Uma proposta de método para criação de um centro de serviços compartilhados (CSC) a partir da experiência de uma empresa de tecnologia e serviços

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

MONIQUE FERREIRA CAVALCANTE

UMA PROPOSTA DE MÉTODO PARA CRIAÇÃO DE UM CENTRO DE

SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC) A PARTIR DA EXPERIÊNCIA

DE UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA E SERVIÇOS

Volta Redonda/RJ 2019

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MONIQUE FERREIRA CAVALCANTE

UMA PROPOSTA DE MÉTODO PARA CRIAÇÃO DE UM CENTRO DE

SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC) A PARTIR DA EXPERIÊNCIA

DE UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA E SERVIÇOS

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Universidade Federal Fluminense, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Conejero

Volta Redonda/RJ 2019

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente quero agradecer a Deus pela oportunidade deste mestrado e por ter estado presente em minha vida em todos os momentos, me dando forças e sabedoria para que eu chegasse até aqui.

Aos meus pais, Orlando e Regina, vocês são não só os meus agradecimentos, mas também o exemplo de família que carrego para a vida. Obrigada pela preocupação e por todo o carinho envolvido. Queria eu poder retribuir tudo o que fazem e o que são na minha vida. As palavras são incapazes de expressar tal sentimento.

À minha irmã e amiga, Lohany, pela paciência nos momentos importantes que não pude estar presente e por sempre estar ao meu lado me ouvindo e orientando com sensatez.

Ao meu noivo, Raphael, que me apoiou incondicionalmente em toda essa trajetória com paciência e sabedoria. Obrigada por me ajudar a realizar esse sonho e por ser o meu maior incentivador para que eu entrasse e concluísse o mestrado.

Ao meu querido orientador, Prof. Dr. Marco Antonio Conejero, a quem admiro por sua dedicação e competência. Obrigada pela confiança no meu trabalho e por todo o aprendizado que obtive durante essa trajetória.

Ao professor Dr. Ricardo César Guabiroba pelo oportuno feedback quando da Qualificação, imprescindível nos aprimoramentos deste trabalho.

Ao professor Dr. Tiago Fischer Ferreira por gentilmente ter aceitado o convite para fazer parte da banca da presente dissertação.

A todos os professores do PPGA-UFF pelo engajamento na criação de um modelo de formação inovador, o qual eu pude participar e sou eternamente grata.

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À secretaria do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), em especial a Carla, pelo esforço empreendido em me ajudar nos momentos em que não pude estar presente em Volta Redonda e pela sua solicitude com todos.

À turma do Programa de Mestrado Profissional de Administração pelos momentos de alegria e diversão, e pelo apoio em diversos momentos importantes desta jornada, em especial aos amigos Melina, Maria Clara, Bruno, Juliana e Flávia.

Aos funcionários da Empresa A que aceitaram o convite para participar desta pesquisa.

Aos meus amigos “mais chegados”, que torcem por mim diariamente e que estavam ansiosos por esse momento. Obrigada!

Aos meus amigos mais próximos pela compreensão e apoio, mesmo quando precisei estar ausente de seu convívio, em especial Andressa e Paula.

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RESUMO

Título: Uma proposta de método para criação de um centro de serviços compartilhados (CSC) a

partir da experiência de uma empresa de tecnologia e serviços.

Objetivo do trabalho: O objetivo deste trabalho é o de propor um método para criação de um

centro de serviços compartilhados (CSC) a partir da experiência de uma empresa de tecnologia e serviços, detalhando as motivações e riscos associados a um CSC, os modelos de estruturas organizacionais e os tipos, as fases que compõem a criação, com barreiras e fatores críticos de sucesso, e os ganhos obtidos.

Procedimentos/Método para a solução do problema: A pesquisa foi feita com base em

procedimentos adotados para entendimento do processo de criação do CSC analisado, o que envolve revisão da literatura existente sobre o tema (pesquisa bibliográfica), estudo de caso com pesquisa documental, observação participante, entrevistas semiestruturadas, e triangulação de dados do estudo de caso com a literatura existente para obtenção das generalizações analíticas.

Resultados Esperados: A partir do estudo de caso, espera-se identificar todos os fatores essenciais

para tomada de decisão quanto a criação de um CSC, assim como um entendimento do passo a passo para se ter um CSC criado. Após isso, os resultados obtidos serão comparados com a literatura pesquisada, permitindo o desenvolvimento de um método de criação de um CSC.

Implicações práticas: O estudo pode servir de referência para organizações similares, do mesmo

ramo e porte, além de agregar valor à discussão acadêmica.

Originalidade e contribuições: O trabalho é único pois não foi observado um estudo acadêmico

realizado em cima da experiência da empresa de tecnologia e serviços foco do estudo. Também em termos de contribuição esse estudo permite um detalhamento de tudo o que um tomador de decisão deve saber quando da análise e decisão de criação de um CSC. Pode-se também notar a contribuição do trabalho para teoria relacionada aos CSCs que é relativamente escassa no Brasil. Essa

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contribuição tem aderência com a linha de produção científico-tecnológica: Competitividade, Inovação e Empreendedorismo.

Produção Técnica/Tecnológica: O estudo gera um método de criação de um CSC que pode servir

de guia para criação de um Centro de Serviços Compartilhados em outras empresas de tecnologia e serviços. Enquadra-se como Processos de Gestão pertencente ao EIXO 1 – Produtos e Processos. Quanto à aplicabilidade, houve a abrangência realizada, uma vez que o método proposto pode ser utilizado por outras empresas de tecnologia e serviços. Possui baixo teor inovativo, pois houve uma adaptação do conhecimento existente na organização e na literatura para geração do método para criação. Esta é uma produção com média complexidade, combinando conhecimentos pré-estabelecidos com informações e características da empresa.

Palavras-Chave: Centro de Serviços Compartilhados, CSC, Método para criação de CSC, Empresa de Tecnologia e Serviços e Estudo de Caso.

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ABSTRACT

Title: A proposed method for creating a shared services center (SSC) from the experience of a

technology and services company.

Objective of the study: The objective of this paper is to propose a method for creating a shared

services center (SSC) from the experience of a technology and services company, detailing the motivations and risks associated with a SSC, organizational structure models and types, the phases that make up the creation, with barriers and critical success factors, and the gains made.

Procedures / Method for solving the problem: The research was based on procedures adopted to

understand the process of creation of the analyzed SSC, which involves a review of existing literature on the subject (bibliographic research), case study with documentary research, participant observation, semi-structured interviews and data triangulation of the case study with the existing literature to obtain the analytical generalizations.

Results: From the case study, we hope to identify all the key decision-making factors for setting

up an SSC, as well as a step-by-step understanding of having an SSC created. After that, the obtained results will be compared with the researched literature, allowing the development of a method of creation of a CSC.

Practical Implications: The study can serve as a reference for similar organizations of the same

industry and size, as well as adding value to the academic discussion.

Originality and contributions: The work is unique because it was not observed an academic study

conducted on the experience of the technology and services company focus of the study. Also, in terms of contribution this study provides a breakdown of everything a decision maker should know when analyzing and deciding to create an SSC. It can also be noted the contribution of work to CSC-related theory which is relatively scarce in Brazil. This contribution is in line with the scientific technological production line: Competitiveness, Innovation and Entrepreneurship.

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Technical / Technological Production: The study generates a method for creating an SSC that

can serve as a guide for setting up a Shared Services Center in other technology and service companies. It fits as Management Processes belonging to AXIS 1 - Products and Processes. As for the applicability, there was the scope realized, since the proposed method can be used by other technology and services companies. It has low innovative content, because there was an adaptation of existing knowledge in the organization and literature to generate the method for creation. This is a medium complexity production, combining pre-established knowledge with company information and characteristics.

