METODOLOGIA DA PESQUISA
1.10.Tipo de Pesquisa
Segundo o critério de classificação proposto por Vergara (2007), a pesquisa é considerada descritiva quanto aos fins e estruturada por meio de pesquisa de campo, quantos aos meios. Segundo esta autora, a pesquisa descritiva expõe características de determinada população e pode estabelecer correlações entre diversas variáveis. Este tipo de pesquisa foi escolhido com o objetivo de estabelecer correlação de resultados entre os diversos entrevistados, nas duas empresas. O objetivo do estudo foi exatamente entender melhor a estrutura dos indivíduos entrevistados, bem como as suas percepções e necessidades sobre os serviços prestados por TI.
No caso, o presente trabalho é um estudo de caso múltiplo, conforme caracterização de YIN (2005), pois envolveu a pesquisa em mais de uma empresa, através de questionários semi-estruturados.
Segundo DEMO (1985), pesquisa é uma atividade científica, que nos permite descobrir a realidade, partindo do princípio que não é possível conhecê-la, mantendo-se na superficialidade. À medida que há um aprofundamento maior, a realidade vai se tornando mais clara. Segundo a classificação deste autor, a pesquisa é considerada pesquisa prática.
1.11.Estratégia de Pesquisa
1.11.1.Entrevistas Piloto
Foi utilizada a estratégia de entrevistas piloto, o que auxiliou muito na estruturação final do protocolo de entrevista, retirando alguns vieses, que puderam ser observados ao ouvir as gravações, conforme é demonstrado nos anexos 2 e 3.
A primeira série de entrevistas piloto foram realizadas com dois profissionais de TI (um gestor e um não gestor) e dois profissionais da área de
Negócios (um gestor e uma não gestora). A profissional de TI não gestora entrevistada trabalhava na área de interface entre TI e Negócios. Ela comentou sobre a importância da proximidade física de TI e área de Negócio, conforme demonstrado na frase “Eu acho que a gente está no caminho certo, para sentar junto com o usuário, estar perto dele, entender qual a necessidade dele e o que ele espera de TI”. Pode-se observar também uma preocupação com a escassez de recursos, pelo comentário a seguir: “O único problema é o seguinte: a gente tem mais usuários do que gente para atender”. Outro ponto citado nesta primeira entrevista piloto foi a preocupação com a transparência com o cliente, conforme demonstrado na frase a seguir: ”O cliente fica satisfeito se TI der status para ele, como é que anda a demanda dele, qual é a data para entrega. Se tiver algum tipo de problema que ele seja sinalizado. O nível de satisfação dele é o quanto de informação TI dá a ele. Mesmo com problema. Eu, por exemplo, já cheguei com problema, não vou conseguir nesta data, só vou conseguir mês que vem. Ah ta bom, dá para eu negociar, se a gente tiver um tempo hábil para tentar falar com o cliente sobre o problema”.
O segundo entrevistado de TI, que era um gestor, enfatizou a escassez de recursos de TI como a principal causa de conflito, pelo fato de não conseguir atender as necessidades nos prazos esperados pelos clientes. Ambos os entrevistados estão na empresa há menos de dois anos e demonstraram que os processos da empresa são mais bem estruturados do que em outras empresas onde trabalharam e ressaltam a importância da existência de uma Área de Relacionamento entre TI e Negócio, para minimizar os conflitos existentes.
Os dois profissionais de TI apresentaram certo receio de falar sobre TI, pelo fato do entrevistador ser da Área de TI e as perguntas não terem sido feitas na terceira pessoa.
Quanto ao cliente gestor entrevistado, o mesmo pertence à área de Finanças e não possui um relacionamento tão intenso com TI como a área de Mercado, mas está a muitos anos na empresa e comentou que TI tem muitas qualidades e que o cliente também precisa fazer a parte dele, como mostra a frase a seguir: “Cliente também tem que ser cúmplice e contribuir no momento do requerimento”, mas ao mesmo tempo espera uma participação maior de TI na elaboração de seus requerimentos: Espera que TI ajude mais na especificação das necessidades. TI tem que saber mais do que o cliente para escrever o requerimento. “Em alguns casos escrever para o cliente”. Quanto aos custos, o cliente acha que TI negocia mal para reduzir os custos com o fornecedor. Às vezes inviabiliza projetos importantes e acha que as métricas não são boas.
