Apresentação Institucional Outubro de 2017

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Apresentação Institucional

Outubro de 2017

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2

NOTAS LEGAIS

Este material é uma apresentação e contém informações gerais sobre a empresa International Meal Company Alimentação S.A. (“IMC” ou a “Companhia”) preparadas na data desta apresentação. Essas informações são resumidas e não se pretende que sejam completas. Nenhuma declaração ou garantia, seja ela expressa ou implícita, é realizada, com relação à exatidão, imparcialidade ou abrangência das informações aqui contidas.

Esta apresentação pode conter declarações prospectivas, bem como informações relativas à Companhia que refletem as atuais expectativas da Companhia e da administração no que se refere ao seu desempenho, negócios e acontecimentos futuros. As declarações prospectivas abrangem, sem limitações, qualquer declaração que possa prever, antecipar, indicar ou inferir resultados futuros, desempenho ou realizações, e poderão conter palavras, tais como, “acreditamos”, “antecipamos”, “esperamos”, “contempla”, “provavelmente resultará”, ou quaisquer outras palavras ou frases de significado semelhante, abordadas apenas quando a declaração é realizada. As referidas declarações estão sujeitas a diversos riscos, incertezas e hipóteses. Alertamos os investidores sobre vários fatores importantes que podem fazer com que os resultados reais sejam substancialmente diferentes dos planos, objetivos, expectativas, estimativas e intenções expressos nesta apresentação. Nem a Companhia nem nenhuma de suas afiliadas, conselheiros, diretores, representantes ou funcionários se responsabilizarão perante quaisquer terceiros (inclusive investidores) por qualquer investimento ou decisão de negócios tomada com base nas informações e declarações aqui contidas ou por quaisquer danos imprevistos, emergentes ou similares.

Esta apresentação não constitui oferta, convite ou solicitação de oferta de subscrição ou compra de quaisquer valores mobiliários. Nem esta apresentação e nada aqui contido constituem a base de um contrato ou compromisso de qualquer espécie.

Dados sobre o mercado e o posicionamento competitivo, inclusive projeções de mercado utilizadas nesta apresentação derivam de pesquisas internas, pesquisa de mercado, informações disponíveis ao público e publicações do setor. Embora não tenhamos razões para acreditar que quaisquer dessas informações ou relatórios são imprecisos em qualquer aspecto relevante, não verificamos de forma independente os dados sobre posição competitiva, participação no mercado, dimensão do mercado, crescimento do mercado ou outros dados fornecidos por terceiros, pelo setor ou outras publicações.

Esta apresentação e seu conteúdo são informações exclusivas e não podem ser reproduzidas ou de outra forma distribuídas, no todo ou em parte, sem o prévio consentimento por escrito da Companhia. Para qualquer decisão sobre investimentos, favor acessar a seção “Fatores de Risco” constantes em nosso Formulário de Referência disponibilizado no site de RI da Companhia.

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UMA COMPANHIA DE RESTAURANTES

COM MAIS DE 10.000 FUNCIONÁRIOS,

OPERANDO EM QUATRO PAÍSES COM

FOCO EM AEROPORTOS, RODOVIAS E

SHOPPING CENTERS

(4)

4

248 Pontos de Vendas

setembro de 2017

22 PANAMÁ

182 BRASIL

20 EUA

24 COLÔMBIA

(5)

5

DESEMPENHO 2016

Receita Líquida Consolidada (R$ milhões)

Receita Líquida do Brasil (R$ milhões)

EBITDA Consolidado (R$ milhões)

EBITDA do Brasil (R$ milhões)

Margem

EBITDA 4.1% -1.2% 8.2% 24.0% 6.5%

Margem

EBITDA 11.8% 4.9% 8.5% -4.9% 4.1% R$22M | 2.3%

(6)

6

2006 - 2014

CRESCIMENTO

ACELERADO

2015 - 2016

REESTRUTURAÇÃO



Crescimento: Foco em M&A

1

Estrutura mais Enxuta + OBZ

2

Execução com base em Gestão de

_{Projetos (PMO)}

EVOLUÇÃO DA IMC

Gestão à Vista

3

Alinhamento e Treinamento

5

Expansão

7

Processos

6

Desalavancagem: Caixa Líquido



Renegociação dos contratos de

aeroportos



Estrutura Simplificada (Países

e Marcas)



Marcas e Conceitos definidos



Restaurantes: 12  413



Vendas:

R$ 6 milhões  R$ 1,7 bilhão



Presença (Países): 1  7



Alavancagem: 0  4,5x



Geração de Demanda e

Organização por Marca

4

Reestruturação e

profissionalização da gestão



2017 EM DIANTE

EXECUÇÃO,EFICIÊNCIA E

CRESCIMENTO

(7)

7

OPORTUNIDADES IMC

Melhoria da Margem

• Orçamento Base Zero

• Gestão à Vista

• Reestruturação

Corporativa

(otimização das

cozinhas centrais)

• Reforma Trabalhista

Alavancagem

Operacional

• Geração de Demanda e

Organização por Marca

• Treinamento e

Alinhamento

Expansão

• Olive Garden – Brasil

3-4 Restaurantes/Ano

• Margaritaville – EUA

2-3 Restaurantes/Ano

Execução com base em Gestão de Projetos (PMO)

Processos

(8)

8

DESTAQUES FINANCEIROS – 2T17

Vendas Mesmas Lojas¹

Margem EBITDA

Receita Líquida¹

Fluxo de Caixa²

EBITDA¹

Posição de Caixa Líquido

Total: -0,4%

Brasil: +2,4% EUA: -6,1% Caribe: +1,5%

R$ 390

milhões

+0,6%

R$ 39

milhões

+67%

10,1%

+400bps

_milhões

+R$ 35

¹ Moeda Constante

² Fluxo de Caixa Operacional Após Capex de Manutenção

+R$ 32

milhões

(9)

9

DESEMPENHO - ÚLTIMOS DOZE MESES

Receita Líquida Consolidada (R$ milhões)

Receita Líquida do Brasil (R$ milhões)

EBITDA Consolidado (R$ milhões)

EBITDA do Brasil (R$ milhões)

Margem EBITDA 11,5% 5,8% 7,7% -3,9% 5,1% 2T17 Margem EBITDA 5.1% -1.0% 8.8% 25.6% 7.6% R$34M | 3.6%

(10)

10

TIME IMC

CEO Global

Compras e

S&OP

CEO Caribe

CEO

EUA

COO

Shoppings e

Aeroportos

RH, PMO e

Engenharia

Catering e

Cozinhas

CFO

Head

Frango

Assado

Líder Olive Garden Líder Viena Líder Brunella Líder Aeroportos Marketing FP&A e RI Jurídico Contabilidade e Tesouraria Auditoria de Operações TI Financeiro e TI Marketing Operações Financeiro e TI Marketing Operações Pricing Líder Batata Inglesa

