Administração da produção: uma proposta para gerenciamento da produção em uma empresa metal mecânica através do Sistema Kanban

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO

ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS

Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Engenharia Industrial

PEDRO BORBA SOSTER

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA PROPOSTA PARA

GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA

METAL MECÂNICA ATRAVÉS DO SISTEMA KANBAN

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA PROPOSTA PARA

GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA

METAL MECÂNICA ATRAVÉS DO SISTEMA KANBAN

Monografia do Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Engenharia Industrial apresentado como requisito parcial para obtenção de título de Especialista em Engenharia Industrial

Orientador: Daniel Pöttker

Co-Orientador: Fabrício Carlos Schmidt

Panambi/RS 2016

PEDRO BORBA SOSTER

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA PROPOSTA PARA

GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA

METAL MECÂNICA ATRAVÉS DO SISTEMA KANBAN

Monografia defendida e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora

Banca examinadora

________________________________________ Prof. Daniel Pöttker, Mestre - Orientador

________________________________________ Prof. Martin Ledermann, Mestre

AGRADECIMENTOS

Agradeço pela orientação de meu orientador e co-orientador que foram fundamentais para a elaboração deste trabalho, agradeço também a empresa Bruning Tecnometal por permitir a implementação das propostas deste trabalho.

RESUMO

A competitividade do mercado atual é acirrada e tem cada vez mais se intensificado no decorrer das ultimas duas décadas, alguns pontos que justificam podem ser a escassez de capital, aplicação de novas tecnologias, e globalização. Nestes cenários, a manufatura torna-se chave nas organizações como a fonte de vantagem competitiva, portanto as empresas devem aplicar seus esforços em melhorar seus recursos produtivos, a aquisição de matéria prima, melhorar sua logística interna e externa. As técnicas do sistema Lean Manufacturing são ferramentas muito adequadas para esse fim, já que o foco é a eliminação das ineficiências e desperdícios. Esse trabalho apresenta uma proposta de implementação de sistema puxado, através da aplicação da ferramenta kanban em um processo produtivo de uma indústria metalúrgica que fornece peças para o setor agrícola, onde o objetivo principal é melhorar a pontualidade de entrega no cliente.

ABSTRACT

The Market Competitiveness them today is fierce and have increasingly intensified since last two decades, some points that justify may be few money, new application technology, and globalization. In these scenarios, one becomes key manufacturing at organizations as a source of competitive advantage, so how companies should apply they efforts to improve their productive resources, the acquisition material, improve your internal and external logistics and increasingly improve their products and services because there are increasingly become differentiated. As techniques of Lean Manufacturing System tools are very suitable for this purpose, since the focus is eliminating inefficiencies. This work presents a system implementation proposal of a pull system component supermarket at manufacturing process in a metal industry that provides parts for the agricultural sector, where the main goal is to improve the punctuality with the customers.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Detalhe do picador de palhas fabricado pela empresa. ... 12

Figura 2: Colheitadeira que utiliza o picador de palha fornecido pela empresa... 12

Figura 3: Linha de Montagem da Ford. ... 14

Figura 4: Exemplo de Mapeamento de Fluxo de Valor... 16

Figura 5: Fluxograma de Atividades ... 24

Figura 6: Linha de Montagem de Picadores de Palha. ... 27

Figura 7: Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Atual. ... 30

Figura 8: Layout Macro da Fábrica. ... 31

Figura 9: Tubos a serem embutidos. ... 32

Figura 10: Eixos, preparados para serem embutidos no tubo. ... 32

Figura 11: Tubos com eixo já embutidos e soldados... 33

Figura 12: Posicionamento dos suportes. ... 33

Figura 13: Solda MAG robotizada. ... 33

Figura 14: Usinagem das ponteiras do eixo. ... 34

Figura 15: Detalhe da montagem e aplicação do torque. ... 34

Figura 16: Eixo posicionado no balanceador. ... 35

Figura 17: Eixo sendo balanceado. ... 35

Figura 18: Resultado do balanceamento. ... 35

Figura 19: Detalhe do posicionamento do eixo. ... 35

Figura 20: Detalhe da massa soldada no eixo... 36

Figura 21: Eixos pendurados no suporte de pintura. ... 36

Figura 22: Fluxo da Linha de Solda. ... 37

Figura 23: Detalhe do posto de solda manual. ... 38

Figura 24: Detalhe das peças de lataria armazenadas na linha de montagem. ... 38

Figura 25: Detalhe da linha de montagem. ... 38

Figura 26: Embalagens individuais de picadores ... 39

Figura 27: Sistema Bruning onde será controlado o Kanban, detalhe da quantidade de peças em estoque. ... 44

Figura 28: Local para Armazenamento dos Picadores de Palha na Expedição ... 44

Gráfico 1: Indicador de atendimento ao planejado (Heijunka) do mês de janeiro 2016. ... 26 Gráfico 2: Indicador de Atrasos da Linha. ... 27 Gráfico 3: Indicador MH/UP ... 28

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Demanda de Picadores de Palha para 2016. ... 40

Tabela 2: Situação ideal para supermercado de peças. ... 42

Tabela 3: Tabela produtos e quantidades. ... 44

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 11

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 13

2.1 FORDISMO ... 13

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 14

2.3 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ... 16

2.4 JUST IN TIME E A FERRAMENTA KANBAN ... 17

3 METODOLOGIA ... 23

3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 23

3.2 METODOLOGIA DE TRABALHO ... 24

4 ESTUDO DE CASO ... 25

4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 25

4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO – SITUAÇÃO ATUAL... 31

4.2.1 Avaliação do Processo ... 39

4.2.2 Avaliação dos Dados de Demanda ... 39

4.2.3 Avaliação dos Tempos de Atravessamento dos Processos ... 40

4.2.4 Dados Gerais do Processo ... 43

4.3 PROPOSTA DE METODOLOGIA KANBAN – SITUAÇÃO FUTURA ... 43

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 49

1 INTRODUÇÃO

O sistema Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão inspirada no Sistema Toyota de Produção (STP). É uma metodologia com várias ferramentas de trabalho desenvolvidas após a Segunda Guerra Mundial, em um momento onde a indústria automotiva japonesa tinha muita dificuldade em crescer e desenvolver novos mercados devido à falta de capital, matéria prima e mão de obra qualificada. As ferramentas Lean, basicamente focam em eliminar todo e qualquer desperdício dentro do processo produtivo.

No cenário corporativo atual, ter uma estrutura de produção competitiva é fundamental e através da utilização das ferramentas Lean, é possível aumentar a produtividade da empresa, pois as mesmas tem um grande campo de atuação, não sendo limitada somente à indústria. Atualmente a metodologia tem sido aplicada em outros negócios, tais como hospitais, comércios, centros de distribuição, entre outros.

Aplicando a metodologia na indústria, podemos destacar que as ferramentas do STP possuem uma abrangência significativa na cadeia de processo produtivo. Quando implementadas de maneira correta permitem reduzir tempos de estoque, tempos de atravessamento, redução de mão de obra e conforme a demanda solicitada pelo cliente.

O presente trabalho abordará uma proposta de gerenciamento do chão de fábrica através de uma das ferramentas, conhecida por Kanban, cuja principal função é definir uma sistemática de produção assegurando estoques mínimos e máximos que irão definir o que deve ser produzido e em qual momento. Segundo Tubino (1999) o fluxo de informações e de materiais para a produção será do tipo puxado, só se produzirá ou movimentar-se-á materiais quando houver demanda do cliente.

A proposta de implementação da ferramenta Kanban, na linha de produção de picadores de palha na empresa Bruning Tecnometal. A empresa fornece picadores de palha, conforme Figura 1 para colheitadeiras, conforme Figura 2, a qual tem a função de triturar a palha e devolvê-la para o solo, preparando a terra para o plantio direto.

