços públicos de qualidade centrados nos cidadãos e nas empresas, de acordo com os respetivos eventos de vida e em diferentes canais e contribuir para uma administração pública mais eficiente.
Figura 14 - Visão da AMA ( Agência para a Modernização Administrativa, 2015)
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Neste momento o Conselho Diretivo da AMA é composto por um presidente (Pedro Silva Dias), dois vogais (Manuel de Oliveira Ricou e João Miguel Ribeiro) e tem sete Direções de Departamentos (DPTO de Administração Geral, Gabinete Jurídico, Direção de Planeamento da Rede Física, Direção de Atendimento Multicanal, Direção de Governo Eletrónico, Direção de Sistemas de Informação e Direção Simplificação Regulatória). Dentro das várias direções existe um total de 18 equipas que atuam em várias vertentes. Pode ver-se o organograma na Figura 15 que se segue (Agência para a Modernização Administrativa, 2016).
Figura 15 - Organograma AMA (Agência para a Modernização Administrativa, 2016)
A AMA, enquanto Instituto Público responsável por promover e desenvolver a modernização administrativa em Portugal, atua sobre três áreas fundamentais: Atendimento, Simplificação e Governo Eletrónico (Agência para a Modernização Administrativa, 2016).
No atendimento existem várias iniciativas que dizem respeito à prestação de serviços públicos junto de cidadãos e empresários. A AMA é responsável por gerir os modelos de atendimento, para que deste modo a interação com o cidadão seja mais eficiente e inovadora. As lojas do
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cidadão são “uma das iniciativas mais emblemáticas desta área, um conceito pioneiro de centralização de serviços públicos num só espaço e balcões únicos.” (Agência para a Modernização Administrativa, 2016). Em 2015, a AMA foi responsável por mais de 100 Espaços do Cidadão e da Empresa.
As iniciativas relativamente ao atendimento são:
A Minha Rua
Espaço do Cidadão
Balcão Perdi a Carteira
Espaço Empresa
Lojas do Cidadão
Porta da Empresa
Portal do Cidadão
Minha Rua é um projeto de participação cívica que permite o envolvimento ativo dos cidadãos na gestão da sua rua ou bairro, utilizando a Internet para comunicar ocorrências e sugerir melhorias diretamente à autarquia (Figura 16)
Figura 16 – Iniciativa A Minha Rua (Portal do Cidadão, 2015)
Os seus objetivos passam por promover a participação cívica, estreitar laços dos cidadãos com autarquias e aumentar eficiência e transparência na gestão das localidades. Através de uma plataforma, a Minha Rua é disponibilizada no Portal do Cidadão, e permite a todos os cidadãos reportar variadas situações relativas a espaços públicos, como o estado das ruas, iluminação, manutenção de jardins, veículos abandonados ou recolha de eletrodomésticos danificados, entre outros.
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Com fotografia ou apenas conteúdos de texto, todos os relatos são encaminhados para a autarquia selecionada, que depois dá conhecimento sobre o estado do processo e eventual resolução do problema.
A submissão de ocorrências pode ser feita através de geo-referenciação de conteúdos, assinalando diretamente a informação sobre o mapa disponibilizado pela plataforma. Estas ocorrências podem depois ser consultadas por qualquer utilizador, permitindo o acompanhamento do estado do processo. O serviço está disponível no Portal do Cidadão desde 2009. Em abril de 2011 passou também a estar acessível como widget no serviço de televisão da ZON.
Em setembro de 2011 a Minha Rua contava com 115 autarquias envolvidas, entre 83 Câmaras Municipais e 32 Juntas de Freguesia. Dois anos após o seu lançamento, foram submetidas cerca de 8 mil ocorrências.
Espaço do Cidadão funciona como um balcão único que disponibiliza variados serviços de diversas entidades, onde o cidadão também beneficia de um atendimento digital assistido, que lhe permite conhecer as várias opções disponibilizadas pelos serviços online.
