Gestão de Pessoas
no século
xxi
e a geração “Z”
Essencial para todos
os líderes e gestores
e aos profissionais da
área de pessoas
Gestão de Pessoas
no século
xxi
e a geração “Z”
Eduardo Von Sachsen
Essencial para todos
os líderes e gestores
e aos profissionais da
área de pessoas
Editor responsável
Zeca Martins
Projeto gráfico e diagramação
Juliana Smeers Controle editorial Déborah Oliveira Capa Zeca Martins Revisão
Bruna Beatriz Donnarumma
Esta obra é uma publicação da
Editora Livronovo Ltda.
CNPJ 10.519.6466.0001-33 www.editoralivronovo.com.br @ 2012, Águas de São Pedro, SP Impresso no Brasil. Printed in Brazil
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP S121g
Sachsen, Eduardo Von
Gestão de Pessoas no século XXI e a Geração “Z” / Eduardo Von Sachsen.
– Águas de São Pedro: Livronovo, 2012. 216 p.; 21 cm
ISBN 978-85-8068-089-8
1. Recursos Humanos. 2. Administração de Pessoas. 3. Liderança. 4. Gestão Profissional. I. Título. CDD – 658.3
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser copiada ou reproduzida por qualquer meio impresso, eletrônico ou que venha a ser criado,
sem o prévio e expresso consentimento dos editores.
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Agradeço e dedico este livro a meu pai e as pessoas de minha família que tornaram este trabalho possível.
Muitos não percebem que décadas de esforço, dedicação e trabalho de nossos familiares, em diversas gerações, permitiram que chegássemos aqui.
Nota do autor ...09
O hoje e o amanhã ...11
Delírios de reengenharia...14
Senso e gestão ...17
Empresas e seus exemplos ...20
A formação da “herança operacional”...22
Os clubes internos...34
Sem método e sem razão ...36
Auditoria em RH...39
Coisas que um (a) profissional deve saber (e não deve fazer) em um evento ou treinamento... 48
Coisas a não fazer nunca...51
Profissionalismo e ética ...59
A formação de grupos e de equipes...56
Ilusões e mentiras...58
Consultorias terroristas...60
Como os medíocres chegam lá ...64
Pessoas fazem a diferença ...68
Testes, avaliações e desempenho...70
Conhecimento e cultura...74
Avaliações e a verdade...76
Gestão do conhecimento...78
Confiança...81
Como agem os suspeitos ...89
Empresas sem rumo ...93
Formar equipes...95
Líderes e equipes...98
Reuniões...100
Cargos e salários...102
Eu avisei...104
Entrevistas e contatos...106
Candidatos...110
O que realmente importa...112
Modas e tendências...116
Dinâmicas...122
Mudanças...124
Poucos podem influir muito...126
Clima...129
E você deve ser... Xerxes?...132
Internet e outras modernidades...134
Valores...138 A moral da geração Z...143 Geração YZ e Z...148 Ambiente e genética ...150 Postura e atitude...155 Cultura e alienação ...157 Funcionários 50% = Empresas 50%...159 Apenas mitos...165 Adequação e fantasias...170 Perfil...173 Competência...177 Mais anomalias...181 Gostar de Pessoas...187 Outras avaliações ...189 Verdades...197
Conclusão: crescer é preciso ...200
Apesar de todas as teorias, técnicas e consultorias, as organiza-ções necessitam evoluir muito, e rapidamente, a sua gestão de pessoas e a sua área de pessoas, pois a absoluta maioria delas está absurdamente atrasada, despreparada e mal orientada nestas áreas, o que diante das necessidades do mercado e da chegada da geração Z às empresas, torna mais do que urgente uma ação para promover um imediato desenvolvi-mento pessoal, profissional e organizacional.
Formar bons gestores de pessoas nunca foi tão importante e es-tratégico, e ter uma excelente área de pessoas nunca foi tão fundamen-tal para o sucesso.
Apresentamos aqui caminhos, sugestões, cases, e focos de ação e mudança, conjuntamente com o espírito que guia os vencedores e os verdadeiros profissionais.
Entretanto, o sucesso depende das atitudes de cada pessoa e de cada organização. Muitos desejam o sucesso, mas poucos, muito pou-cos, fazem o necessário para alcançá-lo.
Gestão de Pessoas no século XXI e a Geração “Z” 11
O
mundo da área de pessoas dentro das organizações, os recursos humanos, ainda é um grande mistério para a maioria dos gestores, líderes e equipes de uma grande parcela das empresas do mercado, mesmo as de maior porte.Historicamente, o RH deixou de ser visto apenas como o famoso DP (conhecido como o lugar onde se era contratado e des-contratado) ainda no início dos anos oitenta. Hoje, mesmo trin-ta anos depois, ainda há duvidas, mistérios e principalmente uma personalidade ainda estranha que toma posse de muitos RHs do mercado, ainda em evolução. Evolução lenta.
A área de pessoas poderia e deveria ser efetivamente a mais estratégica da empresa, entretanto, a realidade é que em poucas oportunidades ou locais assim acontece, mesmo com os modernos modelos de gestão, que revelam uma prática mais complexa e muito menos perfeita do que a teoria que os cria.
Durante anos os profissionais da área de pessoas souberam dos erros administrativos dos gestores de suas empresas, souberam que o RH era absolutamente estratégico para as empresas em geral, sou-beram que deveriam ser consultados com prioridade e participar da maioria dos projetos internos, senão todos, desde antes de seu início.
A construção de resultados excepcionais depende do conhecimento e
da participação efetiva de cada um dos integrantes da equipe.
