CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
DIRECIONADA AO PERFIL COMPORTAMENTAL DO
ADMINISTRADOR DA GERAÇÃO Y
JEAN MARCOS TAQUARIANO Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews
Ijuí
JEAN MARCOS TAQUARIANO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
DIRECIONADA AO PERFIL COMPORTAMENTAL DO
ADMINISTRADOR DA GERAÇÃO Y
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial para obtenção de grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews
Ijuí
“Devemos preparar jovens para empregos que ainda não existem, para usar tecnologias que ainda não foram inventadas, para resolver problemas que ainda não sabemos que serão problemas”.
AGRADECIMENTOS
À minha família – meu pai, minha mãe e minha irmã.
À minha avó Edy (in memoriam).
Aos meus amigos.
Aos professores e colaboradores do DACEC.
Ao professor orientador.
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Hierarquia de Necessidades de Maslow e suas implicações ... 22
Quadro 2 – Fator M ... 35
Quadro 3 – Motivos para o colaborador Y trabalhar em uma empresa... 37
Quadro 4 – Pretensões ligadas a Movimentação de Pessoas... 38
Quadro 5 – Categorias de remuneração... 54
Quadro 6 – Fórmula matemática para obtenção da população amostral ... 58
Quadro 7 – Vantagens e desvantagens dos questionários entregues por computador... 61
Tabela 1 – Distribuição ideal dos sujeitos da pesquisa ... 59
Tabela 2 – Distribuição obtida dos sujeitos da pesquisa ... 59
Tabela 3 – Perfil biográfico dos acadêmicos do Curso de Administração da UNIJUI ... 63
Tabela 4 – Características da formação dos acadêmicos do Curso de Administração da UNIJUI ... 64
Tabela 5 – Perfil profissional dos acadêmicos do Curso de Administração da UNIJUI... 65
Tabela 6 – Percepção dos acadêmicos da Geração Y do Curso de Administração da UNIJUI quanto às práticas de movimentação de pessoas ... 66
Tabela 7 – Percepção dos acadêmicos da Geração Y do Curso de Administração da UNIJUI quanto às práticas de desenvolvimento de pessoas ... 68
Tabela 8 – Percepção dos acadêmicos da Geração Y do Curso de Administração da UNIJUI quanto às práticas de valorização de pessoas ... 70
Tabela 9 – Percepção dos acadêmicos da Geração Y do Curso de Administração da UNIJUI quanto a sua inserção no mercado de trabalho ... 71
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO... 9
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO... 11
1.1 Apresentação do Tema e da Questão de Estudo ... 11
1.2 Objetivos ... 14
1.3 Justificativa ... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 17
2.1 O indivíduo nas organizações ... 17
2.1.1 Características individuais ... 17
2.1.2 Motivação dos indivíduos ... 21
2.1.3 Percepção ... 25
2.1.4 Aprendizagem ... 29
2.2 Características individuais das Gerações ... 31
2.2.1 Gerações anteriores ... 32
2.2.2 Geração Y... 33
2.3 Os processos de Gestão de Pessoas... 38
2.3.1 Movimentação de Pessoas... 38 2.3.1.1 Captação de pessoas... 39 2.3.1.2 Internalização ... 41 2.3.1.3 Transferência... 42 2.3.1.4 Expatriação... 43 2.3.1.5 Recolocação ... 43 2.3.2 Desenvolvimento de Pessoas ... 44 2.3.2.1 Carreira... 44 2.3.2.2 Competência... 46 2.3.3 Valorização de Pessoas ... 50
2.3.3.1 Padrões internos de eqüidade ... 51
2.3.3.2 Remuneração... 53
3 METODOLOGIA... 57
3.1 Classificação da pesquisa... 57
3.2 Universo amostral, população amostral e Sujeitos da Pesquisa... 58
3.3 Coleta de dados ... 59
3.4 Análise e interpretação dos dados ... 60
3.5 Sistematização da pesquisa ... 62
4 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS... 63
4.1 Perfil dos acadêmicos do Curso de Administração da UNIJUI ... 63
4.2 Percepção dos acadêmicos da Geração Y do Curso de Administração da UNIJUI quanto aos processos de gestão de pessoas ... 65
4.3 Percepção dos acadêmicos da Geração Y do Curso de Administração da UNIJUI quanto a sua inserção no mercado de trabalho ... 71
4.4 Análise e Recomendações... 74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 88 APÊNDICE I – QUESTIONÁRIO APLICADO ... 91 APÊNDICE II – ABRANGÊNCIA DAS QUESTÕES APLICADAS... 95
RESUMO
O presente Trabalho de Conclusão de Curso busca investigar quais estratégias de gestão de pessoas devem ser direcionadas ao público representado pelos acadêmicos da Tipologia Y do Curso de Administração da UNIJUI, no intuito da movimentação, desenvolvimento e valorização desta força de trabalho nas organizações. Para tanto, realizou-se uma pesquisa de natureza – relativo aos realizou-seus fins – descritiva e exploratória, assim como – referente aos seus meios – bibliográfica e de campo. A coleta dos dados ocorreu através de um levantamento por meio de questionário, com objetivo de verificar a incidência de características da Geração Y no grupo de graduandos, bem como averiguar a sua percepção quanto aos processos de gestão de pessoas nas empresas e quanto a sua inserção no mercado de trabalho. Como universo desta pesquisa, o Curso de Administração da UNIJUI, que, no segundo semestre de 2012, apresentou um total de 1.087 acadêmicos. O procedimento de envio dos questionários desencadeou-se em três etapas, com a finalidade de potencializar o retorno dos arquivos respondidos, na qual as mensagens foram inicialmente remetidas na terceira semana de junho de 2012. Logo, se obteve como resultado do levantamento a soma de 207 questionários utilizáveis – sendo que destes, 181 eram de indivíduos pertencentes à Geração Y. Desta forma, se atingiu aproximadamente 20% dos alunos do período, o que tornou a amostra significativa. Assim sendo, sustentado sobretudo nas obras de Dutra (2002), Lancaster e Stillman (2011) e Lipkin e Perrymore (2010), foi possível não apenas definir um perfil comum para os estudantes de Administração da UNIJUI, como também relacionar o comportamento do futuro administrador Y com o do sujeito típico da sua geração. Por fim, são propostas estratégias de manutenção, desenvolvimento e reconhecimento desta mão de obra, embasadas nos trabalhos dos autores supracitados e nos traços característicos dos graduandos Y, dirigidas aos aspectos comportamentais deste indivíduo no ambiente laboral.
INTRODUÇÃO
O aumento constante da competitividade e da instabilidade no contexto organizacional tem exigido maior dinamismo e flexibilidade, tanto dos negócios quanto dos profissionais contemporâneos. As mudanças aceleradas no ambiente corporativo seguem tendências globais, exigindo respostas imediatas aos momentos de perturbação da ordem.
Do mesmo modo, considerando que já se tornou lugar-comum afirmar que as pessoas constituem o maior capital das organizações (GIL, 2008), e que – em relação às organizações – estas pessoas “trazem para o seu interior suas necessidades, interesses, sonhos, potencialidades e limitações” (CASADO et al., 2002, p. 235) o papel estratégico do fator humano tem sua relevância intensificada, afinal é através da gestão de pessoas que as empresas se diferenciam e alcançam seus objetivos.
