ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016
Aplicação dos princípios da construção enxuta para melhoria dos
processos construtivos e de gerenciamento nas construtoras de
pequeno porte
Péricles de Andrade Alves – engpericles@yahoo.com.br
MBA em Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade da Construção Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Palmas, TO, 30/06/2015
Resumo
O cenário atual da Construção Civil com a entrada em vigor da Norma de Desempenho da ABNT no 15.575 a partir de 19 de julho de 2013, o aumento da competitividade, maior exigência do mercado consumidor e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros impõe às empresas construtoras a busca por melhorias em seus processos construtivos e de gerenciamento para permanecerem atuando no mercado. Neste sentido, a Construção Enxuta traz uma nova forma de enxergar e entender os processos, otimizar fluxos e aumentar a qualidade de seus produtos. Seria possível implantar as ferramentas da Construção Enxuta em construtoras de pequeno porte? Através de pesquisas em diversos trabalhos, teses, dissertações de mestrado e cases de construtoras desenvolveu-se este artigo de forma a apresentar as características da Construção Enxuta, seus princípios e técnicas. Concluiu-se que é possível a adoção dessas ferramentas como um fator diferenciador para garantir a sobrevivência e perpetuação das construtoras de pequeno porte.
Palavras-chave: gerenciamento.construção enxuta. construtoras de pequeno porte. ferramentas
1. Introdução
Entre 1994 e 2013, a construção civil brasileira cresceu 74,25% de acordo com estudo do Sindicato da Indústria da Construção de Minas Gerais e a manutenção desse dinamismo, entre outros fatores, implica em desafios tecnológicos e gerenciais, aumento da produtividade com o desenvolvimento de processos com maior grau de industrialização e aplicação de um modelo de gerenciamento eficaz. A baixa eficiência e qualidade na construção civil estão ligados a questões gerenciais, Isatto et al. (2000). Produzir com eficiência significa utilizar métodos e procedimentos adequados de trabalho, executar corretamente a tarefa e aplicar da melhor maneira possível os recursos disponíveis (CHIAVENATO, 2005).
O objetivo da introdução de novos métodos de gestão, como a fisolofia Lean Construction, é tentar produzir mudanças significativas na indústria da construção, conseguindo a redução de perdas e desperdícios e, conseqüentemente, a diminuição de custos, gerando valor para os clientes. Conte e Gransberg (2002) afirmam baseados em suas experiências particulares que reduções médias na ordem de 20% a 30% do prazo inicialmente previsto são realidade de obras que aplicaram a Lean Construction, os mesmos autores reforçam os dados com
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 reduções de custos de produção com percentuais de 5% a 12% do valor total. Reduções nessa ordem, com a aplicação dessa filosofia, são representativas para as construtoras de pequeno porte que quiserem sobreviver em um mercado tão acirrado.
2. (Lean Construction) - Construção Enxuta
2.1 Características
O termo Construção Enxuta é advindo do Sistema Toyota de Produção (STP) quando, a partir do trabalho do finlandês Lauri Koskela (1992) foram adaptados os conceitos de fluxo e geração de valor à construção civil, a qual foi chamada de Lean Construction.
Os princípios estabelecidos por Koskela (1992) enfatizam que a Lean Construction traz como mudança conceitual mais importante, para a construção civil, a introdução de uma nova forma de se entender os processos produtivos. Para Kurek et al. (2006), a Lean Construction possui, pelo menos, dois focos que a distinguem do gerenciamento tradicional da construção: um é o foco sobre as perdas de materiais, mão de obra, tempo e dinheiro; o outro é no gerenciamento dos fluxos, colocando em evidência o sistema de gerenciamento de processos.
A Lean Construction traz um modelo de gerenciamento da produção que passa a considerar que além das atividades de conversão são inerentes ao processo de produção também as atividades de fluxo. A principal mudança conceitual inserida pela Lean Construction é a forma de definir os processos e operações produtivas da construção civil (KOSKELA, 1992). Tradicionalmente, um processo de produção é definido como a conversão de matéria-prima em produtos, chamado de modelo de conversão (KOSKELA, 1992). Na Lean Construction consideram-se as atividades de conversão, mas também, as atividades de fluxo (KOSKELA, 1992). As atividades de fluxo podem ser transporte, movimentação ou espera (BERNARDES, 2001). As atividades de conversão agregam valor ao processo, no entanto, o gerenciamento das atividades de fluxo é que irão gerar aumento no desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992). Ao utilizar a filosofia da construção enxuta uma empresa transfere o máximo de tarefas e responsabilidades para os operários, as pessoas que realmente agregam valor ao produto (SANTOS E FARIAS FILHO, 1998), como se verá adiante com as ferramentas kanban e andon.