Keywords: Shared Services Center, CSC, CSC Creation Method, Technology and Services Company, and Case Study.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANO – Acordo de Nível Operacional

ANPAD – Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração

ANS – Acordo de Nível de Serviço

ANS Reverso – Acordo de nível de serviço reverso AT&T – American Telephone and Telegraph AUDIT – Auditoria Interna

BASF – Badische Anilin & Soda Fabrik BI – Business Intelligence

BIREME – Biblioteca Regional de Medicina BPA – Business Process Analysis

BPM – Business Process Management

BPMN – Business Process Model and Notation BPMS – Business Process Management Suites/System BRF – Brasil Foods

BSC – Balanced Scorecard

CAOPE – Comitê Administrativo Operacional

CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CFTV – Circuito Fechado de Televisão

CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico COAUD – Comitê de Auditoria

COFIS – Conselho Fiscal

COGEP – Comitê de Gestão do Programa BBTS+ COJUR – Consultoria Jurídica

CONAD – Conselho de Administração

CORIS – Comitê de Controles Internos e Gestão de Riscos COTIN – Comitê de Governança de TI e Gestão de Negócios CRM – Customer Relationship Management

CSC – Centro de Serviços Compartilhados CSN – Companhia Siderúrgica Nacional DIAFI – Diretoria Administrativa e Financeira

DIAPA – Divisão de Administração, Patrimônio e Análises DIOPE – Diretoria de Operações

DISEI – Divisão de Serviços Internos DITES – Diretoria de Tecnologia e Serviços ECT – Economia dos Custos de Transação ERP – Enterprise Resource Planning

FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo FTE – Full Time Equivalent

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GE – General Eletric

GEAMP – Gerência de Administração e Patrimônio GECOB – Gerência de Canais e Operações de Backoffice GED – Gestão Eletrônica de Documentos

GEEMP – Gerência de Estratégia Empresarial

GEFIC – Gerência de Finanças, Controladoria e Contabilidade GEPES – Gerência de Gestão de Pessoas

GERED – Gerência de Rede de Serviços GEREL – Gerência de Relacionamento

GERIC – Gerência de Riscos, Controles Internos e Conformidade GESIT – Gerência de Serviços de Infra de TI e Telecomunicações GESOG – Gerência de Soluções de Gestão de Governança

GESUP – Gerência de Suprimentos Corporativos

GETEC – Gerência de Soluções de Tecnologia para Negócios H/H – Hora / homem

HP – Hewlett-Packard Company

IBM – International Business Machines Corporation ISI – Institute for Scientific Information

NAO – National Audit Office NT – Nota Técnica

OLA – Operation Level Agreement PDA – Personal digital assistants PDCA – Plan, Do, Check, Act

PGE – Programa de Gestão Empresarial PRESI – Presidência

PRO – Procedimentos Operacionais PWC – PricewaterhouseCoopers

RACI – Responsible, Accountable,Consulted e Informed RH – Recursos Humanos

RI – Recebimento Integrado de Faturas de Serviços RBV – Resource Based View

RPA – Robotic Process Automation

SAP – Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung SciELO – Scientific Electronic Library Online

SICON – Sistema de Contratos SLA – Service Level Agreement

SLA Reverse – Reverse Service Level Agreement SMS – Short Message Service

SPELL – Scientific Periodicals Electronic Library TCE – Transaction Costs Economics

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TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação VBR – Visão Baseada em Recursos

VRIO – Value, Rarity, Imitability and Organization WoS – Web of Science

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Cadeia de Valor de Porter ... 28

Figura 2 - Taxa de adoção do modelo de Serviços Compartilhados entre as empresas "Fortune 500" ... 33

Figura 3 - Estratégia de um Centro de Serviços Compartilhados ... 36

Figura 4 - Posição do modelo CSC ... 45

Figura 5 - Institucionalização das regras e rotinas do CSC ... 55

Figura 6 - Criação de um CSC ... 58

Figura 7 - Processos do CSC, das unidades e do núcleo ... 61

Figura 8 - Aplicação do FTE ... 63

Figura 9 - Papéis e Responsabilidades ... 64

Figura 10 - Abrangência do ANS ... 66

Figura 11 - Catálogo de Serviços de um CSC ... 67

Figura 12 - Aspectos de governança ... 69

Figura 13 - Localização dos CSCs no mundo ... 72

Figura 14 - Criação antes, durante e depois da transformação dos processos ... 75

Figura 15 - Principais ferramentas tecnológicas de suporte para a eficiência de um CSC ... 77

Figura 16 - Estratégias de criação de um CSC ... 78

Figura 17 - Esquema Metodológico ... 85

Figura 18 - Unidade e subunidades de análise ... 93

Figura 19 - Fases da análise de conteúdo ... 97

Figura 20 - Estrutura do Atlas.ti ... 98

Figura 21 - Estrutura da Empresa A ... 102

Figura 22- CSC na estrutura organizacional da Empresa A ... 103

Figura 23 - Estrutura organizacional do CSC ... 119

Figura 24 - Capacitação da equipe do CSC ... 129

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Fatores Críticos de Sucesso de um CSC ... 81 Tabela 2 - Fatores Críticos de Sucesso na adoção de um CSC ... 82 Tabela 3 - Quantidade de artigos internacionais e nacionais, por ano e por base ... 90

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Cobertura geográfica dos CSCs ... 71 Gráfico 2 - Temáticas relacionadas ao CSC ... 89 Gráfico 3 - Quantidade de publicações sobre CSC (1996 - 2018) ... 91

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Cinco atributos que definem um Centro de Serviços Compartilhados ... 36

Quadro 2 - Atributos de um CSC ... 37

Quadro 3 - Benefícios de um CSC ... 39

Quadro 4 - Síntese das Motivações e Riscos associados à criação de um CSC ... 41

Quadro 5 - Descentralização, Centralização, Outsourcing e CSC ... 46

Quadro 6 - Tipos de Centros de Serviços Compartilhados ... 48

Quadro 7 - Vantagens e Desvantagens dos modelos ... 50

Quadro 8 - Modelos hierárquicos de CSC - suas vantagens e desvantagens ... 51

Quadro 9 - Nível de esforço para a criação de um CSC ... 57

Quadro 10 - Etapas para a criação de um CSC ... 57

Quadro 11 - Distribuição das atividades em uma empresa ... 60

Quadro 12 - Projeção do CSC ... 71

Quadro 13 - Principais custos iniciais na criação do modelo de Serviços Compartilhados ... 80

Quadro 14 - Melhores práticas de Serviços Compartilhados ... 81

Quadro 15 - Perfil dos Entrevistados ... 94

Quadro 16 - Documentos analisados ... 96

Quadro 17 - Motivações ... 106

Quadro 18 - Modelo Teórico de Criação do CSC ... 108

Quadro 19 – Identificação de Aderência ... 110

Quadro 20 - Etapas de criação ... 112

Quadro 21 - Motivos das Resistências dos funcionários ... 132

Quadro 22 - Barreiras ... 134

Quadro 23 - Síntese dos Fatores Críticos de Sucesso ... 137

Quadro 24 - Síntese dos Ganhos Obtidos ... 139

Quadro 25 - Validação das Proposições ... 143

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 21 1.1.Objetivos ... 24 1.1.1.Objetivo geral ... 24 1.1.2.Objetivos específicos ... 24 1.2.Justificativa ... 24 1.3.Delimitação da pesquisa ... 25 1.4.Estrutura da dissertação ... 25 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 27

2.1.Visão Baseada em Recursos, Visão Porteriana e Economia dos Custos de Transação ... 27

2.2.Histórico do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) ... 31

2.3.Conceituação e Caracterização do CSC ... 34

2.4.Motivações e riscos associados à criação de um CSC ... 38

2.5.Compartilhamentos de Serviços, Terceirização, Centralização e Descentralização ... 42

