Grupo de Benchmarking de TI Resultados 2015 Visão Geral

Grupo de Benchmarking de TI

 Benchmarking - Conceitos

 Benchmarking de TI – Organização

 Benchmarking de TI –Resultados 2015

 Pesquisas e Consultas

 Pesquisa de Satisfação – TI e o Negócio

 Matriz de Maturidade – Bases COBIT e ITIL

 Matriz Demandas X Expertises

 Indicadores de TI

Benchmarking

Conceitos

Conceitos

Ao pensarmos em Benchmarking devemos ter em mente :

COLABORAÇÃO INFORMAÇÃO REFERENCIAIS COMPARATIVOS ESTUDOS CONJUNTOS DESENVOLVIMENTO COLABORATIVO NETWORKING PROFISSIONAL

Grupo Colaborativo de Empresas e Profissionais

NETWORKING CORPORATIVO Desenvolvimento Corporativo Desenvolvimento Pessoal Análises Conjuntas

Painel de Indicadores Práticas e Processos

Práticas, Processos e Ferramentas de Gestão

PESQUISAS E CONSULTAS Ciclo Permanente

Importância

Mais de 70 países na América do Norte, Europa, Ásia, África, Oriente Médio e América Latina.

Management Tools and Trends

2015

Desde 1993 a Bain & Company conduz a pesquisa “Management Tools and Trends”.

Importância

O Benchmarking é valorizado pelo suporte à aferição e acompanhamento de referenciais

competitivos, além do fator transparência.

Desde 2004 a FNQ reconhece o Benchmarking como ferramenta fundamental para o bom desempenho empresarial, incentivando a sua utilização.

O PNQ exige a prática do Benchmarking por considerar que a manutenção formal de indicadores corporativos influencia fortemente os pontos considerados para a certificação.

A maioria dos ganhadores e finalistas do PNQ são empresas que têm na prática contínua do Benchmarking uma de suas ferramentas de gestão.

Objetivos

Benefícios Evidentes e Diretos

Processos de Benchmarking objetivam despertar a consciência para o mundo exterior.

SAIR DA ENDOGAMIA

Empresas já não podem depender somente dos próprios recursos intelectuais para a sua sobrevivência. É necessário olhar para fora e aprender com as práticas de outras empresas a fim de manter-se competitivo.

MELHORAR O TIMING

A velocidade do avanço tecnológico exige um tempo cada vez menor para o desenvolvimento de produtos e serviços.

OBTER REFERÊNCIA

ENCONTRAR NOVAS IDÉIAS CRIAR NETWORKING

APRENDER JUNTO

NÃO REINVENTAR A RODA Aprender e Melhorar GESTÃO TECNOLOGIAS E FERAMENTAS PRÁTICAS E PROCESSOS INDICADORES ORGANIZAÇÃO / ESTRUTURAS

OBTER POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Aprender continuamente com o mercado, visando praticar melhorias.

Benefícios

Reduz a demanda de consultorias e, consequentemente, de custos.

VANTAGENS ESTRATÉGICAS Ajuda a focar nos diferenciais competitivos, ampliando as vantagens estratégicas. Traz transparência à gestão.

Reduz os riscos de erros na adoção de ferramentas de gestão e de tecnologia. Demonstra o posicionamento relativo de custos.

Identifica oportunidades de melhoria.

Subsidia Planejamentos, Orçamentos e Estudos.

Traz ideias para a empresa e facilita a troca de experiências.

Orienta o processo de seleção e priorização dos projetos e dos recursos a serem alocados. Aperfeiçoa a Gestão por meio do aprendizado contínuo.

Identifica métodos de melhoria da eficiência operacional.

CERTIFICAÇÃO PNQ Garante o atendimento a pré-requisito obrigatório.

Cada US$ 1 aplicado em Benchmarking

evita US$ 40 em Consultorias

Benchmarking de TI

Organização

Vantagem

Competitiva

Inovação

Metodologia

A dinâmica de Benchmarking Estruturado incorpora conceitos relativos a Processos Colaborativos Integrados.

