Planejamento Estratégico. Pós Graduação em Finanças e Controladoria Profa. Aline Castro

Planejamento Estratégico

Pós Graduação em Finanças e Controladoria

Profa. Aline Castro

Justificativa e Objetivos

´

Mudanças no mercado empresarial, aumento da concorrência, a

necessidade da conquista de posições sustentáveis reforçam a

importância do planejamento estratégico para as organizações.

´

Entendimento da relação entre o planejamento do composto de produto

e o planejamento estratégico

´

Propiciar uma visão sistêmica das organizações, como também habilitar o

aluno a entender o processo de planejamento estratégico de um negócio

e suas interfaces com o desenvolvimento de novos produtos.

AGENDA

´ 1. Perspectivas em Administração Estratégica e a necessidade do Planejamento Estratégico

´ 1.1 Os mercados mutantes e os imperativos organizacionais

´ 1.2 Estratégia, Administração Estratégica e Planejamento Estratégico

´ 1.3 Os tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional

´ 2. Fases do Planejamento Estratégico

´ 2.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico

´ 2.2 Frase II – Estabelecimento do Perfil Estratégico da Organização

´ 2.3 Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

´ 2.4 Fase IV – Controle e avaliação

´ 3. Diagnóstico Estratégico

´ 3.1 Avaliação da Estratégia Vigente

´ 3.2 Análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo

AGENDA

´ 4. Estabelecimento do perfil estratégico da organização

´ 4.1 Análise de cenários

´ 4.2 Modelos de análise de cenários: ciclo de vida do produto, SWOT, BCG, McKinsey/GE

´ 4.3 Formulação de Estratégias empresariais e vantagens competitivas

´ 5. Instrumentos prescritivos e quantitativos

´ 5.1 Objetivos e metas (importância, hierarquia, interações verticais e horizontais, processo de estabelecimento)

´ 5.2 Planejamento departamental

´ 5.3 Projetos e plano de ação

´ 6. Controle e avaliação

´ 6.1 Fases do processo de controle e avaliação

´ 6.2 Verificação da consistência do planejamento estratégico

Os

mercados

mutantes

e

os

imperativos

organizacionais

´ A globalização da economia eleva, sobremaneira, o nível de competição organizacional, faz surgir novos mercados, produtos, serviços e ideias; novas economias emergem e abocanham parcelas de investimentos internacionais que competem por taxas de retorno cada vez mais atraentes em diferentes partes do globo; empresas globais se consolidam em distintos mercados, fazendo uso de estratégias sinérgicas dos mais variados tipos, como mega-fusões, aquisições e consórcios; acordos bi e multilaterais são construídos por empresas e governos para exploração de novas possibilidades de negócios, abertas pelos processos de privatização ocorridos nas últimas décadas em todo o mundo;

´ O avanço científico e tecnológico, por sua vez, descobre novas possibilida-des de vida e conforto; intensifica as trocas e intercâmbios econômicos e culturais;acelera a transmissão de informações, dados e imagens; eleva de maneiraexponencial a movimentação de capitais; derruba as barreiras espaciais e tempo-rais; promove a interação constante entre países, economias, povos e culturas,através de novos instrumentos e meios de comunicação (satélites, www, celula-res, vídeo-conferência, notebooks); estimula a pesquisa coletiva; propõe um novoparadigma que considere o complexo, o flexível, o mutante, o renovável e o diver-so como intrínsecos ao modelo; reforça e valoriza a diferenciação de pessoas,organizações e sociedades por meio da aprendizagem, criatividade e inovaçãopermanentes.

Decisões são

consideradas

a essência do

processo

de planejar

PLANEJAMENTO É UM PROCESSO

- maior eficiência do processo decisório;

- estimula o envolvimento do nível gerencial;

- facilita a integração de informações;

- proporciona a formação de um espírito de equipe;

- permite coordenação de esforços;

- estimula a produção de idéias.

