FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
GERENCIAIS: fator de aprendizagem organizacional - Um estudo de
caso na IMERYS - Rio Capim Caulim.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
TEREZA CRISTINA RIBEIRO ANAISSE CRUZ
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
GERENCIAIS: fator de aprendizagem organizacional - Um estudo de
caso na IMERYS - Rio Capim Caulim.
Rio de Janeiro-2010
PROGRAMA
DE
DESENVOLVIMENTO
DE
COMPETÊNCIAS
GERENCIAIS: fator de aprendizagem organizacional - Um estudo de
caso na IMERYS - Rio Capim Caulim.
Rio de Janeiro 2010
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas, como requisito parcial
para a obtenção do Título de Mestre em Gestão
Empresarial.
Orientador: Profº. Dr. Francisco Marcelo Garritano
Barone do Nascimento.
Ao meu esposo,
pelo estímulo desde a primeira hora e pelo
apoio constante a cada novo desafio. Pela
paciência, amor, alegria, cumplicidade,
e atenção sem reservas...
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador professor Dr. Francisco Marcelo Barone, pelas orientações e ensinamentos. dispensados na construção deste estudo.
À minha co-orientadora professora Drª. Deborah Moraes Zouain, pela paciência, compreensão e apoio durante a realização do mestrado.
Aos meus professores do Mestrado, cujo saber proporcionou uma ampla evolução dos meus conhecimentos.
Às Professoras Drª, Maria de Nazaré Vieira e Catarina Libonati, exemplo de profissionais, pelos seus ensinamentos, dedicação e contribuição no trabalho.
Aos Professores Dr. Rinaldo Ribeiro Moraes e ao Mestre Mário Augusto Botelho, pelo apoio e sugestões dispensadas durante todo o estudo.
À Bibliotecária da Faculdade Ideal, Maria de Lourdes Pacheco, sempre disponível e dedicada, obrigada pela contribuição.
Ao Diretor Presidente, Sr. Milton Costantin, pela sensibilidade, apoio e aprovação para realização da pesquisa na IMERYS - Rio Capim Caulim.
Aos Profissionais da IMERYS - Rio Capim Caulim, pela disponibilidade, colaboração e carinho dispensados a pesquisadora durante a realização da pesquisa.
À Gerente de Gestão de Pessoas da IMERYS - Rio Capim Caulim, Raquel Conde, pela sensibilidade, dedicação, simpatia e disponibilidade e principalmente pela pró-atividade e colaboração para com a realização da pesquisa.
Aos meus pais, especialmente pela educação e orientação na formação de meu caráter.
À Professora Lúcia da Costa Florenzano, preciosa e querida amiga, pelo incentivo, dedicação, carinho, apoio incansável e pela parceria nos últimos dez anos de vida acadêmica.
À Drª. Nádia Maria Gebelein, “irmã de coração”, pela gentileza e competência com que contribuiu na finalização deste estudo.
À todas as pessoas que contribuíram de alguma forma com a realização desta dissertação, os meus sinceros agradecimentos.
RESUMO
Este estudo foi realizado com o objetivo de investigar os impactos provocados pela
implementação de um Programa de Desenvolvimento de Competências Gerenciais
(PDCG), na percepção dos gestores, no que concerne ao processo de
aprendizagem organizacional. Para isso, foi realizada uma pesquisa na empresa
IMERYS - Rio Capim Caulim que implantou e implementou este programa em 2009.
Primeiramente, foi apresentada a revisão bibliográfica sobre os principais
mecanismos estratégicos utilizados como embasamento teórico para o
desenvolvimento da pesquisa, o histórico e o organograma da empresa e
posteriormente a estrutura do PDCG. O método utilizado para verificação foi de
natureza qualitativa, apresentado sob a estratégia de estudo de caso na empresa
anteriormente citada, elaborado através de entrevistas estruturadas à dezenove
participantes do referido programa. O que se percebe na pesquisa é que a empresa
IMERYS, através da implementação do PDCG, encontra-se inserida no novo
paradigma de aprendizagem organizacional e reconhece, assim, que o investimento
em conhecimento é um dos pilares de sustentação de qualquer organização –
inclusive a própria.
