APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Pesquisa de Campo Voltada à Análise da Aprendizagem Organizacional
Autoria: Piovesana, R; Monteiro, T; Mello, A; Cardamone, D; Sena, E. Universidade Paulista – UNIP
RESUMO
Promovendo uma reflexão crítica a respeito das mudanças que vêm ocorrendo no âmbito organizacional, o objetivo principal do presente estudo é o de compreender como acontece atualmente a Aprendizagem Organizacional, mostrando quais os fatores que mais se destacam neste processo. A metodologia desse estudo envolve o método exploratório, fazendo uma abordagem quantitativa através da aplicação de pesquisa. As 40 questões foram reunidas em dez fatores facilitadores e posteriormente nos quatro estágios do Ciclo do Conhecimento. A aprendizagem é hoje um assunto amplamente discutido, envolvendo vários níveis, sendo eles o individual, o grupal e o organizacional. O conhecimento e a Aprendizagem Organizacional tem sido muito discutidos, e um dos conceitos importantes hoje é o Learning Organization ou Organização do Conhecimento. O Ciclo do Conhecimento, por sua vez, mostra através de quatro estágios que a aprendizagem acontece em um movimento cíclico, contínuo, e não em um processo horizontal com início e fim.
Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional. Conhecimento. Organização do Conhecimento. Ciclo do Conhecimento.
ABSTRACT
Promoting a critical reflection about the changes that occur in the organizational context, the main objective of this study is to comprehend how it happens currently to Organizational Learning, showing what factors stand out in this process. The methodology of this study involves the exploratory method, making a quantitative approach through the application of research. The 40 questions were grouped into ten factors that facilitate and afterwards the four stages of the Cycle of Knowledge. The Learning is now a widely discussed issue, involving multiple levels, among them the individual, collective and organizational. Knowledge and Organizational Learning has been much discussed, and one of the importants concepts today is the Learning Organization. The Cycle of Knowledge shows in four stages that learning occurs in a cyclical motion, continuous, and not a horizontal process with a beginning and end.
Keywords: Organizational Learning. Knowledge. Learning Organization. Cycle of Knowledge.
1. Problematização 1.1 Introdução
A Aprendizagem Organizacional e o processo que a envolve tem ganhado grande notoriedade no meio empresarial, representando um importante fator de competitividade e sobrevivência das organizações que passam cada vez mais por momentos de incerteza, imprevisibilidade e instabilidade. Diante disso, essa pesquisa tem por objetivo nos mostrar como está acontecendo o processo de aprendizagem dentro das organizações; em outras palavras, como as organizações em geral criam conhecimento, como elas disseminam esse mesmo conhecimento por todo o âmbito da organização e posteriormente, como esse conhecimento é utilizado, criando memória organizacional.
O método utilizado para esse estudo foi uma pesquisa de campo quantitativa do tipo exploratória, realizada com 115 funcionários de empresas diferentes, que responderam a 40 proposições divididas entre dez fatores facilitadores, sendo esses subdivididos em quatro estágios do Ciclo do Conhecimento.
A pesquisa aborda importantes conceitos sobre Aprendizagem Organizacional, Conhecimento, Organização do Conhecimento (ou Learning Organization) e Ciclo do Conhecimento, trazendo definições de importantes autores sobre o assunto. Ainda, com base nos resultados tabulados, o estudo traz uma análise do desempenho das organizações no que se refere à Aprendizagem Organizacional, seu ciclo e suas consequências.
1.2 Objetivos
Esta pesquisa tem como objetivo analisar o desenvolvimento de um ambiente organizacional de maneira sistêmica, promovendo uma reflexão crítica a respeito das mudanças que vêm ocorrendo na gestão de pessoas, de como os colaboradores aprendem e processam o conhecimento nas organizações e como transformam o conhecimento em vantagens competitivas. Abordaremos os principais conceitos de Aprendizagem Organizacional proporcionando condições para compreender, analisar e decidir sobre a estrutura e a dinâmica da aprendizagem e desenvolvimento de pessoas nas organizações.
A aprendizagem organizacional é um processo que permite o desenvolvimento e a mudança do sistema de valores e conhecimentos, melhorando as capacidades dos indivíduos de forma coletiva, através de um ciclo intenso de aprendizado. Nesse sentido, o objetivo principal do presente estudo é o de compreender quais os fatores facilitadores que mais se destacam na aprendizagem das organizações, destacando a maneira como as organizações administram a Aprendizagem Organizacional gerada através da análise dos processos de aquisição, disseminação e utilização do conhecimento.