QUE OPORTUNIZA:

Diferentemente de sua

utilização mais

comum, em que

estratégico denota o

que é importante,

aqui o termo assume

o significado de “tudo

o que se refere

às relações entre a

organização e o seu

ambiente”

Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir et ri ze s G er ai s Implantação e Controle Acompanhamento e Verificação Estratégias Va lo re s Ce n ár io s Am b ie n te FC S

Ambiente

Interno

Ambiente Externo

Os mercados mutantes e os imperativos

organizacionais

´

A evolução da estratégia:

´

Década de 70 – “Plano Estratégico Anual”, departamento especializado

´

Década de 80 – Porter define que a estratégia é o ajuste das competências de

uma organização ao mercado

´

Década de 90 – Gary Hamel diz que estratégia é definir o futuro de um

mercado e depois definir como obter vantagens dele

´

“Estratégias são as ações ou caminhos mais adequados a serem executados

para alcançar os objetivos, desafios e metas da empresa”. (OLIVEIRA, 2007:84).

´

(...) “tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma

organização”. (CRAIG, 1999:4).

´

Cada empresa terá uma estratégia específica, de acordo com os seus

objetivos, competências e recursos disponíveis.

Estratégia, Administração Estratégica e

Planejamento Estratégico

´

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: Sistema escolhido de administração que

enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de

programas inovadores que buscam a mudança da própria política, que

valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o

desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das

características culturais dentro da organização porque aí estão os principais

geradores de sua própria flexibilidade. (Ansoff)

´

Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

´

Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza;

´

Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no

curto prazo;

´

Pré-disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas

consequências sócio-políticas;

´

Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da

mudança;

´

Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro imediato e

adesão ao “potencial de mudanças”;

Estratégia, Administração Estratégica e

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

´

Planejamento estratégico:

´

- processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização

com seu ambiente

´

Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a

organização pretende seguir:

´

- produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que

pretende atingir.

´

Análise da situação estratégia

´

A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas

perspectivas principais:

´

As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada

posição estratégica ou situação estratégica.

Diagnóstico Estratégico

´

Análise da situação estratégia

´

Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia

são:

´

Escopo da organização: produtos e mercados

´

Vantagens competitivas

´

Desempenho

Ambiente Externo

}

Variáveis Ambientais

}

Variáveis Culturais/Sociais

}

Variáveis Demográficas

}

Variáveis Econômicas

}

Variáveis Jurídicas/Políticas

}

Variáveis Psicológicas

}

Variáveis Tecnológicas

Ambiente Externo

´

Ambiente Demográfico

´

Ambiente Econômico

´

Ambiente Tecnológico

´

Ambiente Político

´

Ambiente Legal

´

Ambiente Sociocultural

CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES _COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS •ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS

PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARÇA •POLITICA GOVERNAMENTAL •ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS •CUSTOS DE MUDANÇA •RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR •DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS •CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA •CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES •A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO •PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS

SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM

SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS •SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA •CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS •EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES _COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS •ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS

PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARCA •POLITICA GOVERNAMENTAL •ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS •CUSTOS DE MUDANÇA •RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR •DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS •CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA •CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES

•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE

FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE

CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO

•PRESENÇA DE ENTRADAS

SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS

SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM

SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM

RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS •SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES •CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X

CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL

DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA •CUSTOS FIXOS DOS VALORES

AGREGADOS

•EXCESSO DE CAPACIDADE

INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE

MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO

Técnica SWOT

}

As informações devem ser recentes e isentas

}

As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés

}

Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos

}

Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização

}

Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc

}

Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não

nas percepções dos gerentes

}

Deve servir como catalisador para estruturar a geração das

}

Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutos

}

Uma oportunidade também pode ser uma ameaça

}

Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto

}

Quatro Tarefas Principais

}

Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas

}

Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades

}

Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em

Oportunidades

}

Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem

ser transformadas

Ameaças e oportunidades

´

Esta análise deve levar em conta não somente

´

As tendências que afetam a organização,

´

Mas também a probabilidade desta

tendências tornarem-se eventos reais.