A sua implementação é coordenada pela AMA em parceria com autarquias locais e os Correios de Portugal (CTT), entre outras entidades públicas ou prestadoras de serviços desta natureza. Com uma só senha, o cidadão pode tratar de múltiplos assuntos de uma só vez, de forma cómoda e expedita.
Existem centenas de novos Espaços do Cidadão, criados para simplificar procedimentos administrativos com a Administração Pública e reduzir a burocracia. Estão instalados de norte a sul do país, em locais de atendimento próprios disponibilizados pelas autarquias e os CTT.
Como principais objetivos ressalva-se: 1) servir melhor o cidadão, proporcionando-lhe um modelo de atendimento mais conveniente, mais rápido e mais próximo, o que só será possível através de parcerias entre a Administração Central e Local; 2) promover a colaboração entre a Administração Central e outras entidades: os Espaços do Cidadão são implementados e desenvolvidos mediante parcerias com entidades da administração central, da administração local (municípios e freguesias), do terceiro sector, de associações empresariais e de outras entidades privadas prestadoras de serviços de interesse público.
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Ou seja, pretende-se uma colaboração com as referidas entidades no sentido de se conseguir uma implementação no território nacional dos Espaços do Cidadão, tão capilar quanto possível, para potenciar a utilização de serviços públicos online, a prestar com eficácia, eficiência e qualidade; 3) disponibilizar junto das pessoas todos os serviços públicos que venham a ser disponibilizados eletronicamente pela Administração Central, e que possam ser prestados nestes Espaços;
Reforçar a coesão territorial e social: a rede de Espaços do Cidadãos pretende majorar os territórios de baixa densidade populacional, contribuindo, deste modo, para a coesão territorial e social, 4) aumentar a qualidade da prestação de serviços públicos: pretende-se transpor a experiência das Lojas do Cidadão, enquanto ponto único de contacto com a Administração, para a nova era digital com o modelo de atendimento digital assistido e 5) combater infoexclusão: o atendimento.
Balcão “Perdi a Carteira” procura dar resposta às necessidades de renovação dos documentos (que representam 22% da procura atual das Lojas do Cidadão) por motivos de alteração de morada, nome ou estado civil, bem como por perda ou roubo de documentos.
Encontra-se a funcionar nas Lojas do Cidadão das Laranjeiras e Odivelas (Figura 17).
Figura 17 – Balcão “Perdi a Carteira” (Portal do Cidadão, 2015)
Em funcionamento desde Setembro de 2007 na Loja do Cidadão das Laranjeiras e poucos meses depois na Loja de Odivelas, o Balcão Perdi a Carteira (BPC) pretende responder aos objetivos de organizar os serviços em torno das necessidades do cidadão, promover a articulação e a cooperação de diferentes organismos. Num único ponto de contacto o cidadão pode pedir alguns documentos, nomeadamente a renovação do Cartão de Cidadão, da Carta de condução, do Documento Único Automóvel, do Cartão Pensionista, do Cartão do Automóvel Club de Portugal e da ADSE.
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As entidades parceiras do BPC são: Instituto de Registos e Notariado, Instituto de Segurança Social, Direcção-Geral dos Impostos, Sáude, Instituto Mobilidade Transportes Terrestres, ADSE - Direcção Geral de Protecção Social aos Funcionários e Agentes da Administração Pública e Automóvel Clube de Portugal.
Num questionário realizado pela AMA em Outubro de 2007 a 170 cidadãos na Loja do Cidadão das Laranjeiras, após utilização do serviço “Perdi a Carteira”, avaliou-se que: os pedidos de 2.ªs vias de documentos foram os mais solicitados (66%), as 2.ªs vias das Cartas de Condução e do Bilhete de Identidade são os documentos mais solicitados e as alterações de dados concentram-se mais nas Cartas de Condução e nos Bilhetes de Identidade. A probabilidade maior é o pedido simultâneo de 4 (quatro) Documentos: BI/Segurança Social/Carta de Condução/NIF e na alteração de Dados a probabilidade maior é o pedido para alterar: BI/Segurança Social/Carta de Condução/NIF. Concentrar a possibilidade de tratar de vários documentos num só balcão foi a vantagem mais evidenciada (54%) pelos cidadãos.