12 Eduardo Von Sachsen
Sabiam também que muitas das políticas administrativas então praticadas eram ineficientes, deturpadas, de visão curta, ir-responsáveis, imediatistas, desestimulantes e baseadas em matemá-ticas burras e ideias delirantes, além de muitas vezes serem prámatemá-ticas de inspiração moralmente duvidosa.
Pela constante pressão e até opressão interna, o RH pouco podia fazer, embora tenha lutado incansavelmente contra as anor-malidades e insanidades a que era sujeito e também contra os cortes de gastos e pessoal da área, e das empresas.
Sobre isso uma curiosidade. Uma das poucas certezas que se tinha era que em caso de problemas de mercado, econômicos ou internos, a diretoria determinava sempre um corte de pessoal. Inclusive na área de recursos humanos, o que era (e ainda é) uma atitude absurda e imprudente, mas expunha a falta de conheci-mento dos gestores na administração da organização, considera-velmente inexperientes quanto à questão “pessoas” e sua gestão positiva.
Este corte era frequentemente baseado em números burros, advindos de uma matemática burra, decididos em uma reunião fe-chada para a qual os gestores do RH não foram convidados ou consultados. Algo como: “cortem 10% do pessoal imediatamente” e outras coisas inconsequentes e igualmente toscas.
Muitas vezes ordens assim vinham da matriz, por pessoas que nunca nem mesmo estiveram na unidade local ou nem mesmo naquele país. Você acredita que eram, ou são, feitos estudos sobre a necessidade real destas medidas, sua exata extensão, seu custo financeiro, moral, social e em expertise humano? Não. Poucos pos-suem esta consciência ou visão.
Gestão de Pessoas no século XXI e a Geração “Z” 13
com uma matemática burra, o quanto deixarão de pagar em salários e benefícios. Sim, é claro que com menos colaboradores o trabalho será aumentado para aqueles que ficam, e o resultado esperado e cobrado por estes gestores será ainda maior do que o anterior.
Trabalho que em seu delírio pessoal, ou corporativo, imagi-nam será efetuado com a mesma qualidade, atenção, rapidez, etc. Contudo, ficará apenas em sua imaginação. Enquanto isso a des-motivação cresce a níveis alarmantes nestes ambientes, deixando suas equipes a menos de cinquenta por cento de sua capacidade pessoal de motivação, criação e produção e, consequentemente, a empresa também.
Uma imagem que sempre me vem à mente com histórias como estas, é da conhecida Trirreme, barco a vela e a remo usado por vários povos do mediterrâneo na antiguidade, onde um mestre com um chicote estalando sobre as costas dos pobres remadores gritava: “Remem, remem...”.
14 Eduardo Von Sachsen
A
reengenharia, talvez fruto de um surto de demência cor-porativa, tanto administrativamente quanto na área consultiva, e surgida no final dos anos 80, trouxe muito impacto negativo e pouco resultado positivo para a maioria das empresas ao redor do mundo. Com ela surgiu a “incrível” ideia de criar o funcionário generalista, o qual acumularia funções por um único salário... Dispenso-me de efetuar comentários mais ofensivos a este tema, pois seriam muitos, mas posso dizer que era um pensamento medíocre, tosco e abstraí-do da realidade prática e operacional.O funcionário generalista em Recursos Humanos foi “moda” durante bons anos, mas logo se tornou uma prática evidentemente equivocada e fracassada, a qual fez com que empresas perdessem muitos anos inutilmente e que seus profissionais pouco pudessem efetivamente construir dentro das suas empresas, durante este pe-ríodo. Esta prática generalista ainda persiste em uma parcela de empresas que permanecem fora do tempo e da realidade, mas fe-lizmente está deixando cada vez mais de existir, pois é fadada ao insucesso e a resultados pífios, como o mercado veio a perceber.
O generalista somente pode ser entendido de forma racional se a empresa for de pequeno porte, mas esta prática do “faz tudo
Delírios de reengenharia
Para quem só sabe usar o martelo, todo problema é um prego.”
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por que não tem mais ninguém” já existia anteriormente ao surto de reengenharia que mencionamos.
Um profissional de RH generalista dificilmente será bom em todas as responsabilidades de seu cargo, se forem muitas, pois inva-riavelmente possuirá maiores afinidades e qualidades positivas para algumas destas atuações e menos para as outras, ou seja, será bom em um foco de ações e em outros fará o possível, mas na verdade o resultado alcançado ficará aquém das expectativas e possibilidades, por questões de tempo, conhecimento, habilidades, experiências e características pessoais de cada um.
A construção de resultados excepcionais, ou pelo menos aci-ma da média geral (que, sabemos, é baixa), depende do conheci-mento de cada participante da equipe. Generalismos e generalistas não encontram respaldo em nenhuma equipe de alto desempenho do planeta: hospitais renomados, seleções esportivas, centros de pesquisa, etc. Por que na organização deveria ser o contrário? Lo-gicamente não o é.
A reengenharia surgiu como uma “solução” rápida e imedia-tista para algumas pseudo-crises do mercado e também como uma tentativa de criar uma lucratividade além da realidade, como uma maquiagem financeira onde as pessoas são os números que podem ser modificados. Para estes mágicos contábeis, o seu “custo” é o que lhes importa no seu pensamento limitado e incapaz de perceber algo além do momento imediato e mesmo de entender de questões menos matemáticas.
Embora atualmente algumas aquisições ou fusões ainda in-sistam no corte de pessoal sob uma pretensa reengenharia e sem nenhuma base real prospectada e analisada, e baseadas somente so-bre os números de custos e investimentos, seus gestores auferem