A filosofia Lean Construction (Construção Enxuta) se apresenta como uma estratégia que traz um diferencial competitivo às empresas da construção civil pois “(...) apresenta um conjunto de diretrizes e ferramentas para o planejamento e acompanhamento da obra, visando a eficiência na utilização de recursos como materiais, mão de obra, equipamentos e capital” (BAZANELLI, 2003:2).
Na Figura 1 (BERNARDES, 2001:15) é apresentado o modelo de processo segundo a Lean Construction:
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Figura 1 - Modelo de processo da Lean Construction
Fonte: Adaptado de Koskela (1992) apud Bernardes (2001:15)
2.2 Princípios
Koskela (1992) apresenta um conjunto de onze princípios da Construção Enxuta. Segundo o autor, para a obtenção dos resultados esperados, esses princípios devem ser aplicados de forma integrada na gestão dos processos.
Os onze princípios da construção enxuta são:
1. Reduzir atividades que não agregam valor. Melhorar a eficiência dos processos e reduzir as perdas à medida que busca reduzir as atividades de movimentação, inspeção e espera, bem como aquelas que consomem tempo, mas não agregam valor ao cliente final (BERNARDES, 2003);
2. Melhorar valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes. Processo como gerador de valor. Para tal, é importante um estudo do fluxo, identificando o cliente (interno ou externo) em cada etapa do processo e atuando no atendimento de suas necessidades; este princípio pode ser atendido, ao longo do processo de projeto, com a disponibilização de dados relativos aos requisitos e preferências dos clientes finais, através de pesquisas de mercado e avaliações pós-ocupação de edificações, segundo Isatto et al. (2000);
3. Reduzir a variabilidade. A variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um produto. A melhor forma para conseguir iniciar a redução de variabilidades, segundo Koskela (1992), é através da padronização dos procedimentos e atividades internas da obra. Assim, busca-se a redução das variabilidades tanto nas atividades de conversão, como nas de fluxo;
O processo de planejamento e controle da produção facilita a implantação desse princípio, na medida em que se busca a proteção da produção, através da consideração sistemática de tarefas passíveis de serem executadas, e da identificação das reais causas dos problemas, o que permitirá uma tomada de decisão mais condizente com a realidade da obra (BERNARDES, 2003).
4. Reduzir o tempo de ciclo. A soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção e armazenagem) para produzir um determinado produto;
5. Simplificar através da redução do número de passos e partes. Quanto maior o número de componentes maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor (ISATTO et
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 al., 2000 apud JUNQUEIRA, 2006). Algumas formas de atingir a simplificação podem ser com a utilização de elementos pré-fabricados, o uso de equipes polivalentes e o planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar interdependências e agregar pequenas tarefas em atividades maiores;
6. Aumentar a flexibilidade do produto. Possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes sem aumentar os custos, através da customização do produto ou redução do tamanho dos lotes, segundo Isatto et al. (2000);
7. Aumentar a transparência do processo. A identificação dos problemas é facilitada pela disposição de meios físicos, dispositivos e indicadores, que podem contribuir para uma melhor disponibilização da informação nos postos de trabalho, conforme Junqueira (2006);
Algumas formas de aumentar a transparência no processo são a remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes; utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização e demarcação de áreas; emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do processo e a aplicação de programas de melhorias da organização e limpeza do canteiro como o 5S (ISATTO et al. 2000). 8. Focar o controle no processo global. O processo deve ser controlado como um todo, devendo haver um responsável por este controle. Controlar o processo global permite a identificação e a correção de possíveis desvios que venham a interferir no prazo de entrega da obra (BERNARDES, 2003 apud JUNQUEIRA, 2006);
9. Introduzir melhoria contínua ao processo. O esforço de redução de perdas e aumento do valor na gestão de processos deve ser conduzido continuamente. Realizar a melhoria em etapas e de forma contínua é a alternativa mais promissora para o sucesso do uso dos conceitos enxutos (KOSKELA, 2000). Para Isatto et al. (2000), o trabalho em equipe e a gestão participativa constituem os requisitos essenciais para a introdução de melhoria contínua no processo;
10. Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das conversões. Fluxos melhores reduzem a necessidade de investimentos, mas por outro lado, novas tecnologias reduzem a variabilidade;
Para a aplicação deste princípio, deve haver uma consciência por parte da gerência de produção de que é necessário atuar em ambas as frentes. Primeiramente, eliminar perdas nas atividades de transporte, inspeção e estoque de um determinado processo e, apenas posteriormente, avaliar a possibilidade de introduzir uma inovação tecnológica (ISATTO et al. 2000).