Figura 1: Detalhe do picador de palhas fabricado pela empresa.

Figura 2: Colheitadeira que utiliza o picador de palha fornecido pela empresa.

O objetivo principal do trabalho é implementar Kanban nas linhas que produzem o picador de palha com o objetivo de não faltar componentes para a montagem tanto na linha de solda quanto de montagem, assim trabalhando sem variação de demanda de trabalho e com menos pessoas no quadro de lotação, com isso teremos um melhor atendimento ao cliente.

Como objetivos secundários, podemos citar a necessidade constante de melhoria nos índices de pontualidade de entrega dos produtos ao cliente, também reduzir os custos do processo de fabricação produzindo somente o que o cliente solicita, sem estoques intermediários de componentes e /ou grandes volumes de produto acabado. Além disso, faz-se necessária uma gestão da linha de produção, mantendo-a sempre abastecida com componentes, evitando operadores ociosos e todo o transtorno que uma reprogramação possa a vir causar. Com o Kanban implementado será possível reduzir os atrasos e consequentemente melhorar o fluxo de caixa da empresa, otimizando o fluxo interno de informações e garantindo a satisfação do cliente.

Após a introdução, este trabalho está organizado nas seguintes etapas: (I) breve revisão teórica dos sistemas de produção Ford e Toyota; (II) apresentação do método proposto; (III) contextualização do estudo de caso e seus resultados previstos; e por fim (IV) as considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico deste trabalho está baseado em uma breve explanação acerca do Sistema de Produção desenvolvido por Ford e Taylor, seguido do Sistema Toyota de Produção e suas características para a manutenção da competitividade das empresas e o mapeamento de fluxo de valor, bem como o estudo principal deste trabalho que é a ferramenta Kanban.

2.1 FORDISMO

No início do século XX, Frederick Taylor e Henry Ford, desenvolveram um sistema de produção cuja principal característica era a fabricação em massa. Até então, o processo produtivo era artesanal e era montado apenas um carro por vez. Além disso, era necessária uma equipe extremamente competente, o que tornava o custo muito alto. Para ganhar produtividade, a Ford e seus engenheiros construíram máquinas para produzir peças em maior escala e conceberam métodos de montagem em etapas destes itens fabricados, em elementos construtivos. A partir destas mudanças foi iniciada a concepção da fabricação dos carros em linha de produção (BATISTA, 2010).

Esta nova visão trouxe uma necessidade constante de redução de custos, para então baratear o custo para o consumidor final e poder vender mais unidades de veículos. Para atender esta nova demanda, foi necessário utilizar-se de grandes estoques e de lotes de produção definidos e padronizados. A nova concepção da linha estava baseada na divisão de tarefas entre postos de trabalho e pessoas, a padronização de peças e a automatização das fábricas, conforme Figura 3 da linha de produção da Ford.

No início deste modelo não havia grande preocupação com a qualidade do produto e a mão de obra não era muito capacitada, pois cada trabalhador desempenhava apenas uma função, tornando-se especialista naquela atividade. A intenção de Ford era simplificar os processos para não depender de mão de obra qualificada, reduzindo uma parcela de seus custos.

Figura 3: Linha de Montagem da Ford.

Fonte: www.srpneus.com.br. Acesso em: 20/03/2016.

Depois de todas as alterações que Ford considerava pertinente, estava claramente definido o conceito de linha de produção, de modo sincronizado e onde todo o material

envolvido era fornecido no momento correto da sua utilização (www.ford.pt).

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção ou STP surgiu no Japão, na fábrica de automóveis da Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, em um momento onde a baixa produtividade e a escassez de recursos impediam a adoção de um modelo de produção em massa. A destruição no pós guerra trazia a corrente necessidade em fornecer bens de consumo para que a população voltasse à vida normal. A criação deste sistema se deve a quatro pessoas: o fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, o primo Eiki Toyoda, um dos executivos e o engenheiro chefe da Toyota Motors Company, o chinês Taiichi Ohno.

O Sistema desenvolvido por eles teve e tem como objetivo aumentar a eficiência da produção através da eliminação dos desperdícios, ou seja, significa analisar todas as a atividades desenvolvidas e eliminar àquelas que não agregam valor ao produto. E, isto implica em identificar o que o cliente entende como valor para aquele determinado produto (TUBINO, 1999). Segundo Womack e Jones (1998), os sete desperdícios que o sistema visa a eliminar são:

 Superprodução, de produtos que o cliente não deseja naquele momento ou

ainda de subcomponentes, ou seja, aplicam-se esforços em serviços, processos ou informações cujo cliente não está disposto a pagar. Esta perda pode ser resultado de uma falta de definição das prioridades ou ainda da falta de visibilidade da demanda do cliente. Desta maneira, a produção torna-se inflexível;

 Tempo de espera: refere-se a materiais e/ou pessoas que aguardam em filas para serem processados ou executar algum processo. Este também pode ser caracterizado por processos que diferem muito em tempos de processamento;

 Transporte: movimentação desnecessária de materiais e/ou informações nunca

geram valor ao produto final;

 Processamento: algumas operações de um processo poderiam nem existir, por

serem redundantes ou até mesmo desnecessárias através da visão do cliente.

 Estoque: de materiais ou produto acabado. Estes custam dinheiro visto que na

maioria das vezes o fornecedor já recebeu o pagamento pelo mesmo, enquanto o cliente ainda nem requisitou. O acúmulo de materiais desnecessários protege o processo quanto à variação das demandas, escondendo outros problemas maiores, como a falta de planejamento da produção;

 Movimentação: ocasionado geralmente por falhas na separação do material, na

disponibilização de equipamentos ou ainda em função de burocracia. Em especial esta perda se refere à movimentação constante dos colaboradores durante o processo produtivo;

 Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais,

mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros. A não estrega de um produto para o cliente final também pode ser considerada um defeito, pois não estão em conformidade com a necessidade do cliente;

Segundo Batista (2010), no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Além disso, os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. Neste sistema, a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Para tanto, foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como exemplo o Kanban e o Poka-Yoke. Segundo Taichi Ohno, os valores sociais mudaram e não é possível vender os produtos sem agradar os clientes, que possuem conceitos e gostos diferentes, sendo assim, é fundamental reduzir as quantidades dos produtos oferecidos, variando as características individuais de cada item.

A cadeia de processos é o foco principal da Toyota e os membros do time Toyota devem fazer a cadeia ser forte, o time faz isso e também procura entender e dominar o processo além de trabalhar continuamente para melhorar o fluxo global da cadeia.

mapeamento do fluxo de material e do fluxo de informações. A Figura 4, exemplifica o mapeamento de processos.

Figura 4: Exemplo de Mapeamento de Fluxo de Valor. Fonte: Livro Aprendendo a Enxergar - Mike Rother e John Shook

A primeira etapa do mapeamento inicia a partir da seleção de uma família de produtos, composta por produtos que passam por etapas similares e utilizam equipamentos da mesma maneira. Após, é desenhado o estado atual e o estado futuro do mapeamento. Neste estágio são coletas todas as informações pertinentes ao chão de fábrica, como, por exemplo, tempos de processo, temos de setup, estoques, caracterizando todo o mapeamento. Além do fluxo que o produto percorre, é importante que se identifique como ocorre o fluxo das informações na planta. Após a conclusão do mapeamento deve se preparam um plano de implementação de modo a implementar todas as oportunidades de melhorias que foram evidenciadas neste mapeamento (ROTHER, SHOOK, 1999).

2.4 JUST IN TIME E A FERRAMENTA KANBAN

O conceito just in time Toyota revolucionou a maneira que a Toyota entregava seus produtos – no tempo certo, na quantidade certa e em resposta as necessidades do cliente. Foi o nascimento da filosofia de Kiichiro que motivou a eliminar os desperdícios e tornou a organização TMC (Toyota Motor Corporation) mais eficiente.