2. Revisão da Literatura
No ambiente de mudanças em que as organizações estão inseridas atualmente, onde passam por momentos de incerteza, imprevisibilidade e instabilidade, a Aprendizagem Organizacional mostrou-se a vantagem competitiva de que as empresas precisavam ao possibilitar meios capazes de difundir o conhecimento para a solução de problemas bem como para criar novos conceitos e transmitir informações. Neste sentido, percebemos que a capacidade que uma organização possui de aprender e se adaptar contribui para manter sua sobrevivência, tendo o conhecimento como um determinante para seu sucesso.
Ao disponibilizar o conhecimento para seus funcionários, a organização ganha ativos intelectuais que irão influenciar na qualidade dos serviços e que trarão a oportunidade de respostas mais rápidas e adaptadas frente aos problemas oriundos do dia-a-dia da empresa. A Aprendizagem Organizacional traz, assim, benefícios mútuos tanto para a organização que se beneficia do produto do conhecimento gerado entre os funcionários, como também para os clientes que tem à sua disposição produtos e serviços com nível elevado de qualidade, e para os funcionários, que agregam conhecimento. Quanto mais consolidado estiver o conhecimento da organização, mais relevância a mesma terá frente à seus clientes atuais e potenciais.
O conceito de Aprendizagem Organizacional surgiu da necessidade das organizações sobreviverem e se manterem competitivas, focando sua capacidade de comprometimento e sua capacidade de assimilar e processar conhecimento, gerando vantagens á organização em relação ao aprendizado coletivo interno e compreendendo seus próprios processos. Desta forma, a aprendizagem organizacional tem forte relação com os processos de gestão de conhecimento, que integram as atividades de identificação, aquisição, desenvolvimento, disseminação, utilização e manutenção do conhecimento organizacional de uma forma sistemática.
As organizações enfrentam condições de incerteza, ambientes dinâmicos, e precisam ser capazes de mudar a si próprias, aprendendo com suas experiências. Assim, quando os objetivos dos colaboradores e da organização estão em sintonia, a aprendizagem passa a ser um elemento vital para se ter vantagem competitiva.
2.1 Aprendizagem Organizacional
A Aprendizagem Organizacional mostra-se hoje um assunto amplamente discutido. Nesse sentido, afirmam Takahashi e Fischer (2008), a aprendizagem organizacional refere-se ao processo de mudança transformacional, envolvendo os vários níveis (indivíduos, grupos e organização), pelo qual se dá a criação, utilização e institucionalização do conhecimento. Ela opera no âmbito coletivo, abrangendo aspectos cognitivos, comportamentais e culturais. Seu resultado, ou conteúdo, é o próprio conhecimento, fonte e resultado de seu background (história, hábitos e experiências), expresso no desenvolvimento das competências organizacionais. Ainda, segundo Fischer e Silva (2004), a aprendizagem organizacional, apesar das divergências acadêmicas, apresenta em suas definições a importância da aquisição, melhoria e transferência do conhecimento.
Tomando-se Piaget como inspiração, pode-se dizer que aprendizagens podem ocorrer quando um elemento novo desordena uma adaptação anterior, produzindo um novo equilíbrio em um novo patamar de conhecimento. Tratando-se de aprendizagens coletivas, é preciso considerar que a aprendizagem se dará com a interação e construção de sentidos coletivos. Nessa perspectiva, os sentidos individuais se desacomodam através da interação, do diálogo, da alteridade intrínseca à dinâmica das relações nos contextos organizacionais. (SOUZA Y.S, 2004). Segundo Bido, D.S. et al.(2008), o fenômeno da aprendizagem pode ser estudado em diferentes níveis – individual, grupal, organizacional, intraorganizacional e interorganizacional - os quais estão interconectados e trazem no seu bojo um conjunto de complexas variáveis.
Analisando os diferentes níveis de aprendizagem, constatamos que a aprendizagem individual é uma mudança atitudinal e comportamental, relativamente permanente, associada à experiência, que envolve os planos afetivo, cognitivo e motor, garantindo a flexibilidade,
adaptabilidade e capacidade transformadora do ser humano. Essa definição de aprendizagem individual filia-se às correntes cognitivistas, segundo as quais mudanças em comportamentos e atitudes ocorrem não só por meio de interações do indivíduo com o ambiente, mas também pela mediação de processos cognitivos internos (GAGNÉ, 1988, ABBAD; BORGES-ANDRADE, 2004).
Já no âmbito da aprendizagem grupal, diversos autores (SENGE, 1998; KIM, 1998; ROUSSEAU; HOUSE, 1994; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; EDMONDSON, 2002) afirmam que a aprendizagem em grupo integra o processo de aprendizagem do indivíduo ao da organização. Como afirma Senge (1998, p. 44), a aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. Ainda, segundo Senge, quando o grupo aprende, além de produzir resultados extraordinários, seus integrantes se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual.
