UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Mecânica
MOISES DOS SANTOS ROCHA
Proposta de Avaliação da Competitividade
considerando o Estado Interno das
Organizações
CAMPINAS 2019
Proposta de Avaliação da Competitividade
considerando o Estado Interno das
Organizações
Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA TESE DO ALUNO
MOISES DOS SANTOS ROCHA
ORIENTADO PELO PROFESSOR DR. OSWALDO LUIZ AGOSTINHO.
... . ASSINATURA DO ORIENTADOR
CAMPINAS 2019
Tese de Doutorado apresentada à Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Doutor em Engenharia Mecânica, na Área de Materiais e Processos de Fabricação.
Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas Biblioteca da Área de Engenharia e Arquitetura
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MANUFATURA E MATERIAIS
TESE DE DOUTORADO
Proposta de Avaliação da Competitividade
considerando o Estado Interno das
Organizações
Autor: Moises dos Santos Rocha Orientador: Oswaldo Luiz Agostinho
A banca examinadora composta pelos membros abaixo aprovou a tese: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, Presidente
Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP/CAMPINAS/SP Prof. Dr. Antonio Batocchio
Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP/CAMPINAS/SP Prof. Dr. Jefferson de Souza Pinto
Instituição: IFSP/BRAGANÇA PAULISTA/SP Prof. Dr. Marcius Fabius Henriques de Carvalho Instituição:PUC-CAMPINAS/CAMPINAS
Prof. Dr. Rita de Cássia da Silveira Marconcini Bittar Instituição: FAT/UERJ/RESENDE/RJ
A ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica do aluno.
Dedico este trabalho aos meus pais Maria e Severino. À minha esposa, Amanda, pelo apoio em vários aspectos. Aos meus filhos Beatriz e Dmitri. Aos meus irmãos Samuel e Susanne. Por fim, ao meu falecido avô Antônio.
À UEMA, por ter me proporcionado a oportunidade da realização deste doutorado.
Ao meu orientador, Professor Oswaldo Luiz Agostinho, pelas orientações, motivação e paciência.
Agradeço aos membros da banca de defesa da tese que dispuseram seu tempo e atenção a este trabalho.
Agradeço aos membros da banca de defesa da qualificação avaliaram a proposta desta pesquisa.
Agradeço a minha colega de trabalho Rossane Cardoso Carvalho pelas valiosas contribuições.
À coordenação do DINTER UEMA-UNICAMP no nome dos Professores José Maria e Adilto.
Aos representantes das organizações que forneceram informações para a realização deste estudo.
Ao Professor José de Araújo Filho pelo auxílio durante a realização da pesquisa de campo.
Aos colegas Abraão Ramos e Felipe de Azevedo pelo auxílio na distribuição das cópias.
Aos meus pais que sempre me apoiaram na consecução dos meus objetivos. À minha esposa, Janaína Amanda, pelo apoio em vários aspectos no decorrer desta jornada.
Aos colegas do DINTER UEMA-UNICAMP que batalharam ao meu lado durante o doutorado.
Aos colegas do DEMECP pelo apoio durante a realização do doutorado.
O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES) - Código de Financiamento 001.
“Mudar é difícil, mas é possível”. Paulo Freire
A concorrência entre as organizações tem se intensificado devido à globalização, aos avanços tecnológicos, às reduções dos custos de transporte e aos avanços na gestão das organizações. A identificação dos níveis de competitividade das organizações pode auxiliar no processo de tomada de decisões para torná-las mais eficientes. Assim, este trabalho apresenta um modelo de avaliação de competitividade de organizações que considera os agentes do meio exterior (mercado, ciência e tecnologia e sociedade) e os atributos de competitividade interna (mercadológicos, organizacionais e de capital humano). A complexidade do modelo de avaliação de competitividade proposto está relacionada ao fato de que ele abrange todas as atividades do modelo de Sistema de Negócios. Desta forma, para atender ao objetivo geral deste trabalho foi realizada a avaliação de competitividade interna de uma empresa de pequeno porte do segmento calçadista do interior do Nordeste brasileiro. Para viabilizar a realização das avaliações de competitividade propostas pelo modelo foram levantados dados em cinco empresas pertencentes ao mesmo arranjo produtivo local da organização avaliada. Devido ao nível de simplicidade da organização avaliada e à ausência de bases de dados que contemplassem os elementos que fazem parte dos índices das avaliações propostas, o modelo não foi aplicado integralmente.
Palavras-chave: Competitiveness. Modelo de Avaliação de Competitividade. Agentes do Meio Exterior. Atributos de Competitividade Interna. Índices de Competitividade.
The competition between organizations has increased due to globalization, technological improvements, reduction in transport costs and advances in the management of organizations as well. The identification of the levels of competitiveness of organizations can assist in the decision-making process to make them more effective. In this way, this academic work presents an evaluation competitiveness of organizations pattern that reckons the agents of the external environment (market, science and technology and society) and the internal attributes of internal competitiveness (markets, organizational and human capital). The complexity of the proposed competitiveness assessment model is related to the fact that it covers all activities of the Business System model. Thus, in order to find the general objective of this academic work, the evaluation of the internal competitiveness of a small company of footwear company, located in the countryside of the Brazilian Northeast, was carried out. In order to enable the competitiveness assessments realization proposed in the model, it was necessary collect data in five companies belonging to the same local productive arrangement of the evaluated organization. Due to the level of simplicity of the evaluated organization and the lack of databases that included the elements that are part of the proposed evaluation ratings, the model was not applied entirely.
Keywords: Competitiveness. Competitiveness Assessment Model. Agents of the External Environment. Attributes of Internal Competitiveness. Competitiveness Ratings.