Nos anos 30, na busca de procurar fora novas aplicações de materiais, partes e tecnologia de manufatura, Toyoda frequentemente ia a Tóquio visitar universidades e pesquisava institutos. A cada visita ele imediatamente escrevia um memorando a sua equipe, pedindo a eles que mudassem o material ou o método de manufatura. As pesquisas de engenharia tinham progresso, mas os aumentos de custo acabavam trazendo um problema maior. “Nada pode alterar o fato que um grande número de maquinas são necessárias para produzir bons automóveis”, falou Kiichiro. Ele comprou as mais modernas e novas máquinas uma após outra.

Infelizmente, a eficiência geral não era tão boa como esperada por causa da diferença da saída dos processos. Implacável, Kiichiro escreveu as palavras Just-in-time em uma bandeira e pendurou-a na parede. "As pessoas falam sobre ter perdido o trem apenas por um minuto, disse ele, mas, é claro, é possível perder um trem apenas por um segundo. O que eu quero dizer com Just-in-time não é simplesmente que é importante fazer alguma coisa no tempo, mas que é absolutamente essencial ser mais preciso em termos de quantidade e não, por exemplo, produzir algo no momento, mas em excesso, já que quantidades excessivas são desperdícios. Um automóvel consiste em milhares de componentes, cada uma é essencial para a construção de um veiculo sem falhas” disse Toyoda. “Não é uma tarefa fácil coordenar a montagem. Sem uma perfeita organização dos processos de montagem, uma montanha de peças falham ao se tornar um veículo. Para a tarefa de coordenar uma montagem de milhares de componentes, nos devemos projetar uma única maneira de controlar e organizar, se não

fizermos isso, uma grande quantia de dinheiro não será suficiente”. (Site

http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/)

Quando Taiichi Ohno se tornou gerente da parte final de montagem da Toyota em 1945, ele se deparou com um grande desafio. A Toyota se tornou muito ineficiente durante o período da 2° guerra mundial e o sistema just in time de Kiichiro Toyoda entrou em colapso.

O just in time dita que cada peça é entregue no local correto dentro da linha de montagem, no horário correto e quantidade correta. Portanto, para que isso funcionasse corretamente, Ohno se deu conta que outro fator precisava ser controlado: a qualidade. As peças deveriam ser perfeitas e defeitos deveriam ser eliminados antes de seguir adiante no

deu conta que esse recurso poderia ser utilizado nas máquinas da planta da fábrica de automóveis, não só melhorando a qualidade dos produtos, como também operadores podendo supervisionar mais de uma máquina ao mesmo tempo, assim aumentando a eficiência.

Em cada linha de produção, foram formados grupos para descobrir maneiras de racionalizar operações, sempre focando nos ensinamentos de Ohno de eliminar os desperdícios, as irregularidades do processo e a sobrecarga seja de máquinas ou de pessoas. Fora dessas discussões surgiu o sistema Kanban como um meio de melhorar a comunicação entre processos e o sistema andon. Este sistema permitia aos trabalhadores parar toda a linha de produção, se alguma complicação surgisse, acrescentando assim um lado humano para o

jidoka. Placas de andon também informavam os trabalhadores das paradas e a natureza do

problema. Ohno estava preocupado com as consequências de parar toda a linha, sabendo que a identificação imediata do problema levaria a melhoria dos processos a longo prazo.

Em 1970, depois de anos de experimentação e os esforços da equipe extenuantes, todo o sistema - com todas as inovações e melhorias que foram adicionados a ele ao longo dos anos - veio a ser conhecido como o Sistema de Produção Toyota. Foi um resultado do espírito de

kaizen (melhoria contínua), que os trabalhadores da fábrica compartilhavam e que a família

Toyota em todo o mundo continua a compartilhar hoje em todos os aspectos do seu trabalho. De todos os lugares, foi o supermercado americano que inspirou Taiichi Ohno, o famoso sistema de Kanban em linha de produção. Nos anos 50, Ohno observou como os clientes só pegavam itens que eles precisavam na padaria. Como resposta, o supermercado repunha somente a quantidade necessária, no tempo certo e na quantidade requerida. Isso fez Ohno se dar conta como é possível eliminar desperdícios nas linhas de produção.

Naquela época, as peças eram movidas para o próximo estágio o mais rápido possível depois de processadas. Os funcionários não se comunicavam entre si sobre suas necessidades. Contudo, Ohno se deu conta que seria mais eficiente se o funcionário do estágio seguinte do processo informasse o do processo anterior quantas peças este necessitava e quando. Com a fórmula de supermercado de Ohno, somente peças que eram necessárias seriam produzidas para abastecer o próximo estágio.

No início a falta de peças e as paradas de linha eram frequentes, porque os funcionários do chão de fábrica não estavam utilizando o método. Fato este que não veio a incomodar Ohno e justamente ele enfatizava a importância de achar a causa toda vez que problemas

ocorriam. Isso ficava claro para pessoa que estava no comando em cada estágio que era uma necessidade urgente ajustar a velocidade da produção e melhorar o processo.

O sistema Kanban, depois de estabelecido em todas as fábricas da Toyota, tornou fácil tornar prática a filosofia de Ohno. Sob essa configuração, os funcionários criaram sistemas visuais para trocar informações entre os processos, assim como quantidades de peças que deveriam ser processadas. O Sistema Kanban, eventualmente, ajudou o fluxo de produção de forma mais suave, fato que se reflete na qualidade e produtividade. O Kanban assumiu muitas formas, como parte do Sistema de Just-in-Time. No final, apontando erros e fornecendo contramedidas, tornou-se a chave para alcançar Kaizen (melhoria contínua) em todas as áreas de atividade - desde a produção até vendas e marketing.

Quanto aos tipos de Kanban, Tubino (1999), sugere que os mesmos sejam classificados como:

 Cartão Kanban de Produção: é empregado para autorizar a fabricação dos itens e restringe-se ao centro de trabalhou ou célula onde está implementado. O nível de informações deste Kanban é bem reduzido.

 Cartão Kanban de Requisição Interna: é também chamado de Kanban de transporte, retirada ou movimentação e funciona de moto a requisitar e autorizar o fluxo de materiais entre a célula de fabricação e o cliente.

 Cartão Kanban de Fornecedor: este tipo de Kanban autoriza o fornecedor externo a entregar um lote de itens, determinados previamente no cartão, diretamente ao usuário e que o mesmo tenha consumido o lote definido no cartão.

 Painel Porta Kanban: Sinaliza o fluxo de movimentação e consumos dos itens dos

Kanban. É a gestão visual serve para definir a reposição dos itens do Kanban e definir a sua

prioridade.

 Kanban Contenedor: funciona em situações que existem contenedores específicos para cada tipo de item, ou seja, uma embalagem especial. Pode-se substituir o cartão Kanban por uma cartão afixado diretamente no contenedor com todas as informações necessárias a sua movimentação ou produção. Ao serem requisitados os itens desse contenedor pelo cliente, o contenedor ficará vazio e, de imediato, autorizará sua reposição.

 Quadrado Kanban: identifica um espaço no chão da fabrica. A capacidade de armazenamento deste local funciona como um quadro Kanban, e, a partir do momento em que há espaços vazios, é sinal de que deve ser fabricado outro item para reposição.

