UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
RONALDO SANTANA SANTOS
Integração entre o Planejamento Estratégico e as
Ferramentas de gestão: uma Proposta Visando o Fomento
do Estado Competitivo das Pequenas e Médias Empresas
CAMPINAS 2015
RONALDO SANTANA SANTOS
Integração entre o Planejamento Estratégico e as
Ferramentas de gestão: uma Proposta Visando o Fomento
do Estado Competitivo das Pequenas e Médias Empresas
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO
FINAL DA TESE DEFENDIDA PELO ALUNO RONALDO SANTANA SANTOS, ORIENTADA PELO PROF. DR. OSWALDO LUIZ AGOSTINHO.
... ASSINATURA DO ORIENTADOR
CAMPINAS 2015
Tese de Doutorado apresentada à Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas, para a obtenção do título de Doutor em Engenharia Mecânica, na Área de Materiais e Processos de Fabricação.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho não teria sido possível sem a ajuda do Senhor, o Criador dos céus e da Terra, que me concedeu, além da vida, a determinação e perseverança necessárias para desenvolver esse ambicioso projeto. Tenho inúmeras razões para agradecer a Deus, dentre elas:
- por Ione, minha mulher, meu “lar, doce lar”, e por Raíssa, Rebeca e Raquel, nossas filhas, as “flechas do nosso arco”. Com Ione me alegro tal como Adão, no relato bíblico, quando viu a Eva pela primeira vez. Juntos, em família (e com o Senhor), sonhamos, lutamos, realizamos sonhos e prosperamos. Agradeço muito ao Senhor pela presença incessante de pessoas proeminentes como Geraldo Lopes, e sua esposa Vandete, nossos amigos, fiéis companheiros, pessoas de conduta exemplar.
- por ter me concedido o privilégio de ser neto de Loureço dos Santos e por ter convivido com Nelita Viana Santos, minha avó, a parteira que me retirou do ventre de minha mãe na Cidade de Camaçari-Ba. Também sou grato por meu pai, por meu irmão Roberto, pelas minhas irmãs, pelos muitos tios e primos.
- por me abençoar com uma mãe que sempre teve bons planos para mim. Lembro-me de quando, na minha adolescência, ela desejou me dar uma banca de revistas para que eu pudesse ter uma renda. Em outra oportunidade tentou me persuadir para que eu fosse morar com um juiz de direito, tio dela, no Estado de São Paulo, na esperança que eu pudesse ter uma boa referência para me aplicar nos estudos e conseguir um bom trabalho. Não vendi revistas, não morei com o tio juiz, mas aprouve ao bom Deus me fazer aplicado e bem sucedido nos estudos e no trabalho, exatamente como nos planos de minha mãe.
- por ter me dado a oportunidade ter o Prof. Oswaldo Luiz Agostinho como meu orientador, pelos professores que participaram das minhas bancas de qualificação e de defesa da tese, contribuindo com sugestões valiosas para o enriquecimento desse trabalho. Sou grato por cada um dos meus professores, colegas de estudo, funcionários da Faculdade de Engenharia Mecânica da Unicamp e por todos que contribuíram de forma direta e indireta para a conclusão de minha pesquisa. Sou imensamente grato a Deus pela vida de cada uma dessas pessoas fantásticas com quem tive o privilégio de conviver! Também sou grato pelo CNPq que proveu os recursos necessários para o desenvolvimento das atividades desse trabalho.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de integração entre o planejamento estratégico (PE) e as ferramentas de gestão (FG), visando o fomento do Estado competitivo das pequenas e médias empresas (PME). Diante das inúmeras ferramentas de gestão existentes, estabeleceu-se um critério de seleção de ferramentas que possam contribuir para a melhora do estado competitivo das organizações. As ferramentas adotadas foram as ferramentas de impacto de Rigby e algumas ferramentas de Knott. Após integrar as ferramentas de gestão selecionadas com o modelo de planejamento estratégico de Müller, mensurou-se o Grau de Contribuição para a Competitividade (GCC) e o Grau de Contribuição para a Competitividade no Ponto de Aferição (GCCPA), adotando-se uma escala numérica. Utilizou-se como plataforma o modelo de competitividade de Agostinho para indicação dos pontos de integração entre o PE e as FG e avaliação de cada GCC e GCCPA. A proposta foi aferida nas empresas Alfa, Beta e Gama, em que os dados foram coletados através da aplicação de questionário e formulário. Após análise dos valores encontrados foi possível identificar vulnerabilidades com impacto na competitividade organizacional. O estudo concluiu que ter o GCC e o GCCPA elevados não é suficiente para afirmar que uma organização é competitiva, entretanto, busca por valores maiores pode complementar as diversas práticas empresariais para se alcançar a competitividade. A análise do GCC e do GCCPA também auxilia na detecção de vulnerabilidades, que depois de identificadas podem ser minimizadas ou eliminadas, ajudando os gestores na concretização da estratégia empresarial. Adicionalmente, observou-se que GCC com valores baixos pode ser um indicativo de que a ferramenta analisada não é adequada ao modelo de negócio da empresa.
Palavras-chave: Estratégia, Planejamento Estratégico, Ferramentas de Gestão, Competitividade, PME.
ABSTRACT
This paper aims to present a proposal for integration between strategic planning and management tools for the development of the competitiveness of small and medium enterprises (SMEs). Facing the numerous existing management tools, it has set up a tool selection criteria that can contribute to the improvement of the organization competitiveness. The management tools adopted were the Rigby impact’ tools and some Knott’ tools. After integrating the management tools selected with the Müller’s strategic planning model it was measured to the contribution degree for Competitiveness (GCC) and the Contribution Degree for Competitiveness at the Measurement Point (GCCPA) with a numerical scale. It was used Augustinho's competitiveness model to indicate the points of integration between the strategic planning and management tools to GCC and GCCPA measurement. The proposal was evaluated in the companies Alfa, Beta and Gama in which data were collected through questionnaire and application form. After analyzing the values found were identified vulnerabilities that promotes negative impact on organizational competitiveness. The study concluded that having higher GCC and GCCPA is not enough to afirm that an organization is more competitive, however, search for higher values could complement the various business practices for achieving competitiveness. Analysis of the GCC and GCCPA also helps identify vulnerabilities that after identified can be minimized or eliminated, helping managers in the implementation of business strategy. Additionally, it was observed that lower GCC may indicate that the analyzed tool does not fit the company's business model.