No anseio de explicar como acontece a aprendizagem organizacional, Kim (1998) considera a aprendizagem como sendo um processo onde o conhecimento é criado através da transformação da experiência, envolvendo dois momentos, o que as pessoas aprendem (know-how) e como elas compreendem e aplicam esse conhecimento (know-why), portanto, a aprendizagem reflete o aumento da capacidade de alguém efetuar escolhas que levam de modo mais preciso e próximo do objetivo desejado. Kim (1998) ainda considera a aprendizagem organizacional como o momento em que os modelos interpretativos e rotinas deixam de ser individuais e passam a ser compartilhados pelos membros de uma organização. Esclarece ainda que os modelos mentais dos indivíduos são o lugar onde reside a maior parte do conhecimento de uma organização: tanto o know-how, saber como fazer, como o know– why, saber por que fazer.
A aprendizagem organizacional dentro do ambiente de negócio é motivada por uma série de fatores, Garvin (1998) menciona alguns: O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade, pela circunstância, pela experiência diária ou por uma crise.
2.2 Aprendizagem Organizacional e Conhecimento
O conhecimento e a aprendizagem mostram-se hoje como aspectos centrais da atividade econômica e, diante dessa constatação, muito se tem discutido sobre o assunto. Um dos primeiros teóricos que observou a necessidade das organizações se preocuparem com o conhecimento foi Peter Drucker. Para ele, a Era do Conhecimento (assim denominada pelo autor) baseia-se no entendimento de que o conhecimento é o recurso econômico básico e a Aprendizagem Organizacional, o canal de inserção do conceito no contexto organizacional. Segundo Nonaka, é importante perceber a coexistência de dois tipos de conhecimento numa organização: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito; ainda, afirmam Nonaka e Takeuchi (1997), essa distinção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito tem sido amplamente empregada. No processo de criação do conhecimento é necessário perceber que os modelos mentais, crenças, percepções, valores e emoções ditam as formas de percepção do mundo pelo ser humano e influenciam as ações e a dimensão cognitiva do indivíduo.
Learning Organization (Organizações que Aprendem ou Organização do Conhecimento) são as organizações que têm capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. O Learning Organization tem o aprendizado pela experiência como premissa e depende muito da cultura organizacional e do estilo de liderança. A Organização do Conhecimento ou Learning Organization foi disseminada na década de 90 principalmente por Senge, que a popularizou com a obra A Quinta Disciplina, tornando a Aprendizagem Organizacional uma das mudanças fortemente propostas às organizações. Para Senge (1998) o conhecimento decorre do processo de aprendizagem organizacional intencional quando observa cinco elementos centrais denominados de disciplinas essenciais. As cinco disciplinas, segundo Peter Senge (1998) são:
• Domínio Pessoal – as pessoas aprendem a clarear e aprofundar seus objetivos, esclarecendo o que realmente é importante para o indivíduo.
• Modelos Mentais – são abordados como paradigmas ou idéias profundamente arraigadas, influenciam o modo de as pessoas encararem o mundo e suas atitudes. Os modelos mentais são trazidos à superfície para que o indivíduo possa enfrentá-los e resolver a situação de desconforto na aprendizagem.
• Objetivo Comum (visão compartilhada) – são os objetivos, valores e compromissos compartilhados por membros da organização.
• Aprendizagem em Grupo – as habilidades coletivas são maiores que as habilidades individuais.
• Raciocínio Sistêmico (também chamado de “a quinta disciplina”) – considera que somente é possível entender um sistema observando-o como um todo, não apenas uma de suas partes. A quinta disciplina integra as demais, mostrando que o todo pode ser maior que a soma de todas as partes isoladas.
Ainda, Segundo Senge (1998), também são cinco as principais deficiências do processo de aprendizagem nas organizações:
• Eu sou meu cargo – limitação a função e falta de objetivos • O inimigo está lá fora – a culpa é sempre dos outros • A fixação em eventos – ênfase no curto prazo
• A não conscientização das mudanças – falta de atenção às sutilezas e aos indicadores de longo prazo
• O mito da equipe administrativa – vai bem nas rotinas mas não nas situações difíceis. Senge (1998) nos diz que as organizações que aprendem são aquelas que expandem continuamente a sua capacidade de alcançar os resultados que verdadeiramente desejam e anseiam. Nelas, novos e amplos pensamentos são desenvolvidos, as aspirações coletivas manifestam-se como um conjunto livre e as pessoas exercitam continuamente como aprender juntas.