11. Benchmark. Aprender a partir das práticas adotadas nas empresas mais fortes concorrentes ou líderes de mercado num determinado segmento ou em aspectos específicos (ISATTO et al., 2000), adaptando as boas práticas encontradas à realidade da empresa.
2.3 Perdas ou desperdícios
Perdas não se resumem apenas a produtos defeituosos gerados no Sistema de Produção. Segundo Pontes (2004), perdas são vistas como qualquer ineficiência que leva ao uso de
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 equipamentos, materiais e mão-de-obra em quantidades maiores do que as necessárias para a produção de um produto.
O desperdício inerente à construção é criado por retrabalhos devidos a problemas de projeto ou erros de construção e a atividades que não agregam valor nos fluxos de material e trabalho, tais como esperas, movimentação, inspeção, atividades duplicadas e acidentes (KOSKELA, 1992).
Shingo (1996) identifica sete tipos de perdas ou desperdícios relacionadas abaixo:
1. Perda por superprodução – pode incidir quantitativamente ou por antecipação. Execução de lajes de concreto armado com excesso de espessura (quantidade). Execução da alvenaria em todos os pavimentos de um prédio e somente após conclusão ter início as instalações e revestimentos (antecipação);
2. Perda por espera – perdas de tempo enquanto o produto está sendo convertido. Como exemplo a ociosidade nos canteiros quando a mão de obra fica aguardando pela disponibilidade de materiais ou equipamentos;
3. Perda por transporte – perdas em tempo e esforço para o transporte de produtos e materiais, ocasionadas por atividades mal planejadas ou layout ineficiente do canteiro. Como exemplo a utilização de carrinho de mão para transporte de blocos, aumentando o número de cargas e descargas, podendo ainda causar quebra de blocos;
4. Perda no processamento – perdas no próprio processamento do produto. Um exemplo é a quebra de paredes para inserção das instalações.
5. Perda no estoque – perdas no uso de uma grande quantidade de estoque, que mobiliza capital, mão-de-obra, espaço físico, entre outros. Como exemplo a deterioração do cimento armazenado em pilhas muito altas ou pelo contato com o solo;
6. Perda nos movimentos – perdas na realização de movimentos em número superior ao necessário para realizar uma tarefa. Falta de planejamento adequado do fluxo entre os postos de trabalho ocasionando excessivo tempo de movimentação é um exemplo de ocorrência desse tipo de perda;
7. Perda na elaboração de produtos defeituosos – perda física de materiais e mão-de-obra. Exemplo usual são as fissuras e trincas em alvenarias devido a baixa qualidade na execução. A Tabela 1 a seguir, apresenta um apanhado geral das principais características da construção que podem levar ao desperdício:
Peculiaridades Descrição Desperdícios possíveis
Projeto Falta de interação entre projeto e construção; carência de detalhamento técnico construtivo.
Produtos com defeitos ou pouca especificação do valor para o cliente final e interno (retrabalhos) etc.
Canteiro de obras
Falta de planejamento do leiaute; mudanças de leiaute.
Tempo de espera; transportes e movimentos desnecessários etc.
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da produção
Estrutura de ofícios; fragmentação das atividades; responsabilidades dispersas; falta de treinamento dos operários; falta de planejamento das atividades.