2.6.Modelos e Tipos de CSCs ... 47

2.7.Processo de criação de um CSC ... 54

2.7.1.Patrocinadores do projeto de CSC: a alta administração ... 59

2.7.2.Mapeamento dos processos e da tecnologia da informação ... 59

2.7.3.Modelo de estrutura organizacional, tipo de CSCs, equipe necessária, governança e localização ... 61

2.7.3.1.Equipe ... 62

2.7.3.2.Governança ... 63

2.7.3.3.Localização ... 70

2.7.4.Análise da viabilidade técnica e financeira ... 73

2.7.5.Implementação com redesenho dos processos e automação ... 74

2.8.Estratégias de criação ... 78

2.9.Barreiras à criação e Fatores Críticos de Sucesso de um CSC ... 79

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 83

3.1.Pesquisa bibliográfica ... 86

3.2.Estudo de caso ... 91

3.3.Coleta de dados ... 94

3.4.Análise de dados ... 96

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 100

4.1.Descrição da Empresa A ... 100

4.2.Decisão da criação de um Projeto de CSC na Empresa A: Motivações e Riscos... 104

4.3.Fases do Processo de Criação do CSC na Empresa A ... 106

4.3.1.Prospecção ... 109

4.3.2.Análise ... 109

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4.3.3.1.Mapeamento dos processos operacionais, Definição do ponto de corte, Elaboração de Procedimentos Operacionais (PRO) e fluxogramas, Avaliação do sistema normativo e

Avaliação do sistema decisório. ... 113

4.3.3.2.Identificação de necessidades de soluções em TI ... 115

4.3.3.3.Análise de topologia em função de clientes e fornecedores e Definição de tipologia... ... ..118

4.3.3.4.Identificação de necessidades quantitativas e qualitativas relacionadas a pessoas e Aferição de custos do processo... 122

4.3.3.5.Definição de indicadores de eficiência operacional e Padronização dos requisitos em Acordos de Níveis de Serviço ... 124

4.3.4.Espera ... 126

4.3.5.Implantação ... 126

4.3.5.1.Seleção, estabelecimento das funções, e o treinamento da equipe de criação do processo... ... 128

4.3.5.2.Elaboração e revisão do conjunto normativo, procedimentos operacionais e fluxogramas ...130

4.3.5.3.Elaboração do Relatório Final do Projeto ... 130

4.3.6.Operação ... 131

4.4.Barreiras... 131

4.5.Fatores Críticos de Sucesso ... 135

4.6.Ganhos Obtidos ... 137

4.7.Proposições ... 140

5. MÉTODO DE CRIAÇÃO DE UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ...144

5.1.Etapa 1 - Busca por patrocinadores ou alicerces da alta administração para iniciativa de criação do CSC ... 146

5.1.1.Ajustes realizados no método após o estudo de caso ... 146

5.1.2.Orientações para criação do CSC ... 147

5.2.Etapa 2 - Definição estratégica do que a alta direção pretende com o CSC... 147

5.3.Etapa 3 - Definição da localização ... 150

5.4.Etapas 4, 5 e 6 - Criação de uma equipe estratégica dedicada ao CSC, Elaboração de um plano de comunicação e Desenvolvimento, junto a área de RH, de uma política de gestão de pessoas específica para o CSC... 152

5.5.Etapas 7 e 8 - Prospecção e Identificação dos processos possíveis de serem migrados.... 154

5.6.Etapa 9 - Mapeamento dos processos atuais e futuros (“as is” e “to be”), com ... 155

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5.7.Etapa 10 – Desenvolvimento do modelo de governança ... 157

5.8.Etapa 11 – Desenvolvimento das necessidades de TI ... 158

5.9.Etapa 12 – Mudança no sistema decisório e no sistema normativo ... 159

5.10.Etapa 13 – Definição da equipe necessária para o CSC ... 159

5.11.Etapa 14 – Validação da área responsável ... 160

5.12.Aspectos Gerais ... 161

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 162

APÊNDICES ... 173

APÊNDICE A - Roteiro de entrevista para o Gerente e os assessores do Projeto ... 173

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21 1. INTRODUÇÃO

Em um contexto mundial, as organizações consideram como fatores primordiais à sobrevivência a busca por competitividade, inovação e eficiência. Sendo assim, as organizações têm buscado rever suas estratégias, seu modelo de negócio ou sua estrutura organizacional em vista de gerar valor para seus negócios.

A inovação organizacional representa mudanças que ocorrem na interação entre as áreas, na capacitação dos funcionários e na estrutura organizacional, gerando valor agregado para a empresa (TIGRE, 2006). Besanko (2012) reafirma isso quando diz que uma das fontes de geração de valor são as competências exercidas pelos recursos dentro de um modelo estruturado de atividades da organização.

Uma contribuição importante nesse sentido é a de Porter (1989) que introduziu o conceito de cadeia de valor, cujo objetivo é o de combinar as atividades internas para geração de valor e garantir a qualidade do produto entregue ao cliente, criando ainda uma vantagem competitiva para a organização. Para tanto, ele divide as atividades internas em primárias e de apoio. As atividades primárias estão diretamente relacionadas com a criação e transformação do produto, como por exemplo, logística, operações, marketing e vendas. Já as atividades de apoio, com uma função auxiliar a execução das atividades primárias, são, por exemplo, os recursos humanos, tecnologia da informação, finanças e compras.

Outra forma de criação de valor apresentada por Porter (1999) é a estratégia do compartilhamento de atividades entre as unidades de negócio da organização. Segundo o autor, o compartilhamento de atividades é gerador de vantagem competitiva, por meio da redução de custos e ganhos de eficiências, mas também pela diferenciação gerada pela inovação organizacional.

O estudo da cadeia de valor juntamente com a deliberação do compartilhamento das atividades é uma decisão estratégica que envolve mudança de estrutura organizacional e gera vantagem competitiva, não só pelo valor agregado, mas como também pelo compartilhamento dos custos. Se utilizados conjuntamente, esses conceitos lembram a ideia do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), podendo gerar uma inovação organizacional e competências únicas às organizações.

A ideia de compartilhamento é aplicável a atividades que não sejam exclusivamente particulares de uma organização, ou seja, o compartilhável é aquilo que pode ser padronizado entre

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22 diferentes unidades sem afetar áreas distintas de competências e o que o Porter indicou como atividade de suporte (PINTO, AMARAL e PERES, 2017).

Cooke (2006) apresenta o CSC como uma forma de gestão. Essa forma, também denominada de Shared Service Center, em inglês, tem orientado a reestruturação de grandes empresas no Brasil e no mundo. Um CSC nasce quando tarefas similares são identificadas, padronizadas e reunidas em centros dedicados às atividades de Back Office, ou seja, atividades de suporte organizacional (HOWCROFT e RICHARDSON, 2012).

Autores como Quinn, Cooke e Kris (2000) informam em seus estudos que o CSC não possui suas origens delimitadas e que há uma grande discussão sobre as origens deste tema, mas em 1985, a General Eletric (GE) criou um grupo conhecido como Client Business Service que possuía características hoje conhecidas como as de um CSC. De qualquer forma, para Magalhães (2018), o CSC nasceu nos Estados Unidos, e teve boa aceitação nos países europeus, que difundiram o conceito entre suas empresas e no mundo. No Brasil, a Petrobras, Banco do Brasil, Camargo Corrêa, Braskem, Bayer, Basf, Eletrobrás, Bradesco, CSN e BRF são exemplos de empresas que implementaram o CSC (MAGALHÃES, 2018).

A criação de um CSC constitui uma estratégia amplamente adotada pelas organizações. O CSC faz parte da cadeia de valor da organização, onde há uma redistribuição dos processos de negócios entre seus participantes, em busca de uma maior competitividade e produtividade (LOZINSKY, 2006). Alinhado com o conceito criado por Porter (1989, 1999) de cadeia de valor e suas atividades, Minnaar e Vosselman (2013) definem o CSC como atividades de apoio concentradas em uma estrutura centralizada para o atendimento das unidades de negócio.