Palavras-Chave: Gestão de Pessoas, Gestão de Competências Gerencias, Gestão do Conhecimento; Educação e Aprendizagem nas Organizações, Treinamento e
ABSTRACT
The objective of this study was to investigate impact on the managers perception of
the learning organization process with regard the introduction of Management
Competency Development Program (MCDP). For such, research was developed on
IMERYS - Rio Caulim Company which adopted this program in 2009. First of all, it is
presented bibliography review about principal strategy mechanisms used as theorist
basis for the development of the research, the historic and organogran of, the
company and later, the MCDP structure. The method used for verification was
qualitative, and it was presented as study case in the previously cited company, it
was work out in detail by standardized interviews performed by nineteen members of
a group from cited program. The research reveals that because of MCDP, IMERYS
Company is in the course of organizational learning pattern and the company knows
the significance of investing in knowledge which is one of the mainstay that support
any organization, including its own.
Keywords: people management, management competency administration, Knowledge management, Teaching and Learning business, training and
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
FACI Faculdade Ideal
PDCG Programa de Desenvolvimento de Competências Gerenciais
T&D Treinamento e Desenvolvimento
RH Recursos Humanos
GP Gestão de Pessoas
DGP Departamento de Gestão de Pessoas
RCC Rio Capim Caulim
DDS Diálogo Diário de Segurança
EPI Equipamento de Proteção Individual
DP Departamento de Pessoal
ADRH Administração de Recursos Humanos
DG Desenvolvimento Gerencial
QI Coeficiente Intelectual
QE Coeficiente Emocional
DNT Diagnóstico de Necessidades de Treinamento
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO... 10
1.1. PROBLEMA ... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO... 13
2.1. GESTÃO DE PESSOAS ... 13
2.1.1. Do departamento de pessoal ao parceiro estratégico ... 13
2.2. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS... 17
2.2.1. Definindo o conceito ... 17
2.2.2. Competências organizacionais e individuais ... 19
2.2.3. Competências gerenciais ... 21
2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 23
2.4.EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES... 25
2.4.1. Educação e aprendizagem ... 25
2.4.2. Definindo a aprendizagem organizacional ... 27
2.4.3. O processo de aprendizagem organizacional ... 29
2.4.4. O processo de aprendizagem nos indivíduos ... 31
2.4.5. Aprendizagem organizacional e competências ... 33
2.4.6. Aprendizagem como processo de mudança ... 34
2.5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL 36 2.5.1. Discutindo os conceitos ... 36
2.5.2. As etapas do processo de treinamento e desenvolvimento ... 39
2.5.2.1. Diagnóstico - DNT/LNT... 40
2.5.2.2. Planejamento... 42
2.5.2.3. Implementação... 42
2.5.2.4. Avaliação... 43
2.5.3. Metodologias em T&D ... 45
2.5.4. Desenvolvimento gerencial ... 45
3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO: O CASO IMERYS- RCC ... 48
3.1. HISTÓRICO ... 48
3.2. PRODUTO ... 48
3.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 51
4. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DA IMERYS – RIO CAPIM CAULIM... 52
4.1. ESTRUTURA DOS MÓDULOS... 52
4.2. CARACTERIZAÇÃO DO CURSO... 52
4.3. OBJETIVOS DO PDCG... 53
4.4. ESTRUTURAÇÃO DO PROGRAMA... 53
4.5. METODOLOGIA DO ENSINO... 54
4.6. FORMAS DE AVALIAÇÃO... 54
5. METODOLOGIA ... 55
5.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 55
5.2. PERFIL DOS ENTREVISTADOS ... 55
6. RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 57
6.1. CATEGORIA DE ANÁLISE... 57
6.2. DISCUSSÕES E ANÁLISE DAS ENTREVISTAS... 57
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 77
REFERÊNCIAS ... 81
APENDICE ... 86
1 INTRODUÇÃO
As contínuas transformações que, historicamente, vêm ocorrendo no
mercado mundial tem provocado mudanças intensas e profundas na cultura
organizacional das empresas. Na busca de garantir sua “fatia” neste imenso “bolo”
global e globalizado, novos conceitos e paradigmas ganharam espaço e
credibilidade em uma nova visão do modo de gerenciar e administrar as instituições.