Key Words: Strategy, Strategic Planning, Management Tools, Competitiveness, Small and
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.1 Estrutura do Trabalho...08
Figura 2.1 Estratégias Deliberadas e Emergentes...12
Figura 2.2 Estruturando o Balanced Scorecard...20
Figura 2.3 Matriz SWOT...26
Figura 2.4 Escopo do SCM...28
Figura 2.5 As Cinco Forças que afetam a competição na indústria...32
Figura 2.6 Definição da agenda de competências essenciais...37
Figura 2.7 Modelo de Competitividade de Agostinho (MCA)...46
Figura 3.1 Representação dos Procedimentos Metodológicos...55
Figura 4.1 Classificação de Ferramentas de Gestão de Rigby...62
Figura 4.2 Uso e Satisfação com as Ferramentas de Gestão...62
Figura 4.3 Planejamento Estratégico de Müller...66
Figura 4.4 Modelo de Competitividade de Agostinho (resumido)...67
Figura 4.5 Esboço da Proposta...70
Figura 4.6 Proposta de Integração entre PE e FG para a Competitividade das PME...71
Figura 4.7 Interação entre PE e FG com o Modelo de Competitividade de Agostinho...73
Figura 5.1 Gênero...80
Figura 5.2 Faixa Etária...81
Figura 5.3 Tempo de Empresa...81
Figura 5.4 Grau de Instrução...82
Figura 5.5 Posição do Cargo na Empresa...82
Figura 5.6 Brainstorming...83
Figura 5.7 Benchmarking...84
Figura 5.8 Open Innovation...84
Figura 5.9 Change Management...85
Figura 5.10 Core Competence...85
Figura 5.11 BSC...86
Figura 5.12 SCM...86
Figura 5.14 Segmentação...87
Figura 5.15 CRM...88
Figura 5.16 Declaração de Missão e Visão...89
Figura 5.17 Análise SWOT...89
Figura 5.18 Cinco Forças...90
Figura 5.19 Prática de Realizar o planejamento estratégico...91
Figura 5.20 Prática de Utilizar as Ferramentas para Operacionalizar as Estratégias...91
Figura 5.21 Vantagens em se Integrar o PE e as FG...92
Figura 5.22 Fatores Impeditivos para Adoção da Proposta do Estudo...93
Figura 5.23 Contribuições da Proposta: Integração entre o PE e as FG...94
Figura 5.24 Contribuições da Proposta: Omissão de Ferramentas Fundamentais...95
Figura 5.25 Escala Tipo Likert...97
Figura 5.26 GCCPA da Empresa Alfa...100
Figura 5.27 GCCPA da Empresa Beta...103
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Critérios de Classificação do Porte das Empresas no Brasil...39
Quadro 2.2 Produtividade Relativa das Empresas, Segundo o Porte...48
Quadro 2.3 Quadro Resumo...50
Quadro 3.1 Pesquisa Quanto ao Objetivo...53
Quadro 3.2 Pesquisa Quanto a Classificação...54
Quadro 4.1 Classificação de Ferramentas de Knott versus Rigby...65
Quadro 4.2 Ferramentas Agrupadas para Fomentar a CE...68
Quadro 4.3 Ferramentas Agrupadas para Fomentar a CI...69
Quadro 4.4 Interação ente o PE e as FG...72
Quadro 5.1 Resumo das Empresas Pesquisadas...77
Quadro 5.2 Porte das Empresas: Número de Empregados versus Receita...78
Quadro 5.3 Empresas Segundo Classificação da SBA...79
Quadro 5.4 GCC e GCCPA...97
Quadro 5.5 Resumo dos Resultados da Empresa Alfa...99
Quadro 5.6 Resumo dos Resultados da Empresa Beta...102
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 1
1.1 Tema do Trabalho ... 3
1.1.1 Delimitações do Tema ... 4
1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade ... 4
1.2 Objetivos do Trabalho ... 6
1.2.1 Objetivo Geral ... 6
1.2.2 Objetivos Específicos... 6
1.3 Estrutura do Trabalho ... 7
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 10
2.1 A Estratégia e Sua Importância para as Organizações ... 10
2.1.2 Concepção de Estratégias ... 11
2.1.2.1 O Ambiente Organizacional e as Mudanças ... 13
2.1.2.2 A Intenção Estratégica e o Planejamento Estratégico ... 15
2.1.3 Conexões entre Estratégia, Eficiência operacional e as Ferramentas de Gestão ... 17
2.2 As Ferramentas de Gestão e a Operacionalização da Estratégia ... 19
2.3 Ferramentas Adotadas no Estudo ... 20
2.3.1 Balanced Scorecard ... 20
2.3.2 Declaração de Missão, Visão e Valores: Os Norteadores Estratégicos ... 21
2.3.3 Total Quality Management ... 22
2.3.4 Segmentação de Clientes ... 24
2.3.5 Análise SWOT ... 25
2.3.6 Brainstorming ... 26
2.3.7 Supply Chain Management (SCM) ... 27
2.3.8 Benchmarking ... 29
2.3.9 Open Innovation ... 30
2.3.10 As Cinco Forças de Porter ... 32
2.3.11 Customer Relationship Management ... 33
2.3.12 Change Management ... 35
2.3.13 Competências Essenciais (Core Competence) ... 36
2.4 As Pequenas e Médias Empresas ... 38
2.4.1 Definições e Critérios de Classificação para as Pequenas e Médias Empresas ... 38
2.4.3 A Competitividade e as PME ... 44
2.4.3.1 As PME no contexto da Competitividade e Inovação ... 47
2.5 Resumo do Capítulo ... 50
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 51
3.1 Introdução ... 51
3.2 Procedimentos Metodológicos: Etapas da Pesquisa ... 54
3.2.1 Etapa 1 - Revisão da literatura ... 56
3.2.2 Etapa 2 - Elaboração da proposta ... 56
3.2.3 Etapa 3 - Seleção das Empresas ... 56
3.2.4 Etapa 4 - Coleta de Dados das Empresas Alfa, Beta e Gama ... 56
3.2.5 Etapa 5 - Exploração dos Dados ... 58
3.2.6 Etapa 6 - Análise dos Dados ... 58
3.2.7 Etapa 7 - Conclusões ... 58
4 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO ENTRE O PE E AS FG PARA O FOMENTO DO ESTADO COMPETITIVO DAS PME ... 59
4.1 Premissas da Proposta ... 60
4.2 Descrição dos Pilares de Sustentação da Proposta ... 61
4.2.1 Ferramentas de Gestão e Ferramentas Estratégicas ... 61
4.2.1.1 Ferramentas de Gestão de Rigby ... 61
4.2.1.2 Ferramentas Estratégicas de Knott (2006) ... 63
4.2.1.3 Considerações Sobre as Ferramentas de Gestão Optativas ... 64
4.2.1.4 Ferramentas Utilizadas na Proposta ... 65
4.2.2 Modelo do Planejamento Estratégico de Müller (2003) ... 66
4.2.3 Alocação das Ferramentas de Gestão no Modelo de Competitividade de Agostinho ... 67
4.2.3.1 Ferramentas agrupadas para fomentar a competitividade externa ... 67
4.2.3.2 Ferramentas agrupadas para fomentar a competitividade interna ... 68
4.3 Esboço da Proposta ... 69
4.4 Apresentação da Proposta ... 70
4.4.1 Interações entre o Planejamento Estratégico e as Ferramentas de Gestão... 72
4.4.2 Integração entre o PE e as FG no MCA e os Pontos de Aferição ... 72
4.5 Resumo do Capítulo ... 74
5 APLICAÇÃO DA PROPOSTA ... 75
5.1 Caracterizações das Empresas ... 75
5.1.1 Empresa Alfa ... 75
5.1.2 Empresa Beta ... 76
5.2 Aplicação do Questionário / Formulário ... 79
5.3 Perfil dos Respondentes ... 79
5.4 Questões verificadoras da aderência à proposta ... 82
5.4.1 Ferramenta para o atributo “pessoas” ... 83
5.4.2 Ferramenta que acompanha os estímulos de mercado ... 83
5.4.3 Ferramenta que acompanha os estímulos da ciência e tecnologia ... 84
5.4.4 Ferramentas que acompanham os atributos “organizacionais" ... 84
5.4.5 Ferramentas que acompanham os atributos “mercadológicos" ... 87
5.4.6 Ferramentas fundamentais para o planejamento estratégico ... 88
5.4.6.1 Ferramentas que acompanham a identidade organizacional ... 88
5.4.6.2 Ferramentas que acompanham a análise do ambiente ... 89
5.5 Questões verificadoras das condições de contorno ... 90
5.5.1 Prática das empresas em realizar o planejamento estratégico ... 90
5.5.2 Prática das empresas em utilizar as FG para operacionalizar seus PE ... 91
5.5.3 Vantagens em se integrar as FG e o PE... 92
5.5.4 Fatores impeditivos para adoção da proposta de integração entre FG e PE ... 92
5.6 Questões verificadoras das contribuições da proposta. ... 93
5.6.1 Investigação das contribuições das ferramentas ... 93
5.6.2 Investigação de omissão de ferramenta relevante ... 94
5.7 Análise do GCC e GCCPA ... 96
5.7.1 GCC e GCCPA da Empresa Alfa ... 98
5.7.2 GCC e GCCPA da Empresa Beta ... 101
5.7.3 GCC e GCCPA da Empresa Gama ... 104
1 INTRODUÇÃO
As empresas buscam alcançar competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência de seus negócios no longo prazo. Segundo Müller (2003), as empresas buscam a competitividade para atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes (fatores competitivos) e os requisitos internos da empresa, traduzidos nos objetivos estratégicos. Para Agostinho (2012) a competitividade empresarial pode ser entendida como a capacidade de rever continuamente suas estratégias de concorrência, obtendo posição favorável nos mercados onde atua. Assim, as estratégias de negócio são formuladas para determinar a melhor forma de fornecer a posição competitiva para as empresas, através do aumento contínuo da sua competitividade.