Apesar de Minnar e Vosselman (2013) entenderem o CSC como uma estrutura centralizada, alguns autores entendem esse novo modelo como uma estrutura híbrida, ou seja, que possui características da estrutura centralizada e descentralizada (JANSSEN e JOHA, 2006; SCHULMAN et al., 2001). Essas contradições são frequentemente encontradas na literatura e há muitos modelos diferentes de estruturas organizacionais (MAGALHÃES, 2018; QUINN, COOKE e KRIS, 2000). Strikwerda (2004) enumerou dez fatores de sucesso para a introdução de um CSC. São eles: (1) entender corretamente o objetivo de um CSC, ou seja, somente a economia de custos como objetivo, por si só, não é suficiente; (2) escolher corretamente o tipo de CSC em termos de estrutura e controle da organização, dependendo da estratégia e natureza dos processos; (3) fazer o redesenho do sistema interno de governança antes do desenho da estrutura interna e da implementação do

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23 CSC, para que as decisões tomadas, resultantes deste processo, sejam parâmetro para o processo de gerenciamento de mudanças; (4) realizar um ajuste adequado do ciclo de planejamento e controle, ou do sistema de controle gerencial, incluindo preços de transferência e como o orçamento do CSC é estabelecido, e assim por diante; (5) uma infraestrutura estável de TI, para a gestão de dados; (6) elaboração e imposição de diretrizes com relação à padronização de elementos e processos de dados; (7) adaptar o sistema de desenvolvimento gerencial para novas competências e trilhas de carreira dos gestores em tempo hábil, ou seja, antes da implementação do CSC; (8) paralelamente ao desenho e implementação da organização interna e processos do CSC: executar o redesenho e a implementação dos processos nas unidades de negócio; (9) elaborar e divulgar programas focados na experiência dos funcionários do CSC e seu desenvolvimento como pessoa e como profissional; (10) coordenação tempestiva das atividades das unidades de negócio e do CSC, incluindo a resolução imediata de conflitos, visando sempre os interesses da empresa como um todo.

Bondarouk, Looise e Maatman (2010) destacam a falta de trabalhos empíricos sobre serviços compartilhados, no geral, e enfatizam sobre a necessidade de mais pesquisas sobre CSC e sua criação de valor prometida. Apesar de ser um assunto relevante, as discussões encontram-se ainda muito concentradas nos ambientes de negócios, especialmente em empresas de consultoria que auxiliam as organizações na avaliação e implementação do modelo. Grande parte da literatura existente (COOKE, 2006; JANSSEN e JOHA, 2008; SAKO, 2006), além de restrita, se concentra nos motivos e impulsionadores dos serviços compartilhados, em vez de fornecer insights detalhados sobre como os serviços compartilhados são implementados (JANSSEN e JOHA, 2006; WANG e WANG, 2007).

A criação de um Centro resulta em benefícios como economia de custos e melhoria da qualidade dos processos para as organizações (MEIJERINK, KATTELAAR e EHRENHARD, 2014). O compartilhamento dos custos viabiliza o uso de novas tecnologias (JANSSEN e JOHA, 2006) que contribuem para a agilidade na prestação do serviço e aumento da produtividade. Além disso, a concentração das atividades em um centro permite um maior controle das operações (Frederico,2014), melhorando o aproveitamento dos recursos humanos envolvidos, a acuracidade e uniformidade das informações (MAGALHÃES,2018).

Diante desse contexto, o trabalho ora em discussão tem como problema de pesquisa a seguinte pergunta: Como criar um Centro de Serviços Compartilhados?

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24 Dado o referido problema, serão apresentados a seguir os objetivos geral e específicos do estudo.

1.1. Objetivos

1.1.1. Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é propor um método de criação de um CSC a partir da experiência de uma empresa de tecnologia e serviços.

1.1.2. Objetivos específicos

• Identificar as motivações e riscos associados a um CSC;

• Apresentar os modelos de estruturas organizacionais e tipos relacionadas ao CSC; • Detalhar as fases que compõem a criação de um CSC;

• Revelar as barreiras existentes, os fatores críticos de sucesso relacionados e os ganhos obtidos quando da criação de um CSC.

1.2. Justificativa

A relevância do tema pode ser associada ao crescimento dos CSCs nas organizações, conforme atestam as pesquisas bienais realizadas pela consultoria Deloitte desde 1999. O último estudo realizado ocorreu em março de 2017, contou com 333 entrevistados de uma ampla variedade de setores, e reuniu visões de mais de 1.100 CSCs. Os participantes representam organizações sediadas em 37 países em todo o mundo. A maioria dos participantes são multinacionais globais. Segundo essa pesquisa, o mercado teve um aumento significativo no número de CSCs com mais de três funções (Recursos Humanos, Finanças e Tecnologia da Informação, por exemplo), dentro do mesmo centro, refletindo uma tendência de alta de 2013 (20%), para 2015 (31%) e para 2017 (53%) (DELOITTE, 2017).

Apesar da expansão de CSCs pelo mundo, este tema é pouco discutido na literatura acadêmica (COOKE, 2006; JANSSEN e JOHA, 2008; SAKO, 2006). Tal fato é percebido nas

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25 buscas realizadas nas bases Web of Science (WoS), Scopus, SPELL, SciELO e Periódicos CAPES, que são plataformas que disponibilizam publicações científicas formando um banco de dados com acesso universal para pesquisadores do mundo todo. Foi realizada uma pesquisa nessas bases, em maio de 2018, e após filtros e as exclusões dos artigos repetidos, conforme relatado no Capítulo 3, foram encontrados apenas 123 artigos sobre CSC. Tal fato evidencia a quantidade incipiente de trabalhos científicos publicados sobre CSC.

Portanto, há uma oportunidade de pesquisa na área. Além disso, faltam estudos que capacitem às organizações com relação à implementação de CSCs (JANSSEN e JOHA, 2006; WANG e WANG, 2007). Observa-se que grande parte dos estudos empíricos realizados sobre o tema foi elaborado por consultorias, sem o devido rigor científico. Diante disso, mostra-se relevante o estudo de caso proposto por essa pesquisa. O CSC escolhido teve sua criação em um período recente, e a pesquisadora responsável por essa dissertação tem capacidade de acesso às informações por trabalhar na organização foco do estudo.

1.3. Delimitação da pesquisa

O presente trabalho limitou-se a estudar o processo de criação de um CSC, excluindo assuntos relacionados à operação e controle do CSC, assim como gerenciamento de mudanças, cultura organizacional, análise de desempenho da operação, precificação, planejamento estratégico, gestão de projetos e gestão por processos. Apesar de algumas dessas questões terem sido levantadas nesta dissertação, a discussão foi feita de maneira superficial, com propósito apenas de contextualização. Além disso, o estudo será baseado em um caso único, o que limita a generalização dos resultados.

1.4. Estrutura da dissertação

A dissertação foi dividida em 5 Capítulos, e está estruturada da seguinte forma:

• No primeiro Capítulo, que finaliza neste item, foi apresentada a Introdução sobre o tema, com a contextualização do problema, os objetivos, a justificativa, e a delimitação da pesquisa.

(26)

26 • O segundo Capítulo traz uma revisão da literatura e são discutidas a Teoria dos Custos de Transação, Visão Baseada em Recursos, a Visão Porteriana e os aspectos gerais sobre o Centro de Serviços Compartilhados, como Histórico, Conceituação e Caracterização, Motivações e riscos associados à criação de um CSC, Compartilhamento de Serviços, Terceirização, Centralização e Descentralização, Modelos de estruturas organizacionais e Tipos de CSCs, Processo de implementação de um CSC, Barreiras à criação e Fatores Críticos de Sucesso de um CSC.

• O terceiro Capítulo descreve os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho, com detalhamento da pesquisa bibliográfica e do estudo de caso único. Outrossim, a entrevista semiestruturada, a observação participante e a análise documental foram indicadas como forma de coleta de dados para análise de conteúdo e uso do software Atlas.ti.