Figura 1.1: Etapa do método de pesquisa...25
Figura 2.1: Representação simplificada de um organograma...28
Figura 2.2: Organização por nível hierárquico...28
Figura 2.3: Modelo do Diamante de Porter...39
Figura 2.4: Vantagem competitiva com base nos recursos e capacidades da organização. ...40
Figura 2.5: Modelo de competitividade de Agostinho...43
Figura 2.6: Sistema de manufatura...61
Figura 2.7: Sistema de negócio...61
Figura 2.8: Divisão das referências bibliográficas...76
Figura 2.9: Divisão das fontes dos artigos...76
Figura 2.10: Divisão cronológica das referências bibliográficas...77
Figura 3.1: Modelo de competitividade genérico...79
Figura 3.2: Modelo de competitividade com os parâmetros e variáveis dos anos 2000..80
Figura 4.1: Fluxograma dos produtos da organização avaliada...108
Figura 4.2: Representação gráfica da análise de aderência do modelo proposto às organizações...119
Figura 4.3: Percentuais de aderência das avaliações dos atributos de competitividade e contribuição do modelo...122
Figura 4.4: Representatividade de contribuição do modelo para cada atributo de competitividade interna...123
Quadro 2.1: Classificações relacionadas ao porte das empresas...30
Quadro 2.2: Classificação nacional de atividades econômicas (CNAE)...31
Quadro 2.3: Cronologia da prevalência dos fatores de competitividade...36
Quadro 2.4: Padrões quantitativos da competitividade interna...55
Quadro 2.5: Tipos de conhecimento...59
Quadro 2.6: Indicadores de competitividade...65
Quadro 2.7: Distribuição cronológica das referências do tópico modelos de competitividade...78
Quadro 2.8: Distribuição cronológica das referências dos tópicos modelos de avaliação de competitividade e avaliação de competitividade...78
Quadro 4.1: Informações financeiras da organização avaliada e das concorrentes...110
Quadro 4.2: Informações da organização avaliada e das concorrentes...110
Quadro 4.3: Estrutura hierárquica da avaliação da competitividade interna...111
Quadro 4.4: Avaliações e os indicadores utilizados...112
Quadro 4.5: Cálculo do 𝐼 . ...113
Quadro 4.6: Cálculo do 𝐼 ...114
Quadro 4.7: Quantidade de projetos de novos produtos anualmente...116
Quadro.4.8: Resultados da avaliação de competitividade interna da organização avaliada...117
Quadro 4.9: Aderência e contribuição do modelo às organizações participantes do estudo...121
Expressão 3.1: Avaliação de uma determinada característica ...82
Expressão 3.2: Avaliação de competitividade da organização...83
Expressão 3.3: Índice de avaliação de competitividade interna...83
Expressão 3.4: Índice de avaliação de competitividade interna evidenciando os atributos de competitividade...84
Expressão 3.5: Avaliação do atributo mercadológico...84
Expressão 3.6: Avaliação do subatributo inovação...85
Expressão 3.7: Avaliação do subatributo capacidade de resposta...85
Expressão 3.8 Avaliação do subatributo Agilidade...86
Expressão 3.9: Avaliação do atributo organizacional...86
Expressão 3.10: Avaliação do subatributo infraestrutura de informações...87
Expressão 3.11: Avaliação do subatributo gestão do conhecimento...88
Expressão 3.12: Avaliação do subatributo integração estrutural...88
Expressão 3.13: Avaliação do atributo do capital humano...90
Expressão 3.14: Avaliação do subatributo equipes de trabalho...90
Expressão 3.15: Avaliação do subatributo giro do conhecimento...91
Expressão 3.16: Avaliação do subatributo redes humanas...91
Expressão 3.17: Avaliação de competitividade do meio exterior...92
Expressão 3.18: Avaliação de competitividade do meio exterior...93
Expressão 3.19: Avaliação do mercado...94
Expressão 3.20: Avaliação externa da globalização dos negócios e atividades econômicas...94
Expressão 3.21: Avaliação externa das ferramentas de marketing...95
Expressão 3.22: Avaliação da percepção dos usuários em qualidade do produto...95
Expressão 3.23: Avaliação da competitividade da ciência e tecnologia...96
Expressão 3.24: Avaliação externa do desenvolvimento descontínuo...97
Expressão.3.25: Avaliação externa do desenvolvimento incremental de produtos e serviços...98
Expressão 3.26: Avaliação da sociedade...99
Expressão 3.27: Avaliação externa das leis do meio ambiente...100
Expressão 3.28: Avaliação do cuidado com os recursos naturais...100
Expressão 3.31: Avaliação de competitividade interna (produtório)...102
Expressão 3.32: Avaliação de competitividade externa (produtório)...102
Expressão.3.33: Expressão geral da avaliação de competitividade de uma organização...103
Expressão 3.34: Expressão geral da avaliação de competitividade de uma organização em função dos três atributos de competitividade e três atores do meio exterior...103
Expressão 4.1: Cálculo da avaliação do subatributo inovação...114
Expressão 4.2: Cálculo da avaliação do subatributo capacidade de resposta...115
Expressão 4.3: Cálculo da avaliação do subatributo equipes de trabalho...116
Expressão 4.4: Cálculo da avaliação de competitividade interna...117
Expressão 4.5: Aderência da avaliação interna de competitividade do modelo proposto às organizações participantes do estudo...119
Expressão 4.6: Contribuição do modelo às organizações participantes do estudo...120
Expressão 4.7: Aderência inversa da avaliação interna de competitividade do modelo proposto às organizações participantes do estudo...120
APL - Arranjo Produtivo Local
ABICALÇADOS - Associação Brasileira das Indústrias de Calçados IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers Scielo - Scientific Electronic Library Online
MMP - Modelo da Matriz do Portfólio
MCI - Modelo de Competitividade Industrial SSE - Sistemas de Suporte Executivo
SIG - Sistemas de Informações Gerenciais SSD - Sistemas de Suporte à Decisão
STC - Sistemas de Trabalho com Conhecimento SAE - Sistemas de Automação de Escritório STP - Sistemas de Processamento Transacional
1 INTRODUÇÃO ... 18
1.1 Justificativa da escolha do tema e originalidade da proposta ... 19
1.2 Objetivos ... 21 1.2.1 Objetivo Geral ... 21 1.2.2 Objetivos Secundários ... 21 1.3 Caracterização do Estudo ... 22 1.4 Classificação da Pesquisa ... 25 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 27 2.1 Organização ... 27 2.1.1 Empresa ... 29
2.1.1.1 Classificação das empresas ... 29
2.1.1.2 Funções empresariais ... 32
2.2 Competitividade ... 34
2.2.3 Modelos de competitividade ... 36
2.2.3.1 Modelo de Porter ... 36
2.2.3.2 Modelo de competitividade com base em recursos e capacidades de Hart (1995) ... 39
2.2.3.3 Modelo de competitividade de Agostinho (1995) ... 41
2.2.4 Modelos de avaliação de competitividade ... 64
2.2.4.1 A Cadeia de Valor ... 65
2.2.4.2 Matriz do Portfólio ... 66
2.2.4.3 Pirâmide de Competências ... 67
2.2.4.4 Modelo Empresarial ... 68
2.2.4.5 Modelo de Competitividade Industrial ... 70
2.2.5 Avaliações de Competitividade ... 73
2.3 Resumo do Capítulo ... 75
3 PROPOSTA DE MODELO DE AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE ... 79
3.1 Introdução ... 79
3.2 Avaliação de Competitividade... 82
3.2.1 Avaliação ... 82
3.3 Avaliação de Competitividade de uma Organização ... 83
3.3.1 Avaliação de competitividade interna ... 83
3.3.1.1 Avaliação do atributo mercadológico ... 84
3.3.1.2 Avaliação do atributo organizacional ... 86
3.3.1.3 Avaliação do atributo Capital Humano ... 89
3.3.2 Avaliação da Competitividade do Meio Exterior ... 92
3.3.2.1 Avaliação de competitividade do mercado ... 93
3.3.2.2 Avaliação de competitividade da Ciência e Tecnologia ... 96
3.3.2.3 Avaliação da Competitividade da Sociedade... 98
3.4 Avaliação de competitividade das organizações ... 101
3.4.1 Análise de sensibilidade da expressão de avaliação de competitividade das organizações. ... 103
3.4.2 Resumo do capítulo 3 ... 105
4 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ... 106
4.1 Caracterização da Organização Avaliada ... 107
4.2 Caracterização das Empresas Concorrentes ... 108
4.3 Informações da Organização Avaliada e das Organizações Concorrentes ... 109
4.4 Avaliação da Competitividade Interna ... 111
4.4.1 Avaliação dos atributos mercadológicos de competitividade ... 113
4.6 Análise de Aderência da Proposta ... 118
4.7 Considerações sobre a Implantação do Modelo Proposto nas Organizações do APL de Calçados ... 123
4.8 Resumo da Aplicação do Modelo ... 124
5. CONCLUSÃO ... 126
5.1 Considerações ... 126
5.2 Limitações da aplicação do modelo... 128
5.2 Propostas de Trabalhos Futuros ... 129
REFERÊNCIAS ... 130
APÊNDICE A - Questionário ... 142
1 INTRODUÇÃO
A competitividade interna das organizações tem mudado ao longo dos tempos devido à influência de fatores externos como a globalização, os avanços das Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC), a redução dos custos logísticos e os avanços nas metodologias de gestão. Essas mudanças possibilitam que empresas dispersas geograficamente possam competir por mercados comuns. Segundo Bittar (2014), as organizações empresariais enfrentam intensa competição, isso implica na redução do ciclo de vida dos produtos, na elevação da diversificação dos produtos e serviços, na redução do tempo de resposta aos clientes e na internacionalização da competição.