Neste contexto, a questão da pessoa como elemento tão ou mais importante que o
equipamento, tem se destacado sobremaneira. Ora, é o “capital intelectual” que
proporciona o “diferencial competitivo” da empresa – e isto sim é um novo
paradigma do atual mundo do trabalho.
Nesse sentido, a implantação e implementação de ferramentas estratégicas
torna-se não apenas necessária como mandatória para o êxito de tal iniciativa. A
Gestão de Pessoas, neste novo paradigma, abolindo a visão arcaica do
“departamento de pessoal”, passa a ressaltar a importância do investimento no
desenvolvimento do empregado como “parceiro estratégico”, condição
imprescindível para o sucesso da empresa – qualquer empresa.
A Gestão de Competências Gerenciais, nesta leitura onde a aplicação do
conhecimento, habilidades e atitudes individuais são diferenciais competitivos, é
levada a ligar-se aos reais objetivos da organização. A liderança individual acaba por
transformar-se em liderança grupal para chegar à liderança e consolidação
organizacional.
A Gestão do Conhecimento também alinha-se aos novos paradigmas
organizacionais e não apenas do aprendizado individual de cada funcionário; mas
que esse ganho acabe por tornar-se um instrumento multiplicador e disseminador,
de modo que gere um conhecimento coletivo proporcionando o objetivo maior que é
a aprendizagem organizacional. Para isso, deve-se destacar, é preciso que se tenha
uma profunda compreensão da dinâmica da educação e aprendizagem corporativa,
onde, no final adote-se um consolidado programa de treinamento e desenvolvimento
continuado.
No Brasil, o setor empresarial tem acompanhado, mesmo que muitas vezes
instituições vêm investido significativamente na renovação do seu processo gestor,
com vários resultados positivos, começando a se afirmar. Dentre elas, no Estado do
Pará, destaca-se a IMERYS - Rio Capim Caulim que, entre outros mecanismos,
implantou e implementou o Programa de Desenvolvimento de Competências
Gerenciais no ano de 2009.
A pesquisa é um estudo de caso na empresa IMERYS - Rio Capim Caulim,
onde foi verificado os impactos causados na referida empresa, com a
implementação de um programa de desenvolvimento de competências gerenciais na
visão dos colaboradores participantes do processo de desenvolvimento.
O presente estudo apresenta-se estruturado em 7 (sete) capítulos. No
primeiro, na introdução, o destaque é a apresentação do problema de pesquisa – a
partir dele que foi delineado todo o estudo.
O segundo capítulo trata do referencial teórico. Nesta análise, os itens
contemplados foram: gestão de pessoas, gestão de competências gerenciais,
gestão do conhecimento, treinamento e desenvolvimento e a compreensão da
dinâmica da educação e aprendizagem nas organizações.
O terceiro capítulo visa caracterizar a organização objeto de estudo – a
empresa IMERYS – Rio Capim Caulim. Os pontos contemplados aqui são: a parte
histórica e o presente da empresa, com destaque para o produto, seu sistema de
gestão de pessoas e a estrutura organizacional.
O quarto capítulo trata do programa de desenvolvimento de competências
da Imerys – Rio Capim Caulim. A evidência, aqui, são os pontos contemplados e as
escolhas feitas para levar a empreitada adiante.
O quinto capítulo é a metodologia utilizada para a pesquisa. A proposta foi a
utilização de um estudo de caso, considerado, este, uma categoria de pesquisa cujo
objeto é uma unidade que se analisa profundamente – no caso, a empresa IMERYS
– Rio Capim Caulim.
O sexto e o sétimo capítulos tratam, respectivamente, dos resultados e
discussões e as considerações finais da pesquisa. A ênfase, toda, nessas partes, é
o alinhamento teórico e mercadológico entre a empresa e a aprendizagem
1.1. PROBLEMA
Tendo como ponto de partida um mercado extremamente dinâmico,
competitivo e assimétrico, onde as empresas estão buscando ampliar sua inserção
no ambiente mercadológico, o que se busca perceber no trabalho é a resposta para
a seguinte pergunta: quais os impactos observados após a implantação do
programa de desenvolvimento de competências gerenciais na empresa, na visão
dos participantes, tendo como eixo central o processo de aprendizagem
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
2.1.1 Do departamento de pessoal ao parceiro estratégico
A expressão RH é a área de estudos da administração que lida com os
aspectos relativos ao ser humano, nas organizações. E pode se dizer que hoje, mais
do que em qualquer outro tempo da história do capitalismo, é uma atividade muito
desafiadora e competitiva. Desde o seu advento, essa área recebeu várias
denominações tais como administração de pessoal, relações industriais, relações
humanas, administração de recursos humanos, administração e desenvolvimento de
recursos humanos e, atualmente, gestão com pessoas - também gestão de talentos;
entre outras.