(11)

11

OPORTUNIDADES IMC POR REGIÃO

Rodovias: melhorias dos restaurantes (banheiros internos, ampliação do número de lugares, novos equipamentos); novos menus; calendário/campanhas de marketing; mídia digital

Shopping Centers: Olive Garden; novos

menus; programas de fidelidade; calendário/campanhas de marketing; mídia digital; conversão de quiosques Brunella; otimização dos locais (fusão das lojas)

Aeroportos: melhorias dos restaurantes

(loja “Veja e Sinta”); mudanças no mix de produtos (novas ofertas: foco em day-parts e fluxo de passageiros); marketing de guerrilha

Reestruturação Corporativa - Cozinhas Centrais; Ativação Mídia Social; Parcerias com fornecedores; Pesquisas de satisfação online - SMG

Panamá: Licitação de novo terminal no

aeroporto Tocumen; expansão Carl’s Jr em shopping centers selecionados

Colômbia: expansão J&C Delicias em shopping centers selecionados; novos acordos de comissaria.

Empenho para melhorar custos de comida e de funcionários

Reestruturação corporativa (menores cargas tributárias)

Termos mais favoráveis com fornecedores

Novos Restaurantes: Cleveland 3T17; Daytona 1T18 + 2-3/Ano

Vendas Mesmas Lojas: Vendas Coletivas;

Classificação; Aumento da Capacidade;

Day-parts; Marketing de Vizinhança (LSM);

Pricing e Engenharia de cardápio

Busca por eficiência: Ajustes em G&A;

Fechamento de lojas deficitárias (Cincinnati – Abril/17)

Brasil

Caribe

EUA

(12)

(13)

13 OPERATING INCOME

NET SALES EUA

US$ 116,1 milhões US$ 10,2 milhões / MARGEM de 8,8%

20 Pontos de Vendas

LandShark – 2 unidades Margaritaville – 16 unidades Outros – 2 unidades Las Vegas Chicago Syracuse MoheganSun Atlantic City Panama City Miami Key West Destin Pigeon Forge Nashville Orlando San Antonio Minneapolis Cleveland Myrtle Beach

○ ÚLTIMOS 12 MESES (UDM)

(JUL/16 – JUN/17)

Vendas Mesmas Lojas

Eventos/Vendas para Grupos

Sortimento Capacidade Aumentada Remodelação de Lojas Day-parts Marketing de vizinhança (LSM)

Novos Restaurantes

MIA (Aeroporto Int. de Miami) – 7o_{andar (4T17)}

Daytona (2018)

Iniciativas Relacionadas a Custos

Orçamento Base Zero (implementado para 2017)

Ajustes de Despesas G&A (executados no 1T17) Fechamento de lojas deficitárias (Cincinnati –

abril/17)

setembro de 2017

QUEM SOMOS – PRESENÇA NOS EUA

(14)

14

Colômbia

24 Pontos de Vendas + 8 Unidades de Catering

Catering – 8 unidades Varejo – 9 restaurantes Shopping Centers – 15 J&C Delicias Barranquilla Medellín Rionegro Bogotá Cali Cartagena Pereira Bucaramanga OPERATING INCOME NET SALES R$ 183,2 milhões R$ 46,8 milhões / MARGEM de 25,6% COLÔMBIA + PANAMÁ

Panamá

22 Pontos de Vendas

setembro de 2017 Varejo – 14 restaurantes

Excelência Operacional

Esforços contínuos para reduzir os custos com alimentos e pessoal

Orçamento Base Zero

implementado

Reestruturação Corporativa (menor

carga tributária)

Termos mais favoráveis com

fornecedores

Novas Oportunidades

Nova licitação de Terminal no aeroporto de Tocumen - Panamá Carl’s Jr em shopping centers

selecionados - Panamá

J&C Delicias em shopping centers selecionados – Colômbia

Shopping Centers – 8 Carl’s Jr Cidade do

Panamá PANAMÁ

QUEM SOMOS – PRESENÇA NO CARIBE

(15)

15 OPERATING INCOME

NET SALES OPERATING INCOME

NET SALES

Aeroportos: 56 Pontos de Vendas + 6 Unidades de Catering

Catering – 6 unidades Varejo – 56 unidades: GRU: 27 CNF: 15 BSB: 14 R$ 14,0 milhões / MARGEM de 5,8% AEROPORTOS R$ 241,1 milhões VCP GRU GYN CGH CNF BSB POA R$ 51,4 milhões / MARGEM de 11,5% RODOVIAS R$ 447,4 milhões

Frango Assado – 25 unidades Postos de Combustível – 19 unidades

Frango Assado + Postos de Combustível ○ ÚLTIMOS 12 MESES (UDM)

(JUL/16 – JUN/17)

SP

MG

Rodovias: 25 Restaurantes + 19 Postos de Combustível

setembro de 2017

QUEM SOMOS – PRESENÇA NO BRASIL

(16)

16 R$ 245,7 milhões OPERATING INCOME NET SALES SHOPPING CENTERS Brasília Rio de Janeiro São Paulo Metro

Ribeirão Preto

Campinas

Shopping Centers: 101 Pontos de Vendas

1 – Inclui: Viena Express (37), Viena Delicatessen (9), Viena Gourmet (4), Viena Delish (1), Viena Café (16), V. Café (10) e Viena Snacks (2);

*Outras Marcas: Wraps (1), Frango Assado Express (1) e Grano (1).

Shopping Centers – 101 unidades

São Paulo Metro: 57 Rio de Janeiro: 37 Brasília: 3 Campinas: 3 Ribeirão Preto: 1 1

79

2

16

1

setembro de 2017

QUEM SOMOS – PRESENÇA NO BRASIL

R$ 19,0 milhões / MARGEM de 7,7%

(17)

17

Eficiência

Orçamento Base Zero: Mais de 550 centros de custos revisados; impacto sobre o número de funcionários – mais de 300

Reestruturação das despesas G&A: maior concentração + menor número de camadas

Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) + Compras Estratégicas: maior produtividade e redução nos custos de compras

Contratos de postos de combustível: melhores condições gerais e rebates + merchandising visual e equipamentos renovados (pagos pelo fornecedor)

Reestruturação corporativa: eficiência tributária + produtividade aumentada nas cozinhas centrais e com produções especializadas

Execução

PMO: Mais de 300 iniciativas mapeadas com monitoramento semanal

Gestão à Vista: relatórios diários (KPIs de vendas e custos)

Fortalecimento das Equipes:

TI: Maior foco nas operações - rotina diária

Engenharia: foco em manutenção preventiva vs. corretiva

Vendas Mesmas Lojas

Foco na Geração de Demanda

Capex Intensivo: renovação dos restaurantes

Não-Capex intensivo: Central de Pilotos (ex: preço fixo R$/quilo; combos); marketing de vizinhança (LSM), Inteligência do Consumidor, Mídia Digital, Calendários Promocionais

Expansão

Oportunidades para crescimento orgânico de conceitos provados

Olive Garden: novo restaurante em SP no 4T17

101 Restaurantes em

_{Shopping Centers}

56 Pontos em

_Aeroportos

25 Praças de Serviços

_{em beira de estrada}

182 Pontos de Vendas²

LUCRO OPERACIONAL ÚLTIMOS 12 MESES¹

(JUL/16 – JUN/17) 14,0 51,4 19,0 (36,2) 48,1

QUEM SOMOS – BRASIL

¹Em R$ milhões; ²setembro de 2017

(18)

EFICIÊNCIA,

EXECUÇÃO E CRESCIMENTO

(19)

19

EFICIÊNCIA, EXECUÇÃO E CRESCIMENTO

As primeiras conquistas são animadoras e ainda há muito espaço para melhoria com base em nossa Estratégia de 7 Pilares

Estrutura mais

Enxuta e

Orçamento Base

Zero

 Um esforço com foco no controle de custos

 Mais de 50 reuniões / 70 pessoas envolvidas / mais de 550 centros de custos revisados

 Travas sistêmicas implementadas (número de funcionários e despesas)

 Impacto sobre o número de funcionários: mais de 300

Gestão à Vista

 Monitoramento mais próximo das operações

 Relatórios diários (KPIs de Vendas e Custos)

 Ações imediatas caso necessário

 Mais de 300 iniciativas mapeadas (mais de 180 projetos e iniciativas de investimento)

 Monitoramento semanal

 Software de gestão de projetos implementado e utilizado por toda a Companhia

Execução com

base em Gestão

de Projetos

(PMO)

(20)

20

EFICIÊNCIA, EXECUÇÃO E CRESCIMENTO

Alinhamento e

Treinamento

 Foco na execução diária

 Incentivos adequados alinhando as metas individuais dos Gerentes de lojas com as da Companhia

Expansão

 Oportunidades para crescimento orgânico de conceitos provados

 Olive Garden: restaurantes novos em SP

 Margaritaville/LandShark: nova localização nos EUA

Processos

 Execução adequada e melhores resultados

 Compras Estratégicas: termos mais favoráveis com fornecedores

 Engenharia: controle sistêmico de ativos e foco em manutenção preventiva vs. corretiva

Geração de

Demanda e

Organização por

Marca

 Maior foco nas marcas e operações que fazem uma diferença significativa

 Aparência e ambiente novos das lojas

 Inovação de produto (com um Chef para cada marca)

(21)

21

I - ESTRUTURA MAIS ENXUTA + ORÇAMENTO BASE ZERO

OBZ Revisão do número de funcionários e despesas: Abril - Dezembro

Mais de 50

reuniões com o

CEO e/ou CFO

70 pessoas

envolvidas

Mais de 550

centros de custos

revisados

Iniciativas de austeridade:

 Impacto sobre o número de funcionários: mais de 300  Controle matricial de despesas com monitoramento

mensal

 Bloqueios mensais de “sobras” orçamentárias com

governança rígida

 Suplementações orçamentárias com proposta de remuneração e hierarquia de aprovação definida

2T16

-R$ 1,9

milhão

-12,0% G&A + Holding

-R$ 1,1

milhão

-6,6% Utilidades, Manut. Etc.

(SSS)

Principais resultados do 2T17 vs.:

1T17

-R$ 1,6

milhão

-10,7% G&A + Holding

-R$ 1,2

milhão

-9,1% Utilidades, Manut. Etc

(SSS)

Controles mais rígidos de custos e despesas

Maior visibilidade em oportunidades de eficiência

(22)

22

Comitês:

2017 - Projetos por Área:

FINANCEIRO SUPORTE A

OPERAÇÕES COMPRAS

BRASIL

EUA

COLÔMBIA

PANAMÁ

182

51 55 20 6 21 20 9

Principais Objetivos:

 Controles melhorados e execução dos projetos

mais importantes da IMC, com ritmo, etapas e marcos definidos

 Monitoramento mais atento das rotinas diárias

 Maior produtividade

Premissas dos Projetos:

 Datas de início e fim bem definidas

 Pode requerer Opex ou Capex adicional

 Geralmente envolve 2 áreas e demanda

visibilidade e ritmo adequado

 Benefícios e/ou produtos tangíveis

Regras Básicas:

 Comitês de PMO Semanais (Dono do Projeto,

Principais Executivos & CEO)

 A completude do projeto representa de 40% a 50% da remuneração variável anual individual

II - EXECUÇÃO COM BASE EM GESTÃO DE PROJETOS (PMO)

(23)

23

BRASIL

51 EUA

21 COLÔMBIA

20 PANAMÁ

9 FINANCEIRO

55 SUPORTE A

OPERAÇÕES

20 COMPRAS

6

 Expansão  Frango Assado 2.0  Lossmakers

 Análise de Cardápio e Pricing

 OBZ

 Anúncios em displays digitais

 Reestruturação J&C

 Custos reais versus custos nominais

 Custos de energia reduzidos

 Estoques - Auditoria

 Terminal novo do Aeroporto

 Implementação da intranet

 KPIs diários

 Gestão de capital de giro

 Pricing - Modelo de elasticidade

 S&OP

 Reorganização de registros

 Centralização de compras

 Engenharia – Iluminação de LED

 TI – Políticas e KPIs

 RH – Padronização do pacote de

remuneração

(24)

24

E-mail diário pela manhã

Tarefas e prazos enviados diariamente via e-mail para todos os usuários

WRIKE – Gestão Prática de Projetos

Permite que seus usuários gerenciem e acompanhem projetos, atividades, prazos, cronogramas e outros processos do fluxo de trabalho. Disponibiliza relatórios em tempo real e status de todos os usuários envolvidos no projeto

Interação On-line

Comunicação centralizada com as partes interessadas viabilizando o contato fácil e rápido entre as diferentes áreas

Relatórios dos Principais Usuários

Desempenho individual medido pelos KPIs de cada atividade específica

Linha do Tempo (Diagrama de Gantt)

Cronograma do projeto, contabilização clara para cada etapa (ou porta) do projeto

(25)

25

III - MONITORAMENTO DE KPIS EM TEMPO REAL

Principais Objetivos:

 Compreensão melhor e mais rápida dos resultados operacionais

 Maior suporte às operações

 Reação rápida em caso de desvio

Monitoramento Diário dos KPIs Mais Importantes:

 Relacionados à receita  Relacionados aos custos

Relatórios Diários Enviados aos:

 Gerentes de Loja  Gerentes Regionais  Diretores de

Segmentos

Monitoramento das Vendas:

 Real vs. Meta (D-1 + Acumulado do mês)  Tickets e Ticket Médio

Comparação com Pares / Benchmarks:

 Comparação de KIPs - Quartis  KPIs:  Itens/Ticket  Preço Médio/Item  Sobremesas/Ticket  Bebidas/Ticket  Vendas/Funcionário  Vendas/m²

Controle de Custos com Pessoal  # de Funcionários vs. Orçamento  Horas Extras

 Faltas

Custos com Alimentos / Controle de Desvios

 Cancelamentos  Descontos  Desperdício

(26)

26

IV – GERAÇÃO DE DEMANDA E ORGANIZAÇÃO POR MARCA

(27)

27

IV – GERAÇÃO DE DEMANDA E ORGANIZAÇÃO POR MARCA

Chefs Dedicados nas Principais Marcas

Chef Daniel Ugarte FRANGO ASSADO Chef Francisco Santana BRUNELLA Chef Du Cabral VIENA Chef Leo Pimenta OLIVE GARDEN

(28)

28

IV – GERAÇÃO DE DEMANDA E ORGANIZAÇÃO POR MARCA

Inovação de Produto

+100 receitas e produtos novos no Viena Express +30 receitas e produtos novos no Frango Assado +10 receitas e produtos novos na Brunella

(29)

29

IV – GERAÇÃO DE DEMANDA E ORGANIZAÇÃO POR MARCA

Jan-Fev

Sanduíches Novos

Abril

Páscoa: Doces e

Bebidas Quentes

Jun-Jul

“Arraiá”

Festival do Hot Dog

Ago-Set

Festival da Pizza

Out

Festival do Hambúrguer –

65 Anos do Frango Assado

Nov-Dez

Verão Fit

Frutas e Sanduíches

Light

Calendário de Marketing

Daniel Ugarte – Chef  Set ‘16

Novos cardápios implementados em 2016 (fim do ano): Buffet + Salgados

(30)

30

IV – GERAÇÃO DE DEMANDA E ORGANIZAÇÃO POR MARCA

Calendário de Marketing

Set

50 novas receitas

Out

Programa de

Fidelidade

Nov-Dez

Verão Fit

“Hora da Salada”

(31)

31

IV – GERAÇÃO DE DEMANDA E ORGANIZAÇÃO POR MARCA

Esforços de toda a companhia

Inteligência do

Consumidor

Pesquisas de

satisfação online –

SMG

Centralização das

interações com

clientes – Voxline

Melhor compreensão

das oportunidades

conduz a decisões

estratégicas assertivas

Construção da

Marca

Pesquisas de

comportamento

Reposicionamento e

nova proposta de valor

da marca

Fidelização do

Cliente

Programa de

fidelidade agressivo:

Pague 4  Leve 5

Ganhos de

participação no

mercado

Mídias Digitais

Ativação nas mídias

sociais – Marcas Top-5

Planejamento de

mídias digitais para a

marca Frango Assado

Promoções online em

aeroportos – 99 Táxi /

Uber

Parcerias digitais

promocionais

Trade

Marketing

Parcerias:

investimentos de

fornecedores e

terceiros (programas

de benefícios,

entretenimento,

agências de viagem)

Visibilidade dentro da

loja (apoio de

fornecedores)

Ações de guerrilha:

cupons, parceiros nos

(32)

32

V – ALINHAMENTO E TREINAMENTO

Ação de Campo – Gerentes e Gerentes Regionais Kit de Ferramentas

Operacionais

Planejamento Preparação do Trabalho de Campo Garantia de Padrões Metas do Restaurante Fechamento no Final do Dia Monitoramento e Avaliação de Resultados Preparação do Trabalho de Campo Garantia de Padrões Monitoramento e Avaliação de Resultados Planejamento

 Calendário para o ano todo

 Planejamento pessoal (dias úteis, férias)

 Planejamento estratégico (produtos novos, precificação, estoques)  Planejamento funcional (análises mensais, reuniões de feedback)  Planejamento variável (orçamento, RH)

Preparação do Trabalho de Campo

 Foco nas necessidades de cada restaurante com base em KPIs:  Financeiro

 Operacional

 Qualitativo (cliente oculto) Garantia de Padrões

 Qualidade  Atendimento  Limpeza

Metas do Restaurante

 Foco em resultados tangíveis Fechamento no Final do Dia

 Feedback Construtivo  Identificar oportunidades

 Compartilhar as melhores práticas  Comemorar conquistas

Monitoramento e Avaliação de Resultados

 Acompanhamento de resultados (relatórios diários/semanais/mensais, comparação de orçamento/metas)

(33)

33

V – ALINHAMENTO E TREINAMENTO

Ranking de Excelência Operacional:

A nota do restaurante é determinada após três meses em cada ranking Avaliação “Minha Visão do Restaurante”:

• Avaliação semanal conduzida pelo gerente da loja (não considerada no ranking final)

• Avaliação mensal da excelência operacional: conduzida por outro gerente regional

M De 80% a 84,99%

A De 85% a 89,99%

I De 90% a 94,99%

S Acima de 95%

Excelência Operacional – M.A.I.S.

Programa de Incentivos (“Os Excelentes”)

ATITUDES QUE GERAM ÓTIMOS RESULTADOS

Programa de incentivos para gerentes de loja

Avaliação mensal Pagamentos trimestrais

Set/16 Out/16 Nov/16 Dez/16 Jan/17 Fev/17

Métricas de Avaliação: 1. Vendas

2. Margem de Contribuição 3. Programa MAIS

(34)

34

VI –

PROCESSOS: COMPRAS ESTRATÉGICAS

GANHOS EM COMPRAS/NEGOCIAÇÃO EXPANSÃO FISCAL GRÁFICA FORNECEDORES DEPARTAMENTOS



Descartáveis

Ganho médio após negociações: +19,2%



Antes – Processo de Compras Descentralizado

 Cada departamento contratava seus próprios fornecedores

 Falta de habilidades de negociação

 Esse fluxo costumava exceder as despesas orçadas em

Budget

EXPANSÃO FISCAL

GRÁFICA DEPARTAMENTO

DE COMPRAS



Limpeza & Jardinagem

Ganho médio após negociações e terceirizações: +17,8%



O departamento de compras está envolvido em todos os

processos



Melhores negociações / processo licitatório (caso aplicável)



Despesas controladas (foco no orçamento)



Contratos com Postos de Combustível

Ajustes nos rebates e condições gerais levando a maiores margens



Depois – Processo de Compras Centralizado

FINANCEIRO MARKETING FINANCEIRO MARKETING

CONSULTORIA FISCAL CONSULTORIA FISCAL SERVIÇOS FINANCEIROS SERVIÇOS FINANCEIROS CONSTRUTORAS CONSTRUTORAS

(35)