Outra face deste momento de transição se manifesta nas mudanças no comportamento e nos anseios destas pessoas referentes às suas atividades profissionais. Segundo Dutra (2002, p. 16), “as alterações em padrões de valorização socioculturais, a velocidade das transformações tecnológicas e do ambiente e as alterações nas condições de vida tem afetado profundamente o conjunto de expectativas das pessoas em sua relação com as organizações e com seu trabalho”.
Dentro deste universo Gil (2008, p. 60) entende que “a Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual”.
Neste mesmo caminho, ascende no mercado de trabalho uma leva de pessoas com inteligência, percepções e perspectivas distintas relativas à sua vida profissional, a denominada Geração Y: “nascida entre o ano de 1980 e o ano de 2000, essa geração (com cerca de 74 milhões de pessoas) [...] está exigindo mudanças na cultura empresarial” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 2). Dotados de uma capacidade de fácil adaptabilidade e aprendizado ao seu contexto de trabalho, o colaborador Y demanda respostas rápidas quanto ao seu desempenho e crescimento de carreira. Estes jovens estão transformando o ambiente organizacional, implementando novos conceitos e forçando uma mudança na forma das empresas lidarem com seu quadro funcional.
Imediatamente, o conjunto destes fenômenos implica, dentre outros resultados, no aumento da complexidade da contrapartida concedida pelas instituições devido às expectativas de seus funcionários. A atual realidade exige que as relações de trabalho recompensem as pessoas de forma mais completa, em que além de uma remuneração adequada à função, o empregado receba incentivos ao seu desenvolvimento pessoal e sinta-se estimado pela empresa por desempenhar suas tarefas da forma que faz.
É possível concluir que, conseqüentemente, a Gestão de Pessoas deve se ajustar as tendências e se preparar para lidar com estas demandas de modo racional, planejado e estratégico, a fim de proporcionar as condições esperadas por esta nova força de trabalho para que estes possam oferecer uma entrega representativa e efetiva às organizações.
O presente Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, trata de um plano de estudo das características comportamentais da Tipologia Y do corpo discente do Curso de Administração, em relação a sua inserção no mercado de trabalho, para que, a partir do perfil comportamental apresentado pelo grupo, seja possível a proposição de estratégias de Gestão de Pessoas, destinadas a movimentação, desenvolvimento e valorização do Administrador da Geração Y nas organizações.
A primeira parte, denominada de Contextualização do Estudo, busca introduzir o tema e a questão de estudo, assim como listar os objetivos do trabalho e a justificativa da viabilidade de sua realização.
Em seguida, a revisão bibliográfica, titulada de Referencial Teórico, procura dar sustentação ao estudo baseando-se em autores especializados, a fim de sustentar o desenvolvimento do estudo, da pesquisa proposta e da análise dos dados coletados.
No terceiro momento do presente trabalho é exposta a Metodologia aplicada para a elaboração do estudo, delimitando a classificação da pesquisa, os seus sujeitos e a forma de coleta e interpretação dos dados obtidos.
No quarto capítulo são descritas de forma agrupada os dados obtidos através da pesquisa aplicada, o diagnóstico e interpretação das informações levantadas e, posteriormente, a análise destes elementos e sugestão de estratégias de gestão de pessoas direcionadas ao Administrador da Geração Y.
São partes finais do estudo, ainda, a conclusão, as referências bibliográficas e os apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização é essencial para descrever as concepções que fundamentam o estudo. Consiste na apresentação do tema, definição da questão de estudo, demarcação dos objetivos – dispostos em geral e específicos – e exposição da justificativa da pesquisa.
1.1 Apresentação do Tema e da Questão de Estudo
Para a realização do estudo se optou pelo tema “Estratégias de Gestão de Pessoas orientadas pelos aspectos comportamentais do Administrador da Geração Y”.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 192) “o comportamento é uma função tanto da pessoa quanto do ambiente em que ela se encontra”. Em concordância com esta definição Cohen e Fink (2003) entendem o comportamento como o aspecto mais diretamente observável de um sistema social. Ainda segundo os autores, sua definição remete a dois elementos, as interações e as atividades dos participantes de um grupo.
Logo, comportamento pode ser interpretado como o conjunto das trocas entre a um ser vivo e seu meio e aquilo que ele faz no espaço ao qual está inserido. Tais respostas a este ambiente ocorrem devido aos estímulos recebidos pelo indivíduo, sendo que este se adequa às situações e desenvolve hábitos. O comportamento é um reflexo das variáveis do habitat de um organismo; é observável e mensurável, além de se diferenciar em alternadas condições e sujeitos.
A conduta humana, em uma visão ampla e genérica, é altamente imprevisível, sendo derivada das características pessoais, do grupo e ambiente ao qual o sujeito habita ou frequenta. Todo indivíduo possui um vasto leque de anseios e valores, que direcionam, justificam e orientam suas ações. Este comportamento humano é percebido e visto em toda e qualquer esfera ou sistema social, como, por exemplo, uma empresa ou organização.
Designadamente, o comportamento humano nas organizações ou no trabalho denomina-se comportamento organizacional.
O Comportamento Organizacional (CO) refere-se ao estudo de indivíduos e grupos atuando em organizações. Preocupa-se com a influência das pessoas e grupos sobre
as organizações e, vice-versa, com a influência das organizações sobre as pessoas e grupos. Na realidade, o CO retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se influenciam reciprocamente (CHIAVENATO, 2010, p. 6).
Partindo do pressuposto que qualquer organização depende do desempenho humano para sua sobrevivência, o comportamento organizacional aborda diferentes formas de compreensão dos aspectos comportamentais do homem no seu ambiente de trabalho, servindo como ferramenta para a administração estratégica, otimização de processos e aumento da eficácia da gestão.
Neste contexto, é seguro afirmar que o comportamento organizacional é a forma como o colaborador age no trabalho, no sentido da obtenção dos seus objetivos pessoais. A busca destes pode estar relacionada a diversos tipos de necessidades, sejam elas físicas ou psicológicas. Normalmente, na grande maioria dos vínculos empregatícios, um colaborador procura uma gama variada de recompensas como, dentre outros, remuneração adequada à função que desempenha, reconhecimento e auto-satisfação, fatores que moldam seu comportamento no trabalho à medida que são – ou não – conquistados.
Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc (DUTRA, 2002, p. 171).
Ainda, assim como o comportamento de cada colaborador tem caráter variável e mutável, seus objetivos referentes ao motivo pelo qual este trabalha são amplos e distintos, permitindo-se alegar com convicção que vão além de um contracheque. Donna Deeprose reúne algumas das principais ambições apresentadas pelos colaboradores, comuns a muitos perfis de trabalhador:
É importante reconhecer que as pessoas não trabalham apenas pela remuneração. Elas procuram outros retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforço mental e emocional que dedicam a empresa. A eqüidade requer que a empresa contribua para satisfazer as necessidades de auto-estima, criatividade, crescimento profissional e socialização dos funcionários na medida em que eles contribuem para o alcance dos objetivos da empresa (DEEPROSE, 1995, p. 3).
Seguindo em uma linha multifatorial, as pretensões dos colaboradores não se perpetuaram com a evolução do tempo e do próprio trabalho em si. O crescente respeito aos
direitos e a questão da valorização do indivíduo – de origem secular, provindos das idéias de Robert Owen (apud DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 6), em meados de 1800, são intimamente acompanhados pela constante alteração de valores dos trabalhadores. Para se utilizar de exemplos mais recentes, há alguns anos, o desenvolvimento de uma carreira em uma única organização, a estabilidade no vínculo empregado-empresa e a rotina habitual no ambiente de trabalho eram altamente apreciados pelos funcionários. Contudo, uma nova força de trabalho vem quebrando tais paradigmas.