Muitas das grandes empresas desenvolveram-se e tornaram-se competitivas aderindo à formulação de estratégias, ajustadas dentro de um planejamento estratégico estruturado, e aplicando diversas ferramentas, técnicas e/ou metodologias de gestão que contribuem para que alcancem seus objetivos. Por outro lado, as pequenas e médias empresas - PME, especialmente as menores, encerram suas atividades precocemente, ou operam com grandes dificuldades, por não conseguirem prevalecer em um mercado altamente competitivo (BARATA, 2011; COPELLL, 2013).
Para Sterpu (2011) os principais fatores que influenciam a competitividade das pequenas e médias empresas são: a) a capacidade de investir; b) a capacidade de criar e trazer novos produtos ao mercado, lembrando que durante a aceitação do novo produto da investigação não se limita ao único produto ou marca do produto, mas a melhoria de processo de renovação de produto; c) capacidade de competir tanto no mercado interno bem como os mercados internacionais. Uma das principais fontes de competitividade das pequenas e médias empresas é sua perseguição para a excelência empresarial por ser o mais poderoso meios de obtenção de vantagem competitiva. (VUJOVIC et al., 2013).
Obtemos informações geralmente negativas, seja da imprensa, da comunidade acadêmica, dos órgãos do Governo e entidades empresariais, quanto à capacidade de competição das PME brasileiras, especialmente nas pequenas empresas. As informações predominantes afirmam que esse grupo de empresas não alcança o estado competitivo por não
ter uma estratégia definida, pela ausência de um planejamento estratégico, por não ter um plano de negócio, por adotar ferramentas de gestão inadequadas para sua realidade e que não agregam valor ao seu negócio (SEBRAE 2005, 2013; COPELLL, 2013).
Segundo Porter (1996), a procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras ferramentas de gestão como qualidade total,
benchmarking, terceirização, alianças estratégicas, reengenharia e gestão da mudança. Apesar
de a sua aplicação trazer melhorias operacionais significativas, na maioria dos casos, muitas empresas mostram-se incapazes de tornar estes ganhos com as ferramentas em vantagens sustentáveis. Assim, com o passar do tempo, as ferramentas ou técnicas de gestão tem crescido ao ponto de tomar o lugar da estratégia, levando as empresas para a imitação dos concorrentes e a homogeneidade (todos fazem a mesma coisa). Gradualmente, os gestores têm deixado que a eficiência operacional, através dos benefícios das ferramentas de gestão, superar a estratégia. O resultado é um jogo de soma nula onde ninguém ganha e todos perdem, pois as empresas que competem no mesmo setor de atuação passam a trabalhar com preços estáveis ou decrescentes e com pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio em longo prazo. Logo, o uso das ferramentas de gestão, sem estratégias que as suportam, é ineficaz no longo prazo (PORTER, 1980; 1990; 1998).
Apesar do reconhecimento da importância da estratégia, desdobradas em um planejamento estratégico, ela não é suficiente para assegurar a competitividade de uma empresa. Kaplan e Norton (2001) em seus estudos citam dados de que apenas 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito, chegando à conclusão de que a capacidade de executar a estratégia é o verdadeiro problema e não a estratégia em si. Almeida (2010) justifica a importância de um bom planejamento estratégico afirmando que a maioria dos problemas apresentados nas pequenas empresas é de natureza estratégica, enquanto apenas uma minoria ocorre por insuficiência de recursos, salientando ainda que a grande questão para a sobrevivência e a competitividade dessas empresas no mercado está intrinsecamente ligada à estratégia.
A proposta para fomento da competitividade empresarial, através da integração entre estratégia e ferramentas de gestão, nasceu da constatação de que as PME precisam de estratégias que sejam convertidas em objetivos organizacionais, através de um planejamento
estratégico estruturado, e de ferramentas de gestão que contribuam para que alcancem não apenas as suas metas, mas sim, o estado de competitividade desejado. As ferramentas de gestão, quando corretamente selecionadas e aplicadas, podem ser úteis para a operacionalização da estratégia, pondo em ação os planos que podem levar a organização a atingir os seus objetivos.
1.1 Tema do Trabalho
A motivação pessoal para o desenvolvimento desse trabalho nasceu do desejo de contribuir para que as PME possam ser competitivas nos setores em que atuam, ainda que tenham limitações de recursos. A motivação converteu-se em estímulo para buscar a compreensão da integração entre o planejamento estratégico e as ferramentas de gestão visando o fomento da competitividade e assim compartilhar e difundir tal conhecimento para que as PME possam ser competitivas.
As organizações ofertam bens e serviços, podendo distinguir-se uma das outras de formas diversas. Quanto ao tamanho podem ser de grande, médio e pequeno porte, e não se pode esquecer ainda das microempresas. Em geral, as grandes empresas conseguem dominar os diferentes mercados, conseguindo prevalecer nos setores em que atuam. Em geral, as empresas menores apresentam dificuldades para apresentar produtividade elevadas, tendo poucas chances de competir com as empresas maiores. Segundo o CEPAL (2013), a grande empresa tem uma produtividade 1,7 vezes maior que a da microempresa, 1,4 vezes maior que a da pequena empresa e 1,2 vezes maior que a da média empresa.
Em geral, as PME apresentam maiores dificuldades em atender plenamente as expectativas e necessidades dos clientes e de acessar as tecnologias e informações estratégicas necessárias ao negócio. No âmbito geral, as PME geram inovações em produtos e/ou processos somente quando surgem reais oportunidades de negócio ou quando são pressionadas por seus clientes, por fornecedores importantes ou até mesmo palas ações de seus concorrentes (OECD, 2006).