Espaço Empresa é um balcão de atendimento integrado destinado aos empreendedores que desejam criar, alterar, transformar ou extinguir a sua empresa. Nestes espaços é possível aos empresários usufruírem do serviço da “Criação da Empresa na Hora” ou
“Pedido de Certidão Permanente”, bem como outros serviços tais como prestação de informação sobre legislação inerente à atividade económica e sobre passos a dar para criação de negócio próprio, entre outros serviços associados ao ciclo de vida das empresas.
Salvo algumas exceções, estão integrados em Lojas do Cidadão ou próximos de outros serviços relevante para o cidadão no que diz respeito à atividade empresarial.
Loja do Cidadão é um conceito one-stop-shop para o atendimento público. Criadas em 1999, em Lisboa e no Porto, tem como objetivo que o cidadão tenha acesso a uma larga gama de serviços públicos e privados (utilities). Em 2010 existiam 35 Lojas do Cidadão localizadas em zonas de grande densidade populacional, nos municípios de Águeda, Amares, Aveiro, Borba, Braga, Campo Maior, Cantanhede, Cascais, Castelo Branco, Coimbra, Faro, Freixo de Espada à Cinta, Gondomar, Guarda, Lisboa (Laranjeiras e Marvila), Murça, Odivelas, Ovar (Esmoriz), Penafiel, Pinhal Novo, Ponte da Barca, Porto, Resende, São João da
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Madeira, Santo Tirso, Serpa, Setúbal, Tarouca, Tavira, Vila Nova da Barquinha, Vila Nova de Gaia, Vimioso e Viseu, e uma loja móvel em Palmela.
Entre 1999 e o final de 2011, milhares de cidadãos procuraram as Lojas do Cidadão para interagirem com a Administração Pública procurando obter serviços para a mudança de emprego, situação de desemprego, mudança de residência, alteração de estado civil ou compra de viatura. Os cidadãos valorizam a existência das Lojas do Cidadão e estão globalmente satisfeitos com o serviço prestado, percecionando como boa a qualidade do atendimento e destacando a simpatia e profissionalismo dos funcionários (59% dos louvores). Nas razões de preferência pela Lojas do Cidadão destaca-se a concentração dos serviços. O Centro de Atendimento Telefónico, a funcionar desde 2003, recebia em 2010 mais de mil chamadas diárias, constituindo-se como uma aproximação à integração do canal de voz com o canal presencial (Lojas do Cidadão) e o canal Web (Portal do Cidadão).
Portal Empresa é um espaço online onde os empreendedores e empresas podem criar uma empresa, integralmente, através do serviço ‘Criação de Empresa Online’ tendo ao seu dispor a informação sobre a legislação aplicável, assim como dissolver e liquidar na hora as sociedades (Figura 18). Lançado a 30 de Junho de 2006, tem como objetivo a disponibilização de serviços e informação de apoio ao mundo dos negócios.
Figura 18 – Portal da Empresa (Portal do Cidadão, 2015)
Este portal reúne um vasto conjunto de informações sobre criação, gestão, expansão e extinção de empresas, e informa sobre as oportunidades empresariais. Disponibilizando também um vasto diretório de entidades que podem ter interesse para as empresas, assim como ferramentas de apoio, destacando-se uma agenda com datas relevantes para relações com a Administração Pública, nomeadamente com a administração fiscal, a segurança social e as entidades reguladoras das relações de trabalho, guiões para diversas atividades empresariais, como, por exemplo, fazer um benchmarking e uma área reservada.