O cenário atual, quando se refere à leva de capital humano, está sendo formado – e transformado – pela chamada Geração Y, jovens profissionais, que atualmente possuem no máximo 32 anos de idade, com características, comportamentos e valores distintos aos observados nos modelos anteriores de funcionários. Freitas (2011) faz uma observação das particularidades, compilando as principais peculiaridades do colaborador Y: é, dentre outros, dinâmico, autodidata, flexível e informal, além de apresentar uma constante impaciência quanto ao desenvolvimento e ascensão de sua carreira profissional e pouco apego a vínculos organizacionais de longo prazo.
Eles desenvolveram-se em meio a inúmeras possibilidades de interações e imersos em milhares de informações, não deixando de lado apesar da velocidade em que tudo acontece, de buscar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Enquanto colaboradores, os jovens profissionais trazem para as organizações um imenso desafio: conciliar as suas necessidades com as dos jovens. Este é um ponto que não se refere exclusivamente a questões éticas ou de direitos trabalhistas. Com a mudança demográfica e o ingresso da Geração Y no mercado de trabalho, este é um ponto acima de tudo, estratégico (CLARO et al., 2010. p. 10).
Tais indivíduos têm uma visão diferenciada do seu papel dentro das organizações e contam com aspirações maiores em relação ao trabalho, aspectos de suma relevância para a Administração contemporânea, no sentido de refletir formas de reter, desenvolver e valorizar este perfil de funcionários e líderes.
À luz destas alterações no comportamento organizacional, a formação em Administração assume um papel determinante nesta conjuntura. O Administrador, seja exercendo a ocupação nos diversos campos de atuação ou liderando empresas e equipes, é um profissional que influencia diretamente os resultados de uma instituição. Logo, compreender as pretensões e ambições deste grupo no ambiente corporativo é um exercício estrategicamente proeminente para a gestão, no sentido de fornecer subsídios para que este
colaborador tenha a capacidade de desenvolver seu trabalho e sua carreira em conformidade com os objetivos organizacionais, em prol do êxito mútuo.
Entretanto, diferentes características ambientais, culturais, econômicas, formações acadêmicas, dentre outras, aleatoriamente, podem suprimir ou potencializar as variáveis da Geração Y. Por isso, o presente trabalho de conclusão de curso é baseado na seguinte questão de estudo: “Quais as estratégias de Gestão de Pessoas devem ser direcionadas ao público representado pelos acadêmicos da Tipologia Y do curso de Administração da UNIJUI, no intuito da movimentação, desenvolvimento e valorização desta força de trabalho nas organizações?”
1.2 Objetivos
Mediante a questão de estudo proposta, ficaram delimitados como objetivos do presente estudo:
– Objetivo Geral: Investigar quais as estratégias de gestão de pessoas devem ser direcionadas
ao público representado pelos acadêmicos da Tipologia Y do Curso de Administração da UNIJUI, no intuito da movimentação, desenvolvimento e valorização desta força de trabalho nas organizações.
– Objetivos específicos:
1) Analisar a percepção de uma amostra de acadêmicos do curso de Administração da UNIJUI, pertencentes à Geração Y, em relação a sua inserção no mercado de trabalho; 2) Correlacionar as características gerais do profissional Y com as apresentadas pelos
acadêmicos do curso de Administração desta tipologia.
3) Propor estratégias de gestão de pessoas, direcionadas ao perfil apresentado pelos acadêmicos da tipologia Y, no intuito da manutenção, desenvolvimento e valorização desta força de trabalho.
1.3 Justificativa
Todo ser humano é influenciado pelas características da época em que vive. O tempo é agente sobre a cultura, formando e moldando-a, ditando hábitos e tendências, compondo maneiras de pensar e agir, criando padrões comportamentais. Os indivíduos são reflexos – de intensidades variáveis – dos anos em que, literalmente, se desenvolvem como pessoa. Tais características o acompanharão em todos os âmbitos de sua vida e com o campo profissional não poderia ser diferente.
No mercado de trabalho contemporâneo, presencia-se a inserção e ascendência de pessoas com um caráter distinto e singular, de qualidades raramente vistas em grupos antecessores. Atualmente, quando se remete a capital humano, refere-se ao quadro que constituirá o futuro organizacional, a denominada Geração Y: jovens profissionais provindos da era digital, que apresentam um comportamento inquieto, criativo, ativo e contestador. Lancaster e Stillman (2011) descrevem esta geração através de tendências comuns, como a superproteção paterna quanto à educação e criação, elevada valorização e auto-estima, grandes expectativas relacionadas à vida profissional, necessidade de dinamismo, uso indiscriminado da internet e da informação e a capacidade de cooperação e colaboração.
Logo, esta é a tipologia que irá influenciar e conquistar cada vez mais espaço no ambiente empresarial. Claro et al. (2010, p.3) enfatiza a importância do estudo das gerações no ambiente organizacional:
Entender e interpretar a natureza qualitativa da personalidade coletiva de uma geração é fundamental para empresas, organizações sociais não lucrativas e governos. As empresas e os trabalhadores são os grandes responsáveis pela produção da riqueza, merecendo total atenção nos aspectos que envolvam seu bom relacionamento e o atendimento das necessidades de ambos.
Portanto, a busca por estratégias de gestão deste novo quadro funcional, baseadas na maneira pela qual estes colaboradores se comportam, é uma questão emergente e relevante para a Administração, por isso o estudo se justifica.
O presente estudo é oportuno para a área administrativa, também, devido a natureza atual do assunto sob investigação. Além de pouco explorada na literatura especializada, a Tipologia Y é um tópico de interesse crescente para a Gestão de Pessoas, em um enfoque estratégico, direcionando-se para os desafios de utilizar de forma hábil este perfil de quadro
funcional, no sentido de administrar, recompensar e potencializar os colaboradores pertencentes a tal geração, assim como reger as diferenças existentes entre os funcionários de diferentes faixas etárias ou modelos de comportamento.
Ainda, a pesquisa viabilizou-se mediante o acesso a população amostral, os futuros bacharéis em Administração da UNIJUI. Considerando o vínculo do autor com o corpo discente do Curso, a aplicação do questionário aconteceu de maneira efetiva e com um retorno satisfatório.
Além disso, o interesse pessoal pelas questões referentes à gestão e valorização dos colaboradores no ambiente organizacional foi estimado, destacando sua importância e reflexos positivos na qualidade de vida do indivíduo e na eficiência dos processos empresariais.
A pesquisa serve, também, para fins compreensão de um comportamento profissional pessoal. Como integrante desta Geração Y, o autor buscou entender sua inquietação – por vezes frustração – quanto as suas experiências profissionais. Aspirações como uma acelerada ascensão e reconhecimento profissional, crescimento pessoal, remunerações e benefícios complementares, qualidade de vida no trabalho, dentre outros, eram almejadas a cada nova oportunidade de trabalho e tidas como fundamentais. Por fim, a identificação com as características da Tipologia Y foi essencial para a escolha do assunto abordado.