35

 Avaliação geral de cada restaurante

 Ranking de complexidade

 Suporte por segmento  Escopo definido pela

Matriz de Responsabilidade

Processo

Sistema de

Gestão da

Manutenção

Pessoas

Engajamento

 Implementação do CMMS (Sistema Computadorizado de Gestão da Manutenção)  Ordens de serviço

recebidas pelo Centro de Serviços Compartilhados  Métricas padronizadas  Força-Tarefa: equipe multidisciplinar para reduzir o backlog  Atividades no período noturno  Planejamento preventivo

 Oficinas com equipes operacionais

 Incorporação de sugestões  Alinhamento de

cronogramas

Ordens de Serviços - Casual 465 ₄₄₃ 454

333 273

172

Feb/17 Mar/17 Apr/17 May/17 Jun/17 Jul/17

(36)

36

VII - EXPANSÃO: OLIVE GARDEN

Vendas/Dia

Abr-16 Viena Abr-17 Mar-17 +4% +242% R$ mil

Inauguração recente – OG Center Norte

Planejamento da

expansão:

 Olive Garden é uma cadeia de restaurantes especializada em culinária ítalo-americana que possui mais de 800 unidades em todo o mundo

 Chegou no Brasil com o objetivo de oferecer uma experiência gastronômica

genuinamente italiana

Conceito:

3 a 4 restaurantes novos por ano

 Primeiro Olive Garden em shopping centers

R$ 1,0 milhão /

mês

Venda média por loja

2

Restaurantes 2 no Brasil

(37)

37

VII - EXPANSÃO: MARGARITAVILLE

Plano de expansão:

 Marca de inspiração caribenha criada pelo cantor americano Jimmy Buffett

 Margaritaville é um cocktail bar e restaurante com um extenso cardápio de bebidas e comidas. Nossos restaurantes têm presença forte nos principais destinos turísticos dos EUA

 Marca “irmã” do Margaritaville, o LandShark é um bar inspirado nos bares de praia da Costa Atlântica que tem um extenso cardápio de bebidas e comidas.

Conceito:

2 a 3 restaurantes novos por ano US$ 0,7 milhão / mês

Venda média por loja

20

Restaurantes

18 nos EUA + 1 no Brasil + 1 no Panamá

(38)

38

VII - EXPANSÃO: FRANGO ASSADO, VIENA EXPRESS E BRUNELLA

25 unidades localizadas nos estados de SP e MG 37 unidades localizadas nos estados de SP, RJ e DF

 Presença significativa nas principais e mais movimentadas rodovias no estado de São Paulo  Muito espaço para crescer em SP

e outros estados

 A maioria dos restaurantes Viena está localizada nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro  Mais de 500 shopping centers no

país

Possível conversão de

nossos cafés para Brunella

e/ou cross selling nos

restaurantes atuais

+

3 unidades em SP

(39)

+55 11 3041.9653

ri@internationalmealcompany.com

www.internationalmealcompany.com/ri

INTERNATIONAL MEAL COMPANY

(40)

(41)

41 1

OUTROS

3

4

1 – Inclui: Viena Café, V. Café e Viena Snacks 2 – Inclui: Viena Delicatessen, Gourmet e Delish

3 – Inclui: Eat & CO, Grab N’ Fly, Wine & CO, Beer & CO, Juice & CO e Eat Snacks

4 – Inclui: Black Coffee, BC Express, Naturally Fast, The Collection, Wraps, Grano, Espresso Mineiro, Sports Bar, Margaritaville, Carls Jr, Red Lobster setembro de 2017

41

38

15

25

3

16

2

19

23

2

(42)

(43)

43

DESTAQUES FINANCEIROS

Vendas Mesmas Lojas¹

Margem EBITDA

Receita Líquida¹

Cash Flow²

EBITDA¹

Posição de Caixa Líquido

Total: -0,4%

Brasil: +2,4% EUA: -6,1% Caribe: +1,5%

R$ 390 M

+0,6%

R$ 39 M

+67%

10,1%

+400bps

+R$ 35 M

¹ Moeda Constante

² Fluxo de Caixa Operacional após Investimentos em Manutenção

+R$ 32 M

(44)

44

EBITDA BRIDGE 2T17

EBITDA Ajust. 2T17: R$39,4M | +R$16M / +400bps em moeda constante ou R$37,9M | +14M em R$

 Brasil: +R$10,5M

 Resultado Operacional: +R$0,8M

 Roads: +R$0,8M: maior SSS + menor custo com pessoal (OBZ) e alugueis

 Air: +R$1,3M: aluguéis menores (novos contratos), energia (OBZ) e despesas vendas e operacionais (OBZ)

 Malls: -R$1,1M: menor SSS pressionando margens (alavancagem operacional)

 G&A: -R$0,1M: reforço no time local (TI, Engenharia e Marketing)

 Outros: +R$9,7M: recuperações de impostos

 EUA: +R$1,2M em moeda constante

 Novas lojas + despesas com pessoal, vendas e operacionais e pré-abertura de lojas melhorando margens

 Caribe: +R$2,2M em moeda constante

 SSS Positivo + aumento de Excelência Operacional = margens maiores

 Holding: +R$1,8M

 Racionalização da estrutura corporativa– relacionado ao OBZ

23,7

39,4

37,9

0,8

1,3

(1,1)

9,7

(0,1)

1,2

2,2

1,8

(1,5)

EBITDA 2T16 Road Air Mall Outras G&A EUA Caribe Holding EBITDA 2T17

Câmb. Const. Câmbio EBITDA 2T17 Brasil +10.5 6,1% 10,1% 10,1% +14 +16

(45)

45

DESTAQUES DO FLUXO DE CAIXA

 Melhores resultados combinados com menores necessidades de capital de giro  85% Fluxo Caixa Op. / EBITDA vs. 66% no 2T16

Reconciliação do EBITDA ao FCO (em milhões de R$)

2T17

2T16

Var. (%)

2017

2016 Var. (%)

EBITDA Ajustado

37,9

23,7

60,3%

55,0

42,3

30,2%

Itens Especiais

(0,7)

(3,0)

n.a.

(1,8)

(4,5)

n.a.

(+/-) Outros Impactos Não Caixa na DRE

(3,5)

10,4

19,9

(+/-) Capital de Giro

3,6

(8,9)

(19,3)

(15,8)

Caixa Operacional Impostos e Capex Manutenção

37,3

22,1

68,8%

44,3

41,8

6,0%

(-) Impostos Pagos

(3,1)

(1,4)

(10,1)

(3,1)

(-) Capex Manutenção

(2,0)

(5,1)

(7,9)

(9,2)

Caixa Líquido Gerado pelas Atividades Operacionais

32,3

15,6

106,8%

26,3

29,5

-10,8%

Caixa Líquido Operacional/EBITDA Ajustado

85,1%

65,9%

19.1 p.p. 47,8%

69,8% -22 p.p.