São de fato muitas nomenclaturas que longe de ser um ponto fraco reforçam,
com ênfase, o quanto é importante trabalhar com pessoas. De uma outra forma,
conforme Gil (2001, p. 18):
Os argumentos em prol dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da Gestão de Pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações não mais como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou parceiros.
Dentro de uma breve perspectiva histórica, as primeiras notícias sobre a
existência do RH nas empresas datam do final do século XIX e começo do século
XX. Para Caldas et al. (2002), nessa época, a área ainda estava em estado
embrionário de desenvolvimento, tinha como principal, senão única, atividade a
manutenção de um livro de registros, no qual se anotavam os nomes, salários,
contratações e demissões dos empregados. Contudo, não existia um órgão
específico para esse fim, geralmente o profissional da área ficava alocado junto a
outros processos administrativos, como controle de material e contábil.
No início do século XX o engenheiro Frederick W. Taylor, preocupado com
aumento da eficiência e produtividade e prosperidade dos funcionários, desenvolveu
pressupostos analisar cientificamente cada tarefa além de determinar a melhor
forma de realizá-la. Ainda: selecionar a melhor pessoa para cada trabalho, treinar e
fornecer incentivos financeiros para os trabalhadores realizarem melhor as tarefas e
dividir tarefas e responsabilidades. Fayol, também contribuiu com a Administração
científica, formulando a doutrina administrativa também ligada às pessoas chamada
de fayolismo. Citou, por exemplo, pela primeira vez, a divisão das funções do
administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. De certa forma
isto não apenas serviu para um melhor resultado da gestão mas, principalmente,
para o enquadramento de cada funcionário na sua divisão de tarefas mediante suas
especializações.
Gil (2001) assinala que o movimento da Administração Científica difundiu-se
globalmente e alinhou-se, rapidamente, aos fundamentos de acumulação do
capitalismo industrial e comercial nascente. Assim, ornou-se uma das principais
bases da organização industrial nas primeiras décadas do século”.
Na década de 1920, o movimento de relações humanas ressalta a
importância dos fatores psicológicos e sociais na produção. Como conseqüência
passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho com um novo desafio aos
“chefes de pessoal”, que antes atuavam com base na força e no autoritarismo e
agora precisavam preocupar-se com o indivíduo e com suas necessidades. O que,
vale dizer, até esse momento ninguém estava preparado para esse tipo de atuação,
inclusive o “Chefe de pessoal”.
Para Caldas et. al. (2002, p.66), esse momento foi fundamental em dois
sentidos:
primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez aumentar, na prática, a estruturação do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas das principais leis que passam a regular as relações entre as empresas e seus empregados; segundo, porque tal movimento inicia um processo de “enriquecimento de tarefa” tanto na função do DP quanto da idéia de que foi fundamental no período seguinte para o desenvolvimento da função e da prática de recursos humanos.
De certa forma, o que se percebe, neste momento, é uma ruptura com o
entendimento clássico enfatizado por Taylor e Fayol no entendimento de como tratar
o colaborador. É uma efetiva forma de valorização do fator humano que Gil (2001,
p.19) assinala muito bem, conforme abaixo:
“A descoberta e a relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre o capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica”.
Nesse sentido, é possível considerar que a escola das relações humanas
contribuiu com o processo de integração das pessoas numa situação de trabalho, de
forma a fazer com que os funcionários colaborem com a organização e também
encontrem satisfação de suas necessidades psicológicas e sociais.
No período posterior a segunda guerra mundial os sindicatos ganham força,
provocando, portanto, mudanças relevantes na administração de pessoal nas
organizações, onde o enfoque maior era dado às atividades de rotinas de pessoal
voltadas ao rigor legal e disciplinar. Diante dessa nova relação, Gil (2001) pondera
que a preocupação das empresas passou a ser com as condições de trabalho e a
concessão de benefícios aos seus trabalhadores. O “Chefe de pessoal” passou a ser
chamado de gerente de pessoal, porém, ele prosseguia ligado às relações
burocráticas, cumprindo e fazendo cumprir regras e normas.