´

As ameaças e oportunidades sempre

afetam de forma homogênea

todas as

organizações que concorrem num mesmo

mercado-alvo.

Ameaças e oportunidades

´

Contudo as organizações que

´

Perceberem as mudanças e

´

Tiverem agilidade para se adaptarem, serão

aquelas que

´

Tirarão melhor proveito das oportunidades

Oportunidades Potenciais

}

Rápido crescimento de mercado

}

Mudanças nas necessidades dos

usuários

}

Abertura aos mercados

estrangeiros

}

Empresa rival enfrenta

dificuldades

}

Encontrados novos usos do

produto

}

Desregulamentação

}

Novas tecnologias

}

Mudanças demográficas

}

Outras empresas procuram alianças

}

Declínio de vendas em decorrência

de um produto substituto

Ameaças Potenciais

}

Aumento da

regulamentação

}

Recessão

}

Nova tecnologia

}

Mudanças demográficas

}

Barreiras ao comércio

exterior

}

Mal desempenho das

empresas associadas

}

Entrada de concorrentes

estrangeiros

}

Introdução de novos

substitutos

}

Ciclo de vida do produto

em declínio

}

Mudanças das

necessidades

}

As empresas rivais adotam

Forças e Fraquezas

´

A outra parte da análise SWOT

´

Quando percebe-se um ponto forte, deve-se

´

Ressaltá-lo ainda mais e

´

Quando percebemos um ponto fraco, deve-se

´

Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar

Forças e Fraquezas

´

O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser

monitoradas, por exemplo:

´

Reputação da empresa

´

Participação de mercado

´

Qualidade do produto

´

Qualidade do serviço

´

Eficácia do preço

´

Boa comunicação

´

Poder de venda

´

Inovação tecnológica

´

Cobertura geográfica

´

Fluxo de caixa

´

Instalações

´

Força de trabalho

´

etc

Forças e Fraquezas

´

Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao

mesmo tempo,

´

Os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser

priorizados ao se traçar estratégias

Forças

´

Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

}

Competência distintiva

}

Líder de mercado

}

Economia de escala

}

Tecnologia própria

}

Processos patenteados

}

Custos mais baixos

}

Boa imagem

}

Talento gerencial

}

Habilidades de marketing

}

Qualidade de produto

}

Parcerias

}

Distribuição

Fraquezas Potenciais

}

Falta de direção estratégica

}

Poucos gastos em P&D

}

Linha de produtos muito

reduzida

}

Distribuição limitada

}

Custos altos

}

Produtos desatualizados

}

Problemas operacionais

internos

}

Imagem de mercado fraca

}

Experiência da

administração limitada

Resultados

´

Deve-se priorizar os esforços na busca de solução

para aqueles pontos que mais afetam

negativamente o negócio.

´

A empresa poderá identificar seus Fatores Críticos de

Sucesso, isto significa:

´

Precisar quais são as características dos produtos ou

dos serviços aos quais os usuários dão maior

importância

Resultados

´

Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento

ou área da empresa.

´

Desta forma a empresa pode aproveitar as suas

Análise de Cenários

´

É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de

futuros alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de

atuação

Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades

e operações de organização

“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,

Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,

Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,

Integração e Criatividade.”

Valores de uma instituição de ensino

Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir et ri ze s G er ai s Estratégias Va lo re s Ce n ári o s Amb ie n te Implantação e Controle FC S

Valores

Preferências, pontos de vista, deveres,

inclinações internas, preconceitos...

VISÃO De uma instituição de ensino

“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,

pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela

sociedade em geral.”

A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos

rumos da Instituição - estado que a organização deseja

atingir no futuro.

Visão de Futuro

A Missão define a razão de ser da Instituição.

MISSÃO De uma instituição de ensino

“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando

lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”

Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir et ri ze s G er ai s Estratégias Va lo re s Ce n ári o s Amb ie n te Implantação e Controle FC S

Missão

A Missão responde a pergunta:

Por que existimos?

Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para

que a organização tenha sucesso no ambiente

Exemplo de FC para uma instituição de ensino

“Otimização dos Recursos Humanos”

Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir et ri ze s G er ai s Estratégias Va lo re s Ce n ári o s Amb ie n te Implantação e Controle FC S

Fatores Críticos do Sucesso

FC

S

Os FCS estão diretamente relacionados

às capacidades e recursos existentes

ou necessários à organização.

EXEMPLO DE DIRETRIZ

“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”

São princípios orientadores e canalizadores das decisões

e do desencadeamento das ações.

Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir et ri ze s G er ai s Estratégias Va lo re s Ce n ári o s Amb ie n te Implantação e Controle FC S

Diretrizes Gerais

EXEMPLO DE OBJETIVO

“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”

O que se quer

Os objetivos expressam uma situação que a Instituição

deseja atingir no futuro.

O que a instituição quer O que a instituição pode atingir

Objetivos

Objetivos

Intenções claras e

bem definidas

Representam o que será

realizado para

construir a visão

e cumprir a missão

Definição de Objetivos e Metas

Fontes: COSTA , E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2007. WESTWOOD, J. Como preparar um plano de marketing. São Paulo: Clio, 1996.

§

Após efetuar a análise ambiental (identificação

de oportunidades e ameaças) e a análise

interna (pontos fortes e fracos), devem ser

definidos os objetivos da empresa.

Definição de Objetivos e Metas

Fontes: COSTA , E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2007. WESTWOOD, J. Como preparar um plano de marketing. São Paulo: Clio, 1996. LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, 2005. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

Objetivos:

§

São os alvos almejados pela organização.

§

Determinam aonde a empresa quer chegar.

§

É algo que se deseja atingir ou manter.

§

Desafios a serem superados.

“Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo

de realização e responsável estabelecidos, que se

pretende atingir através de esforço extra.”

(OLIVEIRA, 2001:161).

Hoje

Futur

o

OBJETIVO

Definição de Objetivos e Metas

Fontes: LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, 2005.

“Objetivos são os resultados operacionais,

financeiros ou qualquer outro que a empresa

deseja atingir em determinado período com seu

plano estratégico, podendo ser quantitativos ou

qualitativos e determinados a curto, médio e

longo prazo.

Objetivos são os resultados que se quer atingir e

estratégias são as formas de aí chegar”.

Objetivos x Metas

§

Diversos autores consideram Objetivos e Metas

como sinônimos.

Quando diferenciados, podem ser adotados

diferentes conceitos para Metas:

(OLIVEIRA, 2001:161)

1.

“Meta é a quantificação do objetivo”.

OU

2.

“Meta é a etapa ou passo intermediário para se

alcançar determinado objetivo”.

Objetivos x Metas

1.

“Meta é a quantificação do objetivo”.

(OLIVEIRA,

2001:161)

Exemplo:

§

Objetivo: Aumentar o market-share.

§

Meta: Ampliar o market-share de 5% para 7% até o

Objetivos x Metas

2. “Meta é a etapa ou passo intermediário para se

alcançar determinado objetivo”. (OLIVEIRA, 2001:161)

§

Alcançada em menor tempo em comparação

ao objetivo (períodos menores).

§

Serve para verificar se a empresa está

caminhando corretamente em direção ao

objetivo almejado.

§

As metas possuem um valor claro e uma data

específica para serem atingidas.

Exemplo:

§

Objetivo: Alcançar saldo de R$ 5.000,00 na

Poupança até dezembro de 2010.

§

Meta: Depositar R$ 300,00 em outubro de 2009.

Definição de Objetivos e Metas

Fonte: CHURCHILL, G. A. Marketing. São Paulo: Saraiva, 2000. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

Os objetivos devem ser:

§

Claros.

§

Específicos.

§

Mensuráveis.

§

Coerentes entre si.

§

Apresentados por escrito.

§

Desafiadores (gerando motivação para os

colaboradores), porém, viáveis.