2.4 Ciclo do Conhecimento
Em sua obra, Huber (1991) propõe a construção de quatro estágios essenciais para o processo de aprendizagem organizacional, sendo eles aquisição do conhecimento, disseminação do
conhecimento, utilização do conhecimento e criação da memória organizacional. Nesse sentido, Nevis, DiBella e Gould (1995) formaram um ciclo da aprendizagem organizacional com três estágios, que são geração ou aquisição do conhecimento, disseminação do conhecimento e uso do conhecimento. Essas duas abordagens foram conjugadas por Gramacho (2008) gerando o Ciclo do Conhecimento a partir do ciclo de Nevis, DiBella e Gould (1995), sendo esse ciclo constituído dos quatro estágios de Huber (1991). Através do Ciclo do Conhecimento é possível perceber a interdependência entre os diferentes estágios, formando um processo único e global definido como Aprendizagem Organizacional. Assim, o Ciclo do Conhecimento concebido foi:
• Nível Individual
1. Aquisição do Conhecimento – é o desenvolvimento ou criação de habilidades, insights e relacionamentos.
• Nível Organizacional
2. Disseminação do Conhecimento – ocorre pela partilha do que foi aprendido, a qual conduz a novos entendimentos e novas interpretações.
3. Utilização do Conhecimento – permite a integração da aprendizagem de tal modo que se torne amplamente disponível e possa ser generalizada para novas situações.
4. Criação de Memória Organizacional
O Ciclo do Conhecimento mostra, através dos seus quatro estágios, que a aprendizagem acontece em um movimento cíclico, contínuo, e não em um processo horizontal com início e fim.
2.5 Fatores Facilitadores
Os fatores facilitadores utilizados na pesquisa de campo nos mostram como a aprendizagem acontece dentro da organização. Esses fatores são definidos a seguir segundo o Modelo do Sistema de Aprendizagem Organizacional, através de definições adaptadas de Nevis, DiBella e Gould (1995):
1. Imperativo de analisar o meio externo – Reunir informações sobre as condições e práticas exteriores; procurar compreender o meio-ambiente externo em contraste com o ambiente interno para lhe responder da forma mais adequada.
2. Gap de desempenho – Percepção partilhada de um gap existente entre o desempenho atual e o desejado; pequenas falhas no desempenho (gaps negativos) encaradas como oportunidades para aprender, isto é, para se desenvolverem novas competências que ajudem a ultrapassar o problema.
3. Preocupação com a medida/ indicadores de desempenho – Esforço considerável despendido na definição e medida de fatores-chave quando se desenvolvem projetos arriscados e em novas áreas; esforço para se estabelecerem medidas específicas e quantificáveis; discussão acerca dos resultados como uma atividade de aprendizagem.
4. Atitude experimental – Preocupação em incentivar a experimentação (tentativa/erro); apoio ao desenvolvimento de novas desafios; curiosidade sobre como tudo funciona; as “falhas” são aceitas, não são punidas; as mudanças nos processos de trabalho, políticas e estruturas
constituem uma oportunidade de aprendizagem. As chefias passam a encarar o processo de produção como local de aprendizagem onde os trabalhadores podem experimentar novas formas de o realizar.
5. Clima de abertura – Acesso à informação com a criação de canais de comunicação abertos dentro da organização; os problemas e erros são partilhados, não escondidos; debate e conflito são maneiras aceitáveis de resolução de problemas; aprendizagem informal pelas situações cotidianas; as sugestões são aceitas; há possibilidades de se contatar e experimentar outras situações de trabalho.
6. Educação contínua – Compromisso por parte da organização no sentido de educar todos os trabalhadores; apoio ao crescimento e desenvolvimento de todos os trabalhadores, não apenas nas suas áreas de atuação laboral, como igualmente noutras.
7. Variedade operacional – Variedade de métodos, procedimentos e sistemas; apreciação da diversidade; definições pluralísticas de competências e, por isso, maior capacidade de resposta a uma diversidade de estímulos e interpretações.
8. Múltiplos mentores/agentes de aprendizagem – Novas idéias e métodos avançados pelos trabalhadores de todos os níveis; quanto mais mentores/defensores a organização tiver para introduzir alterações, mais rápida e facilmente a aprendizagem se desenvolve.
9. Envolvimento das chefias e líderes – Os líderes que especificam a visão da organização devem estar dedicados à sua implementação, interagindo, frequentemente, com os restantes trabalhadores da organização. As chefias devem estar verdadeira e ativamente envolvidas na implementação desta visão estratégica.
10. Perspectiva sistêmica – Interdependência das unidades organizacionais; os problemas e as soluções são encarados em termos de relações sistêmicas entre os processos; ligações entre as necessidades e objetivos da unidade e as necessidades e objetivos da organização.
