A criação de um CSC exige uma mudança no desenho organizacional, visto que a organização transfere as atividades de apoio das unidades de negócio e passa a executá-las em outro local (SCHULMAN et al. 2001). Todavia, em certas circunstâncias, ao mesmo tempo em que a estrutura organizacional é redesenhada para se adaptar uma nova estratégia, a definição de uma nova estratégia sofre influências da realidade da estrutura existente (GALBRAITH e LAWLER, 2016; MINTZBERG et al., 2006; BONDAROUK e FRIEBE, 2014). Diante disso, nesta seção procurou-se estudar os modelos e os tipos de CSC.
Strikwerda (2004) discute sobre possíveis estruturas de organização, dizendo que os CSCs podem ser do tipo de uma joint venture interna entre diferentes unidades de negócios, no qual os recursos são reunidos para fornecer um serviço de localização única. Ou podem ser configurados como uma unidade de negócios separada como todas as outras unidades de negócios.
Conforme Figura 3 da seção anterior, os CSCs podem compartilhar serviços entre departamentos de uma mesma organização, modelo intraorganizacional, ou entre as organizações, modelo interorganizacional (JANSSEN e JOHA, 2006). O segundo modelo é mais utilizado nas administrações públicas e pode ser exemplificado pelas agências governamentais que, apesar desenvolverem suas próprias atividades e sistemas de maneira independente, podem aderir aos CSCs e serem vistas como um arranjo interno completo de governo que favorece a viabilidade das inovações (JANSSEN e JOHA, 2006).
Numa outra visão, os CSCs são divididos em dois tipos: front office e back office. No primeiro, estão operações que requerem contato direto com o cliente, envolvendo tomada de
48 decisão e alta competência. Enquanto que no segundo estão operações que requerem pouco ou nenhum contato com o cliente, é relativo ao gerenciamento de tarefas que não são essenciais à atividade dos departamentos e podem ser organizadas em unidades separadas (PETRIŞOR e COZMIUC, 2016).
Quinn, Cooke e Kris (2000) mostram quatro tipos de CSC: básico, marketplace, marketplace avançado e empresa independente. A classificação avança do básico, que se constitui na formatação de uma unidade da própria organização, até o da empresa independente, que é uma prestação de serviços por empresa externa à organização (terceirização). A evolução dos tipos é de acordo com o tempo de existência e amadurecimento por parte dos CSCs e da gestão da organização. O Quadro 6 resume os modelos citados:
Quadro 6 - Tipos de Centros de Serviços Compartilhados
Modelo Básico Marketplace Marketplace
Avançado Empresa Independente
Características Consolidação das transações e atividades de apoio Inclui o fornecimento de serviços especializados e consultoria O cliente escolhe
seu fornecedor Várias empresas clientes
Economia de escala Organização estrutura a própria governança Fornecimento de serviços com o repasse dos custos
Objetivo é o lucro com a prestação dos serviços Os custos dos
serviços são apropriados, mas não são repassados aos clientes internos. Custos totalmente repassados para as unidades de negócio Possibilidade de venda de serviços à clientes externos, se a capacidade produtiva for excedente
Atuação como empresa independente Objetivo Reduzir custos e padronizar os processos de produção dos serviços Reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços Fornecer a melhor alternativa em custos dos serviços
Gerar receitas e lucro como uma empresa de prestação de serviços Forma de relacionamento Utilização compulsória dos serviços pelas unidades de negócio Utilização voluntária Utilização
voluntária Utilização voluntária
Fonte: Quinn, Cookie e Kris (2000).
O básico possui como objetivo principal a economia de escala que influencia diretamente na redução dos custos e na padronização dos serviços prestados. O segundo, chamado de
49 marketplace ou modelo de mercado, é uma evolução do básico, onde a organização estrutura o seu próprio modelo de CSC com profissionais especializados. No tipo marketplace avançado ou de mercado avançado, a unidade escolhe o seu fornecedor, podendo ser o CSC estruturado pela organização ou algum órgão externo. O último denominado empresa independente é quando o CSC já adquiriu a expertise das atividades e começa a vender esse conhecimento para inúmeros clientes, internos e externos (QUINN, COOKE e KRIS, 2000). Portanto, nesse caso, quanto mais baseado no mercado é a operação do centro de serviços compartilhados, mais ele avança em maturidade.