 Painel Eletrônico: refere-se a um painel com lâmpadas coloridas (verde, amarela e vermelha) para cada tipo de item, junto ao centro de trabalho do produtor, pode ser empregado para acelerar o fluxo de informações em relação ao método de cartões kanban

 Kanban Informatizado: funciona através da utilização de computadores, dispositivos de entrada e saída de dados, e de uma rede de comunicações para interligar diferentes pontos produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. Este método alia a tecnologia à logica do

Kanban, sendo reduzida a burocracia e os cartões para movimentação. Uma aplicação deste

sistema em uma indústria funciona da seguinte maneira: o almoxarifado de produtos acabados, ao se expedir um lote de produtos, o código de barra do cartão Kanban é lido e o cartão destruído, a informação então é processada por um computador que autoriza a impressão de um novo Kanban, semelhante ao anterior, junto ao centro produtor responsável pela produção do item expedido.

Os tipos de kanbans descritos acima nada mais são do que variações de uma mesma ferramenta de programação e controle de produção, pois todos eles possuem estas funções e apesar de funcionarem através de recursos diferentes são capazes de gerar os mesmo resultados, dependendo apenas do modo como o sistema produtivo consegue operacionaliza-los. Cada empresa, em função dos recursos disponíveis e seus princípios, pode vir a definir que tipo de Kanban a ser utilizado.

Outro ponto a ser destacado refere-se ao fato de que o sistema kanban de produção pode funcionar com um ou com dois cartões. Conforme apresenta Villar et.al (2008), o sistema

kanban com dois cartões funciona de modo que existem um cartão de produção e outro de

movimentação e é utilizado principalmente em situações em que a movimentação entre o fornecedor e seu cliente consumirá um tempo significativo do operário multifuncional, sendo recomendável utilizar operários com pouca qualificação ou baixo custo para realizar esta função. Já o sistema Kanban com um cartão e utilizado quando a movimentação de materiais entre os postos consome pouco tempo do operador, não justificando a utilização de um empregado exclusivo para esta tarefa. Este caso ocorre praticamente quando os postos de trabalho se encontram muito próximos.

Com relação às vantagens na utilização de um sistema como o Kanban para gerenciamento da produção fabril, Severiano (1999), cita a redução nos desperdícios dentro e fora do chão de fábrica, a melhoria nos níveis de controle da fábrica, descentralizando e simplificando processos operacionais e ainda reduzir os tempos de duração do processo, conhecido como lead time. Além disso, é possível citar o aumento da capacidade de reação da empresa em relação às respostas ao cliente, a elevação da participação dos colaboradores,

descentralizando o processo de decisão, ajustar aos estoques à variação de demanda e reduzir o WIP (work in process). A facilidade na programação da produção utilizando lotes reduzidos de produção elimina estoques intermediários e de segurança, pois o processo torna-se mais confiável, integrando todo o controle de produção da empresa, favorecendo o fluxo de informações e comunicação entre o pessoal de produção.

Conforme pode se observar, existem diversas e significativas vantagens relacionadas à utilização do sistema Kanban de produção. Entretanto, para que seu funcionamento torne-se pleno, bem como capaz de promover os benefícios destacados acima, faz-se necessário que o sistema de produção opere dentro de uma lógica funcional, sistematizada por regras e algumas dessas regras serão descritas a seguir.

Assim como qualquer tipo de ferramenta de produção, o sistema Kanban necessita de condições para que seja posto em funcionamento. Estas condições encontram-se expressas abaixo na forma de cinco regras, proposta por Villar et.al (2008):

 Regra 1: o processo subsequente (cliente) deve retirar do processo precedente (fornecedor) os itens necessários apenas nas quantidades e no tempo necessário. Em outras palavras, não se pode retirar nenhum tipo de item sem o correspondente Kanban que a ele é associado e as quantidades estabelecidas no Kanban têm que ser rigorosamente obedecidas.

 Regra 2: o processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens somente nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente. Isto significa dizer que qualquer produção superior ao estabelecido nos kanbans é terminantemente proibida e que quando vários tipos de itens são produzidos há que se obedecer à sequência original dos kanbans.

 Regra 3: produtos com defeitos não devem ser liberados para o processo subsequente. Esta regra estabelece um pré-requisito para o funcionamento do sistema: trabalhar com qualidade.

 Regra 4: o número de kanbans no sistema deve ser minimizado, objetivando manter as mínimas quantidades em estoque de itens em processo. A ideia é motivar os responsáveis pela produção na busca permanente de soluções que reduzam os inventários dos itens.

 Regra 5: O sistema kanban é usado para adaptar-se à pequenas flutuações na demanda. Os sistemas tradicionais não permitem uma reação rápida nas reprogramações, mesmo se tratando de pequenas flutuações.

Conforme o conjunto de regras citados acima, percebe-se que o sistema Kanban de produção se aplica essencialmente a sistemas produtivos puxados que se caracterizam por evitar ao máximo os estoques em processo, bem como o estoque de produtos acabados. Além do mais, as regras acima apontam para a existência de um sistema de produção, cujo foco

3 METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa do presente trabalho será definida através do método de pesquisa e do método de trabalho, conforme seguem.

3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA

O método de pesquisa pode ser classificado, do ponto de vista de sua natureza, como uma pesquisa aplicada, onde há o intuito de resolver e encaminhar a solução de algum fato relatado anteriormente, buscando a geração de conhecimento útil à resolução do problema. Sob o ponto de vista da abordagem do problema, pode-se classificá-la como qualitativa, pois as questões a serem investigadas não são estabelecidas através da operacionalização de variáveis, e sim, formuladas com o objetivo de investigar os fenômenos em seu contexto natural ou complexidade e também pode ser classificada como quantitativa, pois traduz em números as informações de modo a obter a análise dos dados e posteriormente chegar a uma conclusão (BOAVENTURA, 2009).

Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa é definida como caráter exploratório, pois objetiva proporcionar uma maior familiaridade com o problema, de maneira a torná-lo mais explícito, sendo realizado um levantamento bibliográfico, visando o aprimoramento de ideias. Por fim, de acordo com os procedimentos técnicos, a pesquisa pode ser definida com um estudo de caso, pois consiste no estudo profundo e exaustivo de um caso real, de maneira a permitir o detalhamento do seu conhecimento (GIL, 2009).

A pesquisa também pode ser considerada documental e participante pois o autor é parte do grupo de trabalho que implementa as ferramentas Lean no processo produtivo. Também pode ser considerada uma pesquisa ação, pois há intervenção do autor tanto na coleta de dados como na aplicação das ferramentas.

Figura 5: Fluxograma de Atividades Fonte: o próprio autor.

O fluxograma das etapas pode ser definido em seis etapas distintas. Primeiramente foi feita a definição do problema, a partir das características e necessidades da empresa em estender a cultura Lean para as áreas fabris bem como a descrição da empresa, após foi feito o levantamento de dados, onde foram descritos os processos envolvidos para sua completa avaliação, nesta etapa será avaliado também o mapeamento de fluxo de valor do estado atual. Segue-se então para análise dos dados de demanda e demais informações, como tempo de processos. Dados estes necessários para a etapa subsequente a definição do mapa de fluxo de valor do estado futuro. A partir da conclusão desta etapa são definidas as características de implementação do Kanban, como o tipo, a quantidade e localização. Finaliza-se o trabalho avaliando as estimativas de ganhos obtidos com a implementação da ferramenta, as considerações finais e as sugestões de trabalhos futuros.

4 ESTUDO DE CASO

4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A Bruning foi fundada pelo Sr. Ernesto Rehn em 1º de abril de 1947, na cidade de Panambi no Rio Grande do Sul. No início, dedicava-se a manutenção de equipamentos agrícolas importados e nos anos seguintes a construção de pequenas máquinas agrícolas e de beneficiamento de madeiras.

Em 1967 com a nacionalização das colheitadeiras automotrizes, começa a produção seriada de componentes para as máquinas de colheitas de grão. Em 1984, passa a fornecer componentes para tratores agrícolas e industriais. Em 1988, inicia o fornecimento de peças estruturais para caminhões. Em 1995, começa a produção de peças para a indústria automobilística. E, a partir de 2012 ingressa num novo segmento, fornecendo peças para a indústria do ramo de construção.