Metodologia

Diferentes Atores (Pessoas, Grupos, Empresas)

Além da essencial interação pessoal (Reuniões Plenárias, Workshops, Visitas Técnicas), incorpora a adoção de recursos tecnológicos, tais como: Fóruns Virtuais, Portais Colaborativos, Redes Sociais, Troca Eletrônica de Informação, etc.

Processo Colaborativo Integrado

Processo Colaborativo

ATORES

Pessoas – Grupos - Empresas

ARENA

Ambiente Colaborativo

PRÊMIO

INFORMAÇÕES NOVAS IDÉIAS

Estabelecem Processos Colaborativos

fora de suas rotinas usuais Organizando uma Arena (Grupo de Benchmarking) 0btendo Prêmios (Resultados)

Histórico

O Grupo de Benchmarking de Práticas e Processos de TI formou-se em 2001, a partir de uma iniciativa liderada pela MBR (hoje VALE), tendo como parceiros a USIMINAS, ALCOA e Andrade Gutierrez.

• ACINDAR (AR) • ALCOA • ALL

• ANDRADE GUTIERREZ • ANGLO GOLD ASHANTI • ARACRUZ

• ARCELLOR MITTAL • BEMIS - DIXIE TOGA • CAMARGO CORRÊA • CARBOCLORO • CCEE • CEMIG • CENIBRA • CMPC Celulose • NET • NOVELIS • RENOVA ENERGIA • RIPASA • SAMARCO • SANTHER • SIEMENS • SUZANO • USIMINAS • VALLOUREC • VERACEL • VILLARES METALS • VOITH • VOTORANTIM • FIBRIA • FOSFERTIL • GERDAU • INTERNATIONAL PAPER • KINROSS • KLABIN • LOCALIZA • KIMBERLY-CLARK • KINROSS • MAGNESITA • MAKRO • MBR

• MONTES DEL PLATA (UR) • MRS LOGÍSTICA

A partir de então foram realizadas novas rodadas em 2003, 2005, 2007, 2009, 2011 e 2014/2015.

Grupo – 2014 / 2015

ARCELOR MITTAL

BEMIS LATIN AMERICA

CENIBRA

CMPC Celulose

FIBRIA

INTERNATIONAL PAPER

KLABIN

KINROSS

LOCALIZA

MONTES DEL PLATA (Uruguai)

RENOVA Energia

SAMARCO

USIMINAS

VERACEL

Organização

Conteúdo totalmente customizado.

Adapta-se às necessidades e expectativas do conjunto de empresas.

Atualiza-se a cada rodada, incorporando o que é novo e abandonando o que já não agrega.

AGENDA ANUAL DE REUNIÕES TEMÁTICAS

KICK OFF REUNIÃO 1 REUNIÃO 2 REUNIÃO 3 WORKSHOP

ESTUDOS COLABORATIVOS

PESQUISA E CONSULTAS

Organização

BIG DATA

CLOUD

INOVAÇÃO

AMS

_BPM

CUSTOS

AGENDA ANUAL DE REUNIÕES TEMÁTICAS

KICK OFF REUNIÃO 1 REUNIÃO 2 REUNIÃO 3 WORKSHOP

15 OUT 2014 IT MIDIA 10 FEV IT MIDIA MAI 20 IT MIDIA OUT 08 IT MIDIA DEZ 09 KINROSS (BH) BIG DATA AMS INOVAÇÃO BPM CLOUD CLM CUSTOS PRODUTIVIDADE RESULTADOS NEXT PRACTICES

Organização

Constituem uma importante ferramenta para apoio à tomada de decisão das empresas do Grupo. Propiciam resolução à questões essenciais, de forma simples, rápida, com baixo custo e alto retorno.

Participantes do Grupo lançam consultas e pesquisas ao NETWORKING. Participam do NETWORKING cerca de outras 60 empresas.

Quem responde recebe os resultados. Ciclos de 1 a 2 semanas para conclusão.