Nesse período, com a concepção da legislação trabalhista, e a criação do
Ministério do Trabalho, surge nas empresas à necessidade de um setor mais
específico para cumprir as exigências legais, com procedimentos bem pontuais e de
controle. França (2007, p.9), menciona que “nessa época surge o setor com
atividades apenas de rotina como: apontamento de freqüências; pontualidade;
absenteísmo; registro de ponto e pagamento de salários”.
Marras (2000, p.22), confirma o pensamento quando relata que alguém
deveria contabilizar as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, os descontos e
as faltas – o que não deixa de ser um reforçou ou uma preocupação estritamente
Para Albuquerque (1987), a partir da década de 50 a área de pessoal entra
na era chamada de “tecnicista”, balizada principalmente pela instalação das
montadoras de automóveis no Brasil, e a conseqüente importação das técnicas de
gestão dos EUA. Nesse período iniciou a transformação do departamento que
cuidava das pessoas, foi quando a função do Gerente de Pessoal passou a ser
denominada como Gerente de Recursos Humanos.
Caldas et. al. (2002), consideram que a Administração de Recursos
Humanos nos anos 1960 e 1970, reflete a tendência à mudança e as incertezas
políticas e econômicas e as múltiplas abordagens da gestão de organizações.
Famularo apud Caldas et. al. (2002, p. 73), relata a evolução da área da
gestão de pessoas nas empresas:
De uma concentração anterior no emprego de operários e programas de bem-estar social, a área de pessoal evoluiu para uma função essencial e uma constelação de habilidades e talentos, cobrindo um amplo espectro de atividades relacionadas com recrutamento, treinamento, seleção, colocação, desenvolvimento, avaliação, compensação, organização e conservação do negócio e de seu recurso mais crítico: as pessoas que fazem a organização produtiva.
Caldas et. al. (2002), assevera que além de contratar e manter as pessoas
qualificadas, as empresas precisam também encorajar a criatividade, estreitar os
laços entre as pessoas, melhorar a comunicação e criar estratégias capazes
aumentar a produtividade e ao mesmo tempo de minimizar a falta de cooperação e
absenteísmo.
Área de gestão de pessoas vem passando por grandes desafios,
especialmente a partir da década de 80, desafios esses tanto de natureza ambiental
quanto organizacional. Gil (2002, p.23) assegura que “nem todas as empresas
conseguiram ajustar-se a esses desafios, e muitas das que sobreviveram passaram
por experiências, como a reengenharia, a terceirização e o downsizing, que
produziram conseqüências de certa forma dramáticas para seu pessoal”.
Na década de 90, a área adota uma atuação mais estratégica, focada para
missão e visão da empresa. Wood Jr, apud França (2007), assevera que devido à
humanos, gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão de gente, entre outras.
Agora com a preocupação em alinhar as ações de gestão de pessoas as estratégias
da empresa e com novo papel, o de consultor interno junto à alta administração e
aos gestores.
A área de GP vem se transformando lentamente no Brasil, tentando fugir da
postura insignificante e do estigma deixado pelo departamento de pessoal, sem
agregar valor à empresa. Caldas et al. (2002), afirma que ainda há um divórcio entre
o discurso idealizado e a prática da atuação do RH no Brasil.
Ainda Caldas et. al. (2002) considera que apesar do aprimoramento das
técnicas adotadas pela área de RH nos processos de recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento; valorização; compensação; promoção da qualidade
de vida no trabalho e da avaliação de desempenho das pessoas no trabalho, as
organizações parecem continuar enfrentar os mesmos e antigos problemas, ainda
percebe-se um comportamento retrógrado um vácuo entre a atuação “ideal”
(estratégica) e a clássica (DP).
Portanto, para que a área de gestão de pessoal possa dar conta no novo
mundo do trabalho será necessário abraçar um modelo de gestão pautada em
valores, e não simplesmente em normas, regras e papéis rígidos. As organizações,
a partir de então, deverão cuidar das pessoas de forma mais humanizada, adotando
posturas flexíveis, delegando a tomada de decisão, melhorando os fluxos de
comunicação, através do processo de aprendizagem e do aperfeiçoamento
contínuo.