Com base na realidade enfrentada pelo grupo das PME brasileiras, caberiam algumas perguntas:
- Como proporcionar para as PME uma proposta estruturada de seleção de ferramentas de gestão que possam ser integradas a um planejamento estratégico que simplifique suas estratégias e que possibilite atingir competitividade em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo?
- Como auxiliar as PME a mensurar o grau de contribuição para a competitividade da integração entre o seu planejamento estratégico e as ferramentas de gestão utilizadas?
1.1.1 Delimitações do Tema
Diversas pesquisas têm sido realizadas sobre temas como estratégia, ferramentas, técnicas e práticas de gestão, sobre as PME, assim como abordagens diversas a respeito da competitividade empresarial. Propõe-se neste trabalho a integração entre a estratégia e as ferramentas de gestão com o objetivo de fomentar a competitividade nas PME. O tema específico de interesse é a seleção de ferramentas de gestão que irão contribuir para a execução da estratégia e a integração entre as múltiplas ferramentas adotadas e o planejamento estratégico, de modo a fomentar condições de competitividade.
Não faz parte do escopo deste trabalho fazer um tratado detalhado sobre as ferramentas de gestão adotadas neste estudo, pois se perderia o foco do trabalho (integração entre múltiplas ferramentas de gestão e o planejamento estratégico) caso fossem tratadas pormenorizadamente. Também não é pretensão desse estudo discorrer sobre o planejamento estratégico das empresas participantes desse estudo. Apesar de reconhecer a importância da inovação e das políticas de Governos para a competitividade empresarial, analisar tais fatores não faz parte do escopo do estudo.
1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade
Algo comum em muitas pequenas e médias empresas (especialmente as menores) é a forte limitação conceitual, que dificulta muitas decisões estratégicas baseadas em análise crítica. Muitas destas empresas cedem à tentação de aderir aos modismos, adotando modelos de gestão e ferramentas gerenciais sem a identificação com os respectivos modelos teóricos que lhes dão suporte (SEBRAE, 2013). A falta de uma estratégia definida, do desdobramento
desta em um planejamento estratégico estruturado, a dificuldade de selecionar as ferramentas de gestão apropriadas ao negócio da empresa, o uso de ferramentas inadequadas para os objetivos empresariais que se pretendem alcançar e a falta de compreensão do que pode (ou não) fomentar seu estado de competitividade, são algumas das causas do insucesso das pequenas e médias empresas na busca pela competitividade.
Integração tem origem no vocábulo integrare, originado do latim, que significa ato ou efeito de integrar ou tornar inteiro. Integração é também sinônimo de inclusão, incorporação, assimilação e reunião. Entretanto, a integração entre as ferramentas de gestão e o planejamento estratégico não é um processo simples. Pode ser ainda mais complexa nas pequenas empresas devido às limitações de pessoal e de uma estrutura organizacional estabelecida, ao desconhecimento de ferramentas ou seleção errônea das mesmas, as dificuldades de identificar (dentre as muitas disponíveis) quais ferramentas deverão ser tratadas como prioritárias para a organização alcançar o estado de competitividade desejado (DAYCHOUM, 2010; RIGBY, 2013). Por não ser caracterizada e tratada nem como pequena nem como uma grande empresa, tal integração nas médias empresas torna o tema ainda mais desafiante.
Muitos estudos acadêmicos que tratam sobre as ferramentas de gestão são realizados com um grupo pequeno de ferramentas ou, na maioria das vezes, com apenas uma única ferramenta em uma área específica da empresa (PEPPARD, 2000; KEGAN, O´KELLY, 2006; JUSTA, 2008; GODOY, 2001; GAIO, 2012). Assim, pesquisam-se resultados promovidos pelo uso de ferramentas específicas aplicadas para a produção, para a área de recursos humanos, marketing, finanças empresariais, operações, entre outras áreas da empresa. A originalidade do tema está no estudo da integração entre o planejamento estratégico e múltiplas ferramentas de gestão, com foco na competitividade empresarial, aplicadas para as pequenas e médias empresas. Como a maioria das empresas de um país são constituídas por PME (e por micro empresas), esse trabalho poderá contribuir com conhecimento que possa ser aplicado na melhoria do estado competitivo das pequenas e médias empresas e, consequentemente, para o progresso do estado competitivo de nossa nação.
1.2 Objetivos do Trabalho
Quanto aos seus objetivos, esse trabalho pode ser subdividido em objetivo geral e objetivos específicos. O objetivo geral descreve de modo claro e sucinto uma meta a ser atingida, buscando contribuir com uma proposta para a solução de um problema crítico, ou até mesmo explorar uma oportunidade de melhoria. Os objetivos específicos são, em geral, desdobramentos ou detalhamentos do objetivo principal.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é desenvolver e aferir uma proposta de integração entre planejamento estratégico e ferramentas de gestão, avaliando a contribuição desta integração no modelo de competitividade de Agostinho (2010), buscando o fomento da competitividade das PME.
1.2.2 Objetivos Específicos
Com este trabalho, pretende-se adicionalmente:
- Estabelecer um critério de seleção de ferramentas de gestão que contribuam para fomentar o estado competitivo das PME;
- Avaliar o grau de contribuição para a competitividade de cada ferramenta, adotando uma escala numérica para análise qualitativa de dados intangíveis, e analisar o estado competitivo global da empresa a partir da análise das interações entre o PE e as FG;
- Avaliar o grau de contribuição para a competitividade no ponto de aferição para cada ferramenta ou grupo de ferramentas que atuam em cada um dos atributos organizacionais do modelo de competitividade de Agostinho (2010);
- Avaliar a contribuição e a aderência da proposta em três empresas e diagnosticar vulnerabilidades que possam afetar negativamente a competitividade de cada uma delas.
1.3 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado em seis capítulos:
No primeiro capítulo é exposto um relato introdutório do trabalho, o tema é apresentado, as delimitações do tema são abordadas, são definidos os objetivos geral e específico, apresenta-se a justificativa da escolha do tema e a sua originalidade, comenta-se a estrutura do trabalho e expõem-se as delimitações do mesmo.
No segundo capítulo são apresentados, na revisão da literatura, tópicos de estratégia, intenção estratégica e do planejamento estratégico. Apresentam-se as ferramentas de gestão abordadas no estudo, tópicos sobre competitividade no contexto das pequenas e médias empresas e ainda as dificuldades de classificação das PME.
No terceiro capítulo faz-se um panorama sobre pesquisa e método científico além de apresentar cada uma das sete etapas utilizadas nos procedimentos metodológicos utilizados para a realização da pesquisa.
No quarto capítulo é formulada a proposta para a integração entre o planejamento estratégico e as múltiplas ferramentas de gestão, visando o fomento da competitividade das PME.
No quinto capítulo faz-se a aferição da proposta nas empresas Alfa, Beta e Gama, discutindo a aderência da proposta às especificidades de cada uma das organizações, as contribuições da proposta, as condições de contorno e a viabilidade de uma possível adoção da proposta.
Finalmente, no sexto capítulo, são expostas as conclusões obtidas e as contribuições do trabalho, e são apresentadas algumas recomendações para trabalhos futuros.
A estrutura do trabalho, com um sumário de cada um dos seis capítulos, pode ser observada na Figura 1.1.