O cliente não gestor pertencia à área de Auditoria e, portanto também não apresentava uma interação tão intensa com TI. Apesar de suas necessidades serem poucas, a criticidade das mesmas era alta. Portanto, o cliente demonstrou um nível de satisfação alto, pois sempre foi atendido no prazo esperado. Esta entrevista, em particular foi várias vezes interrompida, o que auxiliou nas futuras entrevistas, na escolha do horário e locais melhor apropriados.
A segunda série de entrevistas piloto foi realizada com um profissional de TI (não gestor) e um profissional de Negócios (gestor). O profissional de TI não gestor entrevistado também trabalhava na área de interface entre TI e Negócios e está na empresa há três anos e meio. Ele enfatizou a importância do processo de transparência na comunicação com os clientes. O profissional também mencionou que normalmente os maiores conflitos existem nos projetos de Produtos e Ofertas, devido à necessidade de time-to-market, que TI não consegue alcançar. Outro ponto citado por este entrevistado é a diferença de percepções, conforme mostra a frase a seguir: "O cliente tem a percepção que TI não faz o que poderia fazer. E TI tem a percepção de que faz mais do que deveria".
A gestora de Negócios entrevistada trabalha na área de Mercado – Produtos e Ofertas e tem relacionamento intenso com a área de TI. A entrevista durou mais tempo, pois a entrevistada tinha muitas experiências para relatar. A entrevistada mencionou a importância da proximidade com o cliente e do conhecimento de negócio por parte dos profissionais de TI. Mostrou uma preocupação muito forte com a perda do conhecimento do Negócio por parte de TI, como mostra a frase a seguir: "GAPs” de informação de TI quanto às regras de negócio. “Ausência de repositório para documentar as regras de negócio, que hoje só existem dentro dos sistemas". "Informação / conhecimento muito capilarizada dentro de TI, cada um conhece um pedacinho".
As entrevistas piloto serviram para modificar a forma do protocolo final e também na escolha das áreas a serem entrevistadas, buscando clientes que apresentam maior quantidade de interatividade com TI. Pode-se observar nas entrevistas piloto que os clientes que utilizavam mais o serviço de TI, respondiam às perguntas com maior detalhe e segurança, tornando a pesquisa mais rica.
1.11.2. Entrevistas Definitivas
Após revisão do questionário semi-estruturado, foram aplicadas entrevistas em duas empresas de Telecom, em campo. O questionário final consta do Anexo 1.
1.12.Universo de Pesquisa
Foram entrevistados gestores da área de TI da área de Negócio, analistas de TI e analistas de negócio de cada empresa.
Como as áreas clientes da empresa são muitas, de acordo com a estrutura organizacional apresentada por cada empresa, o estudo se restringiu a entrevistar somente a área de Mercado e Engenharia de ambas as empresas, uma localizada em São Paulo e a outra no Rio de Janeiro.
Estes entrevistados foram todos funcionários próprios da empresa, pois ambas as empresas trabalham com modelo de fábrica de software, onde parte das atividades de desenvolvimento é executada por terceiros, que trabalham nestas fábricas. Este modelo de fábrica contempla execução de serviços externamente, mas com pontos de validações e medições por recursos internos das empresas contratantes. Os contratos prevêem SLAs de entregas. Os contratos também prevêem modelos e regras de metrificação para calcular o esforço de cada serviço solicitado.
Na Empresa 1 foram entrevistadas 36 pessoas, das quais 18 foram da área de TI e 18 foram da área de Negócios. Das 18 pessoas de cada área, 9 pessoas foram gestores e 9 pessoas foram não gestores, conforme demonstrado na tabela 1:
Tabela 1 – Perfil dos entrevistados da empresa 1
Nesta empresa, o perfil dos funcionários é um perfil mais jovem, criativo e inovador, tanto nas áreas de Negócio quanto na área de TI. É uma empresa que tem um dinamismo muito grande para realização de mudanças.