2.2. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
2.2.1. Definindo o conceito
De acordo com Ruas (1999) e Gramigna (2007), deve-se entender o conceito
de competências a partir de uma visão sistêmica, pois esta não está somente
acostumada a velha definição que via na mesma a junção entre conhecimentos e
dos consumidores e os concorrentes mudaram, daí haver a necessidade de se
redimensionar o conceito.
Neste sentido, Ruas (1999, p. 4), afirma que:
[…] a competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas sim à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular, aonde se colocam recursos e restrições próprias à situação específica. Alguém pode conhecer métodos modernos de resolução de problemas e até mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode não perceber o momento e o local adequados para aplicá-los na sua atividade […] (RUAS, 1999, p. 4).
Partindo-se dessa assertiva, pode-se, então, afirmar que a competência ou a
maximização de seus resultados devem estar ligadas aos reais objetivos das
empresas ou das organizações, pois a mesma perderia valor caso não fosse
colocada a serviço das mesmas, haja vista, efetivar-se plenamente na dinâmica das
organizações. “A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos
(conhecimentos, habilidades), mas na mobilização destes recursos e, portanto, não
pode ser separada das condições de aplicação” (RUAS, 1999, p. 4).
De acordo com Gramigna (2007), o dinamismo do mercado, da concorrência,
dos processos envolvendo a globalização, e/mais, principalmente, dos pesados
investimentos que as empresas e organizações vêm realizando em seus
funcionários – e mesmo em um movimento reflexivo –, impôs as mesmas a
imperiosa tarefa de gerir o conjunto de competências que os novos trabalhadores
possuíam, no sentido de traduzi-las num diferencial para as empresas. Deste modo,
conforme observa Oderich (2001, p. 41):
Destaca-se uma mudança de enfoque, de um conceito de recurso estocado para um conceito mais dinâmico, relacionado ao desempenho. Assim, temos uma visão moderna do conceito de competência, que é concretizada na atitude, na capacidade de saber agir mobilizando conhecimentos e habilidades, sendo percebida de forma dinâmica.
É neste sentido, permeado de novas perspectivas que surge a necessidade
da gestão destes novos ativos, que a despeito dos conceitos serem diversos,
converge para o mesmo ponto, que é o do alinhamento da competência aos
postulados do gerenciamento, pois, como já verificado, competências
de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de
atuar a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e
da área”(RUAS, 1999, p. 6).
Ainda para o autor, é importante a interface entre os indivíduos para o
desenvolvimento das competências gerenciais, como também, perceber que as
mesmas envolvem-se dispersas no interior das organizações e empresas:
As competências estão em diferentes níveis organizacionais; há os níveis estratégicos (dimensão coorporativa), funcional (dimensão das áreas ou grupos da empresa) e gerencial (dimensão das atuação gerencial). A partir das competências essenciais, que estão a nível estratégico, diretamente ligadas à missão e visão da empresa e são coletivas, desenvolve-se as competências funcionais, também temos as competências gerenciais, individuais e relacionadas ao desenvolvimento da gerência (RUAS, 2005, p. 96).
Portanto, o desenvolvimento de competências gerenciais constitui-se como
fundamental para que as organizações obtenham a vantagem competitiva e
hegemonia em seus segmentos de atuação, pois, segundo Ruas (2005), cada vez
mais se faz necessário que as mesmas realizem pesados investimentos na
aprendizagem organizacional e no desenvolvimento de seus indivíduos.
2.2.2. Competências organizacionais e individuais
De acordo com Fleury e Fleury (2007), poucas palavras do mundo acadêmico
invadiram o cotidiano das pessoas como o termo competência; fala-se em
competência técnica, “competências do cotidiano”, competências a serem
desenvolvidas, enfim, existe um vasto conjunto de cenários em que se pode utilizar
tal palavra.
Gramigna (2007), Brandão (2007) e Dutra (2004), asseveram que a
competência ou domínio desta, constitui-se como uma diferença para as
organizações que desejem obter a vantagem competitiva. No contexto
organizacional o desenvolvimento de competências possui um significado mais
voltado para os indivíduos, isto é, para a liberação das capacidades que estes
possuem, logicamente focadas em um melhor desempenho organizacional.