(46)

46

IMC CONSOLIDADO

¹Antes de itens especiais; ²Não alocadas nos resultados dos países e segmentos; 3_{Em moeda constate do ano anterior.}

(em milhões de R$) 2T17 2T16 % AH 2T17³ % AH³ 2017 2016 % AH 2017³ % AH³

Receita Líquida 376,9 387,8 -2,8% 389,9 0,6% 727,5 776,3 -6,3% 764,3 -1,5%

Custo de Vendas e Serviços (259,3) (264,7) -2,0% (266,4) 0,6% (512,7) (542,0) -5,4% (534,6) -1,4%

Mão de Obra Direta (100,2) (103,8) -3,4% (103,4) -0,4% (194,6) (206,2) -5,6% (204,9) -0,6%

Refeição (85,5) (89,3) -4,2% (88,3) -1,0% (164,7) (182,4) -9,7% (172,8) -5,3%

Combustível e Acessórios de Veículos (40,2) (34,6) 16,1% (40,2) 16,1% (87,1) (78,7) 10,6% (87,1) 10,6%

Depreciação e Amortização (13,4) (13,9) -3,9% (13,9) -0,3% (27,3) (29,3) -6,7% (29,2) -0,3% Outros (20,1) (23,2) -13,4% (20,6) -10,9% (39,0) (45,3) -13,9% (40,6) -10,3% Lucro Bruto 117,5 123,1 -4,5% 123,5 0,4% 214,8 234,3 -8,3% 229,8 -1,9% Despesas Operacionais (100,7) (123,3) -18,3% (105,9) -14,1% (203,2) (241,6) -15,9% (216,1) -10,6% Vendas e Operacionais (43,8) (46,2) -5,2% (46,0) -0,3% (84,5) (89,7) -5,8% (91,5) 2,0% Aluguéis de Lojas (38,1) (42,9) -11,3% (39,5) -7,9% (71,9) (84,3) -14,7% (76,0) -9,8% Pré-Aberturas de Lojas (0,8) (0,9) -6,8% (1,9) 105,9% (1,9) (1,8) 9,9% (2,0) 12,1% Depreciação e Amortização (7,2) (9,5) -23,6% (7,4) -21,7% (16,1) (20,2) -21,0% (16,8) -17,8% Equivalência Patrimonial 2,7 2,6 5,4% 3,0 15,7% 4,7 5,4 -13,0% 5,4 -0,1%

Outras receitas (despesas) 7,4 (3,1) -337,8% 7,4 -339,9% 8,4 (4,3) -295,0% 8,8 -303,5%

Gerais e Administrativas (17,9) (18,4) -2,7% (18,5) 0,3% (36,2) (37,4) -3,1% (38,1) 1,9%

Corporativas (Holding)² (2,5) (4,4) -42,6% (2,5) -41,6% (5,7) (9,3) -38,1% (5,8) -37,4%

(+) D&A e Baixa de Ativos 21,1 23,9 -11,8% 21,8 -8,7% 43,4 49,5 -12,4% 46,1 -7,0%

(+) Itens Especiais - Outros 0,7 3,0 - 0,7 - 1,8 4,5 -59,0% 1,8 -59,0%

(47)

47

BRASIL

¹Antes de itens especiais; ²Não alocadas nos resultados dos países e segmentos; 3_{VA vs. Res. Op.}

(em milhões de R$) 2T17 % AV 2T16 % AV % AH 2017 % AV 2016 % AV % AH

Receita Líquida 224,0 100,0% 225,1 100,0% -0,5% 462,7 100,0% 483,0 100,0% -4,2%

Restaurantes e Outros 174,6 78,0% 181,5 80,6% -3,8% 356,9 77,1% 385,0 79,7% -7,3% Postos de Combustível 49,3 22,0% 43,6 19,4% 13,3% 105,8 22,9% 98,1 20,3% 7,9%

Custo de Vendas e Serviços (174,5) -77,9% (172,5) -76,6% 1,2% (359,3) -77,7% (368,4) -76,3% -2,5%

Mão de Obra Direta (61,0) -27,2% (60,8) -27,0% 0,3% (122,8) -26,5% (125,2) -25,9% -1,9% Refeição (52,1) -23,3% (53,2) -23,6% -2,1% (105,7) -22,8% (115,0) -23,8% -8,1% Combustível e Acessórios de Veículos(40,2) -17,9% (34,6) -15,4% 16,1% (87,1) -18,8% (78,7) -16,3% 10,6% Depreciação e Amortização (8,1) -3,6% (8,4) -3,7% -3,4% (16,3) -3,5% (17,4) -3,6% -6,6% Outros (13,2) -5,9% (15,6) -6,9% -15,3% (27,4) -5,9% (32,1) -6,6% -14,5% Lucro Bruto 49,5 22,1% 52,6 23,4% -6,0% 103,4 22,3% 114,6 23,7% -9,8% Despesas Operacionais¹ (49,9) -22,3% (65,8) -29,2% -24,1% (108,7) -23,5% (132,5) -27,4% -18,0% Vendas e Operacionais (17,7) -7,9% (17,7) -7,9% 0,0% (36,3) -7,8% (36,3) -7,5% 0,0% Aluguéis de Lojas (21,4) -9,6% (26,2) -11,6% -18,2% (43,2) -9,3% (54,5) -11,3% -20,7% Pré-Aberturas de Lojas (0,5) -0,2% (0,2) -0,1% 217,0% (1,5) -0,3% (0,5) -0,1% 222,1% Depreciação e Amortização (4,9) -2,2% (6,8) -3,0% -27,9% (10,4) -2,3% (13,4) -2,8% -22,1% Outras receitas (despesas)² 6,3 2,8% (3,4) -1,5% -285,8% 6,7 1,4% (4,7) -1,0% -242,3% Gerais e Administrativas² (11,7) -5,2% (11,5) -5,1% 1,2% (23,9) -5,2% (23,1) -4,8% 3,4% (+) Deprec. e Amortização 13,0 5,8% 15,2 6,8% -14,4% 26,7 5,8% 30,8 6,4% -13,3%

Resultado Operacional 12,5 5,6% 2,1 0,9% 509,6% 21,4 4,6% 13,0 2,7% 65,6%

Capex Manutenção 1,4 0,6% 1,5 0,7% -9,0% 5,6 1,2% 2,3 0,5% 146,5%

Res. Operacional - Capex

(48)

48

BRASIL – RODOVIAS

¹Antes de itens especiais; ²Não alocadas nos resultados dos segmentos; 3_{VA vs. Res. Op.}