A estrutura de TI desta área apresenta uma gerência especifica, com quase 40 pessoas, dividida em cinco gerências, responsável por realizar a interface entre as áreas de TI e as áreas de Negócio. Esta gerência tem um papel muito importante de resolução de conflitos, tanto com os clientes internos, quando com as gerências de desenvolvimento de sistemas, dentro de TI. Esta gerência é responsável por priorizar, filtrar, entender / captar todas as necessidades de TI da empresa e ajudar na confecção das especificações dos requisitos e conseqüente encaminhamento e acompanhamento do desenvolvimento da mesma dentro de TI, até a sua homologação e implantação, garantindo a satisfação dos clientes. Para isto é necessário que toda esta equipe possua um conhecimento muito forte dos processos de negócio, bem como conhecimento técnico dos sistemas existentes na organização que suportam cada um destes processos.
O modelo da empresa 1 também contempla uma gestão de custos por parte dos clientes, que conhece o orçamento disponível para o ano e administrar este dinheiro, de acordo os custos de suas novas necessidades, aprovando ou não a continuidade dos projetos, de acordo com o seu custo / benefício. Esta aprovação financeira ocorre antes da contratação da fábrica de software, momento em que se compromete com o pagamento do mesmo.
A empresa 1 também se organizou para ter uma quantidade controlada de necessidades por diretoria, onde os clientes possuem uma cota de demandas com complexidade até 700 horas para pedir por mês. O cliente então se organiza para escolher realmente o que é mais importante para ser feito e sabe que não pode pedir infinitamente, pois TI possui uma capacidade limitada de entrega, devido às definições de orçamento da própria organização. Quanto às demandas com esforço maior que 700 horas, que se caracterizam como projetos, são realizados de acordo com a definição de carteira prevista para cada ano, onde novas necessidades devem ser negociadas através de trocas na carteira, para garantir o orçamento planejado.
Quanto à estrutura interna de TI, para realizar o desenvolvimento de demandas e projetos, as equipes cuidam da cadeia fim a fim de cada necessidade, onde o líder que recebe a necessidade acompanha o seu desenvolvimento até a entrada em produção.
Na empresa 2 foram entrevistadas 21 pessoas, 8 da área de Negócio e 13 da área de TI. Das 8 da área de Negócio, 4 foram gestores e 4 não gestores.
Das 13 de TI, 6 foram gestores e 7 não gestores, conforme demonstrado na tabela 2:
Tabela 2 – Perfil dos entrevistados da empresa 2
Nesta empresa, o perfil dos funcionários entrevistados não foi tão jovem, contemplando pessoas mais antigas na organização, muitos da época anterior à privatização, tanto nas áreas de Negócio quanto na área de TI. É uma empresa que tem uma estrutura menos dinâmica e mais lenta para realização de mudanças.
A estrutura de TI desta área não apresenta uma gerência especifica responsável por realizar a interface entre as áreas de TI e as áreas de Negócio. Possuem pessoas com este papel de gerente de conta, para entender e levar as necessidades para dentro de TI, mas com uma limitação grande de capacidade para atender a demanda existente, segundo o depoimento dos entrevistados.
A estrutura da empresa 2 possui uma Diretoria de operações que tem 3 diretorias (Infra, Desenvolvimento e Gestão).
O modelo da empresa 2 não contempla uma gestão de custos por parte dos clientes, que pedem as demandas sem conhecer o saldo financeiro que tem para consumir.
A empresa 2 não possui uma quantidade controlada de necessidades por diretoria. Todos podem pedir o que quiserem, porém isto faz com que algumas necessidades nunca sejam atendidas, por falta de prioridade e conseqüente falta de recursos. O processo de priorização nesta empresa é feito segundo um critério que leva em consideração Estratégia, Regulamentação / Obrigações, Receitas atreladas. As pequenas coisas do dia a dia operacional são priorizadas junto com todas as demais.