A empresa conta hoje com uma grande área fabril e trabalha com diversos processos, tais como desbobinador, corte laser e laser 3D, prensas excêntricas e prensas com alimentação automática (com transfer), prensas hidráulicas, centros de usinagem tornos CNC, robôs de solda mag, robôs de solda ponto, solda ponto costura e três tipos de pintura, ECOAT, líquida e pó. Hoje seus principais clientes no setor rodoviário são: Volvo, Scania, Man, Mercedes Benz, no setor agrícola: CNH, AGCO e John Deere, construção civil : Caterpillar e no setor automotivo a GM.

Na linha de produção dos picadores de palha (solda e montagem) são observadas as seguintes dificuldades:

 Falta de peças no setor de solda;

 Falta de peças no setor de montagem; e  Falhas na entrega dos produtos ao cliente.

nivelamento da produção, que é feito pelo líder e pelo técnico de produção e estes planejam o que será produzido na semana seguinte. Devido a demanda do cliente, e desde que foi implementada a ferramenta do planejamento está bem aquém da meta estabelecida que é de atender 90% do planejado. Hoje a meta não é atingida, pois faltam peças no fluxo da estamparia.

A Bruning como fornecedora de peças, tem uma gama de produtos bastante vasta, seja de peças simples entregues avulsas, ou de itens complexos tais como os picadores de palha, que especificamente serão abordados nesse trabalho. Esta vasta gama fica ainda maior quando se observa a quantidade de pré-conjuntos que são produzidas na empresa, desde pequenos componentes até itens de tamanho maiores e, esses componentes muitas vezes passam por muitos processos diferentes. A grande maioria inicia o processo de corte seguindo após para corte laser e depois seguem para os mais variados destinos possíveis, prensas excêntricas, guilhotinas, prensas hidráulicas, viradeiras etc. No Gráfico 1, evidenciamos o percentual de atendimento à programação (heijunka) no decorrer dos dias no mês na linha de solda, fato este causado pela grande variedade de produtos e processos, ocorrendo que componentes são produzidos com prioridades diferentes, o que acaba ocasionando o atraso na linha de solda dos picadores, pois alguns códigos de picadores têm mais de quarenta componentes diferentes. No decorrer dos dias, percebe-se grande instabilidade neste indicador.

Gráfico 1: Indicador de atendimento ao planejado (Heijunka) do mês de janeiro 2016. Fonte: Dados Internos da Empresa

Além disso, outra situação que muitas vezes ocorre é que quando algum componente desses acaba sendo produzido com problemas de qualidade, ocorre que a linha de solda não irá soldar o conjunto, pois esse componente estará bloqueando o processo para seguir adiante.

Segue na Figura 6 abaixo a linha de montagem de picadores de palha e um picador em destaque.

Figura 6: Linha de Montagem de Picadores de Palha.

Um fator fundamental de escolha dessas linhas para o trabalho é o atraso que foi gerado nos últimos tempos somente dessas peças, conforme Gráfico 2. Observando tal gráfico é possível notar que historicamente, sempre houve atraso nos picadores. Na coluna esquerda do gráfico, ele traz o valor do atraso em reais e na coluna direita traz a quantidade de peças atrasadas, todas avaliadas mensalmente.

Gráfico 2: Indicador de Atrasos da Linha. Fonte: Dados Internos da Empresa

Outro ponto que justifica o trabalho é a mão de obra envolvida no processo, hoje a linha de solda trabalha com quinze (15) pessoas, sendo que o necessário baseado nos tempos de

R$ 446.753 ,53 R$ 76.112,61 R$ 178.289 ,40 R$ 337 .52 1,79 R$ 78.356,39 R$ 31.973,69 _{R$ 7.879,15} R$ 57.233,14 _{R$ 2.036,97 R$} 510 ,87 R$ 144.332 ,08 R$ 204.772 ,97 R$ 41.029,18 _{R$ 7.705,11 R$} - _{R$ 28.088,00} R$ 328.490 ,80 288 29 34 3 90 3 1 94 70 25 10 0 61 244 -2000 -1200 -400 400 R$ 0 R$ 250.000 R$ 500.000 R$ 750.000 R$ 1.000.000

Atrasos

Média Anos Anteriores Custo Mensal Custo de Atraso (R$)

produzir e muitas vezes o líder empresta as pessoas para outras áreas. Utilizando como exemplo uma semana de trabalho, pode-se afirmar que a linha fica desabastecida por alguns momentos não recebendo peças pois está faltando componentes no supermercado devido a atrasos na estamparia e a mesma acaba ficando ociosa. No momento que as peças chegam, essas pessoas fazem-se necessárias no processo para conseguir entregar a demanda e atender o cliente, muitas vezes duplicando os processos existentes dentro da linha, exemplo dois soldadores soldando em paralelo sendo que o necessário e o previsto é para um soldador.

Para fazer um controle com acuracidade na linha de solda, foi criado um indicador denominado MH/UP onde o MH significa minutos homem, que é a quantidade de minutos trabalhados de cada operador que se divide por UP que é unidade padrão. A unidade padrão é criada para balancear as operações que a linha produz. Para definição do UP foi elaborada uma lista com todos os componentes que a linha produz e foi destacado o produto que tem menor tempo de processo, sendo esse uma unidade padrão. A meta de MH/UP da linha é de 3,16 (três vírgula dezesseis) devido a quantidade de pessoas cadastradas no processo pelo tempo previsto de cada peça. Tal justificativa pode ser observada no Gráfico 3 que traz dados de MH/UP dos últimos dois anos e dos primeiros meses deste ano.

Gráfico 3: Indicador MH/UP Fonte: Dados Internos da Empresa

10,07 12,27 4,03 7,65 8,89 23,16 9,64 21,43 9,43 14,50 15,80 ₁₃,80 11,92 18,20 7,89 4,03 _3,16 0 10 20 30 40

Minutos Trabalhados / Unidade Padrão (MH/UP)

Média Anos Anteriores Minuto Homem/UP Meta (3,16/mês)

Melhor Melhor

Em determinado momento, por solicitação da empresa, foi feito o mapa de fluxo de valor dos itens, conforme Figura 7, o mapa foi construído com grupo de trabalho e no mesmo ficou evidenciada a necessidade de um sistema Kanban para os itens e criação do supermercado, ou seja, o local para armazenar os componentes dos picadores de palha.

4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO – SITUAÇÃO ATUAL

O processo de fabricação dos picadores de palha inicia-se na estamparia, onde são cortadas as chapas em desbobinador, após, a grande maioria dos componentes segue para ser cortadas em máquinas do tipo Laser, após o corte, estas seguem para serem dobradas em viradeiras.

Algumas são dobradas em prensa e então são armazenados no supermercado, ficando assim, disponíveis para que a linha de solda requisite o material quando há demanda do cliente. Na Figura 8 é possível evidenciar o fluxo do processo no layout macro do processo produtivo.

Cada centro de trabalho tem sua prioridade de produção que é definida baseada no arquivo que o cliente envia diariamente para a Bruning, recebido este, o sistema abre ordens de fabricação com data de prioridade em cada centro de trabalho, porém a data da prioridade nem sempre é padrão em todos os centros de trabalho, ou seja nem sempre é a mesma data, isso ocorre porque existe uma grande variedade de peças e nem sempre elas passam pelos mesmos centros de trabalho, ou seja, a peça A pode passar pelo desbobinador, guilhotina e

laser, quanto a peça B pode passar pelo desbobinador e passar direto para o corte laser, assim

a data de prioridade vai aparecer igualmente nos três centros de trabalho, porém a peça A terá um tempo de atravessamento maior.

sejam processadas. O processo de separação e entrega na linha de solda é feita sempre de um dia para o outro. Os itens armazenados no supermercado, conforme Figuras 9 e 10 são requisitados pela linha de solda, e as peças são enviadas até lá, então é feita a montagem e soldagem dos componentes.