Produtos com defeitos (retrabalho); tempo de espera (atrasos); estoques; superprodução; desperdícios do processo etc.
Métodos produtivos
Produção artesanal; alta variabilidade; baixa produtividade; baixa qualidade etc.
Produtos defeituosos (retrabalho); espera; movimentos desnecessários, etc.
Tabela 1 – Peculiaridades da construção e os desperdícios Fonte: Pasqualini (2005)
2.4 Ferramentas aplicáveis à Construção Enxuta
O uso das ferramentas tem como objetivo abranger diferentes tipos de perdas possibilitando a implantação de melhorias na produção. A seguir serão apresentadas algumas ferramentas aplicáveis à construção Enxuta:
- Diagrama do processo: através dessa ferramenta podem-se visualizar os fluxos na produção,
pois ela representa a forma como um processo acontece. Esse instrumento, depois de selecionar o processo desejado, estabelece as matérias primas e o produto final, descrevendo tudo que acontece no processo de produção, através de um estudo dos símbolos para transportes, inspeções, estoques e processamentos, possibilitando melhorar esse processo. Tem como objetivos: permitir a visualização e a análise do processo, contribuindo para a transparência do mesmo; avaliar a relação entre a quantidade de atividades de fluxo e a quantidade total de atividades do processo; permitir a quantificação de outros indicadores de processo, como tempo de processo, distâncias e número de pessoas envolvidas. Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo descritas na Tabela 2. Na Tabela 3 tem-se um exemplo de diagrama de processo para produção de argamassa.
Símbolo Significado
Operação: Ocorre quando um objeto é modificado intencionalmente em uma ou mais de suas características. É registrado por um verbo ou expressão verbal que indica uma ação.
Transporte: Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou inspeção.
Inspeção: Ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou comparado com um padrão pré-definido
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operação, transporte ou inspeção, paralisando assim seu fluxo.
Armazenagem: Ocorre quando um objeto é mantido paralisado no fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo autorização.
Tabela 2 – Simbologia utilizada para elaboração de diagramas de processo Fonte: American Society of Mechanical Engineers (ASME) – (1947)
CIMENTO AREIA
DESCARGA DO CAMINHÃO INSPEÇÃO QUANTIDADE (M³) NO
CAMINHÃO TRANSPORTE HORIZONTAL PARA
ESTOQUE DESCARGA DO CAMINHÃO
INSPEÇÃO QUANTIDADE DE SACOS ESTOQUE NA BAIA SOBRE PISO CIMENTADO
TRANSPORTE ATÉ BETONEIRA
TRANSPORTE ATÉ BETONEIRA
PRODUÇÃO DE ARGAMASSA
Tabela 3 – Diagrama de Processo – Produção de Argamassa Fonte: Autor
- Last Planner (último planejador): tem como objetivo principal planejar detalhadamente cada etapa da obra e verificar se o planejado foi realmente cumprido, a fim de reduzir a complexidade da construção (BALLARD e HOWELL, 2003). Cabe ao engenheiro residente ou, ao mestre de obras ou encarregado programar as atividades no curto prazo e determinar o que será feito no dia seguinte ou na semana seguinte.
Esta ferramenta visa sistematizar esta programação das atividades e também controlar a eficiência da execução dessas atividades. Ela é constituída semanalmente de uma planilha de programação, que contém uma lista de atividades para quem irá executá-las e quando serão realizadas. Existe ainda espaço para anotações dos problemas ocorridos e também para indicar se a tarefa, ou quanto dela, foi cumprida.
Assim sendo, a idéia é fazer uma reunião periódica com os responsáveis pelas atividades com o objetivo de analisar o período que passou e programar o próximo, dessa forma, comprometendo os envolvidos na aquisição das metas acertadas.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Através desse acordo as pessoas, se não usarem a capacidade produtiva ou não cumprirem prazos, ficam expostos a riscos. Também possibilita que a administração fique sabendo as informações que precisa realmente para controlar a produção (BALLARD e HOWELL 2003).
Ballard (2000) cita algumas características como sendo importantes para uma boa qualidade às programações de trabalhos semanais, como:
a) definir uma seqüência apropriada de atividades de acordo com o projeto e as estratégias de produção estabelecida no plano mestre, tarefa bem definida;
b) determinar quantidades apropriadas de trabalho, em função da capacidade das equipes que serão usadas;
c) verificar se as atividades definidas têm todos os recursos necessários disponíveis.