• O quarto Capítulo expõe os resultados encontrados na pesquisa.

• O quinto capítulo exibe o método de criação de um CSC a ser utilizado por qualquer outra empresa de tecnologia e serviços.

• No sexto Capítulo foram explicitadas as considerações finais, limitações do estudo e sugestões para futuras pesquisas.

Ao final da dissertação, a bibliografia utilizada para o desenvolvimento desta pesquisa é evidenciada nas referências e, nos apêndices, são apresentados o roteiro semiestruturado utilizado nas entrevistas.

(27)

27 2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Visão Baseada em Recursos, Visão Porteriana e Economia dos Custos de Transação

A revisão dos conceitos da Visão Baseada em Recursos, da Cadeia de Valor de Porter e da Economia dos Custos de Transação facilita o estudo do compartilhamento de serviços. Essas teorias foram criadas com objetivo de explicar as razões pelas quais algumas organizações conseguem conquistar e manter a vantagem competitiva por um longo período de tempo enquanto que outras não.

A teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR), em inglês Resource Based View (RVB), defende que as organizações obtêm vantagens competitivas a partir dos seus recursos diferenciados (WERNERFELT, 1984). Recursos são ativos tangíveis e intangíveis que a organização controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias (BARNEY E HESTERLY, 2007). Como exemplo podem ser citados patentes, marcas, tamanho das plantas, tecnologia do produto, marketing, distribuição etc. (GRANT,1991).

Para Barney (1991) não são todos os recursos que podem contribuir para geração e manutenção da vantagem competitiva. Segundo o autor, para que isso aconteça o recurso deve conter quatro características que formam o modelo VRIO (value; rarity; imitability; organization): • Valor - os recursos devem ser capazes de explorar oportunidades ou neutralizar ameaças

no ambiente com o objetivo de redução de custos ou aumento da receita. • Raridade - os recursos devem ser tão raros quanto as suas concorrentes.

• Dificuldade de imitação - os recursos devem ser difíceis de imitar, ocasionando problemas financeiros ou de desenvolvimento em organizações que tenham o propósito de criar algo similar.

• Organização – As políticas e procedimentos da organização devem estar organizados para suportar a exploração do valor, raridade e imitação dos recursos.

Através desse modelo é possível analisar as respostas e identificar se cada recurso é um ponto forte ou fraco. Assim, antes de responder as questões apresentadas no modelo VRIO é necessário identificar os recursos (ROSSI e OLIVEIRA, 2019). Para identificação dos recursos

(28)

28 valiosos foi proposto por Barney (1991) o uso da Cadeia de Valor.

A Cadeia de Valor foi criada por Porter (1989) com o objetivo de combinar as atividades internas para geração de valor e garantir a qualidade do produto entregue ao cliente, criando ainda uma vantagem competitiva para a organização. As atividades de uma organização se enquadram em nove categorias agrupadas em atividades primárias e de apoio. As atividades primárias são relativas aos produtos/serviços principal da organização e as atividades de apoio/suporte são fornecedoras do suporte necessário à execução das atividades primárias da organização (PORTER, 1999). A figura 1 apresenta essas atividades.

Fonte: Porter (1999).

Com a identificação das atividades estratégicas é possível entender o comportamento dos custos e potenciais de diferenciação para análise VRIO (ROSSI e OLIVEIRA, 2019).

Dentro da abordagem da Cadeia de Valor, Porter (1999) explica que o compartilhamento de atividades pode reduzir custos através do incentivo da utilização dos recursos de forma eficiente, no aprendizado célere ou por economia de escala. Da mesma maneira a diferenciação pode ser alcançada toda vez que a atividade for compartilhada em novas unidades, ou seja, quando a atividade ganha um novo cliente interno por possuir características e serviços valorizados pelo comprador. Caso essa diferenciação ocasione algum custo, o compartilhamento entre as unidades poderá viabilizá-lo (PORTER, 1999)

Um exemplo é a General Eletric (GE), onde os custos de propaganda, vendas e serviços pós-venda da GE são compartilhados por todos os produtos, gerando redução de custos por

M a rg ens Atividades Primárias At iv ida des de Apo io Infra-estrutura

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico Aquisição/Compras Logística de Entrada Operações Logística de Saída Marketing e Vendas Serviços

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29 economia de escala, e diferenciação, para o comprador, através de um sistema único de processamento de pedidos com características de todos os clientes internos que compartilham esse serviço. Uma possível melhoria ou evolução desse sistema se torna mais exequível economicamente quando os custos desse novo desenvolvimento são compartilhados entre os diversos clientes internos (PORTER, 1999).

Apesar da Cadeia de Valor também ter sido proposta por Barney (1991) como uma ferramenta para identificação dos recursos valiosos, Porter (1999) possui uma visão de vantagem competitiva oposta a teoria da RBV. Enquanto que na RBV a análise da vantagem competitiva é interna, tendo como objeto de interesse os recursos, na visão de Porter é externa e provém do ambiente da organização.

No tocante a análise externa, Porter (1999) propôs um modelo de análise da estrutura competitiva de uma organização através das cinco forças. No modelo, o autor esclarece como essas cinco forças competitivas interagem entre si e atuam entre as organizações. As cinco forças que compõem o modelo são (PORTER,1999):

• Rivalidade entre os concorrentes – Ocorre quando uma ou mais organizações, que participam do mesmo segmento ou vendem um produto similar, buscam oportunidades de melhorar a sua posição através da publicidade, do preço, de investimento em novos produtos, entre outros. Ou seja, deve-se identificar quem são os concorrentes diretos e seus pontos fortes.

• Ameaça de novos entrantes – Novos entrantes podem ameaçar a organização, então deve-se criar barreiras que atrapalhem o aparecimento de novas empresas para concorrerem em um determinado setor. Exemplos de barreiras são as patentes e marcas fortes (devidamente registradas).

• Ameaça de produtos ou serviços substitutos – Essa ameaça é representada quando a concorrência possui bens e serviços com uma finalidade semelhante ou atendem as mesmas necessidades de um determinado produto. A pressão de produtos substitutos reduz os retornos potenciais de uma organização, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com o lucro. É preciso identificar os possíveis produtos ou serviços substitutos.

(30)

30 • Poder de negociação dos fornecedores – Também conhecida como poder de barganha, essa ameaça está relacionada com às ameaças de aumento de preços, alteração de níveis de qualidade e prazos dos produtos/serviços. Ou seja, se a organização tiver poucos fornecedores ou se o fornecimento for de algo difícil de encontrar o poder de barganha do fornecedor aumenta.

• Poder de negociação dos clientes – É a capacidade de barganha dos clientes em relação às organizações de um determinado mercado. O poder de decisão dos clientes pode forçar a redução do preço ou demandar uma qualidade maior do produto/serviço. Essa força do cliente pode ser observada quando ele tende a comprar grandes volumes de determinados produtos de uma organização.

Conforme Porter (1990), o diferencial competitivo está no fato da organização analisar como as cinco forças a afetam, em particular, e da aptidão em lidar com elas, tirando vantagem da sua configuração.

Enquanto Porter (1990) está focado no ambiente externo, a VBR estuda a forma como os recursos se relacionam e complementam para produzir uma vantagem competitiva, e a ECT estuda quais desses recursos complementares ficará sob responsabilidade da organização e quais serão terceirizados (ARGYRES e ZENGER ,2008).

A Economia dos Custos de Transação (ECT), em inglês Transaction Costs Economics (TCE), nasceu com Ronald Coase, que apresentou uma nova ótica para o entendimento das estratégias das organizações, ao comprovar que existem custos, além dos custos de produção, associados ao funcionamento dos mercados: os custos de transação (LANGLOIS e FOSS, 1997).