§

Realistas (atrelados aos pontos fortes e fracos da

organização, bem como alinhados com a análise

ambiental).

Definição de Objetivos e Metas

Fonte: CHURCHILL, G. A. Marketing. São Paulo: Saraiva, 2000. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

Importante:

§

A prioridade de cada um dos objetivos deve estar

clara (são apresentados em ordem de

importância).

§

Apresentar parâmetros que servirão de base para

a formulação de estratégias.

§

Possibilitar o controle.

§

Definir ferramentas para acompanhamento.

§

Evitar termos amplos e genéricos (ampliar,

}

A chave para o sucesso no cumprimento das metas

e objetivos da empresa depende de sua habilidade

em transformar forças importantes em

capacidades, que são equiparadas às

oportunidades do ambiente de marketing.

}

As capacidades podem tornar-se vantagens

competitivas, se proporcionarem maior valor para

os consumidores do que as ofertas concorrentes

}

O desafio é administrar

}

Capacidades Reais X Capacidades Percebidas

Cumprimento de Objetivos e Metas

}

As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em

capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao

vincular áreas-chaves mais efetivamente.

}

Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em

P&D, em localização, etc

}

Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser

transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem

disponíveis.

}

Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de

mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de

recursos

}

Devemos identificar passivos importantes

}

Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça

§

“Estratégias são as ações ou caminhos mais adequados a serem

executados para alcançar os objetivos, desafios e metas da

empresa”.

(OLIVEIRA, 2007:84).

§

(...) “tema unificador que dá coerência e direção às ações e

decisões de uma organização”.

(CRAIG, 1999:4).

§

Cada empresa terá uma estratégia específica, de acordo com

os seus objetivos, competências e recursos disponíveis.

Estratégias

Hoje

Futuro

Objetivos

Formulação de Estratégias

COSTA (2007:40)

Propósito da Organização:

“O que queremos ser?”

Ambiente Externo:

“O que nos é

permitido fazer?”

Capacitação:

“O que sabemos fazer?”

Estratégias:

“O que nós

vamos fazer?”

Formulação: Estratégias x Táticas

§

Tática: “meio pelo qual uma estratégia é

implementada”. (ETZEL, 2001:55).

“Tática é a ação, procedimento e manobra - conjunto de elementos

que entram nas batalhas competitivas vencedoras. As decisões

táticas referem-se a toda variedade de decisões funcionais

cotidianas que os gerentes tomam na organização.” (CRAIG e

GRANT, 1999:17).

§

Volta-se a um período menor e é específica.

§

Exemplo: (adaptado de ETZEL, 2001:55)

§

Objetivo: Ampliar as vendas em 10% até 2011.

§

Estratégia: Concentrar os esforços de vendas para

mulheres entre 30 e 45 anos.

Decisões Estratégicas x Táticas

§

Estratégicas:

§

Muito relevantes para a organização.

§

Envolve maior quantidade de recursos.

§

Difíceis de serem revertidas.

§

Período de tempo maior.

§

Implementação complexa.

§

Ex.: Ampliar as atividades para o mercado externo.

§

Táticas:

§

Visa melhorar uma estratégia.

§

Menor quantidade de recursos envolvidos.

§

Implementação mais simples.

§

Revertida mais facilmente.

§

Ex.: Aumentar o preço do produto para um

Formulação de Estratégias

§

As estratégias são decorrentes da avaliação de:

§

Missão, Visão e Valores da empresa.

§

Análise ambiental (ameaças e oportunidades).

§

Análise interna (pontos fortes e fracos).

§

Concorrentes.

§

Cenários.

§

Objetivos e Metas.

§

Considerar os recursos disponíveis.

§

Exige criatividade e intuição.

Questionar: “Que destino devo dar para a empresa e

como devo estabelecer este destino?” (OLIVEIRA,

Formulação de Estratégias

§

As estratégias mais adequadas são aquelas que:

§

Ofereçam vantagem competitiva.