A competitividade das organizações recebe estímulos dos agentes do meio exterior (mercado, ciência e tecnologia e sociedade) que geram as condições de competitividade externa e interna (AGOSTINHO, 2015). As mudanças das condições de competitividade levam as organizações a ajustarem seus atributos de competitividade interna para permanecerem efetivas frente à concorrência. Nesse contexto, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013) apontam que os objetivos estratégicos dos sistemas produtivos são modificados para atenderem a mudanças provenientes de agentes externos, por isso, as organizações precisam se reorganizar internamente para permanecerem competitivas.
No sentido de se tornarem mais eficazes na competição pelos mercados em que atuam, as organizações devem adequar suas estratégias, políticas, práticas, processos e desempenho. De acordo com Brown et al. (2001), a política, a prática e o desempenho estão conectados ao gerenciamento dos processos para o atendimento dos objetivos de desempenho das organizações. Esta relação temporal suscita mudanças nas políticas organizacionais conforme os impactos de fatores externos ao desempenho organizacional. Estes impactos variam de acordo com as exigências dos elementos que influenciam as organizações em um dado momento.
Assim, por causa da crescente concorrência, as organizações precisam adotar ações que permitam elevar sua capacidade de competir. Então, para elevarem sua competividade, as organizações devem estar atentas à satisfação dos clientes e às ações dos concorrentes (VIEIRA, MÜLLER e NETO, 2013). Neste sentido, Porter (2004)
afirma que a elevação da concorrência nos mercados interno e externo exige que as empresas sejam mais competitivas.
Uma organização necessita estar preparada para manter a sua competitividade frente às mudanças proporcionadas pelo ambiente de negócios em que atua. Diante da percepção dos estímulos fornecidos pelos agentes do meio exterior uma determinada organização deve identificar seu nível de competitividade atual para responder a esses estímulos. Então, poderá adequar seus atributos internos de competitividade frente à concorrência.
A identificação do nível de competitividade das organizações é realizada através da aplicação de modelos de avaliação. A concepção de um modelo de avaliação de competitividade deve levar em consideração um modelo de competitividade específico. Desta forma, no desenvolvimento de uma proposta de avaliação de competitividade, o modelo de competitividade escolhido deve fornecer elementos que possibilite estruturar as avaliações adequadas aos objetivos do modelo de avaliação de competitividade a ser desenvolvido.
1.1 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade da Proposta
A competitividade está intrinsecamente relacionada ao sucesso das organizações. Observa-se, com frequência, nas publicações relacionadas à gestão de empresas, menções aos níveis crescentes de competitividade entre organizações de diversos setores e sobre a escassez de recursos para promover melhorias nos sistemas produtivos dessas empresas. De acordo com Agostinho, Batocchio e Silva (2012), estímulos contínuos e descontínuos, fornecidos pelo meio exterior (Sociedade, Mercado e Ciência e Tecnologia) aos sistemas de manufatura, geram a condição de competitividade externa representada por padrões qualitativos. Os padrões qualitativos de competitividade externa representam a competitividade externa para um dado segmento de mercado e são eleitos pelos consumidores que sempre desejam melhores produtos e serviços pelos menores preços. Para se tornarem competitivas, as organizações buscam atender esses padrões qualitativos. Para isso, devem considerar seus objetivos de desempenho.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013) afirmam que as operações são impulsionadoras da estratégia empresarial quando excedem o desempenho dos seus concorrentes e as expectativas dos seus consumidores nos aspectos de competitividade mais importantes. Assim, eleva as suas chances de fornecer serviço mais confiável, com qualidade superior, mais rápido, mais flexível e mais barato que qualquer outro concorrente.
Além disso, o estágio do ciclo de vida produtos e/ou serviços exerce influência sobre as ações dos concorrentes e as necessidades dos clientes (SLACK; BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2013). Essas pressões acirram a competição entre as organizações, elevam os níveis dos padrões qualitativos ao longo do tempo, tornando obsoletos os produtos e serviços oferecidos com relação à concorrência. De acordo com Agostinho (2015), com o passar do tempo, os padrões qualitativos de competitividade externa mudam. A resposta da organização ao estado de competitividade externa se dá através de sua competitividade interna.
O estado de competitividade interna é alcançado por uma organização por meio de seus atributos de competitividade (AGOSTINHO, 2015). A necessidade de competir está se tornando cada vez mais necessária para as organizações. Uma análise dos principais atores, seus desdobramentos e interligações, mostrados no modelo de competitividade em sua visão externa, demonstra que as organizações, por necessidade de sobrevivência no ambiente em que atuam, têm que se organizar para atender a essa necessidade. Devido a isso, os atributos adotados nas organizações devem resultar em um estado interno de competitividade que seja capaz de responder às demandas externas. Os atributos são efetivados por meio da aplicação de metodologias e tecnologias, que tem o seu custo inerente (AGOSTINHO, 2015). Por esses fatores, torna-se necessário avaliar se os atributos e subatributossupracitados resultam em um estado de competitividade interna, que consiga atender às demandas dos fatores externos, provindas do meio exterior, gerando assim,o estado de competitividade externa.
As organizações precisam ser competitivas em todos os momentos, assim as organizações devem adequar os seus níveis competitividade interna para atenderem aos padrões qualitativos de competitividade vigentes. Para que isso seja possível, as organizações devem avaliar sua competitividade interna. De posse da informação relativa ao seu nível de competitividade interna, uma unidade organizacional poderia promover
melhorias aos seus sistemas produtivos para que o atendimento fosse o mais adequado aos padrões qualitativos de competitividade externa. Isto pode auxiliar na otimização da utilização de seus recursos e na promoção de melhorias das suas operações. Assim, para identificar os níveis de competitividade interna das organizações, deve-se responder à seguinte questão: Como avaliar a competitividade levando-se em consideração o estado interno das organizações?
Após a realização da fundamentação teórica, identifica-se que a originalidade desta proposta reside:
a) no estabelecimento de relacionamentos diretos entre medidas internas e exigências externas;
b) na possibilidade de mudanças das quantidades das medidas internas em função da complexidade das organizações;
c) na possibilidade de identificar os principais direcionadores da competitividade das organizações; e
d) no fato de que esta proposta leva em consideração todas as atividades do sistema de manufatura.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é desenvolver um modelo de avaliação da competitividade com base no estado interno das organizações.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Levantamento da literatura;
b) Estruturar o modelo de avaliação de competitividade; c) Aplicar o modelo desenvolvido em uma organização.
1.3 Caracterização do Pesquisa
De acordo com Cervo e Bervian (2006), o homem é levado a investigar a realidade sob diversos aspectos devido ao seu interesse e curiosidade pelo saber, sendo natural a existência de vários tipos de pesquisa. Há um consenso sobre a definição de pesquisa, dentre as várias definições existentes, “a pesquisa é um processo de perguntas e investigação, é sistemática e metódica e a pesquisa aumenta o conhecimento” (COLLIS e HUSSEY, 2005).