Figura 1.1: Estrutura do Trabalho Fonte: o autor
Após o desenvolvimento dos capítulos são apresentadas as referências utilizadas no trabalho e os apêndices.
1.4 Delimitações do Trabalho
Esse trabalho não pretende discorrer sobre as diversas ferramentas de gestão existentes. Somente as ferramentas adotadas na proposta são apresentadas no referencial teórico. Essa
Capítulo 1
Capítulo 2
Descreve a parte introdutória, o tema com suas delimitações e justificativas, os objetivos (geral e específico) do trabalho e a estrutura da tese e suas delimitações.
Aborda a revisão da literatura, destacando temas como a estratégia, as ferramentas de gestão e as pequenas e médias empresas dentro do contexto da competitividade.
Capítulo 3
Apresenta a proposta de integração entre estratégia, ferramentas de gestão visando o estado competitivo das pequenas e médias empresas.
Afere-se a proposta em quatro organizações, analisa os dados obtidos, convertendo-os em informações relevantes.
Apresenta as principais conclusões do estudo e as sugestões de trabalhos futuros.
Capítulo 6 Capítulo 4
Capítulo 5
Apresenta todas as etapas dos procedimentos metodológicos utilizados para a realização da pesquisa.
abordagem não será detalhada, buscará fazer um breve panorama. Dar-se-á ênfase para os critérios de sua seleção das ferramentas e da contribuição destas para a competitividade em cada empresa estudada. Este estudo não busca explorar minuciosamente a arquitetura da estratégia e do planejamento estratégico. Buscou-se, através da análise da integração entre o planejamento estratégico e as ferramentas de gestão, potencializar o estado competitivo das PME.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Nesta seção apresenta-se o referencial teórico a respeito de temas como estratégia, ferramentas de gestão, pequenas e médias empresas e competitividade.
2.1 A Estratégia e Sua Importância para as Organizações
A palavra “estratégia” tem sido utilizada desde a antiguidade, principalmente nos estudos militares. O conceito de estratégia na área de negócios é relativamente recente (STEEN, 2012). Para Desreumaux (1993) o vocábulo "estratégia" é de origem grega, relaciona-se ao verbo "stratego", que significa planejar a destruição dos inimigos pelo uso eficaz dos recursos. Os gregos a utilizavam para descrever a arte de um general (MINTZBERG, 1998; DI SERIO, VASCONCELLO, 2009; STEEN,2012) .
Steen (2012) afirma que o significado da palavra estratégia e as definições apresentadas relacionam-se a algum tipo de plano e ou como referência para comportamentos futuros. Certo e Peter (2010) consideram que a estratégia é uma ação desempenhada e formulada pela alta administração e que é projetada para alcançar os objetivos globais da empresa, levando-se em consideração as variáveis ambientais, visando um processo contínuo interativo para manter a organização como um conjunto integrado a seu ambiente. Pode-se utilizá-la tanto para explicar ações passadas como para descrever um comportamento desejado. Na ótica de Drucker (1990, p. 45), “as estratégias não são algo que você espera, elas são algo pelo que você trabalha”.
Mintzberg e Quinn (2000) classificaram a estratégia em dez escolas, cada uma delas com ênfase própria em seu processo de formulação, assim identificadas:
- Escola do Design – formulação da estratégia como processo de concepção; - Escola do Planejamento – formulação da estratégia como processo formal; - Escola do Posicionamento – formulação estratégica como processo analítico; - Escola Empreendedora – formulação da estratégia como processo visionário; - Escola Cognitiva – formulação da estratégia como um processo mental; - Escola do Aprendizado – formulação estratégica como processo emergente;
- Escola do Poder – formulação da estratégia como processo de negociação; - Escola Cultural – formulação da estratégia como processo coletivo; - Escola Ambiental – formulação da estratégia como um processo reativo;
- Escola de Configuração – formulação da estratégia como processo de transformação.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), todas as formulações da estratégia são particularmente aceitos e consideravelmente importantes, pois cada qual foi concebido dentro de um enfoque específico em sua escola de pensamento. Assim, a estratégia pode ser vista como um plano (na escola de planejamento), uma perspectiva de ação (na escola empreendedora), uma posição (na escola de posicionamento), um padrão de consistência (na escola de aprendizado), um truque ou “manobra” (na escola de poder). Maia (2010) alega que há certo exagero em buscar delinear precisamente dez escolas de pensamento sobre a formulação de estratégias, pois várias destas escolas possuem sobreposições umas com as outras.
Para Porter (1990) estratégia também é escolha. É escolher como a empresa se diferenciará das rivais. É optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. É a arte de fazer escolhas, ainda que difíceis. É escolher um conjunto de atividades para fornecer uma combinação única de valor (PORTER, 1996).
2.1.2 Concepção de Estratégias
O senso comum compreende o estrategista como um planejador ou como um visionário, mas o estrategista é como membro de uma coletividade formada de muitos atores cujas interações expressam a mente de uma organização. Este estrategista tanto descobre estratégias como as cria, frequentemente em padrões que se formam inadvertidamente em seu próprio comportamento (MINTZBERG, 1998; STEEN, 2012).
As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. Pressupõem a
habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas ideias. Não têm vínculo sentimental com mercados, produtos, clientes. São empreendedores tolerantes ao fracasso. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso; o criativo inventa novos fatores (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Mintzberg (1998) afirma que os processos de formulação
e implantação de estratégias transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas. Segundo o autor, estrategistas inteligentes reconhecem que nem sempre conseguem ser capazes de antecipar tudo que está por vir.
Uma estratégia realizada pode emergir como resposta a uma situação em evolução ou pode ser introduzida deliberadamente através de um processo de formulação seguido de sua execução. Mas, quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações passam a conviver com estratégias não realizadas (MINTZBERG, 1998; STEEN, 2012). Para Mintzberg e Quinn (2000) não há estratégias puramente deliberadas ou puramente emergentes. Assim, estratégias deliberadas e emergentes formam os pontos extremos de uma série contínua ao longo da qual se encontram as estratégias que são esculpidas no mundo real. Algumas delas podem se aproximar desses extremos, mas muitas se encontram em pontos intermediários (Figura 2.1). Não há nenhuma forma ideal de se formular uma estratégia.
Figura 2.1 Estratégias Deliberadas e Emergentes Fonte: Mintzberg e Quinn (2000, p.19)
Para Porter (1996) a estratégia trata de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do
que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto.
Para Almeida (2010), as pequenas empresas são eficientes no dia a dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. Assim, é importante ter um bom planejamento estratégico, já que a maioria dos problemas apresentados é de natureza estratégica, e não por falta de recursos. A sobrevivência e a competitividade dessas empresas estão ligadas intrinsicamente à estratégia.
2.1.2.1 O Ambiente Organizacional e as Mudanças
O estudo de estratégia também focaliza mudanças, uma vez que ambientes sofrem mudanças e oportunidades surgem e desaparecem a todo o momento. A complexidade ambiental é um fator que não permite que as estratégias sejam apenas desenvolvidas como planos ou visões previamente definidos. Dessa forma, “a estratégia deve emergir na medida em que a organização se adapta ou aprende” (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2010).