Para Williamson (1985), os custos das transações são todos os custos transacionados por uma empresa de bem ou serviço, além dos custos de produção. Podendo ser os custos de coletar informações, os custos de negociação e os custos do estabelecimento de contratos (COASE, 1998). A existência desses custos implica em quais métodos alternativos a organização deverá usar para que conduzam a coordenação a um baixo custo (COASE,1998). Com o objetivo de reduzir esses custos, as estruturas de governança são usadas como forma de mecanismo para regular uma determinada transação. Essas estruturas são mecanismos de coordenação que determinam a forma como as transações realizadas são configuradas, e podem ser as seguintes (WILLIAMSON,1985):

(31)

31 1. Governança de Mercado – Gerenciamento de trocas financeiras quanto interagem de forma

pontual com outras organizações do mercado.

2. Governança Intermediária ou Híbrida – Contratos complexos e alianças estratégicas. 3. Governança Hierárquica – Organizações realizam trocas dentro de suas fronteiras.

Os contratos, de acordo com a estrutura de governança, poderão ter maior ou menor relevância considerando que as partes envolvidas podem mudar com o tempo (BARBOSA, 2019). A escolha da forma organizacional baseia-se nos custos e atributos de uma transação. Os atributos são a especificidade do ativo, a frequência da transação e a incerteza. A especificidade do ativo é quanto o investimento (ativo) é específico para a atividade e quanto custa a realocação para outro uso, a frequência é a repetição de uma transação, e a incerteza adiciona custos às transações que ocorrem via mercado (WILLIAMSON, 1985).

Além desses atributos, Williamson (1985) afirma que a economia dos custos de transação parte de dois pressupostos comportamentais: o oportunismo e a racionalidade limitada. O oportunismo é basicamente o autointeresse dos agentes envolvidos nas transações, e a racionalidade limitada é a incapacidade de os agentes envolvidos em uma transação estimarem todas as relações que podem influenciá-la no longo prazo (ZYLBERSZTAJN, 1995).

Nessa perspetiva a vantagem de competitiva é obtida através da redução dos custos de transação, que ocorrem através de um alinhamento entre as estruturas de governanças, os atributos de transação e pressupostos comportamentais (WILLIAMSON, 1985).

2.2. Histórico do Centro de Serviços Compartilhados (CSC)

Autores como Quinn, Cooke e Kris (2000) informam em seus estudos que o CSC não possui suas origens delimitadas e que há uma grande discussão sobre as origens deste tema. Apesar disso, esses autores relatam que em 1990 foi realizado um estudo pela consultoria A.T. Kearney, liderado pelo consultor Bob Gunn, sobre melhores práticas realizadas nas empresas Ford, Johnson & Johnson, IBM, AT&T, Nynex, Digital, Dupont, HP, Alcoa e Shell. Um dos temas observados neste estudo foi o compartilhamento das funções financeiras entre as unidades de negócio dessas empresas.

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32 Para Schulman et al. (2001), durante os anos 70, as organizações utilizavam o modelo centralizado, especialmente nas funções de apoio. Os autores contam que na década seguinte surgiram as unidades estratégicas de negócios favorecendo o modelo descentralizado nessas funções, e cada unidade passou a ter autonomia para se organizar como desejasse. Isso causou multiplicidade de estruturas de suporte nas organizações, elevando os custos operacionais em diversas empresas, principalmente do setor automobilístico e elétrico (SCHULMAN et al., 2001). Foi neste contexto que, ainda segundo esses autores, a General Eletric iniciou o modelo hoje conhecido como Centro de Serviços Compartilhados, sendo a pioneira na sua utilização.

Essa interpretação de Schulman et al. (2001) parece complementar a de Magalhães (2018), que diz que, em 1985, a General Eletric (GE) criou um grupo conhecido como Client Business Service, que possuía características de um CSC. Os entendimentos desses autores podem ser corroborados também por Bangemann (2005), que destaca em seu livro o caso da Ford Motor Company, e relata que a empresa “inventou” os serviços compartilhados na Europa, junto com a General Eletric nos anos 80, por acaso.

Segundo Bangemann (2005), o ocorrido foi na subsidiária da Ford, na Finlândia, quando muitos funcionários deixaram a empresa concomitantemente, e a organização enfrentou dificuldades para manter o suporte às operações com qualidade. Como solução, Bangemann (2005), conta que foi criado um grupo de trabalho constituído por finlandeses e suecos, e outros empregados europeus. Após essa situação, foi constatado que era possível realizar a maior parte das atividades financeiras na Suécia, que era o local mais próximo com recursos disponíveis na época. Segundo Bangemann (2005), essa solução acidental funcionou tão bem que foi adotada em outros países.

Ulbrich (2003) defende que independente de quem cunhou o termo Centro de Serviços Compartilhados, a origem foi nos Estados Unidos, que em 1980 orientou as organizações a desenvolverem os serviços compartilhados nas funções financeiras, exportando esse conceito para outras partes do mundo. Entre essas partes estava a Europa, que começou a adotar a prática alguns anos depois dos Estados Unidos (ULBRICH, 2003).

De qualquer forma, no mundo, o CSC já foi adotado em grandes empresas como Basf, Dell, AmBev, IBM, Johnson & Johnson, Shell e Votorantim (BAIN & COMPANY, 2004). A Figura 2 apresenta a evolução da adoção do CSC pelas maiores empresas do mundo de acordo com a revista norte-americana Fortune.

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33

Figura 2 - Taxa de adoção do modelo de Serviços Compartilhados entre as empresas "Fortune

500"

Fonte: Joia e Mattos (2008) apud Lótfi, Castro e Gomes (2014).

No Brasil, o modelo começou a ser incorporado no final dos anos 90, começando pelo grupo Camargo Correia, que implementou o CSC como uma empresa independente que prestava serviços para seis diferentes empresas do grupo (AMARAL e MARTINS, 2008). Em seguida, no ano de 2000, com o processo de privatização, a Telemar consolidou os processos com as tecnologias disponíveis, gerando eficiência operacional e qualidade nos serviços prestados, que foram oferecidos com a adoção do Centro de Serviços Compartilhados (MAGALHÃES, 2018). A partir do ano de 2000, outras organizações no Brasil seguiram às ordens de suas matrizes internacionais ou implementaram o CSC por iniciativa própria (MAGALHÃES, 2018), como o Grupo Votorantim, Petrobras, Alcoa, Editora Abril, Grupo Telefônica e a área de seguros do Bradesco (AMARAL e MARTINS, 2008).

A Deloitte realizou uma Pesquisa Global sobre CSC em março de 2017. Foram 333 participantes de uma ampla variedade de setores. Tecnologia, Mídia e Telecomunicações foi o principal setor representado na pesquisa bianual, respondendo por 16% dos participantes. Os participantes da pesquisa estão sediados em 37 países por todas as regiões do mundo. Entre as regiões pesquisadas, os maiores CSCs estão localizados nos Estados Unidos/Canadá (25%), Europa Ocidental (25%), Ásia Pacífico (16%), América Latina (13%), Europa Oriental (10%), Índia (9%)

0 50 100 150 200 250 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 # E m p re sas • British Petroleum • Baxter • Bristol Myers • Ford • International Paper • Allied • Signal • Amoco • Dow • Dupont • IBM • Amex • Chase • Citicorp • J&J • MetLife • Mobil • Monsanto • Alcoa • Boeing • HP • TRW

• AT&T • Cummings • Nabisco • TXU • Beli South • Exxon •RJR • Viacom

• ABB • Caterpilar • D&B • McGrewHill • Microsoft • Owens Corning • P&G • Quaker Oats • Sprint • Dell • Gillette • GM • John Deere • Campbell • Cargill • Corning • Motorola • Lockhead Martin • 3M • Pepsico • Northrop Grumman • AXA • Barclays • BHP • BHP _{Empresa Brasileiras} • Ipiranga 2006/2007 • Pão de Açucar 2006 • Telemar 2006 • Votorantim 2005 • Perdigão 2004 • Roche 2004 • Ambev 2003 • Banco Panamericano 2003 • Codelco 2002 • Telefonica 2001 • Bradesco 2001 • Petrobras 2000

(34)

34 e outros (2%). Os Estados Unidos figuram como local preferido para operações de CSC. Já o Brasil ocupa a 16º posição (DELOITTE, 2017).