De acordo com Silva e Menezes (2001) as formas de classificação de pesquisa são: de acordo com sua natureza, do ponto de vista da abordagem do problema, sob a ótica dos seus objetivos e de acordo com os procedimentos técnicos utilizados.
A seguir, conforme Silva e Menezes (2001), são apresentadas as definições das formas de classificação de uma pesquisa:
a) Quanto à natureza:
Pesquisa básica: tem o objetivo de gerar conhecimentos novos úteis para o progresso da ciência sem aplicação prática prevista, abrange verdades e interesses universais;
Pesquisa aplicada: possui o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos para solucionar problemas particulares, contempla verdades e interesses locais.
b) Quanto à abordagem do problema:
Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e
analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão etc.);
Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
c) Quanto aos seus objetivos:
Pesquisa Exploratória: procura elevar a familiaridade do pesquisador com o problema com o objetivo de torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Compreende levantamento bibliográfico; realização de entrevistas com pessoas envolvidas com o problema pesquisado; análise de exemplos que proporcione a compreensão. Este tipo de pesquisa assume geralmente formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso;
Pesquisa Descritiva: procura fazer a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Compreende o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume geralmente a forma de levantamento;
Pesquisa Explicativa: tem a finalidade de identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Leva ao aprofundamento do conhecimento da realidade por explicar a razão, o “porquê” das coisas. Este tipo de pesquisa necessita do uso do método experimental quando é realizada nas ciências naturais. Quando é realizada nas ciências sociais, faz-se necessária a utilização do método
observacional. As formas de pesquisa experimental e pesquisa ex-post-facto são geralmente assumidas.
d) Quanto aos procedimentos técnicos:
Pesquisa Bibliográfica: quando é realizada a partir de consultas a materiais publicados, como livros, artigos de periódicos e material disponibilizado na Internet;
Pesquisa Documental: quando feita a partir de materiais que não receberam tratamento analítico;
Pesquisa Experimental: quando é determinado um objeto de estudo, devem ser selecionadas as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, devem ser definidas as formas de controle e de observação dos efeitos que as variáveis produzem no objeto;
Levantamento: compreende a pergunta direta às pessoas cujo comportamento se deseja conhecer;
Estudo de caso: quando envolve o estudo de um ou poucos objetos de modo a possibilitar o seu amplo e detalhado conhecimento;
Pesquisa Ex-post-Facto: quando o “experimento” é realizado depois dos fatos;
Pesquisa-Ação: caracteriza-se pela estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Há a participação e cooperação entre representantes da situação ou do problema e os pesquisadores; Pesquisa Participante: quando a pesquisa é desenvolvida a partir da
interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas.
Diante das definições fornecidas por Silva e Menezes (2001) foi feita a classificação desse estudo apresentada na próxima subseção.
1.4 Método e Classificação da Pesquisa
A pesquisa aqui desenvolvida deve foi realizada através de cinco passos. O primeiro passo consistiu na realização de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema abordado. O segundo passo consiste na seleção de um modelo de competitividade para servir como base para a estruturação da proposta de avaliação de competitividade. O critério de seleção do modelo de competitividade foi realizado através do objetivo geral desta pesquisa. O terceiro, por sua vez, consistiu na estruturação da proposta de avaliação de competitividade através do estado interno de competitividade das organizações. No quarto passo foram realizadas a coleta e a verificação dos dados para a realização da avaliação de competitividade aqui proposta. Nesta fase, o instrumento de coleta de dados foi ajustado ao nível de complexidade da organização a ser avaliada. No quinto e último passo foi realizada a avaliação de competitividade, análise e apresentação dos resultados. As etapas para realização desta pesquisa são apresentadas por meio da Figura 1.1:
Figura 1.1: Etapa do método de pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
Em seguida é apresentada a classificação deste estudo quanto à natureza, aos objetivos, à abordagem e aos procedimentos.
Quanto à natureza, pode-se classificar este estudo como uma pesquisa aplicada, devido ao seu objetivo de produzir conhecimento sobre a competitividade das organizações para possibilitar a implementação de soluções de melhoria de seus respectivos posicionamentos competitivos.
Quantos aos objetivos, esta proposta pode ser classificada como uma pesquisa exploratória, pois busca identificar a competitividade de uma organização através das avaliações relacionadas às atividades do sistema de manufatura.
Este estudo, quanto à abordagem, pode ser classificado como pesquisa qualitativa. Pesquisa qualitativa pela seleção das avaliações a serem utilizadas na análise de competitividade da organização avaliada por parte do pesquisador.
Esta pesquisa pode ser classificada quanto aos procedimentos como pesquisa bibliográfica e estudo de caso. A classificação como pesquisa bibliográfica justifica-se devido à realização de levantamento bibliográfico sobre os principais elementos que envolvem o tema. A classificação como estudo de caso deve-se à avaliação de competitividade de uma empresa do setor de calçados. O Quadro 1.1 apresenta um breve resumo das classificações desta pesquisa descritas nesta seção.
Quadro 1.1: Resumo das classificações da pesquisa. Tipos de Classificação Classificação
Natureza Aplicada
Objetivos Exploratória
Abordagem Qualitativa
Procedimentos Bibliográfica e Estudo de caso Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O Capítulo dois apresenta a revisão da literatura, o qual envolve os temas que norteiam a fundamentação teórica deste trabalho: organização e competitividade. A seção que trata do tema organização apresenta conceitos gerais relacionados a tal temática e, por fim, faz um maior detalhamento sobre a empresa. O tema competitividade apresenta conceitos relacionados, tais como modelos de competitividade, modelos de avaliação de competitividade e avaliações de competitividade.
2.1 Organização
Para Chiavenato (2014), uma organização é “um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um propósito comum”. De acordo com Maximiano (2012), uma organização consiste em um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos. Para Sobral e Peci (2013), as organizações são grupos estruturados de pessoas que se unem para atingir objetivos comuns. De acordo com Lodi (1971) apud Chiavenato (2014), “A organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.”
De acordo com Sobral e Peci (2013), para o alcance dos objetivos de uma organização, faz-se necessário ordenar suas atividades, e o modo como suas atividades são organizadas é denominado estrutura organizacional. Sobre o papel da estrutura organizacional, Sobral e Peci (2013, página) afirmam que:
A estrutura organizacional procura implementar um modelo que operacionalize as orientações estratégicas de uma organização, definindo a forma como as atividades são especificadas e coordenadas e ainda a forma como são estabelecidos os sistemas de comunicação internos das organizações. Ainda de acordo com Sobral e Peci (2013), a representação da estrutura organizacional denomina-se organograma que informa as unidades de trabalho, departamentos e cargos, bem como os níveis hierárquicos de uma organização, como apresentado na Figura 2.1.
Figura 2.1: Representação simplificada de um organograma. Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013).
De acordo com Sobral e Peci (2013), nas organizações, a cadeia de comando obedece uma hierarquia, através da qual, cada nível possui atribuições e responsabilidades: no nível estratégico, os administradores do topo são responsáveis pelo desenho da estrutura organizacional; no nível tático, os gerentes devem estruturar o desenho departamental; e por fim, os supervisores de 1ª linha são responsáveis pelos projetos dos desenhos de cargos e tarefas, como mostra a Figura 2.2.
Figura 2.2: Organização por nível hierárquico Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013).
Maximiano (2012) afirma que as organizações são classificadas por tamanho, por natureza jurídica, por área de atuação e por outros critérios. De acordo com o setor da
economia em que atuam, Maximiano (2012), ainda afirma que elas podem ser classificadas em três tipos principais: governo, empresas e organizações do terceiro setor.