De acordo com Cavalcante e Gomes (2013) compreender e analisar o ambiente em que se está inserido constitui uma das principais armas de diferenciação entre as organizações. Buscar a interligação entre fatores diversos dentro e fora do âmbito empresarial tem sido a principal preocupação daqueles que almejam a competitividade. O ambiente que se relaciona com as empresas pode ser subdividido em ambiente externo e ambiente interno. O ambiente externo é composto por variáveis de influência externa que possuem potencial para afetar as decisões estratégicas das empresas. O ambiente externo divide-se em: ambiente econômico, político-legal, sociocultural, tecnológico e natural. Já o ambiente interno corresponde a sistemas próximos à empresa, os quais interagem com ela com maior frequência e detêm maior importância nos negócios, abrangendo os fornecedores, clientes, concorrentes e os órgãos governamentais ou reguladores. Logo, a interação sociopolítica com o ambiente adquire importância vital para a empresa (ANSOFF, 1983, ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O ambiente organizacional encontra-se em processo de constante transformação. Essas alterações ambientais contínuas exercem pressão sobre as organizações provocando reações das empresas e, em muitos casos, as organizações podem promover mudanças (que dependem
de escolhas estratégicas) no ambiente. As organizações, quando vistas como sistemas abertos, devem a sua sobrevivência a um relacionamento apropriado, interativo e interdependente com o seu ambiente (MORGAN, 2010). As atividades de uma organização são definidas de acordo com a sua percepção do contexto no qual está inserida, já que as estruturas e comportamentos servem como respostas adaptativas às mudanças ambientais (KOMKE, 2013).
O encurtamento do ciclo de vida do produto e dificuldades de uma previsão que caracterizam alguns setores onde atuam muitas empresas também pode ser um fator que contribui para as grandes variações no ambiente interno e externo, configurando em uma grande volatilidade ambiental (WU, 2010). Embora muito tenha sido escrito sobre elaboração de estratégias em condições voláteis e sobre a necessidade de analisar o ambiente em busca de um ajuste adequado entre os elementos externos e internos, pouca pesquisa foi dedicada a investigar profundamente o que muda na estratégia de uma empresa quando uma descontinuidade ocorre (AMEDZRO, 2011; GHEZZI, 2013).
Depois dos trabalhos de Michael Porter sobre a análise do ambiente externo, das características estruturais das indústrias (setores), e das técnicas para a avaliação interna da empresa, através da análise da cadeia de valor (“Estratégia Competitiva” e “Vantagem Competitiva”), nos anos 80, que a estratégia como função administrativa se consolidou, abrindo caminho para sua admissão como linha de estudo e pesquisa no meio acadêmico (MÜLLER et al., 2003). Para Porter (1996) o objetivo da estratégia competitiva da firma é encontrar uma posição dentro do setor industrial na qual estas forças a beneficiem ou, ao menos, causem menor dano. O autor menciona que uma vez diagnosticada a estrutura da indústria, a firma já está em condições de definir sua estratégia competitiva, assumindo uma posição defensável contra as cinco forças. Assim sendo, os objetivos deveriam ser: definir seu posicionamento de forma a explorar as oportunidades ou mitigar os riscos colocados pelas forças competitivas; buscar uma forma de influenciar estas forças de modo a tornar o posicionamento cada vez mais favorável à empresa; e tentar antecipar alterações nestas forças, de forma a alcançar um novo posicionamento competitivo rentável antes que os competidores. De acordo com Smith, Round e Trindade (2007), a proposição de Porter acerca das cinco forças do setor industrial não contempla outros fatores relevantes como a existência de produtos complementares (e não somente substitutos). Di Serio e Vasconcellos (2009) complementam que Porter desconsidera as forças político-legais, sociais, tecnológicas e econômicas (macro ambiente).
Para Duclós e Santana (2009) a estratégia não pode ser considerada estática, já que o cenário se modifica constantemente, fazendo com que muitas escolhas percam o sentido ao longo do tempo, ou seja, o que deu certo em determinadas circunstâncias, pode falhar em contextos diferentes. Em função desta dinâmica é que a formulação de estratégias torna-se um processo contínuo de aprendizagem organizacional no qual convivem erros e acertos. A mudança pode ser difícil devido ao conforto aparente quando a organização atinge seus objetivos. Kegan e O´Kelly (2006) acrescentam que quando uma organização começa a introduzir mudanças, elas são muitas vezes executadas com resistência pelas pessoas. Para uma empresa garantir sua sobrevivência no futuro precisa mudar constantemente. Não basta apenas enxergar o que está acontecendo no mundo exterior, é preciso buscar ferramentas que permitam atuar nesse ambiente (CAVALCANTE E GOMES, 2013).
2.1.2.2 A Intenção Estratégica e o Planejamento Estratégico
Johnson et al. (2007) destacam que a estratégia é algo que as pessoas das organizações fazem. Desta forma, os acadêmicos tendem a se concentrar em questões situadas em nível organizacional, como o ensino de ferramentas para a estratégia, de processos pelo qual a mesma é construída, mas pouco conselho pode ser dado quando se faz necessária a compreensão das micro atividades que proverão suporte a estas questões de nível organizacional. Para Maia (2010) é necessário compreender como os profissionais da estratégia são “produzidos” por meio de sua formação acadêmica e das carreiras que desenvolveram ao longo do tempo. Com esse entendimento, seria possível compreender quais são as principais habilidades que os estrategistas necessitam ter, bem como as formas pelas quais eles as adquirem.
Transformar a intenção estratégica em realidade exige que todos os funcionários saibam exatamente de que forma sua contribuição é essencial para concretização da intenção estratégica. O sonho que energiza uma empresa normalmente é algo mais sofisticado e mais positivo que um simples desejo. “Intenção estratégica” é o termo utilizado por Hamel e Prahalad (1997) para transformar esse sonho em realidade. Porém, o alinhamento dos colaboradores com a estratégia não é um estado permanente, já que todos os negócios são afetados por constantes mudanças. O real alinhamento se estabelece quando um conjunto de competências e habilidades permite ao gestor vincular o comportamento dos colaboradores à
missão da empresa, transformando intenções em ações (GAIO, 2012). A intenção estratégica transmite uma noção de direção, uma noção de descoberta e uma noção de destino. A intenção estratégica deve ser o objetivo que comanda o respeito e o compromisso de cada funcionário (HAMEL e PRAHALAD, 1997).
O planejamento estratégico é uma sequencia de atividades a serem executadas com vista a atingir os objetivos organizacionais em um específico período de tempo. Os planos estratégicos são normalmente criados por um período de três anos, embora possa variar de 1 a 10 anos. No entanto, se o ambiente de negócios muda tão rapidamente o plano estratégico precisa ser realinhado para se adaptar às mudanças no meio ambiente (HASHIM et al., 2010). Para Pereira (2010) o planejamento estratégico é um processo que consiste em formular e formar estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
Para a elaboração do planejamento estratégico é necessário algum conhecimento conceitual. Rodrigues, Santos e Batista (2011) afirmam que o planejamento estratégico é pouco utilizado nas PME devido à elevada necessidade de especialização para a análise de informações e tomadas de decisões. No processo de desenvolvimento do planejamento estratégico os gestores definem as diretrizes organizacionais, analisam possíveis cenários e planejam estratégias para defender sua posição e ampliar a participação no mercado através de desenvolvimento de novos serviços/produtos ou ainda com a conquista de novos clientes (GUIMARÃES et al., 2011). Segundo Hashim et al. (2010) recomendam uma série de ação ou diretrizes de acordo com a qual os planejadores devem trabalhar. Os principais componentes do planejamento estratégico inclui uma compreensão da missão, visão, valores, ambiente e a estratégias:
a) Missão: refere-se ao objetivo fundamental de uma organização ou de uma empresa, descrevendo por que ela existe, qual o seu propósito de existir e o que ele faz para alcançar a sua visão de futuro.
b) Visão: descreve o que a organização quer ser. É uma visão de longo prazo e se concentra no estado futuro desejado.
c) Valores: são os princípios, crenças e normas que são compartilhados entre as partes interessadas de uma organização.
e) Estratégia: sistemática que aproxima a organização para chegar ao objetivo em um período de tempo específico.