- Registros de imagens: consiste em registrar por meio de fotos ou vídeo as etapas do processo para documentação e avaliação qualitativa, identificando possíveis problemas existentes no processo. Registrar o ambiente da obra, o canteiro, suas instalações, procurando evidenciar pontos críticos dos processos produtivos e também boas práticas e oportunidades de melhorias. A intenção é ter elementos que possibilitem a melhoria contínua, a padronização de procedimentos e a divulgação desses procedimentos.
- Listas de conferência (check list): são basicamente relações de itens de verificação de serviços. Isatto et al. (2000) sugere usar em tais colunas “sim”, “não” e “não se aplica”, sinalizando que o item foi ou não atendido ou então é uma solução não avaliável. Auxiliam a melhoria contínua na medida em que se registram nelas os procedimentos e práticas adotadas pela empresa. Como exemplo pode-se citar o chek list de serviços de alvenaria, revestimento, pintura, dentre outros. Segue na Tabela 4 abaixo o chek list de um serviço de regularização do piso.
ITEM SERVIÇOS
ITENS DE VERIFICAÇÃO PARÂMETROS DE ACEITAÇÃO SIM NÃO NA 1 Regularização do piso
1.1 Espessura 35mm ou conforme projeto executivo
1.2 Caimento Box e área de serviço: mínimo 1,0%; máximo
2,0%
1.3 Rebaixo do box Mínimo 8mm, exceto em box confinado com
mureta de acabamento. Ideal = 15 mm
1.4 Cota (piso acabado) +/- 10mm da cota de projeto
Tabela 4 – Check list – Itens de Vericação
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 - Mapofluxograma: Segundo Isatto et al. (2000), o mapofluxograma permite a representação não apenas do fluxo de materiais e componentes, mas também de pessoas e equipamentos, ou seja, o fluxo de trabalho.
As atividades são representadas diretamente sobre plantas ou croquis, permitindo a visualização espacial do processo. Pode ser usado para o mapeamento das instalações e do canteiro de obras em planta baixa acrescido da indicação dos fluxos de processos, permitindo a visualização de restrições especiais e cruzamentos entre os diferentes fluxos permitindo um estudo de melhorias no sentido de eliminar perdas.
Na Figura 2 temos um mapofluxograma de um processo convencional com argamassa industrializada.
Figura 2: Mapofluxograma de um processo convencional com argamassa industrializada Fonte: http://www.faculdadedeengenharia.com/wp-content/uploads/2009/05/ilu.jpg
Procedimento para elaboração do mapofluxograma: 1. definir o processo que se deseja analisar;
2. identificar os locais onde ocorrem as diferentes atividades do processo, providenciando as plantas referentes a tais locais;
3. registrar o processo acompanhando seu fluxo;
4. buscar identificar pontos passíveis de melhoria (trajetos longos, cruzamento de fluxos, falta de linearidade nos fluxos, etc...).
- Planilhas para controle de consumo de materiais: o controle do consumo de materiais compara quantidades consumidas com as previstas, possibilitando agir corretivamente se houver sinal de desperdício.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 - Fichas de controle de produção: esse instrumento é formado por um sistema de cartões cuja função é registrar as quantidades produzidas pelos operários de forma a possibilitar a comparação com o planejado, obtenção do saldo pendente, apresentar os motivos de não atendimento e ações corretivas. O controle pode ser feito medindo-se as quantidades produzidas em determinados períodos ou medindo-se o tempo gasto para a produção de determinadas quantidades.
- Kanban: significando ora “cartão” ora o “sistema” propriamente dito (LAGE JUNIOR; GODINHO FILHO, 2008), tem o objetivo de alcançar a simplificação dos processos de aquisição, armazenamento, distribuição (fluxo de materiais e de informação) e redução do estoque local (ARBULU; BALLARD; HARPER, 2003). O sistema incentiva a equipe de produção a tomar suas próprias decisões, reduzir estoques e desperdícios, operando num sistema puxado de produção (SHINGO, 1999; OHNO, 1997).