Dentre as organizações, as empresas são mais pressionadas a serem competitivas. Dessa forma, a partir desse ponto, este estudo se especializará nas questões que tangenciem as empresas privadas.
2.1.1 Empresa
Segundo Farias (2017), a legislação brasileira não definiu o termo empresa, mas sim, a definição do conceito de empresário, que segundo a Lei 10.406/02 (2002): “Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços.” Dessa forma, pode-se considerar a empresa como aquela atividade econômica organizada com os mesmos objetivos. Miranda (2009) corrobora que a definição de empresa é abstrata, isto é, a atividade ou conjunto de atividades do empresário. Miranda Op. Cit. descreve empresa como o organismo que exercita um comportamento repetitivo e metódico, através de alguns fatores ou elementos, ao exteriorizar a atividade empresarial.
Para Sobral e Peci (2013), as empresas são organizações que se distinguem das demais por atuarem sob a lógica do mercado em busca de lucros, sendo estas condicionadas por variáveis ambientais que interagem com seu desenvolvimento. Maximiano (2012) define empresa como uma organização de negócios, que tem o objetivo de vender produtos e serviços e obter lucro e são criadas por pessoas por meio de investimento de um montante de capital.
2.1.1.1 Classificação das empresas
No Brasil, com relação à classificação das empresas, o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (2017) apresenta, com base na Lei 123 de 15 de dezembro de 2006, dois tipos de classificações relacionadas ao porte das empresas, a
primeira leva em consideração a receita bruta anual; e a segunda, o número de empregados. A classificação utilizada pelo SEBRAE (2017) diferencia o porte (microempreendedor individual, microempresa, pequena, média e grande), bem como o tamanho do ramo das empresas (indústria e comércio) como apresentado no Quadro 2.1.
Quadro 2.1: Classificações relacionadas ao porte das empresas. Porte Faixa de Receita Anual Bruta (RAB) Microempreendedor Individual Até R$ 60.000,00
Microempresa – ME Até R$ 360.000,00 Empresa de Pequeno Porte
– EPP
De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00 Porte Número de Empregados
Indústria Micro < 19 Pequena >20 e <99 Média >100 e <499 Grande >500 Comércio Micro < 9 Pequena >10 e <49 Média >50 e <99 Grande >100
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2015).
As empresas podem atuar em diversas atividades econômicas. O IBGE (2015) apresenta uma classificação que contém vinte e uma atividades econômicas de atuação das empresas privadas e públicas no Brasil, como apresentado no Quadro 2.2.
Quadro 2.2: Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE).
Seções Divisões Grupos Classes Subclasses
Total 87 285 673 1 301
Agricultura, pecuária, produção florestal,
pesca e aquicultura 3 12 34 122
Indústrias extrativas 5 8 16 45
Indústrias de transformação 24 103 258 409
Eletricidade e gás 1 3 6 7
Água, esgoto, atividades de gestão de resíduos e
descontaminação 4 6 11 14
Construção 3 9 21 47
Comércio; reparação de
veículos automotores e motocicletas 3 22 95 222
Transporte, armazenagem e correio 5 19 34 67
Alojamento e alimentação 2 4 5 15
Informação e comunicação 6 14 32 44
Atividades financeiras, de seguros e serviços relacionados 3 16 38 65
Atividades imobiliárias 1 2 3 5
Atividades profissionais, científicas e técnicas 7 14 19 39
Atividades administrativas e serviços complementares 6 19 34 53 Administração pública, defesa e seguridade social 1 3 9 9
Educação 1 6 14 23
Saúde humana e serviços sociais 3 11 13 51
Artes, cultura, esporte e recreação 4 5 13 28
Outras atividades de serviços 3 7 16 34
Serviços domésticos 1 1 1 1
Organismos internacionais e outras instituições
extraterritoriais 1 1 1 1
Fonte: adaptado de IBGE (2015).
Esta classificação das atividades econômicas do IBGE (2015) apresenta 87 divisões, 287 grupos, 673 classes e 1301 subclasses, que ilustra a diversidade das atividades nas quais as empresas podem atuar, tanto no comércio quanto na indústria. Apesar da diversidade das atividades econômicas em que as empresas podem atuar, estas possuem funções básicas apresentadas na seção 2.1.1.2.
2.1.1.2 Funções empresariais
Sobral e Peci (2013) afirmam que as áreas funcionais estão relacionadas às atividades e tarefas especializadas, resultantes do processo da divisão do trabalho e que são desempenhadas por unidades e departamentos da organização. Sobral e Peci (2013) apresentam quatro áreas funcionais, como as principais dentro de uma organização: produção e operações, recursos humanos (RH), finanças, marketing e comercial.
De acordo com Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013) a área de produção e ou operações em uma organização é uma função central dentro de uma organização devido ao fato de ser responsável pela criação e entrega de produtos e serviços, que é a razão de sua existência. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013) afirmam que a área de produção e/ou operações é uma das três funções centrais de qualquer organização, dividindo espaço com a função desenvolvimento de produto e a função marketing. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013) destacam as funções de apoio à função produção:
a) A função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administrar os recursos financeiros da organização;
b) A função recursos humanos: responsável por recrutar e desenvolver os funcionários da organização, como também se encarrega de seu bem-estar.
Sobral e Peci (2013) afirmam que a administração de operações envolve: planejamento do produto; definição das características das instalações; escolha dos métodos, tecnologias e fluxos dos processos produtivos; organização do trabalho; planejamento da produção; administração dos estoques; controle, por meio do monitoramento do desempenho do sistema de operações.
De acordo com Sobral e Peci (2013), as áreas comercial e de marketing englobam atividades cujo objetivo é captar e manter clientes, dentre elas: pesquisa de mercado; desenvolvimento de produtos adequados as necessidades dos clientes (produto); estabelecimento e gestão do preço dos produtos ou dos serviços de acordo com as políticas comerciais da organização (preço); concepção e administração de um sistema de entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas
(distribuição); ações de publicidade, promoção propaganda e relações públicas (publicação); e vendas, responsável pela administração de transações entre a organização e seus clientes.
Sobral e Peci (2013) afirmam que a área financeira consiste em uma área de apoio cujo principal objetivo é captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros para alcançar os objetivos organizacionais. De acordo com Sobral e Peci (2013), esta área tem responsabilidade pelas seguintes funções: produção de relatório e documentos contábeis (informação de gestão); avaliação e controle do desempenho da organização relativo à rentabilidade, equilíbrio financeiro e risco (análise); definição de políticas de investimento (investimento); definição de políticas de financiamento, na escolha das melhores fontes de recursos (financiamento); e definição da política de distribuição de lucros (distribuição de dividendos).
Sobral e Peci (2013) ressaltam que as pessoas são um dos recursos mais importantes de uma organização, fato que resulta na área de recursos humanos (RH) ter como objetivo a administração de comportamentos individuais em função de objetivos coletivos. O RH deve atrair, preparar e desenvolver este recurso empresarial.
De acordo com Sobral e Peci (2013), a área de RH responde pelas seguintes funções: implantação de política e procedimentos que regulem as relações da organização com seus membros; planejamento dos recursos humanos; recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento de programas e ações relativos ao desenvolvimento da utilização dos recursos humanos pelas organizações; avaliação de desempenho das pessoas dentro da empresa; definição de sistemas de recompensas e de benefícios para os membros da organização (remuneração e compensação); e por ações de melhorias das condições no local de trabalho, envolvendo inclusive a implementação de programas de higiene, segurança e saúde no trabalho.