3. Metodologia
Segundo Gil (1999), o método de pesquisa pode ser considerado como um conjunto de técnicas e/ou procedimentos adotados a fim de validar uma hipótese ou para se atingir determinado conhecimento.
A metodologia desse estudo envolve o método exploratório, fazendo uma abordagem quantitativa através da aplicação de pesquisa. Optamos pela abordagem quantitativa na busca pela precisão dos resultados, propiciando assim uma margem maior de segurança nas análises realizadas.
Os dados primários do trabalho foram extraídos da literatura existente sobre o assunto e incorporados a pesquisa de campo realizada em 115 empresas, tendo como base um questionário já existente composto por perguntas fechadas, extraído de Moreira (1997). O questionário é composto de 40 proposições com escala de respostas de 1 a 5, sendo elas:
1. Discordo Totalmente 2. Discordo
3. Indiferente 4. Concordo
As 40 questões foram reunidas em dez fatores facilitadores, sendo eles: imperativo de analisar o meio externo, gap de desempenho, preocupação com a medida/ indicadores de desempenho, atitude experimental, clima de abertura, educação contínua, variedade operacional, múltiplos mentores/agentes de aprendizagem, envolvimento das chefias e líderes e perspectiva sistêmica. Posteriormente as questões divididas por fator facilitador foram agrupadas em quatro subgrupos, os quais correspondem aos quatro estágios do Ciclo do Conhecimento, que são: criação do conhecimento (fatores facilitadores 1, 2, 3 e 4), disseminação do conhecimento (fatores facilitadores 5 e 6), utilização do conhecimento (fatores facilitadores 7 e 8) e criação da memória organizacional (fatores facilitadores 9 e 10).
As pesquisas foram tabuladas em tabela Excel, onde foram extraídas amostras de idade, gênero, tempo de serviço e cargo. Ainda, foram calculados através da tabela o grau de concordância por fator facilitador, o grau de concordância por fator facilitador da diretoria, o grau de concordância por fator facilitador de nível gerencial, o grau de concordância por fator facilitador de nível operacional e o grau de concordância por estágios do Ciclo do Conhecimento.
Após a tabulação e os cálculos via programa Excel, foram produzidos gráficos para ilustrar as amostras quanto a idade, gênero, tempo de serviço e cargo; e também gráficos demonstrando os graus de concordância por fatores facilitadores e por estágios do Ciclo do Conhecimento. Em sequência, os gráficos foram analisados segundo o quadro de Interpretação de Valores da Escala Likert, extraído de artigo sobre Análise Qualitativa por Meio de Lógica Paraconsistente, de autoria de Sanches, Sordi e Meireles.
QUADRO 1 – Interpretação de Valores segundo a Escala Likert.
Valor de GC Frase adequada
0,90 ou mais Uma concordância muito forte 0,80 a +0,89 Uma concordância substancial 0,70 a +0,79 Uma concordância moderada 0,60 a +0,69 Uma concordância baixa 0,50 a +0,59 Uma concordância desprezível 0,40 a +0,49 Uma discordância desprezível 0,30 a +0,39 Uma discordância baixa 0,20 a +0,29 Uma discordância moderada 0,10 a +0,19 Uma discordância substancial 0,10 ou menos Uma discordância muito forte
Legenda: Valor de GC – Valor do Grau de concordância / Frase adequada – Análise do grau de concordância.
Fonte: Sanches, Sordi e Meireles.
Ainda, foram analisadas as variâncias entre o que pensam os níveis de diretoria, gerenciais e operacionais a respeito da Aprendizagem Organizacional, através de uma análise de variância com “Teste Paramétrico ANOVA: um critério” realizada no programa BioEstat.
4. Resultados
Dos 115 funcionários de empresas variadas pesquisados, foi possível definir as amostragens quanto à idade, gênero, cargo e tempo de serviço. A seguir a amostra por idade, onde é possível constatar que a maior parcela de entrevistados foram funcionários com idade entre 20 e 29 anos, sendo a menor parcela de entrevistados de funcionários com idade superior à 50 anos.
FIGURA 1 – Amostra por Idade. Legenda: Azul – idade entre 20 e 29 anos – 36,52% / Vermelho – idade entre 30 e 39 anos – 29,57% / Verde – idade entre 40 e 49 anos – 19,13% / Lilás – idade superior a 50 anos – 14,78%.
A próxima amostra refere-se ao gênero dos entrevistados, podendo-se perceber que a maior parte dos respondentes são do sexo feminino.