Um dos objetivos centrais quando da elaboração de um plano estratégico é desenvolvê-lo de uma forma que seja facilmente traduzido em planos de ação. A maioria dos planos estratégicos abordam objetivos globais. Algumas das terminologias utilizadas no planejamento estratégico são: estados finais desejados, planos, metas, objetivos, estratégias e ações. As definições variam, se sobrepõem e não conseguem alcançar clareza (HASHIM et
al., 2010). Entre alguns benefícios do Planejamento Estratégico, pode-se citar:
a) Concentra os objetivos organizacionais; b) Simplifica o processo de tomada de decisão;
c) Serve como referência para os membros da organização para mantê-los na direção estratégica;
d) Auxilia a agarrar as oportunidades potenciais;
e) Fornece uma forma sistemática de lidar com os desafios do futuro, incertezas e os riscos do negócio;
f) Auxilia na identificação de áreas que necessitam de mudança; g) serve de guia para o orçamento e a execução da estratégia.
Em geral, o planejamento estratégico leva a uma maior racionalidade nos processos de decisão, maior envolvimento dos membros da equipe nesse processo, e uma maior possibilidade de compartilhar informações, o que melhora o desempenho da empresa (SONG
et al., 2011; STEEN, 2012). Malik e Naeem (2011) afirmam que sem mecanismos adequados
de desdobramento e controle de estratégias, não se tem garantia de que as intenções estratégicas se concretizem na prática empresarial. Para estes autores, essa ausência de ferramentas é mais comum em pequenas empresas.
2.1.3 Conexões entre Estratégia, Eficiência operacional e as Ferramentas de Gestão
Observa-se uma incapacidade das organizações em distinguir diferenças entre a eficiência operacional e a estratégia (SMITH, 2011). A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total,
de a sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, a pouco e pouco, quase sem se dar conta, as técnicas e ferramentas de gestão têm tomado o lugar da estratégia (PORTER, 1996).
A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente (SMITH, 2011; PORTER, 1996). Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores (estratégia) ou criar valor a custos mais baixos (eficiência operacional); ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos. As empresas que competem sem uso de estratégia acabam por perder as vantagens de diferenciação, pois querem ser tudo para todos os clientes. (PORTER, 1996). A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência. Isso leva as empresas para a imitação e a homogeneidade.
Muitas das ferramentas de gestão são utilizadas desconectadas da estratégia, predominantemente para atingir uma melhor eficiência operacional. A eficiência operacional busca exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar, da melhor forma, os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores rapidamente. Quando utilizadas para operacionalizarem a estratégia, muitas ferramentas pouco consolidadas não atingem seu objetivo por deixar de lado elementos cruciais do processo estratégico (DAY; REIBSTEIN, 1999).
Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia, resultando em preços estáveis ou decrescentes e em pressões sobre os custos cada vez maiores, comprometendo a capacidade para investir no negócio em longo prazo. (PORTER, 1996). O tema estratégia tem sido discutido em organizações de grande porte, porém, nos últimos anos, devido ao aumento da competitividade, a preocupação com o estudo das estratégias nas pequenas organizações vem se tornando mais intensa (LUNARDI, DOLCI e MAÇADA, 2010; MIZUMOTO et al., 2010).
2.2 As Ferramentas de Gestão e a Operacionalização da Estratégia
As estratégias podem ser concretizadas através da utilização de muitas ferramentas de gestão, também chamadas de ferramentas administrativas, ferramentas estratégicas, técnicas de gestão ou ainda deixam o termo “ferramenta” para adotar o termo “metodologia” ou “prática”. Não é de se admirar que existam dezenas, talvez centenas de diferentes ferramentas utilizadas no ambiente das organizações. O termo “prática” pressupõe a execução repetitiva de atitudes organizacionais até que estas se tornem “praticadas”, isto é, para que se tornem ações habituais e rotineiras (JARZABKOWSKI, 2004). Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), os praticantes são os atores que lançam mão das práticas para agir e produzir a práxis.
As ferramentas estratégicas e as ferramentas de gestão são muitas vezes utilizadas como sinônimos. Para Maia (2010), a literatura a respeito de ferramentas da estratégia tende a ser bastante dispersa e em alguns pontos se confunde com materiais sobre ferramentas gerenciais dado que, no limite, o processo estratégico é um processo de gestão como qualquer outro. O mesmo autor adverte que muitas das iniciativas sobre ferramentas da estratégia foram desenvolvidas de forma pontual, com um propósito específico e pouca conexão com outras ferramentas. Stenfors (2007, p. 3) vê as ferramentas de gestão intimamente ligadas à estratégia, nomeando-as como ”ferramenta da estratégia”. Para o autor, a ferramenta da estratégia é um termo genérico para qualquer método, modelo, técnica, ferramenta, tecnologia, arcabouço, metodologia ou abordagem usada para facilitar o trabalho estratégico. Elas podem ser conceituais, como aquelas empregadas no desenho da estratégia, podem ser ferramentas de processo como técnicas de gestão de projetos, e podem ser ferramentas físicas como documentos ou computadores.
Entende-se que ferramentas aplicadas inadequadamente ou desgarradas da estratégia poderão produzir resultados indesejados, pois precisam contribuir para a operacionalização da estratégia. As ferramentas de gestão podem ser benéficas quando utilizadas junto à estratégia. Muitas são as abordagens para a elaboração de uma série de ferramentas que buscam, com algum grau de efetividade, operacionalizar e auxiliar as empresas no processo de definição de suas estratégias (MAIA, 2010).
Dentre uma infinidade de ferramentas disponíveis, a escolha destas pelas organizações não deve ser aleatória. Como o ambiente externo é dinâmico, este acaba influenciando na
tomada de decisão de qual ferramenta adotar. Logo, o conjunto de ferramentas de gestão que será utilizado por cada organização depende dos propósitos desejados pela empresa para tal uso. Entretanto, as pressões políticas, econômicas, institucionais, históricas e culturais também podem influir na escolha das ferramentas a serem usadas (MAIA, 2010).
2.3 Ferramentas Adotadas no Estudo
Nesta seção é apresentado um breve panorama de cada uma das ferramentas adotadas neste estudo.
2.3.1 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um modelo de sistema de medição de desempenho proposto por Kaplan e Norton (1992) que completa as medidas de desempenho financeiras com as medidas não financeiras. O objetivo do BSC é traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto coerente e abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 1997; ZIZLAVSKY, 2014).
Para alcançar a sua finalidade o BSC é estruturado em um modelo de maneira a permitir um o equilíbrio entre as seguintes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. A Figura 2.2 ilustra o relacionamento entre as perspectivas e suas medidas de desempenho.