Os sistemas empresariais são complexos, utilizam recursos do ambiente no qual estão inseridos e geram produtos e serviços que são oferecidos aos mercados, pertencentes a este ambiente (mundo globalizado). Influenciam e são influenciados por variáveis ambientais como verdadeiros sistemas abertos que são. A seção 2.2 abordará questões referentes à competitividade.
2.2 Competitividade
De acordo Feurer e Chaharbaghi (1994), não existe uma definição universal para a competitividade, consiste, portanto, em atividades diferentes para diferentes organizações. Para Okyere (2017), o conceito de competitividade vem sendo utilizado em vários níveis diferentes.
Para Porter e Van der Linde (1995), no campo da indústria, o significado de competitividade é claro. No nível de estado ou nação, a noção de competitividade é menos clara, porque nenhum estado ou nação é, ou pode ser, competitivo em tudo (PORTER e VAN DER LINDE, 1995). Em um nível econômico, Harvey et al. (2017) afirmam que o Fórum Econômico Mundial define competitividade como “o conjunto de instituições políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país. De acordo com Ceptureanu et al. (2015), o Conselho de Política de Competitividade dos EUA definiu competitividade como a capacidade de produzir bens e serviços que atendam às exigências dos mercados internacionais, de forma compatível com um padrão de vida cada vez maior, sustentável em longo prazo.
Porter e Van der Linde (1995) fazem uma conexão entre a competitividade e a produtividade por meio de uma definição de produtividade, por meio da qual a produtividade representa, no nível agregado, a média da indústria ou o valor criado por unidade de trabalho e por dólar de capital investido. Porter e Van der Linde (1995) complementam que a produtividade depende de qualidade e de características dos produtos (que determinam seus valores) e a eficiência com que eles são produzidos.
Segundo Farina (1999), a competitividade pode ser definida como a capacidade sustentável de sobreviver e, de preferência, crescer em mercados correntes ou em novos mercados. Para Martins e Laugeni (2006), a competitividade do mercado determina que, para uma empresa permanecer competitiva, deve considerar a voz do cliente no desenvolvimento de seus produtos e serviços. Okyere (2017) elenca algumas definições relacionadas à competitividade:
a) a capacidade de manter, em longo prazo, melhor desempenho do que seus concorrentes no mercado, através da lucratividade, participação de mercado, vendas e taxa de crescimento;
b) a competitividade de uma empresa diz respeito à sua capacidade de aumentar os lucros nas fatias de mercado onde atua, contexto no qual as empresas adotam estratégias em ambientes de negócios e buscam identificar fatores competitivos desses ambientes: melhoria de padrões de qualidade, desenvolvimento de novos produtos e processos produtivos, adoção de tecnologia moderna, entre outros;
c) a competitividade no contexto de empresas médias, pequenas e micro consiste na responsabilidade de mercado e na habilidade para ganhar posição, bem como no compromisso permanente que são indicados especialmente pela expansão de sucesso comercial, participação de mercado e rentabilidade.
Para Murdick et al. (2000) apud Barbosa et al. (2007), a competitividade decorre do poder de inovação com base em novas tecnologias, as quais as organizações devem lançar produtos e adotar processos que priorizem vantagens baseadas em práticas de excelência mundial. Porter (2004) afirma que a competitividade determina o sucesso através da construção de vantagens competitivas em dimensões como custos, qualidade, rapidez na entrega, flexibilidade e serviço, seja no contexto de firmas isoladas ou de redes de empresas. Agostinho (1995) define a competitividade como a capacidade de uma organização de oferecer ao mercado, alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela substituta.
Agostinho (2015) faz uma cronologia que relaciona os denominados fatores de competitividade (custo, qualidade, flexibilidade, tempo de resposta e agilidade) a décadas, desde a década de 50 à de 2000, apresentado no Quadro 2.3. O custo imperou nas décadas de 50 e 60; já na década de 70, a qualidade tornou as empresas mais competitivas; nos anos 80, a flexibilidade era o principal fator; em 90, as organizações com melhor tempo de resposta foram escolhidas pelo mercado, e por fim, a agilidade levou as organizações empresariais a serem mais competitivas a partir do ano 2000 (AGOSTINHO, 2015)
Quadro 2.3: Cronologia da prevalência dos fatores de competitividade.
Década Fator de competitividade
50∕60 Custo
70 Qualidade
80 Flexibilidade
90 Tempo de resposta
00 Agilidade
Fonte: Adaptado de Agostinho (2015).
Agostinho (2015) ressalta que esses fatores competitivos não substituíram um ao outro com o passar do tempo, mas tiveram seus efeitos somados com relação aos pré-requisitos para que uma organização seja competitiva. Ao longo do tempo, com a evolução dos aspectos de competitividade, foram desenvolvidos vários modelos para representar e avaliar a competitividade de estados e de organizações públicas e privadas. A seção 2.2.3 apresenta alguns modelos de competitividade, bem como algumas formas de mensurá-la.
2.2.3 Modelos de competitividade
A partir das considerações feitas, serão apresentados alguns modelos de competitividade relevantes.
2.2.3.1 Modelo de Porter
Porter (1990) apresenta um modelo denominado Diamante de Porter (Figura 2.3). Esse modelo apresenta relações entre quatro atributos: condições dos fatores; condições
da demanda; setores correlatos e de apoio e estratégias; e estrutura e rivalidade das empresas.
De acordo com Porter (2004), a posição de determinado país relativo aos fatores de produção (mão de obra qualificada e infraestrutura) necessários para competir em determinado setor, diz respeito à condição dos fatores e os mais importantes são aqueles relacionados aos grandes e constantes investimentos. Fatores como institutos de pesquisas e fundos de capital de riscos para financiar empresas específicas são escassos e difíceis de serem imitados por concorrentes estrangeiros (PORTER, 2004). Com relação à criação de vantagem competitiva pelos países com base nos fatores, Porter (2004) afirma que os países obtêm êxito em setores onde são particularmente bons na geração dos fatores. A vantagem competitiva resulta da presença de instituições de classe mundial que primeiro criam fatores especializados e em seguida mantêm um trabalho contínuo para o seu aprimoramento (PORTER, 2004).
Com relação às condições da demanda, Porter (2004) afirma que a natureza dos compradores domésticos é determinante na criação de vantagem competitiva e as suas características preferíveis são sofisticação e exigência com relação aos produtos. Clientes exigentes impõem desafios para as organizações locais e dão estímulos para as empresas melhorar seus produtos e processos, de forma a elevar sua vantagem competitiva (PORTER, 2004).
Os setores correlatos e de apoio estão imbricados à presença ou ausência, em determinada nação, de fornecedores e outros correlacionados (como prestadores de serviço) que sejam competitivos internacionalmente. Essa base de fornecimento de elevada competitividade internacional produz uma gama de vantagens competitivas diferentes nos setores a jusante (PORTER, 2004).
Porter (2004) aponta características importantes desse atributo: fornecimento de insumos com maior eficácia de custos, de modo eficiente, antecipada, rápida e, às vezes, preferencial. Essas organizações de apoio, supridoras de produtos e serviços, oferecem uma vantagem competitiva mais significativa relacionada à possibilidade de inovação e melhoria (PORTER, 2004). Porter (2004) apresenta relevâncias com relação à competitividade relacionada às estratégias, à estrutura e rivalidade das empresas. Porter (2004) afirma que as circunstâncias e o contexto nacionais geram fortes tendências relativas a como as empresas serão constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como qual será a natureza da rivalidade doméstica.