FIGURA 2 – Amostra por Gênero. Legenda: Azul – gênero masculino – 42,61% / Vermelho – gênero feminino – 57,39%.
A amostra que segue está dividida por cargo, onde podemos perceber que a grande maioria dos entrevistados é de nível operacional.
FIGURA 3 – Amostra por Cargo. Legenda: Azul – nível diretoria – 13,91% / Vermelho – nível gerencial – 13,91% / Verde – nível Operacional – 72,17%.
Por conseguinte a amostra por tempo de serviço, onde podemos perceber que a maioria dos respondentes estão na respectiva empresa por um tempo entre 1 e 5 anos.
FIGURA 4 – Amostra por Tempo de Serviço. Legenda: Azul – entre 1 e 5 anos de serviço – 57,39% / Vermelho – entre 5 e 10 anos de serviço – 17,39% / Verde – entre 10 e 20 anos de serviço – 14,78% / Lilás – superior a 20 anos de serviço – 10,43%.
A tabela apresentada abaixo mostra o Grau de Concordância e Discordância por proposição e por fator facilitador, divididos da acordo com o Ciclo do Conhecimento. Através das informações obtidas pela tabela foi possível gerar os gráficos que a seguem como o Grau de Concordância por fator facilitador.
TABELA 1 – Grau de Concordância por Proposição, por Fator Facilitador e por Estágio do Ciclo do Conhecimento.
A-Ciclo de Conhecimento
Aquisição
Proposição Fator Facilitador Ciclo do Conhecimento
Aquisição FF1-Imperativo de
analisar o meio
externo DISC CONC GCP DISC CONC GCFF DISC CONC GCCC
+1 18 97 84,35 +11 28 87 75,65 -21 69 46 40,00 -31 39 76 66,09 154 306 66,52 FF2-Gap do
desempenho DISC CONC GCP DISC CONC GCFF
+2 42,5 72,5 63,04 +12 35 80 69,57 -22 45 70 60,87 +32 28,5 86,5 75,22 151 309 67,17 FF3-Preocupação com a medida/indicadores
des. DISC CONC GCP DISC CONC GCFF
+3 14,5 100,5 87,39 +13 28 87 75,65 +23 27 88 76,52 -33 38,5 76,5 66,52 108 352 76,52 FF4-Atitude
experimental DISC CONC GCP DISC CONC GCFF
+4 32 83 72,17 +14 38,5 76,5 66,52 -24 51 64 55,65 +34 41,5 73,5 63,91 163 297 64,57 576,0 1264,0 68,70 B-Ciclo de Conhecimento Disseminação
Proposição Fator Facilitador Ciclo do Conhecimento
Disseminação FF5-Clima de
abertura DISC CONC GCP DISC CONC GCFF DISC CONC GCCC
+5 38,5 76,5 66,52 +15 28,5 86,5 75,22 +25 35 80 69,57 -35 43 72 62,61 145 315 68,48 FF6-Educação
contínua DISC CONC GCP DISC CONC GCFF
+6 45 70 60,87 +16 36,5 78,5 68,26 -26 58,5 56,5 49,13 +36 19,5 95,5 83,04 159,5 300,5 65,33 304,5 615,5 66,90 C-Ciclo de Conhecimento Utilização
Proposição Fator Facilitador Ciclo do Conhecimento
Utilização FF7-Variedade
operacional DISC CONC GCP DISC CONC GCFF DISC CONC GCCC
+7 40 75 65,22 +17 42 73 63,48
+27 48 67 58,26 -37 80,5 34,5 30,00 FF8-Múltiplos
mentores / agentes de
aprendizagem DISC CONC GCP DISC CONC GCFF +8 34,5 80,5 70,00 +18 48 67 58,26 -28 47,5 67,5 58,70 +38 28 87 75,65 158 302 65,65 D-Ciclo de Conhecimento Memória organizacional
Proposição Fator Facilitador
Ciclo do Conhecimento Criação de Memória FF9-Envolvimento
das chefias e líderes DISC CONC GCP DISC CONC GCFF DISC CONC GCCC
+9 42,5 72,5 63,04 +19 38 77 66,96 +29 32 83 72,17 -39 36,5 78,5 68,26 149 311 67,61 FF10-Perspectiva
sistêmica DISC CONC GCP DISC CONC GCFF
+10 37 78 67,83 +20 32 83 72,17 -30 44,5 70,5 61,30 -40 38,5 76,5 66,52 152 308 66,96 301,0 619,0 67,30
Legenda: FF1 à FF10 – Fatores Facilitadores / DISC – Discordantes / CONC – Concordantes / GCP – Grau de Concordância por Proposição / GCFF – Grau de Concordância por Fator Facilitador / GCCC – Grau de Concordância por Estágio do Ciclo do Conhecimento / Números de +1 à -40 – Proposições do questionário aplicado, conforme anexo; sinal de + (mais) = proposição normal; sinal de - (menos) = proposição invertida. Fonte: Desenvolvido pelos autores.