Logo, foi considerada a questão comportamental no ambiente de trabalho, relacionada a um tópico recente e proeminente a Administração contemporânea: a força de trabalho Y.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico procura sustentar as concepções desenvolvidas no estudo com base no trabalho de autores especializados em uma determinada área de pesquisa, para que desta forma seja possível realizar um diálogo entre obras publicadas e aquilo que se propõe no presente trabalho de conclusão de curso. Inicialmente, um capítulo aborda as características comportamentais do ser humano e, após, da Tipologia Y e suas gerações precedentes. Por conseguinte, a segunda parte trabalha as peculiaridades da Gestão de Pessoas, subdividida em processos.
2.1 O indivíduo nas organizações
Esta seção busca, primeiramente, conceituar o comportamento humano, considerando os diversos âmbitos de sua vivência, porém com ênfase no profissional, servindo posteriormente de subsídio para o entendimento das características individuais da Geração Y. Trará explanações pertinentes às diferentes questões individuais do comportamento, a maneira como as pessoas são motivadas, percebem e aprendem, tanto em situações cotidianas quanto em um ambiente organizacional, com objetivo de auxiliar a compreensão das características comportamentais do Administrador Y no trabalho.
2.1.1 Características individuais
Por definição, de acordo com Ferreira (apud CASADO et al., 2002, p. 235) a terminologia indivíduo, quando utilizada como substantivo, trata da “pessoa humana, considerada quanto às suas características particulares, físicas e psíquicas”. Consequentemente, deve-se ter presente que as peculiaridades de um indivíduo são singulares. Estas variáveis direcionam tendências de comportamento em qualquer um dos âmbitos de sua
existência: seja na vida pessoal, acadêmica ou profissional suas diferenças pessoais irão exercer influência.
As pessoas têm muita coisa em comum – como linguagem, comunicação, motivação – mas também têm muitas coisas diferentes – como maneiras de pensar, agir e sentir. Apesar de pertencerem ao gênero humano, as pessoas são profundamente diferentes entre si. [...] As diferenças individuais provavelmente sejam a principal característica do ser humano (CHIAVENATO, 2010, p. 188).
Nas organizações, as variações individuais significam alterações de desempenho e este se torna um fator chave para a Administração: “a compreensão de diferenças entre empregados pode levar a melhorias substanciais na produtividade individual e organizacional” (DUBRIN, 2003, p. 24). Nesse sentido, o presente estudo abordará, a seguir, algumas das principais fontes de diferenças individuais e diversidade demográfica.
As diferenças individuais influenciam a maneira de agir ou se portar do ser humano no trabalho, sendo responsáveis pela variação de reação, ao qual pessoas diferentes se manifestam alteradamente à mesma situação. A personalidade do indivíduo, assim como o ambiente em que está inserido, conduzem a forma de reação às ocasiões deparadas, formando o comportamento:
Uma proposição básica de psicologia afirma que comportamento é uma função da interação da pessoa com o seu ambiente. A equação é C = f(P x A). C representa comportamento, P representa a pessoa e A o ambiente. Uma implicação-chave dessa equação é que o comportamento é determinado pelos efeitos do indivíduo e do ambiente um sobre o outro (DUBRIN, 2003, p. 24).
O impacto das diferenças individuais no trabalho se encontra na reação das pessoas às situações propiciadas pelo vínculo empregatício, afetando sua propensão, comprometimento, lealdade, auto-estima, dentre outros. Ainda apoiando-se em Dubrin (2003) serão identificadas algumas das mais impactantes conseqüências das diferenças individuais.
O desempenho das tarefas ou atividades laborais varia de acordo com o sujeito. A produtividade de um colaborador se altera mediante suas características pessoais, complexidade de seus cargos e aptidões para exercer tal vaga. Também, indivíduos diferem quanto à habilidade e talento, fundamentais para a satisfatória execução do trabalho.
Não obstante, as pessoas podem destoar em sua propensão, apresentando tendências desiguais em relação aos objetivos organizacionais, superação de metas ou zelo com a
qualidade do trabalho executado. Podem se diferenciar, igualmente, na maneira pela qual querem ser empoderadas e envolvidas, necessitando – ou não – de maior autonomia, responsabilidade e cumplicidade com a empresa. Além destes, o estilo de liderança que cada colaborador prefere pode ser distinto. Possivelmente alguns querem ser supervisionados de perto enquanto outros dão primazia à liberdade para exercer suas funções.
Ainda, as necessidades de socialização mudam de acordo com a personalidade e os interesses, havendo funcionários que trabalham sozinhos, sem sentir falta do convívio com outras pessoas, assim como aqueles que apreciam e precisam da conversação e contato com um grupo. Do mesmo modo, fatores de comprometimento e lealdade à instituição são distintos, com pessoas ao qual se encontram tão intrinsecamente ligadas a organização em que trabalham que agem como “proprietárias” e outras que se comportam de maneira descompromissada, sem se culpar por possíveis falhas em suas atividades rotineiras. Por fim, se distinguem por nível de auto-estima, os quais interferem na sua capacidade de produção e aceitação de responsabilidades.
Já no que se refere às características da população, a grande diferença de reflete-se no ambiente de trabalho, incidindo como mais um elemento a moldar o comportamento funcional. Fatores como faixa etária, sexo, formação acadêmica ou escolaridade, capacidade física e origem étnica são determinantes para explanar as dessemelhanças no modo de agir das pessoas:
Os trabalhadores diferem muito com relação à experiência ou a características demográficas, e essas diferenças às vezes afetam o desempenho e o comportamento no trabalho. Diversidade demográfica significa diferenças em fatores históricos relacionados à força de trabalho que ajudam a moldar atitudes e comportamentos do trabalhador. As fontes-chave da diversidade demográfica incluem gênero, idade, raça, etnia e deficiências físicas (DUBRIN, 2003, p. 27).
No presente estudo irão ser enfatizadas as diferenças de sexo e gênero, idade e raciais ou étnicas de acordo com o trabalho de Dubrin (2003).
É pertinente destacar as diferenças existentes entre sexo e gênero; as sexuais referem-se às peculiaridades biológicas, como a maior força física do homem perante a mulher. Já as relacionadas ao gênero fazem menção às diferenças nas atitudes masculinas e femininas. De um modo geral, entretanto, existem poucas alterações de conhecimento, habilidade ou motivação entre homens e mulheres. Os aspectos de maior relevância se encontram na comunicação e na postura de cada sexo e gênero. Os homens se comunicam
para transmitir uma informação direta ou impor status; também, portam-se de maneira mais agressiva, sendo menos compassivos aos sentimentos humanos. As mulheres comunicam-se para fortalecer vínculos interpessoais e em direção a resolução de problemas, além de apresentarem-se mais afetuosas e corteses. Outra significante diferença de gênero está na valorização da eqüidade e igualdade:
... os homens têm maior tendência a para valorizar a equidade, ao passo que as mulheres valorizam a igualdade. Equidade refere-se às pessoas tratadas com justiça, como, por exemplo, receber um aumento de salário merecido. A igualdade refere-se a pessoas que compartilham igualmente, como, por exemplo, todas as pessoas de um departamento receberem um aumento de salário idêntico (WILSON apud DUBRIN, 2003, p. 28).
Não existem, porém, provas concretas com relação à influência da idade no desempenho do trabalhador. Todavia, o que é perceptível em empregados mais experientes ou de mais idade é o baixo índice de absenteísmo, menores casos de doenças, raros episódios de acidentes, além de maior satisfação e realização ao exercerem seu trabalho. Ainda, uma tendência é de que pessoas mais velhas assumam cargos de maior complexidade ou de níveis hierárquicos elevados, devido a sua experiência e tempo de atividade.