Quanto à estrutura interna de TI, para realizar o desenvolvimento de demandas e projetos, as equipes são segregadas por etapa do desenvolvimento. Isto significa que o mesmo projeto é feito por várias gerências separadas. Cada um efetua uma parte e passa para a equipe seguinte, até a implantação final do produto.
1.13.Coleta de Dados
A pesquisa contou basicamente com duas etapas para a coleta de dados, a saber:
a) Análise documental
Foi estudada a estrutura organizacional de TI e seus processos para entender a forma de trabalho e nível de governança de cada uma das empresas. Isto permitiu entender melhor o contexto de cada uma das empresas entrevistadas, conforme mencionado no item 1.12 sobre Universo de Pesquisa.
b) Entrevistas de campo
Foi seguido o roteiro de pesquisa, por meio de entrevista semi-estruturada, conforme anexo 1. As entrevistas foram gravadas, para melhor aproveitamento dos momentos com os entrevistados e posteriormente transcritas. Em média cada entrevista teve a duração de 10 a 20 minutos.
1.14.Tratamento dos Dados.
1.14.1.Etapa: Análise das entrevistas
As entrevistas piloto foram realizadas em uma empresa do Rio de Janeiro, devido à facilidade geográfica, mesmo local do pesquisador.
Na empresa 1 foram realizadas inicialmente 4 entrevistas; 2 clientes (um gestor e um não gestor) e 2 profissionais de TI (um gestor e um não gestor). Conforme demonstrado na tabela 1, durante a análise das gravações foram percebidos alguns vieses por parte do entrevistador, ao fazer perguntas na primeira pessoa. Isto provocou alguns constrangimentos nas respostas dos entrevistados, e foi corrigido nas entrevistas definitivas.
Os dois primeiros clientes entrevistados foram de áreas diferentes (um da área de Finanças e o outro da área de Auditoria) e as percepções foram bem diferentes e pouco comparáveis. Isto auxiliou o entrevistador delimitar um pouco mais o escopo, de forma a entrevistar clientes das mesmas áreas em ambas as empresas, permitindo a comparação dos resultados do estudo como um todo, de forma bem mais rica.
Foram realizadas então mais duas entrevistas piloto (um cliente gestor e um profissional de TI não gestor) com clientes da área de Negócio. A análise dos resultados foi bem mais rica, confirmando que tanto TI quanto a área de Negócio enxergam a existência de conflitos, com um volume maior de informações coletadas, devido à maior interação destas áreas com TI.
Na entrevista com o profissional de TI apareceu a percepção de que existem projetos que geram boas percepções e outros que geram má percepção. Isto reforça ainda mais a importância de comparar projetos de mesma natureza e clientes das mesmas áreas, para não gerar distorções nas análises dos resultados entre as duas empresas. Ainda na entrevista piloto, foi comentado pelo entrevistado da área de TI que os maiores conflitos acontecem nos projetos relacionados pelas áreas de Produtos e Ofertas, devido à pressão do “time to market”, especialmente em empresas de TELECOM. Devido a este motivo, foi entrevistado um cliente desta área de Produtos e Ofertas e o mesmo confirmou a percepção de conflitos entre a sua área e TI.
As entrevistas definitivas foram transcritas e analisadas uma a uma. Em seguida, foram analisadas e agrupadas, permitindo a identificação de recorrência nos discursos. As respostas semelhantes foram agrupadas em categorias para facilitar a análise desenvolvida posteriormente, conforme anexos 5, 6 e 7.
1.15.Limitações do Método
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta quatro limitações, destacadas a seguir:
1. Segundo Yin (2005) o estudo de caso pode apresentar vieses que geram os preconceitos tradicionais com relação à estratégia de estudo de caso.
2. Segundo o mesmo autor, uma segunda preocupação é não permitir fazer uma generalização.
3. Algumas perguntas podem não ter uma resposta totalmente confiável, devido a constrangimentos políticos ou preocupações com a concorrência. Os entrevistados podem ter ficado preocupados com a revelação de algumas formas de trabalho, especialmente no desenvolvimento de novas ofertas e produtos, que possam ser utilizadas pela concorrência.
4. Habilidade do entrevistador também é uma possível limitação do método.