Receita Líquida 106,2 100,0% 98,4 100,0% 7,9% 225,9 100,0% 219,5 100,0% 2,9%

Restaurantes e Outros 56,8 53,5% 54,8 55,7% 3,7% 120,1 53,2% 121,4 55,3% -1,0% Postos de Combustível 49,3 46,5% 43,6 44,3% 13,3% 105,8 46,8% 98,1 44,7% 7,9%

Custo de Vendas e Serviços (88,9) -83,7% (82,3) -83,6% 8,0% (188,2) -83,3% (181,5) -82,7% 3,7%

Mão de Obra Direta (22,2) -20,9% (22,3) -22,7% -0,5% (45,8) -20,3% (45,9) -20,9% -0,1% Refeição (18,3) -17,2% (16,8) -17,1% 8,8% (38,0) -16,8% (38,7) -17,7% -2,0% Combustível e Acessórios de Veiculos (40,2) -37,8% (34,6) -35,2% 16,1% (87,1) -38,5% (78,7) -35,9% 10,6% Depreciação e Amortização (3,1) -3,0% (3,2) -3,2% -0,7% (6,4) -2,8% (6,4) -2,9% 0,0% Outros (5,1) -4,8% (5,4) -5,5% -5,7% (10,9) -4,8% (11,8) -5,4% -7,5% Lucro Bruto 17,3 16,3% 16,1 16,4% 7,2% 37,7 16,7% 38,0 17,3% -0,6% Despesas Operacionais¹ (10,7) -10,1% (10,4) -10,6% 2,6% (22,0) -9,7% (21,3) -9,7% 3,0% Vendas e Operacionais (6,1) -5,7% (5,2) -5,3% 16,5% (12,4) -5,5% (10,6) -4,8% 16,9% Aluguéis de Lojas (3,5) -3,3% (4,3) -4,4% -19,0% (7,6) -3,3% (9,0) -4,1% -16,1% Pré-Aberturas de Lojas (0,2) -0,2% 0,0 0,0% 0,0% (0,2) -0,1% 0,0 0,0% 0,0% Depreciação e Amortização (0,8) -0,8% (0,9) -0,9% -2,8% (1,8) -0,8% (1,7) -0,8% 2,9% Outras receitas (despesas)² 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0% (+) Deprec. e Amortização 4,0 3,8% 4,0 4,1% -1,1% 8,1 3,6% 8,1 3,7% 0,6%

Resultado Operacional 10,6 10,0% 9,7 9,9% 8,7% 23,9 10,6% 24,7 11,3% -3,2% Capex Manutenção 0,9 0,8% 0,4 0,4% 114,6% 2,6 1,1% 0,5 0,2% 379,6% Res. Operacional - Capex Manut. ³ 9,7 91,9% 9,3 95,9% -4,0% 21,4 89,3% 24,2 97,8% -8,5%

(49)

49

BRASIL – AEROPORTOS

(em milhões de R$) _2T17 _{% AV} _2T16 _{% AV} _{% AH} ₂₀₁₇ _{% AV} ₂₀₁₆ _{% AV} _{% AH}

Receita Líquida 57,8 100,0% 64,1 100,0% -9,9% 116,1 100,0% 135,6 100,0% -14,4%

Custo de Vendas e Serviços (41,8) -72,3% (45,4) -70,8% -8,0% (83,2) -71,7% (94,3) -69,5% -11,8%

Mão de Obra Direta (20,1) -34,9% (20,2) -31,5% -0,3% (40,0) -34,4% (41,9) -30,9% -4,5% Refeição (15,8) -27,4% (17,6) -27,4% -10,0% (31,7) -27,3% (37,2) -27,5% -14,9% Depreciação e Amortização (2,4) -4,2% (2,6) -4,1% -9,0% (4,7) -4,1% (5,5) -4,1% -13,7% Outros (3,4) -5,9% (5,0) -7,7% -31,8% (6,8) -5,9% (9,7) -7,2% -29,7% Lucro Bruto 16,0 27,7% 18,7 29,2% -14,5% 32,9 28,3% 41,3 30,5% -20,5% Despesas Operacionais¹ (18,7) -32,3% (24,5) -38,2% -23,8% (38,0) -32,7% (50,8) -37,5% -25,3% Vendas e Operacionais (6,0) -10,5% (6,8) -10,6% -10,8% (12,4) -10,7% (14,3) -10,5% -12,7% Aluguéis de Lojas (9,0) -15,6% (12,4) -19,3% -27,2% (17,9) -15,4% (26,2) -19,3% -31,7% Pré-Aberturas de Lojas 0,0 0,0% (0,1) -0,2% -100,0% (0,0) 0,0% (0,3) -0,2% -86,3% Depreciação e Amortização (3,6) -6,3% (5,2) -8,2% -30,7% (7,6) -6,5% (10,1) -7,4% -24,6% Outras receitas (despesas)² 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0% (+) Deprec. e Amortização 6,0 10,4% 7,9 12,3% -23,4% 12,3 10,6% 15,6 11,5% -20,7%

Resultado Operacional 3,4 5,8% 2,1 3,3% 61,2% 7,3 6,2% 6,1 4,5% 19,3%

Capex Manutenção 0,3 0,5% 0,3 0,5% -20,7% 0,8 0,7% 0,8 0,6% 5,0%

(50)

50

BRASIL – SHOPPING CENTERS

Receita Líquida 60,0 100,0% 62,6 100,0% -4,2% 120,7 100,0% 127,9 100,0% -5,6% Custo de Vendas e Serviços (43,8) -73,1% (44,8) -71,6% -2,2% (87,9) -72,9% (92,6) -72,4% -5,1%

Mão de Obra Direta (18,6) -31,1% (18,3) -29,2% 2,0% (37,0) -30,7% (37,5) -29,3% -1,2%

Refeição (17,9) -29,9% (18,8) -30,0% -4,4% (36,0) -29,9% (39,0) -30,5% -7,6% Depreciação e Amortização (2,6) -4,3% (2,6) -4,1% -1,1% (5,2) -4,3% (5,6) -4,4% -7,1% Outros (4,7) -7,9% (5,2) -8,3% -9,6% (9,6) -8,0% (10,5) -8,2% -8,3% Lucro Bruto 16,2 26,9% 17,8 28,4% -9,0% 32,8 27,1% 35,3 27,6% -7,1% Despesas Operacionais¹ (15,2) -25,3% (16,0) -25,5% -4,7% (31,5) -26,1% (32,5) -25,4% -3,0% Vendas e Operacionais (5,6) -9,3% (5,7) -9,1% -2,4% (11,5) -9,5% (11,5) -9,0% 0,2% Aluguéis de Lojas (8,9) -14,9% (9,5) -15,2% -6,0% (17,8) -14,7% (19,3) -15,1% -7,9% Pré-Aberturas de Lojas (0,3) -0,4% (0,0) 0,0% 736,0% (1,2) -1,0% (0,2) -0,1% 688,2% Depreciação e Amortização (0,5) -0,8% (0,7) -1,2% -37,3% (1,0) -0,9% (1,6) -1,2% -34,1%