As diferenças raciais e étnicas intensificam-se no fator cultural, independente das características físicas ou nacionalidade de um colaborador. Tais peculiaridades culturais – herdadas do local de origem do indivíduo – traçam alguns detalhes do comportamento daquele funcionário em relação a sua inclusão no mercado de trabalho. Contudo, o que pode vir a se tornar uma realidade na organização é a exclusão, preconceito ou baixa valorização de uma parcela do quadro funcional de origens diferentes do local onde a empresa está situada, limitando o desempenho e a satisfação desta parcela de trabalhadores.
Em síntese, Chiavenato (2010, p. 192) intensifica a relevância das características individuais nas empresas, afirmando que “como é impossível varrer do mapa a diversidade e a diferenciação entre as pessoas, as organizações que desejam alcançar sucesso precisam tentar capitalizar todas as diferenças individuais de seus parceiros de modo a aumentar sua competitividade”. O autor segue enfatizando impacto destas características para a gestão: “Cada pessoa é uma pessoa, e cada grupo é um grupo. O gerente que não atentar para estas diferenças vai certamente prejudicar sua organização, seus parceiros e sua própria carreira”.
2.1.2 Motivação dos indivíduos
Em complemento, para que se possa potencializar a compreensão referente ao comportamento humano no ambiente de trabalho, é fundamental entender o que motiva – ocasiona, induz, conduz – um colaborador. “Um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional refere-se a por que as pessoas desempenham e se comportam da maneira como o fazem em seu trabalho e em suas organizações” (BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 39). Logo, este fenômeno pode ser concebido como a motivação:
Motivação é um processo que começa com uma deficiência fisiológica ou psicológica ou necessidade que ativa um comportamento ou com um impulso orientado para um objetivo ou incentivo. A chave para compreender o processo de motivação reside no significado e no relacionamento entre necessidades, impulsos e incentivos (LUTHANS apud CHIAVENATO, 2010, p. 243).
A grande maioria das atividades e atitudes conscientes do ser humano são motivadas por alguma razão. Por definição, a motivação no trabalho é “o processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da realização das metas organizacionais” (DUBRIN, 2003, p.110).
As teorias sobre o processo de motivação são incontáveis, existindo ou coexistindo em demasia, o que leva a dificuldade na criação de um padrão que abrangesse todas as proposições de maneira a simplificar a questão. De acordo com Bowditch e Buono (1997), cabe segmentar as teorias motivacionais em três grandes classificações: Motivação de conteúdo estático, Processos da motivação e Motivação baseada no ambiente. Do ponto de vista da gestão de pessoas, o conjunto destas concepções é, segundo os autores, “a abordagem mais realista para se entender a motivação”.
Basicamente, as teorias motivacionais de conteúdo estático proporcionam uma explanação sobre o que energiza, ou seja, move ou motiva o ser humano. Uma das propostas mais difundidas e aceitas na literatura é a Hierarquia de Necessidades de Maslow. Como demonstrado no Quadro 1, as necessidades humanas são dispostas em cinco patamares, aos quais englobam todos os anseios de um indivíduo. Propõe, ainda, que tais necessidades têm forças distintas e para que as de nível superior sejam atendidas, as de um grupo abaixo obrigatoriamente devam estar satisfeitas.
Quadro 1 – Hierarquia de Necessidades de Maslow e suas implicações
Necessidade Satisfação fora do trabalho Satisfação no trabalho
Realização pessoal Educação; Crescimento pessoal;
Passatempos; Religião.
Trabalho desafiante; Diversidade; Autonomia; Crescimento pessoal;
Participação nas decisões.
Ego ou auto-estima Aprovação da família e amigos;
reconhecimento da comunidade.
Reconhecimento; Responsabilidade; Orgulho; Promoções.
Sociais Família; Amigos; Grupos sociais;
Comunidade.
Amizade dos colegas; Integração com clientes; Chefia amigável;
Camaradagem.
Segurança Autonomia; Liberdade; Proteção contra
violência; Abrigo.
Trabalho seguro; Permanência no emprego; Proteção.
Físicas básicas Comida; Água; Sexo; Sono e repouso.
Remuneração e benefícios; Horário de trabalho; Intervalos de descanso;
Conforto físico.
Fonte: Adaptado de Maslow (apud BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 41); (apud CHIAVENATO, 2010, p. 249).
Apesar de esta teoria ter sido desenvolvida através do raciocínio dedutivo e não apresentar verificações científicas que atestem seu conceito por completo, a concepção de Maslow tem valia no sentido de reconhecer as aspirações do homem, direcionando-as a área motivacional, estabelecendo indicativos do que efetivamente mobiliza o comportamento das pessoas.
A teoria de Maslow pode ser concebida como uma das precursoras daquelas que tratam da motivação de conteúdo. Chiavenato (2010) expõe o estudo de outros autores referente a este assunto, os quais propõem explicações distintas para tal processo. Entretanto, é possível entender que estas concepções são complementares, apresentando uma relação de pontos concordantes e, por este motivo, não serão aprofundadas no presente estudo.
Conjuntamente as teorias de conteúdo estático, desenvolveram-se outras proposições complementares, a fim de explicar mais inteiramente o processo de motivação e os fatores que o influenciam. As hipóteses de conteúdo estático, exemplificando, não envolvem a significativa variação da maneira pela qual o colaborador se comporta em seu trabalho, versam que mais de uma necessidade pode estar influenciando um indivíduo simultaneamente
ou que outros fatores além das necessidades não satisfeitas têm o poder de alterar a motivação. Por isso, o processo da motivação deve, também, ser considerado.
A Teoria das Expectativas, ou Teoria da Expectância (CHIAVENATO, 2010), é o modelo básico do processo de motivação, explanando sobre aquilo que direciona o comportamento humano. Afirma que a motivação é um processo linear, no qual para que o ser humano esteja motivado, ele deve valorizar sua recompensa ou objetivo, necessita crer que despendendo um esforço adicional o rendimento será igualmente maior ou melhor e que este desempenho diferenciado derivará em resultados e gratificações ampliadas. Segundo o autor supracitado, esta teoria “parte do pressuposto de que as necessidades humanas podem ser satisfeitas por meio do seu engajamento em certos comportamentos” (2010, p. 258). A principal contribuição desta concepção é que ela traz uma explicação que permite o entendimento de como a motivação ocorre.
A motivação é uma função de três componentes: (1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho (expectativa), (2) uma percepção de desempenho resultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas (instrumentalidade), e (3) o valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa (valência) (BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 46).
Assim, a gestão tem a capacidade de identificar o fator que causaria, por exemplo, o baixo nível de motivação de um colaborador. Não obstante, mediante análise das expectativas do quadro funcional, proporcionaria objetivos que realmente fossem importantes e desejados pela força de trabalho, demonstraria que uma mudança positiva na postura de trabalho influencia positivamente na obtenção das recompensas e resultados e que este esforço aumentará a efetividade organizacional.
Contudo, a teoria das expectativas depara-se com uma limitação ao supor que as pessoas se comportem de maneira racional em todos os momentos, analisando toda gama de alternativas que lhes forem apresentadas.
Anteriormente, procurou-se expor a motivação sob um ponto de vista independente, ou seja, considerando as necessidades humanas ou expectativas são individuais e particulares, acarretando certo comportamento variado e condicionado a cada pessoa. Já a motivação baseada no ambiente, traz a Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes, que percebe a motivação como uma variável dependente, havendo a possibilidade de ser mantida ao longo do tempo.