A figura 3 apresenta kanbans de argamassa de diversas cores e plastificados para garantir sua durabilidade em que constam as informações: quantidade do traço, nome do tipo de argamassa (que está relacionado à cor do papel), etiqueta com o pavimento de destino e etiqueta com o horário de entrega.
Figura 3 - kanbans de argamassa
Fonte: Caderno de Casos de Inovação na Construção Civil – CBIC
A figura 4 apresenta kanbans de transporte todos na cor branca. Neles constam a quantidade, material e unidade, etiqueta com o pavimento de destino e desenho do material correspondente. Sendo de responsabilidade da mão de obra o seu controle, de modo que não haja desperdício nem falta de insumos durante todo o serviço. Para a aquisição dos materiais, os kanbans devem ser colocados no porta-kanban, segundo os prazos estabelecidos pela empresa.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Figura 4 - kanbans de transporte
Fonte: Caderno de Casos de Inovação na Construção Civil – CBIC
- Andon: é um dispositivo de controle visual que possibilita acompanhar o andamento dos processos de trabalho, informando sobre possíveis problemas e pedidos de intervenção.
O controle ocorre por parte dos operários através de um interruptor de três seções (Figura 5) que acendem lâmpadas em um quadro (Figura 6) localizado na sala da administração da obra. São três cores representando o andamento da obra: a cor verde indica que o serviço está sendo realizado normalmente, a cor amarela indica a existência de algum problema que pode ocasionar a parada da produção e a vermelha representa a parada da equipe por falta de condições de realizar o trabalho.
Figura 5 – Andon de três seções para acionamento de lâmpadas Fonte: Caderno de Casos de Inovação na Construção Civil – CBIC
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Figura 6 - Quadro localizado na administração da obra
Fonte: Caderno de Casos de Inovação na Construção Civil – CBIC
Os andons de sinalização (Figura 7) controlam visualmente a quantidade dos principais materiais da obra. Também empregam as três cores para identificar as diferentes disponibilidades de materiais. A cor verde identifica os materiais que apresentam quantidade superior à mínima necessária. A amarela indica quantidade igual ou inferior à quantidade mínima. A cor vermelha informa a falta do material.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Figura 7 – andons de sinalização
Fonte: Caderno de Casos de Inovação na Construção Civil – CBIC
- Kaizen: são melhorias incrementais no processo de produção. Representa a prática de melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se criar mais valor e menos desperdício (MARCHWINSKI; SHOOK, 2007). Entre os benefícios para as empresas pode-se citar: reduções nos custos de produção, motivação dos colaboradores e aumento de produtividade sem grandes investimentos. A Figura 8 apresenta uma melhoria no sistema de transporte de blocos. A fabricação de kits hidráulicos (Figura 9) numa central instalada no próprio canteiro reduz a quantidade de mão de obra e padroniza o processo. Na Figura 10 tem-se o local físico onde são armazenados os materiais ou produtos em processo com facilidade de acesso e visualização. O gabarito para janela (Figura 11) assegura o vão na medida pré-determinada e com perfeito requadramento, evitando quebras ou ajustes com argamassa.
Figura 8 – transporte de blocos paletizados Fonte: revistatechne.com.br
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Figura 9 – fabricação de kits hidráulicos
Fonte: construcaomercado.com.br
Figura 10 – estoque tipo supermercado
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016 Figura 11 – gabarito para janela
Fonte: www.equipaobra.com
- Reuniões diárias: de acordo com Salem et al (2005), é muito importante a troca constante de informações entre as partes envolvidas em um projeto. Em seu estudo de implantação de ferramentas lean em uma obra de construção, foi realizada uma técnica de reuniões diárias, na forma de uma reunião breve no começo do dia. Nestas reuniões os membros da equipe apresentavam rapidamente a situação de onde eles estavam trabalhando, e quais eram as dificuldades e os problemas encontrados (SALEM et al, 2005).
3. Conclusão
A conclusão obtida mostra que a implementação das ferramentas da Construção Enxuta requer pouco investimento e potencial melhoria dos processos, mas é necessário o envolvimento, a capacitação e a mudança de atitudes das pessoas envolvidas a fim de minimizar os problemas encontrados e buscar a eficiência do sistema.
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