Outras receitas (despesas)² 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0%

(+) Deprec. e Amortização 3,0 5,0% 3,3 5,3% -9,1% 6,2 5,2% 7,2 5,6% -13,0%

Resultado Operacional 4,0 6,6% 5,1 8,2% -22,4% 7,5 6,2% 10,0 7,8% -24,8% Capex Manutenção 0,3 0,4% 0,8 1,3% -66,3% 2,2 1,8% 0,9 0,7% 135,4% Res. Operacional - Capex Manut. ³ 3,7 93,3% 4,3 84,7% 8,7% 5,3 71,3% 9,1 90,8% -19,5%

(51)

51

EUA

¹Antes de itens especiais; ²VA vs. Res. Op.

(em milhões de US$) 2T17 % AV 2T16 % AV % AH 2017 % AV 2016 % AV % AH

Receita Líquida 33,7 100,0% 33,1 100,0% 1,6% 55,3 100,0% 53,1 100,0% 4,2% Custo de Vendas e Serviços (19,9) -59,2% (19,7) -59,4% 1,3% (35,2) -63,7% (33,7) -63,5% 4,5%

Mão de Obra Direta (9,7) -28,9% (9,7) -29,4% 0,1% (17,6) -31,8% (17,1) -32,1% 3,2% Refeição (6,6) -19,7% (6,4) -19,4% 3,6% (10,9) -19,8% (10,4) -19,5% 5,7% Depreciação e Amortização (1,5) -4,6% (1,5) -4,4% 5,4% (3,3) -5,9% (2,9) -5,4% 13,5% Outros (2,0) -6,0% (2,1) -6,2% -2,9% (3,4) -6,1% (3,4) -6,4% -0,8% Lucro Bruto 13,7_- 40,8% 13,5 40,6% 2,1%_- 20,1_- 36,3% 19,4 36,5% 3,7% -Despesas Operacionais¹ (10,5) -31,1% (10,7) -32,4% -2,5% (18,8) -33,9% (18,2) -34,2% 3,2% Vendas e Operacionais (6,2) -18,5% (6,3) -19,2% -2,1% (11,4) -20,5% (11,0) -20,6% 3,7% Aluguéis de Lojas (3,7) -11,0% (3,4) -10,2% 9,7% (6,0) -10,9% (5,3) -10,0% 13,7% Pré-Aberturas de Lojas (0,1) -0,3% (0,1) -0,4% -19,4% (0,1) -0,2% (0,1) -0,3% -1,8% Depreciação e Amortização (0,1) -0,3% (0,1) -0,3% -1,3% (0,2) -0,3% (0,2) -0,4% -1,1% Amortização de Invest. em J.V. (0,2) -0,5% (0,2) -0,5% 0,0% (0,3) -0,6% (0,3) -0,6% 0,0% Equivalência Patrimonial 0,8 2,5% 0,7 2,2% 15,8% 1,5 2,7% 1,5 2,8% 0,8% Outras 0,3 0,8% (0,0) -0,1% -667,0% 0,4 0,7% (0,1) -0,1% -586,8% Gerais e Administrativas (1,3) -3,8% (1,3) -3,9% -1,5% (2,6) -4,6% (2,7) -5,0% -3,3% (+) Deprec. e Amortização 1,8 5,3% 1,7 5,2% 4,6% 3,8 6,8% 3,4 6,4% 11,5% Resultado Operacional 5,1 15,1% 4,4 13,4% 14,0% 5,1 9,3% 4,6 8,7% 11,5% Capex Manutenção 0,1 0,3% 0,4 1,3% -74,1% 0,2 0,4% 0,6 1,2% -68,3%

(52)

52

CARIBE

¹antes de itens especiais; ²em moedas constantes frente ao mesmo período do ano anterior; 3 AV vs. Res. Op.

(em milhões de R$) 2T17 2T16 % AH 2T17² % AH² 2017 2016 % AH 2017² % AH²

Receita Líquida 44,5 46,7 -4,7% 48,1 2,9% 88,4 100,2 -11,8% 100,1 -0,1%

Custo de Vendas e Serviços (20,7) (23,3) -11,3% (22,1) -5,3% (41,2) (50,1) -17,9% (46,1) -8,1%

Mão de Obra Direta (7,9) (8,9) -11,2% (8,3) -6,9% (15,7) (18,4) -14,8% (17,3) -5,8%

Refeição (12,0) (13,6) -11,8% (13,0) -4,8% (24,1) (29,8) -19,2% (27,2) -8,8% Depreciação e Amortização (0,3) (0,4) -18,4% (0,4) -11,9% (0,6) (1,2) -45,4% (0,7) -38,2% Outros (0,4) (0,4) 12,8% (0,4) 20,2% (0,8) (0,8) 0,5% (0,8) 9,4% Lucro Bruto 23,8 23,4 1,8% 26,0 11,1% 47,2 50,1 -5,8% 54,0 7,8% Despesas Operacionais¹ (14,6) (15,6) -6,3% (15,8) 1,2% (29,0) (33,4) -13,0% (32,7) -2,1% Vendas e Operacionais (6,0) (6,2) -2,8% (6,5) 4,7% (12,0) (13,3) -9,6% (13,5) 1,5% Aluguéis de Lojas (4,7) (4,9) -4,1% (5,1) 4,1% (9,4) (10,5) -10,5% (10,8) 2,6% Pré-Aberturas de Lojas 0,0 (0,3) -100,0% 0,0 -100,0% 0,0 (0,8) -100,0% 0,0 -100,0% Depreciação e Amortização (2,0) (2,3) -13,1% (2,2) -6,2% (4,0) (5,0) -18,8% (4,5) -8,5%

Outras receitas (despesas) 0,3 0,4 -38,7% 0,3 -33,5% 0,6 0,6 -7,8% 0,8 29,3%

Gerais e Administrativas (2,2) (2,3) -8,3% (2,3) -1,1% (4,2) (4,4) -6,0% (4,7) 5,4%

(+) Depreciação e Amortização 2,3 2,7 -13,9% 2,5 -7,1% 4,7 6,2 -23,9% 5,3 -14,3%

Resultado Operacional 11,5 10,5 9,7% 12,7 21,2% 22,8 22,9 -0,2% 26,6 16,4%

Capex Manutenção 0,2 0,4 -65,6% 0,2 -62,8% 1,4 1,6 -13,0% 1,5 -1,4%

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