Skinner (apud BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 49) afirma que o comportamento do ser humano é apontado e sustentado pelo meio a qual está inserido. O condicionamento operante é uma função do comportamento em relação ao ambiente, na qual o homem explora o espaço ao qual se encontra, reagindo a este. A medida que os comportamentos surgem, alguns deles serão repetidos e reforçados, de acordo com as características daquele meio ambiente. Chiavenato (2010, p. 263) salienta que o “condicionamento operante é uma forma de aprendizagem por reforço”. O mesmo autor segue seu raciocínio propondo “a utilização sistemática dos princípios do reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o comportamento indesejável no trabalho”.
Para a administração, tal teoria é aplicável no intuito da manutenção de certos comportamentos no ambiente de trabalho, manipulando as implicações dos variados comportamentos apresentados ou pretendidos. “Se formos recompensados por nos comportarmos de um certo modo, começaremos a fazer ligação entre o comportamento apropriado e a recompensa e continuaremos a apresentar aquele comportamento (BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 49). Para ilustrar, premiando (reforço positivo) a assiduidade um gestor pode controlar o absenteísmo. Deste modo, se induz uma certa postura valorizava pela gestão, compensando os colaboradores por um comportamento contínuo adequado.
Também, uma exigência (reforço negativo), no sentido de forçar o quadro funcional a comportar-se de uma maneira apropriada evitando assim conseqüências desagradáveis, tem a capacidade de condicionar o comportamento organizacional, direcionando o colaborador a agir de uma determinada forma pelo receio, apreensão ou culpa.
Como estratégias de modificação de comportamento, além do reforço positivo ou negativo, Chiavenato (2010, p. 263) sugere a punição – aplicação de uma consequencia desagradável a fim de diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento não cobiçado pela gestão – e a evitação – remoção de uma consequencia agradável e correlativa a sua ocorrência.
Ainda, o conceito do condicionamento operante é favorável a explicação da relação entre a satisfação e desempenho. Inicialmente, os estudos sobre tal assunto conduziam ao bom desempenho no trabalho decorrente da satisfação do colaborador. Contudo, o consenso atual é de que um grande desempenho, se devidamente recompensado (reforço), conduz a satisfação e esta mantém o grande desempenho.
Essas quatro estratégias são alternativas disponíveis para influenciar as pessoas em relação à melhoria contínua das práticas de trabalho. Tanto o reforço positivo como o negativo serve para fortalecer o comportamento desejável. A punição e a extinção servem para enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis (CHIAVENATO, 2010, p. 264).
2.1.3 Percepção
As teorias da motivação contemplam uma série de indicativos que dão sentido, de modo amplo, àquilo que energiza, dirige e mantém um comportamento. Contudo, aplicando e ampliando estes conhecimentos, chega-se a proximidade do por que um indivíduo age de determinada forma, além de sugerir uma explicação para o modo que executa uma ação ou se porta em determinadas situações. Além do motivacional, um dos principais fatores que determinam o como e o por que do comportamento humano é baseado na concepção de percepção.
Percepção é um processo ativo pelo qual as pessoas tentam dar sentido ao mundo que as cerca. Esse processo envolve as pessoas notarem de forma seletiva as diferentes partes do ambiente, analisarem o que vêem à luz de suas experiências passadas e avaliarem o que estão experimentando em função de suas necessidades e valores. Visto que as necessidades e experiências passadas das pessoas variam muito, suas percepções do ambiente também irão variar (NADLER; HACKMAN; LAWLER III apud CHIAVENATO, 2010, p. 221).
Seguindo com as hipóteses de Bowditch e Buono (1997, p. 62), “a percepção pode ser considerada uma variável inventora, que influencia o processo de motivação”. Os autores defendem que a chave para a definição da percepção é a interpretação, visto que um indivíduo recebe as sensações do meio, reage e as organiza; logo pessoas diferentes têm percepções – ou interpretações – distintas do mesmo cenário, o que intervém na maneira em que estas irão se comportar.
Para Dubrin (2003, p. 58) “a percepção trata das várias maneiras pelas quais as pessoas interpretam as coisas no mundo exterior e como agem com base nessas percepções”. Em visão, este autor segue afirmando que o homem interpreta o que acontece no seu meio de maneira nem sempre condizente com a realidade, além de destacar a maior facilidade a
percepção aos fenômenos físicos ou tangíveis, ao mesmo tempo em que reforça a importância de tais percepções no ambiente de trabalho.
O presente estudo considera os dois aspectos da percepção que, segundo Dubrin (2003), são de maior estima para a gestão de pessoas: as Distorções Perceptivas e Problemas e a Teoria da Atribuição.
Quase sempre o que uma pessoa percebe pode ser fundamentalmente diferente da realidade objetiva. Como o comportamento das pessoas baseia-se na percepção da realidade – e não na realidade em si –, torna-se necessário conhecer quais são os fatores que podem distorcê-la. Afinal, a realidade como é percebida é fundamental para o comportamento das pessoas.
O indivíduo que recebe uma informação pode interpretá-la de formas não coerentes com a intenção do transmissor da mensagem. Dubrin (2003, p. 58) explica que existem deformações no entendimento, e tais percepções variam de acordo com a situação em que o receptor se encontra: “Sob as condições ideais, as pessoas percebem a informação como destinada a ser comunicada ou como existente na realidade. [...] as características do estímulo e dos processos perceptivos das pessoas pode levar as distorções perceptivas”. O autor sugere, ainda, que os maiores problemas de percepção estão nos estímulos que afetam o fator emocional da pessoa.
Referir-se a estímulo em um único vocábulo seria uma caracterização pobre e simplista. Talvez, a descrição mais adequada tende a se definir como toda e qualquer variação ambiental da qual o sujeito está inserido (BOCK, 2002. p. 46). A interpretação destas mudanças no ambiente é o fator chave para compreender as alterações de percepção.
De acordo com Dubrin (2003) “A percepção de um estímulo ou de um evento depende das emoções, necessidades, atitudes e motivos da pessoa”. Enfim, um estímulo tem caráter particular e momentâneo, acarretando uma resposta fundamentada no estado emocional atual ou em características de personalidade. Um mesmo evento tem reflexos distintos em indivíduos, grupos ou situações diversas. Para exemplificar, um e-mail recebido de um cliente, em que se queixa de uma ocasião de mau atendimento em uma organização, é recebido com uma preocupação maior pelo gerente de atendimento – que imediatamente supõe que tem problemas em sua equipe – do que pelo atendente envolvido no caso – que considera este um caso isolado.
Além de aspectos fisiológicos ou estímulos do meio ambiente, a percepção fundamenta-se, em sua grande parte, em fatores mentais ou psicológicos.
O ser humano faz uso de dispositivos para trabalhar as mensagens recebidas do meio, no intuito de transformar a realidade em algo mais sutil, conveniente ou, até mesmo, menos incômoda, concretizando comportamentos defensivos.
Um processo comum, de ocorrência cotidiana, é a negação: consiste na ação de negar a si mesmo o para um grupo que determinada informação é verdadeira, ou senão sequer admitir sua existência. Do mesmo modo, um atalho perceptivo inclinado a negativa se dá a partir do ato de ignorar, por exemplo, aspectos inerentes a rotina de trabalho. Para sua proteção ou conforto o indivíduo trata com desprezo ou indiferença determinadas informações que lhes são importunas.