112 PESQUISAS NOS

ÚLTIMOS 5 ANOS

MÉDIA DE 3 CONSULTAS

_MENSAIS

Pesquisas

Pesquisas 2015

Aplicativo de Service Desk

Utilização de Radiocomunicação

Instalação Automatizada de Software

Gerenciamento de Sistemas Legados

Política de Caixas Postais

ISO 27001- Segurança da Informação

PMO - Estrutura

SW de Gestão de Fretes

Utilização de Redes Sociais

Processo de Gestão de Riscos em TI

Ferramentas de S&OP

Gerenciamento de Níveis de Serviço

Indicadores de Gestão de Projetos

BIG DATA - Iniciativas

PIMS / MES – Modelo de Utilização

Especificação Funcional – Padrões

Utilização de Produtos MS on CLOUD

TEM - Telecom Expense Management

Organização

MATRIZ DE

MATURIDADE

DEMANDAS

X

EXPERTISES

PESQUISA DE

SATISFAÇÃO

TI

PAINEL DE

INDICADORES DE TI

ESTUDOS COLABORATIVOS

2016

Usando o Benchmarking de TI

Dados do Benchmarking Análise

Alinhamento da TI com o Negócio

Forças Fraquezas  A estrutura de TI está subordinada diretamente à Presidência, o

que demonstra a sua importância para o negócio.

 Criação de uma Diretoria e de um Comitê de TI com atribuições de aprovar a estratégia da TI, acompanhar o orçamento e priorizar projetos, entre outras.

 As metas de TI não estão diretamente associadas às estratégias empresariais, na medida em que a área não é envolvida de forma adequada no Planejamento Estratégico do Negócio.  TI não passa uma percepção de conhecimento do negócio para

a direção.

 Direção percebe um distanciamento entre a dinâmica do negócio e a resposta da TI.

 São tímidas as iniciativas voltadas à Inovação suportadas por

SWOT

Responsável Data de início Prevista (mm/aa) (Who ?) (Whem ?) Aprimorar a atual Metodologia de Planejamento e Orçamentação de TI

Implantar um modelo de Planejamento e Orçamentação de TI baseado no alinhamento com as diretrizes e necessidades do negócio, bem como com Definir arquiteturas alvo para nortear utilização de tecnologias no Implantar processo de Levantamento de Demandas baseado na interação Implantar método formal de Priorização de Demandas e Projetos. Formalizar um Portfólio Anual de Projetos de TI.

Projeto (What ?) Duração Prevista (mm) Plano de Ações 75,0% 62,5% 62,5% 62,5% 56,3% 40,0% 37,5% 31,3% 31,3% 31,3% 25,0% 25,0% 18,8% 12,5% 6,3% 6,3% 6,3% 12,5% 37,5% 31,3% 12,5% 37,5% 40,0% 18,8% 37,5% 31,3% 31,3% 12,5% 31,3% 18,8% 68,8% 56,3% 37,5% 31,3% 6,3% 12,5% 6,3% 12,5% 6,7% 18,8% 18,8% 25,0% 12,5% 18,8% 6,3% 12,5% 31,3% 6,3% 25,0% 6,3% 12,5% 6,3% 13,3% 25,0% 12,5% 12,5% 25,0% 37,5% 18,8% 18,8% 18,8% 12,5% 6,3% 25,0% 37,5% 50,0% 43,8% 68,8% 6,3% 31,3% 18,8% 43,8% 18,8% 18,8% 25,0% 31,3% 25,0% 6,3% 6,3% 6,3% 25,0% 25,0% 6,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Benchmarking de Práticas de TI Alinhamento Corporativo da TI Gerenciamento de Ativos de TI Gerenciamento de Projetos Planejamento Estratégico de TI Gestão de Mudanças Plano de Continuidade de Serviços de TI Governança de TI Processos de TI mapeados Gestão de Riscos de TI Gestão da Informação SARBOX - Certificação da TI Charge Back de TI ISO 9000 na TI Gestão de Rotina (Seis Sigma,PDCA,etc) Gestão de Serviços de TI baseada em ITIL Balanced Scorecard de TI Gestão de Processos de TI baseada em COBIT COSO / ERM BS 15000 ISO 20000

UT - Utilização Total UP - Utilização Parcial 12M - Irá adotar nos próximos 12 Meses PU - Pretende Utilizar Futuramente NU - Não pretende Utilizar NA - Não se Aplica

Pratica Em desenvolvimento Não Pratica

Posicionamento Empresa X

A partir de análises do Benchmarking é possível obter um bom balizamento para apoio ao Planejamento de TI e seus Orçamentos, referenciado pelas reais práticas de mercado.

E você ?

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