Figura 9: Tubos a serem embutidos.

Figura 10: Eixos, preparados para serem embutidos no tubo.

Primeiramente os flanges são soldados em barras de aço cortadas em tamanho especifico para cada modelo, após isso os eixos são embutidos no tubo principal, onde é feito o ponteamento dos mesmos e após ponteados eles são soldados e aguardam a próxima etapa conforme Figura 11.

Após essa etapa os eixos menores são posicionados em outro dispositivo onde após a fixação do eixo grande os suportes das facas são ponteados neste conforme Figura 12. Essa

etapa é onde temos o maior tempo de processamento do processo, pois o tempo médio desse processo leva trinta e cinco (35) minutos para fazer o ponteamento de todos os suportes que podem variar conforme modelo. No dispositivo há um posicionador específico para os suportes.

Feito o ponteamento, os eixos já com os suportes fixos seguem para serem soldados no robô, que finaliza a solda dos suportes conforme Figura 13. O tempo de solda no robô é de doze (12) minutos em média. O processo subsequente é quando os eixos são revisados pelo operador do robô, que completa algum cordão de solda que o caso o robô venha a falhar e também retira respingos de solda com talhadeira.

Figura 11: Tubos com eixo já embutidos e soldados.

Figura 12: Posicionamento dos suportes.

Figura 14: Usinagem das ponteiras do eixo.

Após o processo de torneamento os eixos seguem para montagem das facas, conforme imagem, onde estas são colocadas entre os suportes, parafusadas e após é aplicado um torque em cada faca montada, conforme Figura 15.

Figura 15: Detalhe da montagem e aplicação do torque.

Com o eixo montado, o mesmo segue até a etapa do balanceamento, onde o eixo já com as facas é posicionado dentro da máquina, conforme Figura 16 e o operador realiza o processo do balanceamento em três etapas com três velocidades distintas e em cada etapa, normalmente a máquina indica onde o eixo está desbalanceado e quanto de massa deve ser adicionado na posição especifica, conforme Figuras 17, 18 e 19. O operador então solda a massa conforme Figura 20. Com o eixo já balanceado o operador coloca o eixo no suporte que segue para a pintura, conforme Figura 21. Após a pintura o eixo vai para a linha de montagem onde o conjunto é montado junto com a sua lataria.

Figura 16: Eixo posicionado no balanceador.

Figura 17: Eixo sendo balanceado.

Figura 18: Resultado do balanceamento.

Figura 20: Detalhe da massa soldada no eixo.

Figura 21: Eixos pendurados no suporte de pintura.

O fluxo do processo de solda dos rotores dos picadores pode ser evidenciado na Figura 22, conforme segue abaixo.

O ponto 1 é o embutimento dos eixos, o ponto 2 é o ponteamento dos suportes, o item 3 é o processo de solda robotizada, o ponto 4 é a revisão dos cordões de solda, o ponto 5 é a usinagem das ponteiras, o ponto 6 é a montagem dos componentes, o ponto 7 é o balanceamento do eixo e o item 8 é onde o operador posiciona o eixo no suporte que segue para pintura.

Figura 22: Fluxo da Linha de Solda.

As latarias dos picadores são soldadas manualmente, conforme Figura 23 em um local anexo a linha de eixos, após são retirados os respingos de solda e também lixadas, quando aparentes. Outros componentes de lataria são soldados em robôs, também sofrendo processo de remoção de respingos e lixados.

1

2

3

4

5

6

7

8

Figura 23: Detalhe do posto de solda manual.

Após os processos de soldagem todas as peças são penduradas nos suportes que são pintadas e seguem para montagem final, onde são armazenadas, conforme Figura 24, logo após são montados os conjuntos de picador e lataria, conforme Figura 25. Por fim, são aplicados alguns torques e são armazenados em embalagens que seguem para o cliente, conforme Figura 26.

Figura 24: Detalhe das peças de lataria armazenadas na linha de montagem.

Figura 26: Embalagens individuais de picadores

Na linha de solda, é feita uma programação semanal a qual é baseada nos componentes que já estão prontos no supermercado e não na demanda real do cliente, no qual o Kanban eliminaria a necessidade de fazê-lo, onde só será produzido do que estiver faltando na linha de montagem, consequentemente o que o cliente está puxando.

É importante ressaltar que quando falta algum componente para a montagem uma possibilidade é que o item passa por varias etapas, passando por diversas linhas e alguns casos são peças que podem ter problemas de qualidade, sendo necessário iniciar novamente a produção do componente especifico, no qual acaba gerando o atraso, pois o tempo de atravessamento dela volta ao ponto inicial.

4.2.1 Avaliação do Processo

O processo de produção Bruning pode se considerado como sistema empurrado, pois segundo Liker e Meier (2009), no sistema empurrado o fornecedor trabalha no seu próprio ritmo e finaliza o trabalho de acordo com a sua necessidade, e entregando ao supermercado quer a linha cliente tenha requisitado ou não, ou seja, não enxerga o processo como um todo. Conforme mapa de fluxo do estado atual, na Figura 7, pode ser evidenciado tal processo, onde cada processo tem seu estoque inicial e final, justificando assim o sistema empurrado. Para a definição do Kanban foram avaliadas as demandas dos produtos para o ano de 2016, também foram levados em conta os tempos de atravessamento dos itens pela fábrica, bem como os tempos de fabricação dos itens nos setores de solda e de montagem.

4.2.2 Avaliação dos Dados de Demanda

A demanda prevista de picadores para o ano de 2016 segue conforme Tabela 1. Estas informações são determinantes para a definição de produtos que serão trabalhados desta

Produto A 5 11 45 35 48 3 - 25 55 56 58 341 34,1 1,71 Produto B - 11 43 39 11 46 - 15 43 54 46 308 34,2 1,71 Produto C 8 9 2 3 14 21 28 29 8 11 42 175 15,9 0,8 Produto D 10 20 13 - 35 31 30 37 33 12 45 266 26,6 1,33 Produto E 73 18 30 - 55 53 58 63 61 19 76 506 50,6 2,53 Produto F 47 6 24 - - 18 18 18 24 18 173 21,6 1,08 Produto G 37 37 28 - 70 51 41 51 40 19 78 452 45,2 2,26

Tabela 1: Demanda de Picadores de Palha para 2016. Fonte: Dados de demanda da empresa

Os produtos que serão inicialmente envolvidos no trabalho serão os picadores D, E e G devido aos mesmos representarem 53% da demanda mensal. Demanda diária consolidada dos itens:

 Picadores D e E: 3,86 peças por dia (ambos foram agrupados, pois são

praticamente iguais, exceto por um componente);

 Picador G: 2,26 peças por dia;

Esses picadores escolhidos são entregues no cliente pela frota de caminhões Bruning e quando se montam as cargas para este, são armazenados em média sete picadores por vez, em dias alternados.