À seguir apresenta-se o gráfico que mostra o grau de concordância por fator facilitador. As 40 proposições foram agrupadas de acordo com os 10 fatores facilitadores definidos. Percebe-se pela demonstração gráfica que o fator facilitador com o maior grau de concordância é o FF3 – Preocupação com a medida/indicadores de desempenho, com 76,52% de concordância, o que indica que há uma concordância moderada sobre se estão sendo dispendidos esforços consideráveis na definição e medida de fatores-chave quando se desenvolvem projetos arriscados em novas áreas. Há também concordância moderada sobre a existência de esforços no sentido de se estabelecerem medidas específicas e quantificáveis, e ainda discussão acerca dos resultados como uma atividade de aprendizagem. Já o fator facilitador que obteve o menor grau de concordância foi o FF7 – Variedade Operacional, com 54,24% de concordância (concordância desprezível), indicando que as organizações possuem deficiências quanto à variedade de métodos, procedimentos e sistemas, falta apreciação da diversidade, as definições de competências não são pluralísticas e, por isso, falta capacidade de resposta a uma diversidade de estímulos e interpretações.
FIGURA 5 – Grau de Concordância por Fator Facilitador. Legenda: GC – Grau de Concordância / FF1 à FF10 – Fatores Facilitadores / FF1 – Imperativo de analisar o meio externo; FF2 – Gap de
desempenho; FF3 – Preocupação com a medida/indicadores de desempenho; FF4 – Atitude
experimental; FF5 – Clima de abertura; FF6 – Educação contínua; FF7 – Variedade operacional; FF8 – Múltiplos mentores/agentes de aprendizagem; FF9 – Envolvimento das chefias e líderes; FF10 – Perspectiva sistêmica.
Pelo gráfico apresentado, podemos perceber que a concordância sobre a Aprendizagem Organizacional situa-se entre o desprezível e o moderado, sendo que na maior parte dos fatores facilitadores a concordância é considerada baixa. Diante dessa análise, é possível perceber que a Aprendizagem existe nas organizações, porém é por vezes falha, deixando muito a desejar. O gráfico a seguir mostra o grau de concordância por estágio do Ciclo do Conhecimento.
FIGURA 6 – Grau de Concordância por Estágio do Ciclo do Conhecimento. Legenda: GC – Grau de Concordância / Aquisição do Conhecimento, Disseminação do Conhecimento, Utilização do Conhecimento e Criação de Memória Organizacional – Estágios do Ciclo do Conhecimento.
O gráfico do Ciclo do Conhecimento nos mostra que quanto a aquisição do conhecimento, a disseminação do conhecimento e a criação da memória organizacional, as empresas estudadas
apresentaram um grau de concordância baixa. Já quanto ao estágio da utilização do conhecimento, a concordância foi desprezível. Como podemos observar, há falhas em todos os estágios do ciclo do conhecimento, mas o que traz mais deficiências é o estágio de utilização do conhecimento. Devemos, então, dar mais atenção à forma como as organizações utilizam o conhecimento existente, pois apenas saber como adquiri-lo e disseminá-lo não resolve as deficiências de aprendizagem encontradas nas organizações.
Os gráficos seguintes mostram a diferença de pensamento entre a diretoria e os níveis gerencial e operacional, no que se refere à aprendizagem.
FIGURA 7 – Grau de Concordância por Fator Facilitador – Cargos. Legenda: GC – Grau de
Concordância / FF1 à FF10 – Fatores Facilitadores / FF1 – Imperativo de analisar o meio externo; FF2 – Gap de desempenho; FF3 – Preocupação com a medida/indicadores de desempenho; FF4 – Atitude experimental; FF5 – Clima de abertura; FF6 – Educação contínua; FF7 – Variedade operacional; FF8 – Múltiplos mentores/agentes de aprendizagem; FF9 – Envolvimento das chefias e líderes; FF10 – Perspectiva sistêmica.
TABELA 2 – Análise de Variância por Fator Facilitador entre os níveis de Diretoria, Gerencial e Operacional.