Outra maneira corriqueira de perceber aqueles que pertencem a uma classe ou círculo é a estereotipagem. Neste caso se usa uma impressão padronizada de um grupo para adaptar os diversos comportamentos:
Os estereótipos reduzem a tensão de maneira incomum. Encontrar uma pessoa que não se encaixa em nosso estereótipo de pessoa no grupo pode ser doloroso para o nosso ego. Reduzimos o desconforto ao procurarmos um comportamento que se adapte ao estereótipo. (DUBRIN, 2003, p. 60).
É da natureza do ser humano buscar provas dos estereótipos ao qual acredita. Se alguém crê que determinada categoria de profissionais tem tendências megalomaníacas ao deparar-se com um representante desta irá procurar delírios de grandeza.
Já o efeito halo tem como propriedade a ênfase em uma característica, seja positiva ou negativa, o que faz com que as demais fiquem encobertas ou tornem-se obsoletas. Para ilustrar, um colaborador de boa aparência física, porém de competência questionável, pode se beneficiar do seu feitio em uma avaliação de desempenho na qual o gerente apega-se mais ao exterior do sujeito do que ao trabalho que ele desempenha.
Na projeção o ser humano culpa o outro pelos seus próprios problemas ou dificuldades, ou ainda os atribui suas emoções. Senão, incide sobre os outros seus próprios defeitos ao invés de efetuar uma análise coerente da situação.
Em situações de trabalho, por exemplo, gerentes freqüentemente projetam motivos de poder para “explicar” o comportamento de outros gerentes ou seus subordinados, quando os gerentes que fazem a observação os que realmente têm necessidades relacionadas ao poder. O mesmo se aplica a muitas negociações entre empresa e sindicato, onde ambas as partes projetam, uma na outra, seus próprios sentimentos de desconfiança (BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 67).
Também, a partir de uma situação ambígua a mente humana tende a “escolher” uma conclusão coerente, porém injustificada. Este processo é a projeção seletiva, no qual se distorce a realidade em função das expectativas individuais. Este atalho perceptivo pode se apresentar na forma de retenção de certas informações ao mesmo tempo em que se ignora outras, ou quando recorda-se de algumas mensagens e se esquece de outras, involuntariamente selecionando aquilo que lhe é oportuno.
Para a Administração, em especial a área de Gestão de Pessoas, é necessária a identificação das distorções perceptivas no quadro funcional, afinal percepções favoráveis relativas ao ambiente e ao trabalho em si trazem um melhor desempenho (DUBRIN, 2003, p. 58).
Em continuidade, a teoria da atribuição considera aquilo que o ser humano entende como motivo, causa ou razão para um certo comportamento, implicando na sua maneira de reagir a mensagem recebida. Loss (apud CHIAVENATO, 2010, p. 228) descreve-a como “o processo pelo qual as pessoas buscam uma explicação aceitável para o comportamento de outras pessoas. [...] cuida dos erros e vieses que provocam distorções quando se observa o comportamento das pessoas”. Em complemento, é possível adotar a definição de Dubrin:
Outro aspecto importante da percepção é como as pessoas percebem as causas do comportamento em si mesmas e nos outros. A teoria da atribuição é o processo pelo qual as pessoas atribuem causas ao comportamento que observam. As pessoas normalmente tendem a atribuir suas realizações e boas qualidades inerentes, enquanto atribuem o fracasso a fatores adversos no ambiente (DUBRIN, 2003, p. 61).
As atribuições de causas após o recebimento de informações provem de três dimensões: consenso, distinção e consistência, seguindo o trabalho de Chiavenato (2010) e Dubrin (2003).
O consenso consiste na identificação e equiparação de comportamentos de um indivíduo com os demais – refere-se a pessoas. O Alto consenso está na semelhança de atitudes e o baixo consenso na diferença comportamental. A comparação de comportamento em tarefas distintas é definida como distinção, no qual a alta distinção é a grande diferença na execução das tarefas e a baixa distinção encontra-se no desempenho estável – refere-se a tarefas. Já a consistência é caracterizada pela avaliação de desempenho do colaborador ao
longo do tempo, ou seja, se o padrão de qualidade se perpetua no desempenho de suas tarefas – refere-se ao tempo.
2.1.4 Aprendizagem
Para que se tenha a capacidade de compreender o comportamento humano no trabalho é imprescindível, também, ter ciência do processo de Aprendizagem. “Se pretendemos entender e prever o comportamento das pessoas que trabalham nas organizações, precisamos primeiramente saber como elas aprendem” (PIZOLOTTO; DREWS; ABREU, 2008, p. 29). Por conceituação:
Aprendizagem é o produto, o resultado da interação contínua do organismo com o mundo físico e social. Nessa interação realiza-se a passagem do inato para o aprendido. Denomina-se aprendizagem à aquisição de novas formas de comportamento que se entrelaçam e combinam com comportamentos inatos que vão surgindo à medida que o organismo amadurece. Aprendizagem conduz a mudanças relativamente permanentes na conduta (SOTO apud CHIAVENATO, 2010, p. 158).
Da mesma forma, a aprendizagem pode ser considerada como toda ação de aprender, no sentido de apoderar ou reter informações, além de englobar elementos da transferência do conhecimento. Ocorre corriqueira e rotineiramente, no dia-a-dia das atividades humanas ou é induzida, através do treinamento ou educação. Em complemento, Dutra (2002, p. 65) relaciona a aprendizagem individual à institucional: “As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando-a para enfrentar novos desafios”.
Dubrin (2003) define a aprendizagem como “uma mudança relativamente permanente de comportamento baseada na prática ou na experiência”. Consiste na alteração comportamental do homem perante aquilo que recebe do seu meio, modificando seus conceitos e agregando saber. Ainda de acordo com o autor, a aprendizagem acontece de duas formas: modelagem e configuração e aprendizagem cognitiva.
A modelagem acontece na medida em que a pessoa aprende a partir da observação direta do outro desempenhando uma tarefa. Para que este método de aprendizagem tenha êxito, é necessário que o indivíduo observe o procedimento a ser assimilado com um elevado
grau de atenção. É uma maneira de aprendizagem eficaz, contudo aquele que aprende necessita ter capacidade para desempenhar e motivação apropriada.
Já a configuração – ou formatação – é a forma de aprendizagem desenvolvida a partir da premiação, reforço positivo ou negativo, com finalidade de obter-se um comportamento pretendido. Neste caso, o aprendiz obtém um retorno a cada etapa do processo. Assim, exemplificando, se um colaborador aprimora um procedimento de trabalho uma gama maior de habilidades serão exigidas para que ele receba uma próxima recompensa, concretizando um método em que se aprende acrescentada e continuamente.
A aprendizagem cognitiva vai além da simples obtenção de habilidades, costumes ou comportamentos. De maneira mais complexa, o indivíduo aprende através do esforço, desenvolvimento de idéias, utilização da percepção e de aspectos de sua personalidade; acontece através do raciocínio lógico e da habilidade dedutiva.
Outra forma de aprendizagem cognitiva, presenciada em ambiente organizacional, é a aprendizagem informal, na qual o colaborador adquire conhecimento a partir de qualquer atividade não determinada pela empresa, em uma situação informal de aprendizagem. Em suas relações pessoais, o trabalhador agrega informações que podem vir a ser úteis ao desempenho de suas funções. Dubrin (2003, p. 56) segue suas considerações dividindo a aprendizagem informal em quatro tipos:
Habilidades práticas: habilidades e conhecimentos específicos do cargo e competência técnica.