4.2.3 Avaliação dos Tempos de Atravessamento dos Processos

Analisando os códigos de picadores de palha D e E, que representam juntos 33% do volume, tendo como objetivo checar cada componente do conjunto, foi feita uma tabela que analisa cada componente, quais processos passam, quantos dias levam para produzir cada item e somando isso, baseado no volume diário teríamos um estoque de ciclo. Considerando quatro peças por dia, o estoque de pulmão varia de acordo com o tempo de atravessamento, que deveria ser de no máximo um dia por processo porque baseado no tempo previsto este numero é até menor que isso, mas com a movimentação e também a prioridade de cada centro de trabalho acaba variando muito mais dias que o previsto devido à instabilidade nos processos, levando em alguns casos até sete dias a mais devido a prioridade ser diferente em cada centro de trabalho. Abaixo segue Tabela 2, acerca da situação ideal do supermercado de peças, que tem o seguinte formato por coluna:

1. O número é a média mensal da demanda do produto; 2. Quantidade de volume diário de produção;

3. Código do componente;

4. Quantidade necessária do componente diariamente;

5. É o tempo que o componente demora para ser processado em cada centro de trabalho; 6. Quantidade de dias a mais no processo como um todo (dado arbitrado);

7. Volume diário de peças necessárias por dia; 8. Tempo total de atravessamento do componente;

9. Estoque de ciclo necessário para produção, que é o produto da multiplicação do volume de peças necessárias por dia por o tempo de atravessamento; que trará o estoque necessário no supermercado;

10. Estoque de segurança de 20% (vinte por cento); 11. Volume de peças necessárias no supermercado; 12. Ponto de disparo de novos componentes;

Tabela 2: Situação ideal para supermercado de peças.

Esse cálculo, foi feito para os códigos D, E e F, que estão sendo produzidos na empresa para atender este projeto. O inicio da fabricação desses componentes foi no mês de março e devido a ser uma demanda extra, estão sendo produzidos na estamparia da empresa respeitando a prioridade de cada centro de trabalho. À medida em que forem ficando prontas, as peças serão encaminhadas ao supermercado de peças.

O ponto de disparo calculado é de cinquenta (50) por cento do numero de peças do estoque do supermercado. Esse valor foi calculado devido a instabilidade dos processos da

HXE28099 2 1 1 1 1 7 8 11,0 88 17,6 105,6 53 HXE32138 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE31942 1 1 1 2 1 7 4 12,0 48 9,6 57,6 29 HXE32145 1 1 7 4 8,0 32 6,4 38,4 19 HXE13985 1 1 1 1 1 7 4 11,0 44 8,8 52,8 26 HXE19486 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 H226280 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE13982 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 HXE19496 1 1 1 1 1 7 4 11,0 44 8,8 52,8 26 HXE19497 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE23852 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 HXE23853 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 H229361 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 H85184 2 1 4 7 8 12,0 96 19,2 115,2 58 HXE18646 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 HXE31089 1 1 1 1 1 7 4 11,0 44 8,8 52,8 26 HXE19946 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 HXE31088 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 H225184 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 H215013 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 24M 3770 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 H215016 2 1 1 1 1 7 8 11,0 88 17,6 105,6 53 H215017 2 2 1 7 8 10,0 80 16,0 96,0 48 H215018 2 2 1 7 8 10,0 80 16,0 96,0 48 H33210 1 1 1 1 1 7 4 11,0 44 8,8 52,8 26 HXE17153 1 2 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 H215020 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 HXE44087 2 1 1 1 1 7 8 11,0 88 17,6 105,6 53 HXE44255 2 2 1 7 8 10,0 80 16,0 96,0 48 HXE46094 2 2 1 7 8 10,0 80 16,0 96,0 48 HXE21128 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 H157040 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE21107 1 2 7 4 9,0 36 7,2 43,2 22 HXE14662 5 1 1 1 7 20 10,0 200 40,0 240,0 120 HXE21106 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 H215004 39 1 1 2 10 7 156 21,0 3.276 655,2 3.931,2 1.966 HXE22264 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 H213146 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE47801 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 HXE13984 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE19503 2 1 1 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE13899 2 2 7 8 9,0 72 14,4 86,4 43 HXE31056 1 1 1 7 4 9,0 36 7,2 43,2 22 HXE31057 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 HXE25702 1 1 1 1 7 4 10,0 40 8,0 48,0 24 77,20 4,00

estamparia, que nem sempre conseguem garantir o abastecimento de peças conforme o tempo de atravessamento indicado na planilha.

4.2.4 Dados Gerais do Processo

Para dar sequência na definição do Kanban, são necessários alguns dados, conforme segue abaixo:

 Capacidade de montagem diária: dez picadores/turno  Capacidade de solda diária: vinte e cinco picadores/turno

O tempo de atravessamento entre os processos de solda, pintura e montagem é de três dias, sendo que leva um dia para vir as peças do supermercado, meio turno para soldar as peças e mais um dia e meio para pintar e montar os itens.

4.3 PROPOSTA DE METODOLOGIA KANBAN – SITUAÇÃO FUTURA

A proposta do presente trabalho é de montar um sistema de Kanban de produtos acabados que atenda a real necessidade do cliente, e a mesma se dará da seguinte forma:

Com base nas informações fornecidas anteriormente e utilizando a mesma metodologia utilizada no item 4.2.3, teremos as seguintes quantidades de peças prontas dos itens na expedição, em um local pré-definido, ou seja, a necessidade é que tenha vinte e quatro peças prontas aguardando embarque, sendo que a distribuição será: cinco (5) peças do produto D, oito (8) peças do produto E e sete (7) peças do produto G, conforme Tabela 3 abaixo que traz as colunas:

1. Código da peça;

2. Tempo de atravessamento das peças entre as linhas de solda, pintura e montagem em dias;

3. Volume diário de peças;

4. Quantidade de conjuntos possíveis;

5. Lead time, ou seja, o tempo total de atravessamento; 6. Estoque necessário;

7. Estoque de segurança (20%);

8. Estoque que estará pronto na expedição (com os 20%) de segurança;

Tabela 3: Tabela produtos e quantidades.

O ponto de disparo foi calculado para que quando chegue nesse valor, se inicie a produção de novos produtos, com esse numero de peças na expedição, estaremos sempre garantindo o abastecimento no cliente.

O Kanban será do tipo informatizado, e segundo Tubino (1999) o sistema Kanban informatizado funciona através da utilização de computadores e uma rede de comunicações para interligar diferentes pontos produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. Esse método alia a tecnologia à lógica do Kanban, sendo reduzida a burocracia e os cartões para movimentação. O sistema atual Bruning permite a visualização de produtos acabados na expedição, portanto o sistema deverá ser controlado visualmente pelo líder da solda que irá fazer a verificação diária do volume de peças prontas na expedição, através do sistema mostrado na Figura 27 que informa qual a quantidade do produto selecionado que está pronto na expedição, e as peças estarão armazenadas no local pré-definido conforme Figura 28 que deve sempre estar abastecida com as vinte uma peças, ou seja, três dias de entrega.

Figura 27: Sistema Bruning onde será controlado o Kanban, detalhe da quantidade de peças em estoque.

O ponto de disparo será quando as peças chegarem a treze, então o líder da linha de solda virá a programar para soldar as peças, que levarão três dias para chegar neste mesmo estágio novamente. Assim sendo, não irão faltar peças na expedição e consequentemente não faltará no cliente.