2.3. Conceituação e Caracterização do CSC

Segundo Singh e Craike (2008), existe uma falta de consenso sobre o conceito de Centro de Serviços Compartilhados. Por isso, eles realizaram um estudo com o objetivo de elucidar um conceito sólido que possa ser utilizado tanto por profissionais, quanto por pesquisadores. Singh e Craike (2008) encontraram na análise dos dados as seguintes dimensões – chave:

1) Serviços compartilhados como a centralização das funções de suporte – a ideia é eliminar a duplicação de atividades de apoio que estão espalhadas pela organização. A centralização não precisa ocorrer num único local, mas precisa ser gerenciada centralmente para assegurar a continuidade dos processos;

2) Serviços compartilhados como forma de explorar sinergias na prestação de serviços – gerar eficiência e redução de custos através da economia de escala. Sugestão de canais de prestação de serviços de maneira centralizada, agregando valor para a organização; 3) Serviços compartilhados como agregação de funções de serviço interno – focar na

concentração das funções como forma de melhoria da qualidade do serviço prestado; 4) Serviços compartilhados como forma de preservar e explorar propriedade intelectual -

gerenciar melhor as habilidades e o conhecimento da organização, utilizando essa expertise valiosa para outras organizações de forma empreendedora e flexível;

5) Serviços compartilhados como veículo para futura terceirização - contrastando a dimensão 4 de comercialização do serviço, o enfoque nessa dimensão é a terceirização das atividades não essenciais.

Singh e Craike (2008) declaram que a dimensão 4 não deve ser vista como conflitante com a 5, pois ambas parecem enxergar o CSC como um teste em que o valor e desempenho devem ser avaliados para a tomada de decisão, podendo incluir nessa avaliação a competitividade e valores adicionais que uma terceirização poderia não adicionar.

(35)

35 De qualquer forma, alguns autores conceituam os CSCs como concentração de recursos focados em atividades de apoio, ou áreas que optam pelo compartilhamento dessas atividades, ao invés de ter atividades rotineiras e cotidianas multiplicadas na estrutura da organização (SCHULMAN et al., 2001; QUINN, COOKE e KRIS, 2000).

O CSC é uma unidade semiautônoma (JANSSEN e JOHA, 2006; BERGERON, 2003) baseada em uma estratégia de colaboração (BERGERON, 2003) que possui o papel de prestar serviços para divisões, unidades de negócio e etc. (STRIKWERDA, 2004). Há autores que entendem que essa unidade semiautônoma é uma relação de dentro de uma entidade (inter) organizacional para as unidades operacionais dentro dessa mesma entidade (inter) organizacional (JANSSEN e JOHA, 2006), enquanto outros defendem a ideia de que o CSC é uma organização separada (ULBRICH, 2003). Ademais, a estrutura organizacional de grande parte dos CSCs tende a ter uma localização geográfica diferente da sede (ULBRICH, 2003), demonstrando uma separação geográfica além da jurídica.

Os serviços compartilhados constituem uma relação provedor – destinatário, no qual as práticas utilizadas para conseguir vantagem competitiva com clientes externos são aproveitadas internamente aspirando uma parceria que trata ambos os lados (FORST, 2000). Dessa forma, de acordo com Forst (2000), os destinatários ou clientes internos especificam a forma e quantidade de serviços necessários, enquanto que os provedores se empenham para satisfazer os requisitos esperando uma avaliação justa em seu desempenho.

A Figura 3 mostra o que ocorre com a organização quando a estratégia de Centro de Serviços Compartilhados é adotada. Basicamente ao invés de se ter uma duplicidade de serviços oferecidos às distintas unidades de negócios do grupo empresarial, o CSC concentra todos os serviços de suporte aos clientes internos em uma unidade estrutura organizacional, mas sem perder a qualidade e quantidade dos serviços oferecidos (JANSENN e JOHA, 2007).

(36)

36

Figura 3 - Estratégia de um Centro de Serviços Compartilhados

Fonte: Jansenn e Joha (2007).

O CSC precisa possuir como principal atributo o atendimento às necessidades de seus clientes internos ou externos, buscando qualidade e maximização da utilização de recursos (JANSSEN e JOHA, 2006). Para que isso seja possível, há um acordo de nível de serviço (ANS)1 que é assinado por ambas as partes, detalhando os serviços que serão transferidos para o CSC, assim como os indicadores de qualidade e tempo (PETRIŞOR e COZMIUC, 2016). O CSC possui a responsabilidade de orientar seus clientes sobre os serviços que executa, os resultados que oferece e as oportunidades conjuntas de melhoria (FORST, 2000).

O Escritório de Auditoria Nacional do Reino Unido definiu cinco atributos de um CSC, conforme apresentado no Quadro 1.

Quadro 1 - Cinco atributos que definem um Centro de Serviços Compartilhados

Atributos Características

Governança distinta

Uma estrutura organizacional distinta com uma equipe de gerenciamento dedicada fornece os aspectos operacionais dos serviços corporativos para uma ou mais organizações.

Processos padronizados Os processos são padronizados e simplificados.

Economia de escala A escala é obtida através da combinação de processos previamente executados de forma independente.

Orientação para o cliente

Uma cultura de prestação de serviços está enraizada no centro de serviços compartilhados. Os recursos estão comprometidos com o gerenciamento das principais contas, o monitoramento dos principais indicadores de desempenho e a obtenção de acordos de nível de serviço.

1_{Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA do inglês Service Level Agreement) são acordos serviços que consensuais,}

entre o provedor e o cliente, que regem os padrões e especificações dos serão prestados pelo provedor. Cada ANS pode ser definido, dentre outros, com o nível de qualidade dos serviços, as responsabilidades das partes, o tempo de atendimento e eventuais compensações quando o acordado não for atingido.

Organização 1 Organização 2 Organização n Organização 1 Organização 2 Organização n

Serviços Serviços Serviços

Infraestrutura

Centro de Serviços Compartilhados (CSC)

(37)

37 Melhoria contínua dos

processos

Equipes de projeto dedicadas gerenciam a mudança de processo para impulsionar melhorias tanto na eficiência quanto nos níveis de serviço.

Fonte: National Audit Office (2007).

Os atributos sugeridos pela National Audit Office (2007) são complementares às dimensões propostas por Singh e Craike (2008), ou seja, retomam a discussão da eliminação dos processos duplicados através da padronização e simplificação dos processos, gerenciamento central com uma governança distinta dedicada, economia de escala agregando valor para organização, concentração das funções objetivando a melhoria do serviço prestado e orientado para o cliente, e, por último, o gerenciamento das habilidades e conhecimentos que resultam na melhoria contínua do processo. Já para Schulman et al. (2001), os atributos de um CSC são:

Quadro 2 - Atributos de um CSC

1 Funciona como uma organização autônoma.

2 É orientado pelo processo e se concentra em atividades específicas dentro dos processos.

3 É impulsionado pela competitividade do mercado. Os serviços são o “produto” da organização. Jamais foi pensado em contas a pagar, gerenciamento de benefícios ou armazenamento de dados de TI como um produto antes ou como uma prioridade real.

4 Aproveita investimentos tecnológicos.

5 Concentra-se no serviço e apoio aos “parceiros de negócios”, o que vai além da noção tradicional de “atendimento ao cliente” ou “suporte ao cliente”.

6 Centra-se na melhoria contínua. Fonte: Schulman et al. (2001).

O Quadro 2 traz atributos ainda não discutidos pelos autores, como o aproveitamento de investimentos tecnológicos que poderá contribuir para redução do tempo de execução da atividade. Conforme Bergeron (2003), as tecnologias de informação são essenciais para a eficiência e a redução de custos do CSC.