Tomkinson (2007) define os modelos de CSCs na gestão pública de acordo com os objetivos das organizações, oferecendo quatro modelos:
• Intraserviço - possibilita que um órgão ou vários órgãos do governo compartilhem uma parte de um serviço, formal ou informalmente. Não há transferência de risco e a opção de formalização poderá ser por acordo. É útil quando um ou mais órgãos combinam de gerar sinergias e economia de escalas. Um exemplo seria o compartilhamento de compras entre órgãos do governo.
• Serviço – um órgão transfere a responsabilidade para o outro. Nesse caso, há necessidade de uma formalidade com acordos/contratos de níveis de serviços. Nesse modelo o órgão "líder" controlaria todo o orçamento pertencente ao serviço compartilhado e a especificação do serviço. Uma plataforma que reúne todas os impostos e taxas que devem ser pagos pelos contribuintes.
• Corporativo – Há uma união de dois ou mais órgãos para o compartilhamento do serviço. O arranjo possui formalização por meio de acordos/contratos. Não apenas os benefícios são compartilhados, mas também os custos e a governança do CSC, de modo a assegurar o nível de serviço estabelecido. Por exemplo, dois ou mais estados que unem suas polícias militares para obter uma melhoria na segurança pública em geral.
• Supracorporativo – Um arranjo é criado entre os parceiros com o propósito específico de prestação de serviços. Os riscos são transferidos para essa unidade, que fica responsável por todos os recursos envolvidos na prestação do serviço. É formalizado por acordos/contratos. Um exemplo seria o de duas organizações, uma produtora e
50 outra refinadora de petróleo, criando um conselho para viabilizar o negócio e administrar a produção.
O Quadro 7 exibe as vantagens e desvantagens dos modelos apresentados:
Quadro 7 - Vantagens e Desvantagens dos modelos
Modelo Vantagens Desvantagens
Intraserviço
• Controle mais fácil de custos e riscos • Redução de mudanças para
usuários/clientes
• Incerteza a médio e longo prazo • Falta de clareza sobre as realizações • Melhoria de processo poucas vezes
significativa
Serviço • Controle mais fácil de custos e riscos • Impacto pouco significativo nos custos
Corporativo
• Impacto cultural com acordo evidenciado
• Enriquecimento do modelo de governança
• Oportunidade para nivelar padrões e políticas
• Pode haver discordâncias quanto as prioridades
• Risco das relações se tornarem críticas entre as equipes do CSC e da área que compartilha o serviço
Supracorporativo
• Engajamento das áreas
• Maior transparência de governança • Arranjo visível e de responsabilidades
• Alto custo inicial Fonte: Tomkinson (2007).
Esses modelos são, sob um ponto de vista, artificiais e alguns estudos de casos apresentam evidências de mais de uma categoria. No entanto, foi realizada a categorização para facilitar a identificação de possíveis modelos na prestação de serviços compartilhados (TOMKINSON, 2007).
Para Magalhães (2018) há pelo menos quatro modelos possíveis para uma operação de serviços compartilhados em uma organização. Conforme mostrados no Quadro 8, os modelos hierárquicos possuem vantagens e desvantagens:
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Quadro 8 - Modelos hierárquicos de CSC - suas vantagens e desvantagens
Modelo Hierárquico Prós Contras
Modelo baseado na
Visão Financeira
• Alto controle financeiro • Boa gestão de números • Foco em controle
• Foco em redução de custos
• Pouco foco em demais áreas migradas para o CSC • Pouco desenvolvimento do CSC • Alto processo de terceirização Modelo baseado em Departamento • Utiliza conhecimento da unidade escolhida • Padronização baseada no modelo da UN • Equipe subordinada a UN em que atua e não à corporação • Conflitos entre gestores • Segregação de função • Alta resistência à manutenção do modelo Modelo baseado em Unidade de Negócio Independente • Independência de gestão • Foco em desenvolvimento do negócio
• Foco em suporte ao cliente • Foco em melhoria contínua para sobreviver às mudanças do negócio • Alto investimento inicial • Resistência dos gestores – poder e informação Modelo baseado em holding (Corporativo) • Foco no controle do negócio
• Baixa resistência dos gestores
• Foco em serviços de gestão de desempenho e relatórios corporativos
• Pouco foco em desenvolver áreas que geram valor ao negócio • CSC tende a desenvolver-se como controladora Fonte: Magalhães (2018).