Com a implementação da ferramenta, perceber-se-ão são muitos benefícios que virão a eliminar os desperdícios, primeiramente é possível citar a superprodução, com a ferramenta implementada não ocorrera a fabricação de itens da linha de picadores sem que haja a real necessidade e que hoje acaba programando pelas peças que já estão prontas no supermercado, ou seja, a linha acaba produzindo itens que o cliente não está necessitando no momento, então as peças depois de prontas e montadas ficam paradas aguardando o cliente puxar, gerando estoque desnecessário, além de consumir recursos de matéria prima, que tem um valor bem significativo e também acabam por consumir recursos de mão de obra fazendo esses produtos. Também é possível citar que com a implementação do sistema Kanban, será eliminado o desperdício considerado como estoque, pois não haverá peças prontas que o cliente não está puxando. Outro desperdício que será eliminado será a espera desnecessária, já que hoje as linhas de solda e montagem ficam paradas aguardando a chegada das peças e que hoje ocorre em função da falta de peças no supermercado. Falando um pouco sobre movimentação desnecessária também será reduzido, pois os operadores não precisarão movimentar os lotes de produção conforme ocorre hoje. A linha de solda trabalhará em fluxo contínuo, assim não

haverá a movimentação desnecessária de itens dentro da linha. Referente ao indicador de

MH/UP, com a implementação da ferramenta Kanban é possível estimar que o indicador que hoje está em quatro vírgula zero sete, terá uma redução para dois vírgula cinco, pois devido a não faltar componentes na linha de solda será possível implementar o fluxo contínuo na parte dos eixos. Atualmente estão sendo feito estudos para realizar o balanceamento das operações, ou seja, são medidos os tempos de cada processo e tem-se a ocupação real de cada operador quando este está operando as máquinas e quanto tempo este espera pelo ciclo da máquina. Com base nos resultados preliminares, é possível perceber que haverá uma redução de no mínimo três pessoas dentro do fluxo dos eixos, sendo assim o operador que faz o embutimento poderá fazer a operação do robô, o operador do ponteamento continua onde está, pois ali é o ponto onde há maior tempo de processamento, seguindo a lógica o operador do torno terá tempo para operar o torno e também fazer a montagem. O operador do balanceamento permanece como está, pois ali tem uma grande variação no tempo.

Quanto ao indicador de Heijunka através da implementação da ferramenta, será possível atingir o indicador plenamente, pois caso não tenha as peças para soldar no

linha de solda dar-se-á somente via o Kanban, porque a linha de solda somente irá planejar o que o cliente está puxando, portanto facilitará a sistemática de produção da linha, sobrando mais tempo para o líder trabalhar com outras ferramentas.

O trabalho é fundamental para eliminar os atrasos no cliente, pois os mesmos representaram um valor muito alto nos últimos anos, afetando significativamente o fluxo caixa da empresa, pois quando se deixa de entregar, acaba afetando a previsão de entrada no fluxo de caixa, muitas vezes fazendo o setor financeiro ter graves problemas tendo que renegociar outras contas a vencer no dia porque o dinheiro que estava previsto não estava disponível, e isso fica evidenciado no gráfico que mostra o atraso nos últimos anos. Outro ponto a ser levantado é a satisfação do cliente que hoje com certeza é um ponto fundamental na relação entre cliente e fornecedor, com os atrasos atuais, não é possível garantir a satisfação do cliente quanto às entregas. Com a implementação da ferramenta além de atender plenamente as entregas será possível baixar o custo de produção do picador como um todo, pois será reduzida a mão de obra, assim será possível criar relações mais fortes com os clientes e passar a ser o melhor fornecedor deste.

A seguir segue o mapa de fluxo de valor do estado futuro, onde foi definida a necessidade de fazer o Kanban de produtos acabados na expedição, com o disparo na solda

480 seg

10 2 2 2 8

0,6 dias 0,1 dias 0,1 dias 0,1 dias 0,5 dias 443 seg 856 seg 856 seg 849 seg 900 seg 680 seg 900 seg

1 12

0,06 dias 0,7 dias 562 seg 307 seg 522 seg

5 12

0,7 dias 0,7 dias 595 seg 195 seg

450 seg 600 seg 2400 seg

5 24

0,3 dias 1,5 dias 1070 seg 460 seg

2 4 15

0,1 dias 0,2 dias 0,96 dias 395 seg 444 seg 370 seg

30 5 30 1,9 dias 0,3 dias 1,8 dias 480 seg 346 seg 237 seg

Figura 29: Mapa de Fluxo de Valor – Estado Futuro.

ASDFASDFÁREA DE PEDIDOS COMPRAS FORNECEDOR USIMINAS CLIENTE LT = 2,56 DIAS TP = 13424 seg 112 Giros/Ano 300 PEÇAS/MÊS 10 PEÇAS/DIA 20 DIAS 1 TURNO 7 PESSOAS 11Estamparia K2 T/C =480seg TR = 1 Turno Disp. 100% K1 Pontear eixo11 SEMANAL DIÁRIO ASDFASDFPCP

TEMPO TAKT = 15884 seg BISEMANAL Pedidos 60 dias 11Soldar eixo 1 1 K9- REALIZAR HEIJUNKA DENTRO DA LINHA 11 Embutimento do eixo 1 T/C =443seg TR = 0 1 Turno Disp. 100% 11Pontearorelhas 1 T/C =856seg TR = 0 1 Turno Disp. 100% 11 Soldar no robô e revisar solda 1 T/C =856seg TR = 360 seg 1 Turno Disp. 65% 1 T/C =849seg TR = 1 Turno Disp. 100% 11Usinagem T/C =900seg TR = 1 Turno Disp. 100% T/C =680seg TR = 1 Turno Disp. 100% T/C =900seg TR = 1 Turno Disp. 100% 1 1 11

Af erição DMM Montagem das 11 f acas/ Carreg. 11 Balanceament o 1 1 1 K3 11 Pontear Caixa 1 T/C =562seg TR = 0 1 Turno Disp. 100% 11Soldar robô 1 T/C =307seg TR = 3600 1 Turno Disp. 100% 11Limpeza e acabamento, carregamento 1 T/C =522seg TR = 360 seg 1 Turno Disp. 100% K6

11Extensão solda robô 1 T/C =595seg TR = 3600 1 Turno Disp. 65% 11Limpeza e acabamento, Carregamento 1 T/C =195seg TR = 1 Turno Disp. 100% 11 Chapa inf erior

solda robô 1 T/C =1070seg TR = 3600 1 Turno Disp. 65% 11Limpeza e acabamento Carregamento 1 T/C =460seg TR = 1 Turno Disp. 100%

11Pré-conj. lateral robô 1 T/C =395seg TR = 3600 1 Turno Disp. 65% 11Solda conj. f inal robô 1 T/C =444seg TR = 3600 1 Turno Disp. 100% 11Limpeza e acabamento carregamento 1 T/C =370seg TR = 1 Turno Disp. 100% 11 Def letor solda

manual 1 T/C =346seg TR = 0 1 Turno Disp. 100% 11Limpeza e acabamento, carregamento 1 T/C =237seg TR = 1 Turno Disp. 100% 11 Carcaça solda manual 1 T/C =480seg TR = 0 1 Turno Disp. 100% 11 Pintura e-coat T/C =450seg TR = 3600 1 Turno Disp. 100% 11 Pintura liquida pó T/C =600 TR = 6000 1 Turno Disp. 100% 11Montagem L.82 T/C = TR = 1 Turno Disp. 100% 11Expedição T/C = TR = 1 Turno Disp. 100%

K1- Controle eletronico do supermercado de peças. K2- Melhorar dispositivo de ponteamento. K3- Realizar GBO e agregar a operação para o operador do robô. Redução de 8 pessoas para 7 pessoas K4- Melhorar dispositivo de solda no robô, passar peças de baixo volume para solda manual, ajustar dimensional individual. K5- Criar supermercado de componentes para L82 montagem. K6- Melhorar sistemática de retirada de Skid da linha 39. K7- Reduzir em 50% set-up atual. K8- Fazer ajustes no lay-out da linha. K9- Realizar HEIJUNKA dentro da linha. K10- Reduzir 50% o tempo de torqueamento. K11- Realizar estudo para diminuir desbalanceamento dos rotores 0,74 dias 9,29 dias 13,42 dias 48 dias 6,7 dias 49,29 dias 20,12 dias K4 K10 K5 K7 K7 K7 K7 0,46 DIAS HANEL 2 2 2 2 2 2 Eixo Rotor Caixa Chapa extensão Chapa inferior Chapa lateral Defletor Chapa carcaça 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 GBO Futuro Operações Tempo TAKT Tempo Ciclo Planejado

K11 K1 K1 K1 K1 K1 K1 K1