Figura 2.2 Estruturando o Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10)
Na perspectiva financeira, estabelece-se a base para o estabelecimento dos objetivos e das medidas de outras perspectivas que culminam na melhoria do desempenho financeiro. Na perspectiva de cliente, o BSC permite a identificação dos segmentos de clientes e de mercado no qual a unidade de negócio competirá e das medidas de desempenho dos respectivos segmentos-alvo. Na perspectiva dos processos internos, é necessária a identificação dos processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Finalmente, na perspectiva do aprendizado e crescimento, procura-se identificar a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria para longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1997; MÜLLER, 2003; ZIZLAVSKY, 2014).
.
Para que o modelo e as suas medidas de desempenho possam ser compreendidos no ambiente de negócios, há a necessidade de elaboração de um conjunto de relacionamentos de causa e efeito dos indicadores de desempenho ou fatores críticos de sucesso que descrevam a direção da estratégia da empresa.
2.3.2 Declaração de Missão, Visão e Valores: Os Norteadores Estratégicos
A Missão define o negócio da empresa, seus objetivos e sua abordagem para alcançar esses objetivos. A Declaração de Visão descreve a futura posição desejada da empresa (PEREIRA, 2010). Elementos de Missão e Visão são muitas vezes combinados para fornecer uma declaração de propósitos, objetivos e valores da empresa.
A missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Para Drucker (1990, p.04) “uma declaração de missão precisa ser operacional; caso contrário, não passa de boas intenções. Uma declaração de missão deve focalizar aquilo que a instituição tenta realmente realizar, de forma que cada um na organização possa dizer: Esta é minha contribuição para a meta”. A declaração de missão é o ponto de partida para uma organização.
Para Drucker (1998, p. 72) “só com uma clara determinação de missão e finalidade da empresa poderá ter objetivos empresariais límpidos e realísticos. Essa determinação constitui o fundamento das prioridades, estratégias, planos e atribuições de serviços.” A Declaração de
Missão constitui o ponto de partida para a concepção dos cargos de direção, e acima de tudo. Para a concepção das estruturas da direção. A estrutura acompanha a estratégia. A estratégia determina as operações básicas de uma dada empresa.
A missão e a visão, internamente nas organizações, são comumente usadas como um guia em questões estratégicas, para inspirar funcionários dando foco e objetivos comuns, para orientar na tomada de decisões e ajudar a estabelecer um quadro para o comportamento ético. Externamente, a missão e a visão são comumente utilizadas para criar vínculos e uma melhor comunicação com os clientes, fornecedores, etc. Para Hamel e Prahalad (1997) não é surpreendente que quando a missão de uma empresa é altamente indiferenciada da de seus concorrentes, os funcionários fiquem menos do que inspirados.
Tão importante quanto a missão de uma empresa é a sua visão. Esta busca a realização de um sonho a ser realizado no futuro. Segundo Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado organizacional futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e ao acionista, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade (MÜLLER, 2003).
2.3.3 Total Quality Management
Os conceitos do Total Quality Management (TQM) foram desenvolvidos inicialmente por autores norte-americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, que encontraram no Japão, destruído após a segunda guerra mundial, o ambiente receptivo para o seu desenvolvimento. No início da década de 1980, o mundo ficou impressionado com o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, destacando-se pela qualidade e preços baixo nos principais mercados consumidores. Para Dale (1999) o TQM, assume-se como uma abordagem aplicada a toda empresa focada para a gestão da qualidade, buscando melhorias aplicadas numa base contínua e por todos os grupos e indivíduos da organização.
A qualidade possui muitas definições. Segundo Crosby, (1992), a qualidade tem o sentido de fazer a coisa certa já na primeira vez, impossibilitando interpretações subjetivas
provocando confusão. Para se conseguir conformidade é preciso o estabelecimento de padrões. Para Juran (1991), a qualidade possui duas dimensões: atender a necessidade do cliente e a outra é a ausência de defeitos. Para Feigenbaum (1961) a qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com
marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a
satisfação do usuário. “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente” (DEMING, 1993, p.56).
O TQM (GQT - Gestão da Qualidade Total) considera aspectos como o envolvimento dos clientes, responsabilidades gerenciais, mudança de cultura da organização, orientação estatística, melhorias contínuas, participação dos colaboradores, atendimento, integração com fornecedores, trabalho em equipe, avaliações dos concorrentes e redução do ciclo de vida (GARVIN, 1992; GOLDMAN, 2005).
O TQM é uma abordagem sistemática para melhoria de qualidade para o cliente. A satisfação do cliente e melhoria contínua são as crenças fundamentais do TQM que tem como objetivo produzir especificações com zero defeito. Isso cria um virtuoso ciclo de melhoria contínua, que aumenta a produção a satisfação do cliente e lucros. Para ter sucesso, os programas de TQM requerem gestores que, em conjunto com suas equipes, avaliem as necessidades dos clientes, buscando entender as suas necessidades atuais e futuras. É necessário adotar algumas medidas, como:
- Identificar as principais áreas problemáticas no processo e trabalhar para eliminar os defeitos;
- Treinar os funcionários para usar os novos processos e criar incentivos vinculados a metas de qualidade;
- Promover uma filosofia - zero defeito em todas as atividades, desenvolvendo mecanismos de
feedback (realimentação) para garantir a melhoria contínua.
É importante ressaltar que o TQM agrupa conjuntos de ferramentas que contribuem para melhoria na qualidade. Feigenbaum (1961) define o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores.
Em síntese, o TQM pode ser usado para aumentar a produtividade, reduzir custos com resíduos e retrabalho, melhorar a confiabilidade do produto, reduzir o tempo de colocação do produto/serviço no mercado e redução de problemas relacionados com o atendimento ao cliente.
2.3.4 Segmentação de Clientes
Segmentação de Clientes é a subdivisão de um mercado em grupos de clientes que compartilham características semelhantes. É uma subdivisão do mercado global em parcelas potenciais, com necessidades e desejos semelhantes a fim de formular estratégias de
marketing. Cravens e Piercy (2008) definem a segmentação como um processo de
identificação e análise de subgrupos de compradores de um produto-mercado com características similares de resposta. A academia reconhece quatro grandes grupos de variáveis de segmentação de mercado: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental (FERRELL; HARTLINE, 2009; KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
As variáveis geográficas dividem os grupos de potenciais consumidores pelos locais onde vivem, como país, estado, regiões ou até bairros. As demográficas separam sexo, idade, renda, ciclo de vida da família, ocupação, nível de instrução, etnia, nacionalidade, religião, entre outras (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). As psicográficas definem os grupos de consumidores com base no estilo de vida e na personalidade dos consumidores. Já as comportamentais dividem os consumidores com base em seu comportamento de consumo, conhecimentos que possuem, as suas atitudes, uso e preferências em relação aos produtos (FERRELL; HARTLINE, 2009).
Os segmentos não são criados, mas sim identificados pelas empresas para que busquem oportunidades de explorá-los. Assim, a organização deve analisar se há capacidade de atendimento aos segmentos e escolhem-se os mercados-alvo. A segmentação de clientes requer que os gestores:
- Divida o mercado em segmentos significativos e mensuráveis de acordo com as necessidades dos clientes, seus comportamentos passados ou seu perfil demográfico;
- Determine o potencial da lucratividade do segmento através da análise da receita e do impacto dos custos cada segmento;