O primeiro modelo é quando o CSC é subordinado hierarquicamente ao Diretor financeiro. O modelo baseado em departamento é quando o CSC é subordinado hierarquicamente a uma unidade de negócio. O terceiro modelo é quando o CSC é subordinado hierarquicamente ao Presidente da empresa. Já o último modelo, também conhecido como modelo baseado em holding, está na estrutura organizacional como staff assessorando a organização, mas tendo autonomia em relação a ela.
Aksin e Masini (2008) realizaram um estudo baseado na perspectiva estrutura – ambiente para descobrir configurações de organizações de CSC e para entender o porquê e em que circunstâncias essas configurações exibem um resultado superior com relação a outras. Na primeira
CEO
CxO COO CIO CFO CSC CEO UN UN UN UN CSC CEO UN UN UN CSC CEO UN UN UN CSC
52 etapa, foram agrupadas organizações com base em suas necessidades de serviços compartilhados, e na segundo etapa, dentro de cada grupo de necessidades. As organizações foram agrupadas com base em seus recursos de serviços compartilhados.
Os autores entendem como necessidades de serviços compartilhados as características da empresa, como o tipo de modelo de negócio, arquitetura organizacional interna, prioridades estratégicas etc. Recursos de serviços compartilhados são as variáveis estratégicas e operacionais, como mecanismos de monitoramento e nível de comprometimento da organização. Após análise quantitativa, foram identificadas 4 configurações que podem ser definidas com uma rica descrição das características da empresa e da organização de serviços compartilhados em cada cluster criado (AKSIN e MASINI, 2008).
A configuração 1 é chamada de otimizadores de negócio. São médias e grandes empresas multinacionais, que investem pesado em CSCs. A maior parte destes CSCs funcionam como um negócio independente, oferecendo seus serviços também externamente. Eles utilizam pouco ANS interno, pois o mercado se encarrega de promovê-los. Como resultado, não há necessidade de controle interno de ANS. Essas empresas não definem a localização dos CSCs baseada em redução de custos, consistindo no que é de se esperar de um CSC bem estabelecido e voltado para a venda. A configuração 2 é denominada monitoradores de custos. São multinacionais que operam em ambientes dinâmicos, mas que investem pouco em CSC. Esses CSCs funcionam apenas internamente, e a utilização do ANS interno é alta para manter níveis de qualidade aceitáveis. Tendem a montar diversos CSCs espalhados por várias localidades.
A configuração 3 ou adotantes focados são empresas pequenas, que funcionam localmente, e o investimento é feito de forma consciente. CSCs funcionam internamente, com pouca propensão a oferecer serviços para fora. Possuem a maior quantidade de ANS entre os grupos, indicando a importância dada à qualidade dos serviços.
A última configuração é a de provedores de serviço imaturos: Empresas pequenas que operam em ambientes de pouca dinâmica. Seus CSCs funcionam de forma bem estabilizada. Essas empresas demonstram alto comprometimento com o CSC, assim como os otimizadores de negócio, oferecendo seus serviços externamente. O mercado também se encarrega de promover o ANS. O CSC funciona de forma independente. Não utilizam ANS interno.
Após análise dessas dimensões, as quatro dominantes configurações podem ser representadas através de 3 funções:
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• Mentalidade de mercado: Expressa se o CSC é interno ou para a venda; e
• Presença de Acordo de Nível de Serviço (ANS): Define se a empresa monitora seus processos constantemente através de ANS para manter sempre a qualidade esperada, ou se deixam o mercado decidir o que se espera, sem a definição de ANS para forçar resultados previamente estabelecidos.
A Figura 4 resume todas as configurações.
Figura 4 - Resumo das 4 configurações de empresas que possuem CSC
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Aksin e Masini (2008).
Como pode ser observado, o CSC parece ser algo simples, mas a sua estrutura organizacional pode ser desenhada de diversas formas, em especial devido aos grandes números de atividades que podem ser consolidadas (BOON, 2018). Apesar desses inúmeros modelos organizacionais existirem, os CSCs são tratados de forma singularizada em cada organização, conforme os seus objetivos específicos e prioridades, alcançando os seus próprios clientes, sejam eles internos ou externos (FORST, 2000).
Monitoradores de custos Otimizadores de negócio
Adotantes focados Provedores de serviço imaturos
P o rte d a E m p resa Grande Pequena
CSC Interno Vender Serviço
Mentalidade de Mercado Não Sim
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