§

Sejam adequadas aos interesses da Alta

Administração.

§

Levem ao alcance dos objetivos.

§

Gerem grandes resultados, com os menores riscos.

§

Empreguem os recursos da empresa de maneira

eficiente.

§

Forneçam sinergias entre si.

Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um

conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os

objetivos organizacionais

EXEMPLO DE ESTRATÉGIA

“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos

de ensino.”

Como atingir

o objetivo

-indicam os meios

Estratégias

Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos

EXEMPLO DE META

“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”

Quando

e Quanto

fazer

As metas serão referencias

para avaliação do desempenho

do processo de planejamento

Base para construção de

INDICADORES

Metas

É o conjunto de atividades planejadas claramente

o que deve ser feito, quando,

e quem é que indicam o responsável.

EXEMPLOS DE AÇÕES

Projeto de novos cursos noturnos, Programas de

ensino a distância, etc.

Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir et ri ze s G er ai s Estratégias Va lo re s Ce n ári o s Amb ie n te Implantação e Controle FC S

Planos de

Ação

5W - 2H

Quem Onde O que

Quando

Porque

Como

Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir et ri ze s G er ai s Estratégias Va lo re s Ce n ári o s Amb ie n te Implantação e Controle FC S

Planos de

Ação

5W - 2H

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa)

Where – Onde será feito (local)

When – Quando será feito (tempo)

Who – Por quem será feito

(responsabilidade)

How – Como será feito (método)

How much – Quanto custará fazer

(custo)

Aprovação do Plano

_{Conselho Universitário}

Programação de Implantação

_{Cronograma, Distribuição}

Controle e Verificação

Avaliação

Divulgação

_{Comunicação}

Implantação

e Controle

Analisar causas e efeitos dos

desvios entre o programado e o

realizado em função de indicadores

pré-estabelecidos

Implementação de estratégias

Acompanhamento e controle da estratégia

A formulação e a implementação da estratégia são complementadas

pelas atividades de monitoramento.

O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução

da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores

utilizados para elaborar o plano estratégico.

Implementação de estratégias

Reinício do ciclo

A administração estratégica é um processo contínuo, não um

procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.

A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com

base nas informações de controle.

Preparação do Plano estratégico Implementação do Plano estratégico Acompanhamento e controle da execução

Análise

´

Faz parte do planejamento estratégico da organização

´

Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das

metas e objetivos da organização

´

Pode ser feita por indivíduos ou por equipes

Análise

´

É um método para conhecer melhor e planejar o

futuro

´

É uma ferramenta para analisar uma organização

e seu entorno

´

É uma ferramenta para contextualizar em nível

local, regional, nacional e internacional a posição

da organização

´

É um método para conhecer a posição de partida

Análise

´

É usada:

´

Na análise da empresa

´

Na análise da cadeia produtiva

´

Manter-se Focado:

´

Uma análise única e ampla leva à

generalizações significativas. Análises separadas

para cada combinação produto/mercado são

recomendadas.

´

Para facilitar a análise, uma organização pode

realizar diversos SWOT´s menores, para unidades

operacionais (Marketing, finanças, operações,

etc), por exemplo, de forma a reduzir a

complexidade do problema.

Diretrizes

´

Colabore com outras áreas funcionais:

´

A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as

perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite

soluções mais criativas e inovadoras.

}

Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:

}

As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus produtos são

criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser

amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros

públicos relevantes.

}

Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT,

alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando

em análise mais conservadoras ou mais ousadas

Bibliografia

´ O Imperativo Intercultural na Vida e na Gestão Contemporânea. FREITAS, M. Disponível em: https://www.redalyc.org/html/4006/400638295007/

´ OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial & vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

´ ETZEL, M. J. Marketing. São Paulo: Makron Books, 2001. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2001. CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi, 1999.

´ HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. CRAIG, J. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi, 1999.

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´ OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.

´ PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

´ MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um

OBRIGADA

Profa. Aline Castro