Apesar de alguns autores (FORST, 2000; JANSSEN e JOHA, 2006; SILVA e PEREIRA, 2004) denominarem as áreas da organização de clientes internos do CSC, Schulman et.al. (2001),

entendem as unidades de negócio como parceiras e não clientes. Segundo eles, isso é justificado por dois motivos: (1) o conceito de “clientes internos”, que se popularizou nos anos 80 com a Gestão da Qualidade Total, dificulta a distinção entre clientes internos, externos e usuários; (2) o relacionamento entre o executor e o demandante não é uma transação simples, é uma parceria.

(38)

38

2.4. Motivações e riscos associados à criação de um CSC

Para esta seção consideram-se como motivações a oportunidade de trazer vantagens e benefícios, e como riscos as situações que possam trazer desvantagens e limitações às organizações que visam criar um CSC.

Ulrich (1995) advertia que grande parte das organizações adotavam os CSCs sem conhecer afundo o que era ou quais eram os benefícios. Globalização, ambientes de negócios, aumento da produtividade, reengenharia, exigência dos clientes internos, melhoria da qualidade, mudança organizacional , padronização dos processos e sistemas, delimitação das competências entre as áreas de apoio e de negócio, desenvolvimento tecnológico, redução de custos, controle e transparências dos custos, e flexibilidade são motivações das organizações que adotam os CSCs (JANSSEN e JOHA, 2006; MAGALHÃES, 2018; REILLY e WILLIAMS, 2003; SILVA e PEREIRA, 2004; ULRICH, 1995).

Complementando as motivações citadas, uma pesquisa realizada pela Deloitte (2017), elencou que as principais razões para a criação de um CSC são, entre outras, a permissão às demais áreas focarem em suas atividades primárias; a possibilidade de as organizações agilizarem as novas aquisições da área de compras e a melhora no estabelecimento de controles e compliance. Algumas dessas motivações são diretamente conectadas e resultam em uma série de benefícios, como por exemplo a oportunidade de acesso à tecnologia da informação de alta qualidade e habilidades técnicas que geram um melhor desempenho de equipe, segurança e compartilhamento de riscos (JANSSEN e JOHA, 2006). Outro exemplo é que com o agrupamento do desenvolvimento, da manutenção e do uso de serviços, os custos podem ser compartilhados, novas tecnologias podem ser viáveis e os níveis de serviços podem ser melhorados (JANSSEN e JOHA, 2006).

Há um estudo que classifica a motivação de criação de um CSC de acordo com dois fatores: (1) os que são relacionados à organização, como por exemplo, a redução de custos e a melhoria dos serviços prestados; e (2) os que são relacionados às unidades de negócio da empresa, como a economia de escala e a redução da necessidade de pessoal (BERGERON, 2003).

As razões para criação de um CSC também podem ser identificadas, segundo Schulman et al. (2001), através da eficiência (recursos agrupados, tecnologia de ponta e economia de escala) e a eficácia (padronização dos processos, conhecimento compartilhado e otimização do serviço). Os ganhos em eficiência ocorrem por etapas: redução do número de funcionários, redução de

(39)

39 supervisão por meio do aumento do controle, melhoria dos sistemas e assim por diante, enquanto que a eficácia acontece de forma linear, através de parcerias para a padronização de processos e correção de problemas de transferência de informações. Além disso, o compartilhamento do conhecimento entre os centros com a organização melhora a eficácia ao longo do tempo. Os ganhos de eficiência junto com a eficácia agregam valor para os clientes da empresa e os acionistas (SCHULMAN et al. 2001).

O National Audit Office (NAO) do Reino Unido, que analisa os gastos públicos em nome do Parlamento com o objetivo de responsabilizar e melhorar o governo público pelos seus serviços prestados, elaborou em 2007 um relatório sobre o CSC. O relatório, com o título de “Melhorando as funções corporativas utilizando o serviço compartilhado”, apresenta os potenciais benefícios do CSC, alguns já vistos nesta seção, de uma forma mais detalhada e interligadas, conforme ilustrado no Quadro 3.

Quadro 3 - Benefícios de um CSC

Redução de custo Atingir economias de escala e altos níveis de eficiência por meio da simplificação e padronização de processos.

Baixo custo de investimento

A concentração de atividades transacionais de uma organização em uma única operação de serviço compartilhado faz uso mais eficiente do capital de investido.

Melhores informações e dados

Altos níveis de investimento em tecnologia, levam a uma informação gerencial mais confiável, rica e consistente, que possibilita mais redução de custo financeiro, como, por exemplo, nas compras.

Serviço ao cliente

A partir de uma única localização, usando uma melhor padronização de processos, é relativamente fácil conseguir entregar serviços dentro de um conjunto documentado de padrões de performance com um foco explícito no cliente.

Foco A agregação de processos transacionais libera tempo para que os profissionais da área de operação possam focar seu tempo em atividades de valor agregado.

Comparabilidade A implementação de padrões comuns para toda a organização possibilita uma melhor comparação de performance e processos dentro de uma grande organização.

Fonte: National Audit Office (2007).

A comparabilidade é um dos benefícios exibidos no Quadro 3, uma vez que a padronização dos processos em toda a organização proporciona a criação de métricas, mensuração dos serviços prestados, estabelecimento de metas e um possível desenvolvimento de carreira para incentivo dos colaboradores. Apesar do Quadro 3 indicar uma única localização como facilitadora do foco no cliente, o CSC possui a vantagem de unir os benefícios dos modelos centralizados e descentralizados, deixando para trás os principais impasses intrínsecos a esses modelos (SILVA et al., 2006).

(40)

40 Como desvantagens destacam-se, entre outros, a inflexibilidade na execução das atividades que foram padronizadas e o desgaste nas relações de trabalho devido as mudanças propostas (MAGALHÃES, 2018). Os impactos causados ao trabalhador são uma característica crítica do CSC, pois é difícil motivar o funcionário a trabalhar em uma área não estratégica e de baixo valor agregado (REILLY, 2000). Há também o risco do CSC não conseguir atender todas as necessidades de uma determinada unidade ou essa unidade sentir que outras unidades estão sendo privilegiadas, e começar a agir de forma independente do CSC desenvolvendo seus próprios serviços (JANSSEN e JOHA, 2006).

Os riscos englobam fatores relacionados aos custos; reprovação do modelo pelo cliente; colapsos ou falha na prestação do serviço; surgimento de tecnologias disruptivas que podem substituir um CSC inteiro; perda de produtividade e competitividade, caso não haja um acompanhamento na evolução dos padrões; competitividade com prestadores de serviços externos; inapropriada gestão; desaceleração econômica e problemas com fornecedores de solução (BERGERON, 2003). Além disso, o CSC possui as seguintes limitações (BERGERON, 2003):

• Choques culturais: a perda de alguns colegas de trabalho com a redução de pessoal; a nova forma de serviço ao cliente e a estrutura por recompensa e report impactarão a cultura organizacional, ocasionando uma inicial queda de eficiência;

• Perda do conhecimento: recrutamento de novos profissionais, pois os que detinham o conhecimento não estão mais no CSC (foram realocados em outras áreas ou buscaram novas empresas);

• Perda de controle: alguns gestores das unidades de negócio perderão as responsabilidades;

• Implicações legais: a auditoria e os acordos de nível de serviço, em conformidade com organização e as leis, são requisitos para que o CSC permaneça funcionando; • Necessidade de treinamento: CSC precisará de treinamentos sobre os princípios, foco

no cliente, ferramentas da qualidade total, entre outros.

A mudança cultural nas organizações que optam pelo compartilhamento de serviços gera desafios para que os benefícios sejam atingidos, pois há uma resistência com relação à criação por parte dos gestores das unidades de negócios que costumavam centralizar e controlar a empresa