As estratégias das organizações devem ser compatíveis com o contexto que envolve o setor em determinado país, Porter (2004) afirma que “nenhum sistema gerencial é de aplicação universal”. Para ilustrar essa questão, Porter (2004) apresenta um paralelo entre as indústrias bem-sucedidas italianas e alemãs. As empresas italianas dos setores de iluminação, móveis, calçados, tecidos de lã e de máquinas de embalagem enfatizam o enfoque, os produtos personalizados, o marketing de nicho, a rapidez da mudança e a flexibilidade vertiginosa. Essas empresas constituíam-se daquelas de gestão familiar e de capital fechado (PORTER, 2004). Por outro lado, as empresas de sucesso competitivo da Alemanha (da área de ótica, produtos químicos e equipamentos sofisticados) são caracterizadas por aspectos técnicos e de engenharia, cuja complexidade dos produtos exige precisão na fabricação, serviços de pós-venda e estrutura gerencial altamente disciplinada (PORTER, 2004).
A criação da vantagem competitiva relacionada à estrutura nacional é caracterizada pelos objetivos das organizações, mercados de capitais do país, práticas de remuneração, fomento da pesquisa e desenvolvimento, motivação para trabalhar e qualificação da mão de obra, vocação nacional e tipo de educação escolhida pelas pessoas talentosas (PORTER, 1990).
De acordo com Porter (1990), a existência de rivalidade local consiste em um poderoso estímulo à manutenção da vantagem competitiva. Esse autor apresenta vários exemplos sobre os efeitos benéficos à vantagem competitiva de empresas de determinados países. Porter (1990) afirma que quanto maior a concentração geográfica, maior o poder da rivalidade doméstica e melhor o nível de vantagem competitiva.
Figura 2.3: Modelo do Diamante de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1990).
O modelo de Porter, apesar de ser reconhecido, traz enfoque generalista, sendo aplicado em grandes organizações ou em sociedades estruturadas e países.
2.2.3.2 Modelo de competitividade com base em recursos e capacidades de Hart (1995)
Hart (1995) idealizou um modelo de competitividade cuja criação de vantagem competitiva é suportada pelos recursos e capacidades organizacionais (Figura 2.4), com base em diversos autores, Porter (1980, 1985), Ghemawat (1986), Hamel e Prahalad (1989, 1994), Polanyi (1962), Rum (1984), Teece (1984), Itami (1987), Lieberman e Montgomery (1988), Andrews (1971), Horfer e Schendel (1978), Ulrich e Lake (1991), Wernerfelt (1984), Deirickx e Cool (1989), Reed e DeFillippi (1990) e Barney (1991).
A liderança em custos e a diferenciação relativa entre os concorrentes são duas fontes importantes de vantagem competitiva. Os custos baixos proporcionam o uso de políticas de preços agressivas e altos volumes de vendas, por outro lado, a diferenciação de produto pode proporcionar fidelidade à marca e reputação positiva (PORTER 1985, apud HART 1995).
Figura 2.4: Vantagem competitiva com base nos recursos e capacidades da organização. Fonte: adaptado de Hart (1995).
De acordo com Ghemawat (1986), Lieberman e Montgomery (1988) apud Hart (1995), decisões relativas ao tempo (mais cedo versus mais tarde), bem como ao nível de comprometimento (em grande escala ou incremental), são cruciais para assegurar vantagem competitiva.
Segundo Hart (1995), se uma organização se move mais cedo ou em uma escala maior, às vezes, é possível surpreender os concorrentes pelo conjunto de novos padrões ou pelo ganho na preferência às matérias-primas, localizações, capacidade de produção, ou consumidores críticos. Compromissos preventivos podem capacitar as empresas a obter foco e dominar um nicho particular, seja através do custo mais baixo, produtos diferenciados ou ambos (GHEMAWAT, 1986; PORTER, 1980 apud HART, 1995).
Hamel e Prahalad (1989, 1994) apud Hart (1995) alertam para a importância da “competição no futuro” como uma dimensão negligenciada da vantagem competitiva. Segundo essa perspectiva, as empresas devem preocupar-se no posicionamento competitivo atual e no futuro como fonte de vantagem competitiva. Essa perspectiva requer a criação de estratégias sobre como a empresa competirá quando sua configuração estratégica atual for copiada ou se tornar obsoleta (HART,1995).
Sob a perspectiva baseada em recursos, a criação de vantagem competitiva vem de capacidades desenvolvidas a partir de recursos que não são facilmente copiados pela concorrência. Os recursos incluem ativos físicos e financeiros, assim como a habilidade dos empregados e processos organizacionais (HART,1995).
De acordo com Hart (1995), os requisitos básicos dos recursos que possibilitam a criação de vantagem competitiva são criar valor e serem insubstituíveis. Hart (1995) aponta três características-chave que esses recursos possuem:
a) Tácito: são recursos baseados nas habilidades das pessoas, no aprendizado e na experiência acumuladas. Desta forma, são “invisíveis” aos olhos dos concorrentes;
b) Socialmente complexo: são recursos que dependem de grande número de pessoas ou equipes em ações coordenadas, são incompreensíveis para a maior parte dos indivíduos;
c) Raro: consiste na visão compartilhada, pertinente à organização. Poucas empresas conseguem estabelecer e manter de modo duradouro.
Apesar desta referência ser de 1995, mostra ser atual, devido à utilização dos seus conceitos em publicações recentes como em Rodrigues (2016), Mårtensson e Westerberg (2016), Lloret (2016), Jackson et al. (2016) e Marques et al. (2017).
2.2.3.3 Modelo de competitividade de Agostinho (1995)
O modelo de competitividade apresentado por Agostinho (1995) apresenta uma relação entre o meio exterior e o sistema de negócios (Figura 2.5). O meio exterior é composto pelo mercado, a ciência e tecnologia e a sociedade, que trocam informações e geram estímulos contínuos e descontínuos que produzem a competitividade externa, representada por padrões qualitativos.
Para confrontar a competitividade externa, são aplicadas metodologias e tecnologias restritas e abrangentes ao sistema de negócios, de modo a fortalecer os atributos de competitividade (mercadológicos, organizacionais e capital humano). Isso
provoca a geração da competitividade interna (vantagem competitiva), representada por padrões quantitativos (AGOSTINHO 1995).
De acordo com Agostinho (1995), os estímulos contínuos, oriundos do mercado e da ciência e tecnologia, são: internacionalização da competição, vida dos produtos, velocidade de mudança dos produtos, evolução tecnológica dos produtos. Segundo Agostinho (2015), os estímulos descontínuos são aqueles nos quais as alterações nos conceitos principais dos produtos e/ou processos sofrem alterações profundas; com isso, muda-se o patamar de conhecimento, abandonando-se toda a experiência anterior. Agostinho (1995) afirma que nesses casos:
A inviabilização de negócios e empresas torna-se inevitável, de nada valendo toda a experiência anterior, seja do desenvolvimento do produto quando dos métodos de manufatura.
Oliveira (2018) elenca os seguintes estímulos descontínuos: obsolescência repentina de produtos, mudança do patamar do conhecimento, inviabilização de negócios estáveis e surgimento explosivo de novos negócios.
Agostinho, Batocchio e Silva (2011) apresentam duas condições da competitividade: competitividade externa e competitividade interna. Agostinho e Silva (2016) afirmam que forças externas categorizadas como mercado, desenvolvimentos tecnológicos, sociedade e regulamentações ambientais, impactam significativamente a competitividade das empresas, através de estímulos contínuos e descontínuos. Essas forças agem simultaneamente induzindo a um estado de competitividade externa. “A competitividade externa é a capacidade de uma organização em oferecer ao mercado, alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produtos por aquela substituta” (AGOSTINHO, 2015).