FONTES DE VARIAÇÃO GL SQ QM Tratamentos 2 20.2 e+02 10.1 e+02 Erro 27 11.8 e+02 43.613 F = 23.1676 (p) = < 0.0001 Média (Coluna 1) = 82.1860 Média (Coluna 2) = 67.2660 Média (Coluna 3) = 63.0570 Tukey: Diferença Q (p) Médias ( 1 a 2) = 14.9200 7.1443 < 0.01 Médias ( 1 a 3) = 19.1290 9.1598 < 0.01 Médias ( 2 a 3) = 4.2090 2.0155 ns
Legenda: ANOVA – Analysis of Variance ou F-teste em homenagem a Fisher; GL – Graus de liberdade; SQ – soma dos quadrados; QM – quadrados médios (variâncias).
Fonte: Programa BioEstat
FIGURA 8 – Grau de Concordância por Estágio do Ciclo do Conhecimento – Cargos. Legenda: GC – Grau de Concordância / Estágios do Ciclo do Conhecimento – Aquisição do Conhecimento, Disseminação do Conhecimento, Utilização do Conhecimento e Criação de Memória Organizacional / Azul – Nível Diretoria / Vermelho – Nível Gerencial / Verde – Nível Operacional.
TABELA 3 – Análise de Variância por Estágio do Ciclo do Conhecimento entre os níveis de Diretoria, Gerencial e Operacional.
FONTES DE VARIAÇÃO GL SQ QM Tratamentos 2 860.010 430.005 Erro 9 264.520 29.391 F = 14.6304 (p) = 0.0019 Média (Coluna 1) = 82.0800 Média (Coluna 2) = 66.6500 Média (Coluna 3) = 62.3675 Tukey: Diferença Q (p) Médias ( 1 a 2) = 15.4300 5.6923 < 0.01 Médias ( 1 a 3) = 19.7125 7.2722 < 0.01 Médias ( 2 a 3) = 4.2825 1.5799 ns Legenda: ANOVA – Analysis of Variance ou F-teste em homenagem a Fisher; GL – Graus de liberdade; SQ – soma dos quadrados; QM – quadrados médios (variâncias).
Fonte: Programa BioEstat
A adoção de políticas, diretrizes e práticas de aprendizagem organizacional deve ter seu início no envolvimento da alta direção e estar vinculada às estratégias organizacionais. A partir desse estágio, poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação do ambiente favorável ao desenvolvimento da aprendizagem. Os registros explicitados na pesquisa mostram que ainda são encontradas lacunas entre o pensamento da diretoria e da gerência, e que deveriam haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da excelência em Aprendizagem Organizacional. Concluímos então que são necessárias algumas diretrizes que preparem as pessoas para o processo de aprendizagem organizacional, identificando suas falhas e buscando soluções para integrar o pensamento da alta administração com o pensamento gerencial e operacional. O engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como participantes da transformação de uma idéia em realidade.
Como diretrizes necessárias ao processo de aprendizagem podemos destacar: Envolver todos os colaboradores no processo de Aprendizagem Organizacional, criando programas a serem desenvolvidos em cada área, com objetivo de discutir, definir e implementar mecanismos de aprendizagem; garantir a criação, a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da organização; criar programas de aprendizagem gerencial, garantindo a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar os gerentes para atuar no ambiente organizacional; garantir que o conhecimento a ser mantido pela empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades; garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança, transparência, credibilidade e respeito mútuos, mantendo um clima favorável à Aprendizagem Organizacional.
5. Conclusões
Com base no estudo apresentado, realizado a partir do referencial teórico existente sobre Aprendizagem Organizacional, é possível perceber que o processo do conhecimento organizacional parte das pessoas, pois são elas que aprendem e possibilitam às organizações aprenderem. Quanto mais conhecimento for gerado, mais chances as empresas possuem de
enfrentarem as adversidades e desafios a que são submetidas no ambiente onde atuam. Diante disso, o que se espera das organizações é uma maior atenção sobre o Ciclo do Conhecimento existente para que seja possível preencher os gargalos que trazem dificuldades de aprendizagem, deixando assim de obter uma parcela potencial de vantagem competitiva, que seria obtida à medida em que se buscasse excelência na forma como a organização aprende. Com a pesquisa, constatamos que as organizações mostram certo nível de descaso quanto à aprendizagem, considerando esse tema algo que flui naturalmente, que não precisa ser monitorado. Baseado nessa visão, nota-se que é necessário criar cada vez mais a cultura de que a aquisição, a disseminação e a utilização do conhecimento precisam ser monitoradas, para que se crie um ambiente organizacional propício à aprendizagem e com isso, propício ao contínuo aprimoramento.
A “organização que aprende” fornece condições para que os indivíduos aprendam e retenham conhecimento, transformando sua cultura, incrementando o conhecimento e promovendo mudança organizacional, imprescindível para preparar a empresa para agir no ambiente em que atua de forma objetiva e eficaz.
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