Habilidades intrapessoais: solução de problemas, pensamento crítico, limites para tomada de decisão de risco e administração do estresse.
Habilidades interpessoais: comunicação entre pares, habilidades de apresentação e solução de conflitos.
Conscientização cultural: conscientização profissional, progresso profissional, normas sociais e compreensão das diretrizes organizacionais.
Para a gestão, é importante estar atenta aos perfis motivacionais do quadro funcional, além de como a informação é difundida na instituição. Pessoas motivadas tendem a repassar o conhecimento de maneira satisfatória, contudo empregados mal informados ou insatisfeitos quanto a sua situação na empresa podem proporcionar ocasiões de aprendizagem negativa.
2.2 Características individuais das Gerações
A definição do conceito de geração, sob a ótica das ciências sociais, depende de diversas variáveis, que partem da demarcação temporal, incluem o processo histórico, social e cultural do indivíduo e da sociedade em que ele está inserido, abrangendo até a denominada situação geracional (MANNHEIM, 1990; TOMIZAKI, 2010 apud ROCHA DE OLIVEIRA; PICCININI; BITENCOURT, 2011), dentre outras teorias complementares, perfazendo de sua concepção um exercício mais complexo.
Entretanto, para a elaboração deste trabalho de conclusão de curso, considerou-se o conceito de coorte (STANTROCK apud CLARO et al., 2010). Deste modo é possível representar uma faixa etária a partir de suas experiências similares, permitindo que um grupo que compartilha de elementos espaciais e temporais seja caracterizado como um conjunto único de indivíduos.
Assim, entende-se a geração mediante uma definição cronológica. Tal perspectiva se baseia no conjunto de vivências e percepções de mundo compartilhadas por sujeitos que participaram de um mesmo período histórico. Santrock (apud CLARO et al., 2010, p. 4) afirma que “dentro de uma geração os indivíduos variam muito, mas é possível encontrar traços de uma geração em particular, resultantes de experiências vividas em comum e do ambiente no qual as pessoas de uma mesma coorte estão inseridas”.
Outros fatores que diferenciariam uma geração da outra são, também, as características, comportamentos e valores peculiares de seus representantes, assim como o modo de vida destes indivíduos na sociedade. Apesar de configurar uma explicação um tanto simplista ou limitada, este conceito atende aos objetivos do presente estudo.
Ainda, cabe enfatizar que na literatura, em algumas publicações, se diverge quanto ao período exato de início e término das gerações, variando este entendimento em alguns anos. Assim, neste trabalho se optou pela utilização das faixas etárias descritas por Oliveira (2010) e Lipkin e Perrymore (2010).
De tal modo, a conjuntura do Século XX teria sido influenciada pelas diferenças de indivíduos originários de quatro gerações: Belle Époque ou Tradicionalistas, Baby Boomers, Geração X e Geração Y. Estes sujeitos, por diferirem na idade e serem submetidos experiências distintas, naturalmente, possuem atributos pessoais diferenciados. A seguir, as gerações precedentes são descritas sucintamente, mediante os trabalhos de Oliveira (2010) e
Lancaster e Stillman (2011). Após, apresenta-se uma explanação mais detalhada acerca da Tipologia Y.
2.2.1 Gerações anteriores
Naturais dos anos de 1920 até meados da metade da década de 1940, os representantes da Belle Époque, ou Tradicionalistas, cresceram em meio a períodos de depressão econômica e conflitos armados – as duas Guerras Mundiais. Com limitadas alternativas para seu desenvolvimento, vislumbraram na indústria ou no exército oportunidades de crescimento e carreira. Em busca de um futuro melhor, de reconstrução e reestruturação da sociedade, tiveram como característica a extrema dedicação ao trabalho. Do mesmo modo, foram profissionais fiéis aos seus vínculos empregatícios, fortemente ligados a hierarquia, a disciplina e ao respeito. Apenas veem sentido no trabalho quando impecavelmente executado, além de reconhecer que “o dever sempre viria antes do prazer” (OLIVEIRA, 2010, p. 49).
Os representantes da geração Baby Boomer, provindos dos anos de 1945 a 1960, são fruto de um grande nascimento de crianças após a Segunda Guerra Mundial, acontecimento que batizou esta tipologia. Foram indivíduos mais transgressores e contestadores que os da “geração tradicional” anterior. Por possuir um maior nível educacional, se comparado ao de seus antecessores, os Baby Boomers aspiraram, através do trabalho centrado, o crescimento hierárquico nas organizações, independentemente do tempo ao qual demandaria esta escalada. Ainda, demonstraram elevadas expectativas referentes à gratificação e crescimento pessoal, assim como, zelo quanto a saúde e bem estar, pretendidos e alcançados mediante suas experiências profissionais.
A Geração X é originária de uma época conturbada, compreendida pelos anos de 1960 e 1980, assinalada por revoluções políticas em muitos países e pelo assassinato do líder norte americano Malcom X – defensor dos direitos dos afro-descendentes, cujo nome foi utilizado para denominar esta tipologia. Também neste espaço temporal, os movimentos estudantis e hippies ganharam força em todo mundo, originando no jovem X o desapego ao convencional e ceticismo em relação a qualquer tipo de autoridade. Este grupo presenciou a chegada da televisão e a ascensão dos meios de comunicação, eventos que modificaram as estruturas das relações sociais e práticas culturais no período. Foram influenciados por
diversos movimentos sociais e por uma rápida evolução tecnológica. Os representantes desta geração objetivam a estabilidade financeira e por consequência, apresentam grande preocupação e são defensivos em relação a sua carreira. Demonstram, igualmente, uma necessidade de equilíbrio entre trabalho e família, pois valorizam a convivência domiciliar ao mesmo tempo em que procuram se manter em constante desenvolvimento, visando a competitividade no mercado de trabalho.
2.2.2 Geração Y
A Geração Y, também denominada Geração da Internet ou iGeração, é composta por cerca de 74 milhões de indivíduos, nascidos entre os anos de 1980 e 2000. Por se tratar de uma faixa etária com um número expressivo de representantes é um grupo bastante heterogêneo, contudo, com características pessoais e profissionais em comum. Enquanto força de trabalho, é a geração que cresce mais rapidamente (CLARO et al., 2010). Conforme estes autores, em 2010 os Y provavelmente ultrapassariam a Geração X em número de trabalhadores.
O comportamento desta tipologia está intrinsecamente ligado ao período em que nasceram e tiveram sua infância. O sujeito Y apresenta um padrão de educação concedida pelos pais menos rígida, alimentada através da autoestima. Baseada no bom relacionamento entre pais e filhos, a Geração Y se desenvolveu ouvindo frases como “você pode ser o que quiser” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 2), somadas a uma propícia combinação de proteção familiar, estímulo à expansão das capacidades mentais e revolução tecnológica, resultando em pessoas com capacidade e habilidades não presenciadas nos padrões antecessores.
Oliveira (2010) faz uma analogia entre o desenvolvimento dos jovens Y e o aprimoramento dos videogames, como se tratando dos primórdios da competitividade e influência mútua características da tipologia. Para o autor, a crescente complexidade de tais jogos eletrônicos, aliada a possibilidade de compartilhamento dos resultados obtidos nestas plataformas iniciou a criação de uma “nova ordem” em busca da interação.
O segundo – e mais importante – passo, cronologicamente em seguida, foi a disseminação e popularização da internet e dos computadores; a reciprocidade e disponibilidade de todo tipo de informação concretizou a ferramenta perfeita para que a