Figura 2.5: Modelo de competitividade de Agostinho Fonte: adaptado de Agostinho (1995).
De acordo com Agostinho, Batocchio e Silva (2012), a competitividade externa deve induzir no consumidor o desejo de mudança de um produto de uma empresa onde tradicionalmente o adquiria para uma nova. Assim, as necessidades e os desejos dos consumidores são as peças-chave fundamentais no que diz respeito a esse estado da competitividade.
Ferreira (2006) afirma que a competitividade está presente no meio exterior à empresa nos níveis local, regional, nacional e global. A competitividade externa é representada por padrões qualitativos: (I) possibilidade de oferta de qualquer país; (II) oferta cada vez mais diversificada; (III) oferta de produtos em menor tempo; (IV) agilidade de entrega; (V) inovações tecnológicas; (VI) poucos ou nenhum defeito; (VII) bom serviço de pós venda; (VIII) garantia por tempo maior; (IX) acesso fácil à informação de produtos; (X) preços menores sempre; (XI) Oferta de produtos e/ou serviços desejados pelos clientes.
O item A apresenta algumas considerações sobre os padrões qualitativos de competitividade externa levantadas por alguns autores.
A - Padrões Qualitativos de Competitividade Externa
I) Possibilidade de oferta de qualquer país
De acordo com Ferreira (2006), a possibilidade de oferta de qualquer país influencia a escolha de um produto ou serviço pelos clientes, que representa a ampliação do leque de ofertas e tem impactado na sua decisão de aquisição. A quebra das barreiras e a integração econômica possibilitaram a oferta de produtos de qualquer país, assim os consumidores ao possuir livre acesso a produtos de uma gama de países poderão adquirir produtos de melhor qualidade e produtos a preços mais baixos (PEREIRA, 2006). Levando em consideração uma estratégia global, uma organização empresarial pode ofertar seus produtos em mercados significativos espalhados globalmente (FERREIRA, 2006). Para atender a esse objetivo, muitas organizações se esforçam em vender para vários países. Como exemplo, as empresas indianas buscam aplicar técnicas de manufatura enxuta para se tornarem fornecedores globais (DESHMUKH, PATIL e DESHMUKH, 2017).
A internet, como instrumento de internacionalização das operações das organizações, possibilita que essas organizações distribuam seus produtos e serviços para uma gama ampla de clientes além das fronteiras dos países em que estão localizados, bem como possibilita o atendimento a mercados globais de forma eficiente (CHEN e WANG, 2015). A internet ajuda as organizações a serem mais efetivas na interação com os consumidores. Dlodlo e Mafini (2014) encontraram correlações positivas entre a produtividade da organização e a coleta de informações, edificação do relacionamento com o cliente e a promoção de produtos.
Em mercados cada vez mais interconectados, Luo e Bu (2018) afirmam que as empresas de mercados emergentes vêm empreendendo uma internacionalização sem precedentes. Isto se deve a vantagens únicas com uma propensão à ambidestria (LUO e BU, 2018).
Quando se trata de um comprador corporativo, adquirir produtos estrangeiros pode permitir a uma organização específica acessar vantagens competitivas não proporcionadas por produtos (matérias-primas) locais (NOWIŃSKI, 2017). Alguns dos motivos para que as organizações realizam compras internacionais consiste na
possibilidade de ampliar sua base de materiais, ter acesso a novos mercados e obter recursos estratégicos (DIKOVA et al., 2016).
II) Oferta cada vez mais diversificada
Ferreira (2006) afirma que a oferta cada vez mais diversificada, corresponde a maiores opções de escolha de determinados produtos pelos clientes, que pode escolher entre uma das variações de um determinado produto, do tipo básico ao mais complicado, e até mesmo personalizar seu próprio produto, nesta perspectiva, para que a empresa venha a oferecer uma maior diversificação de seus produtos ou serviços. Assim, uma organização empresarial que tenha a capacidade de ofertar produtos e serviços com maior nível de diversificação poderá ser preferida pelos consumidores (FERREIRA, 2006).
Hutzschenreuter e Horstkotte (2013) afirmam que um volume considerável de pesquisas aponta que a diversificação de produtos pode gerar múltiplos benefícios às organizações. As vantagens para as organizações relacionadas à diversificação de produtos são: possibilidade de obtenção de economias de escopo, aumento e exploração do poder de mercado e mercados internos maiores (HUTZSCHENREUTER e HORSTKOTTE, 2013).
De acordo com Hutzschenreuter e Horstkotte (2013) a elevação do escopo aumenta a complexidade gerencial devido ao alto volume de informações a serem processadas, piorando sensivelmente o trabalho dos altos gestores que lidam com decisões relacionadas à alteração de escopo.
Mayer, Stadler e Hautz (2015) restrições de curto prazo podem levar a trocas compensatórias entre o crescimento da diversificação de produtos e a diversificação internacional. Porém Mayer, Stadler e Hautz (2015) sugerem que o acúmulo das experiências em diversificações de produto e diversificação da internacionalização das atividades empresariais permitem que as organizações empresariais superem as restrições e se expandam ao logo dessas duas dimensões simultaneamente. Dada a importância da diversificação de produto, Mayer, Stadler e Hautz (2015) afirma que:
A experiência na diversificação de produtos terá um impacto maior do que a experiência na diversificação internacional devido à intercambiabilidade geográfica das capacidades a montante específicas da indústria.
Segundo Geringer et al. (2000) apud Mayer, Stadler e Hautz (2015), estudos realizados indicam que a experiência com a diversificação do produto suportam desenvolvimento de capacidades gerenciais das organizações.
III) Oferta de produtos e/ou serviços em menor tempo
De acordo com Ferreira (2006), a oferta de produtos e/ou serviços em menor tempo significa que o tempo de introdução de novos produtos e ou serviços pelas empresas deve ser cada vez menor. Isto implica no menor tempo de resposta às exigências do mercado, ao exercer forte impacto na influência da escolha do cliente por produtos ou serviços de determinada organização. Para enfrentar a competição global no mercado de confecções de roupas, uma empresa tradicional de confecções de roupas conseguiu reduzir seu tempo de ciclo de produção em 20% utilizando conceitos de Kaizen (KUMAR, GANESH e LINGAM, 2015)
De acordo Fenech e Tellis (2016), os ciclos de vida de novos produtos estão ficando menores. Fenech e Tellis (2016) afirmam que nos últimos tempos, a evolução tecnológica vem ocorrendo mais rapidamente. Fenech e Tellis (2016) indicam alguns motivos para a ocorrência desse fenômeno:
a) Um avanço tecnológico em um determinado mercado com a tecnologia vigente, permite avanços neste mercado com esta tecnologia, mas estimula progressos com outras tecnologias correlatas, bem como em outros mercados relacionados;
b) A entrada de novos concorrentes de mercados emergentes;
c) O aumento da concorrência global entre os competidores envolvidos com inovação tecnológica; e
d) A elevação de gastos globais em pesquisa e desenvolvimento.
IV) Agilidade de entrega
Ferreira (2006) descreve que agilidade de entrega consiste na rapidez do atendimento do cliente desde a requisição de um produto ou serviço até sua entrega ao cliente. No sentido de garantir a agilidade de entrega, a manutenção de estoques pode ser