Ao longo dos anos 80, os debates acadêmicos envolvendo a competência
conceito, debates esses que viriam beneficiar as organizações, independente de
suas missões.
Para Ruas (2005), a supervalorização dispensada à competência individual
dos trabalhadores pelas organizações, constitui-se como resultado de um processo
de extrema complexidade, cujo vetor principal seria a competição entre as
organizações presentes no ambiente de mercado.
Zarifian apud Fleury e Fleury (2007, p.28), observa que o mercado de trabalho
formal fora impactado por três grandes transformações que ampliariam a
necessidade das organizações desenvolverem as competências de seus membros:
1) a noção de eventualidade;
2) a necessidade de reforçar a comunicação;
3) a necessidade de reestruturação da noção de serviços – tendo como foco central o bem-atender, tanto no plano interno quanto externo do mercado.
O autor observa ainda, que as mudanças no mundo do trabalho fizeram-se
também no âmbito da atuação das organizações e impactaram, por conseguinte, na
visão estratégica das mesmas. A principal mudança está relacionada às imposições
do processo de globalização, enquanto que a segunda está voltada à visão
estratégica que as organizações possuem de seus membros e que estes têm das
organizações em que estão vinculados. Visão esta que lhes possibilita “saber agir”
em benefício de suas organizações, sempre que necessário, inclusive
capacitando-se para resolver as questões que emanam dos ambientes internos e externos.
Neste sentido, Fleury e Fleury (2007, p. 30) definem competência como: “Um
saber agir responsável e reconhecido, o que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”.
É importante destacar que as competências individuais diferem das
competências organizacionais, pois são exclusivas, além do fato de pertencerem às
organizações de forma singular, conforme observam Prahalad e Hamel apud Fleury
e Fleury (2007, p. 33).
Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função – As competências organizacionais
Em Zarifian apud Fleury e Fleury (2007, p.35), demonstra-se as principais
competências organizacionais que posteriormente transformar-se-ão em
competências individuais à medida em que estas interagem, estando divididas em
quatro perspectivas:
1) Competência sobre processos; 2) Competências técnicas;
3) Competências sobre a organização; 4) Competências serviços.
A primeira definição, proposta pelo autor, está relacionada ao domínio das
informações relativas ao processo de trabalho, a segunda está ligada aos domínios
das técnicas para executar determinada tarefa. A competência sobre a organização
está relacionada ao fluxo de trabalho no interior das mesmas. A competência de
serviços, segundo o autor, funde a técnica à competência.
Sendo assim, deve-se compreender e se utilizar da competência a partir de
uma visão holística, como fora proposta por Brandão (2007), que apontam para a
necessidade de se explorar todas as potencialidades cognitivas e estratégicas dos
membros existentes nas organizações, para que estas possam responder de
maneira rápida e alinhada aos desafios que emanam do ambiente de mercado, cada
vez mais diversificado.
2.2.3. Competências gerenciais
A percepção de que as organizações teriam desempenho superior se
contribuíssem para com o desenvolvimento das capacidades e competências de
seus membros, impactou de forma profunda a administração de recursos humanos
no mundo contemporâneo. Entretanto, a nova conjuntura impõe que as empresas
possibilitem a criação em seus respectivos ambientes de novas formas de gestão
dos conhecimentos que estas possuem, como por exemplo, o desenvolvimento de
competências gerenciais, vistas por Oderich apud Ruas (2005, p.90), como mais
uma variável que compõem o caminho para se chegar à vantagem competitiva, com
a diferença que esta, se bem considerada e sendo objeto de investimentos
competitiva sustentada e de longo prazo. E ainda, segundo o mesmo autor, “os
gerentes podem viabilizar processos de transformações internas e tornar as
empresas mais humanizadas”.
Neste sentido, as organizações necessitam de indivíduos capazes de
gerenciar as competências existentes e gerar um ambiente interno especial, focado
em resultados favoráveis e qualidade de vida a todos os envolvidos. Para
Mintzemberg apud Souza (2007), as organizações devem ainda focar suas ações no
desenvolvimento de indivíduos capazes de organizar os fluxos de competências
existentes em seus ambientes, principalmente aqueles relativos à informação e as
relações de seus membros, haja vista o referido teórico conceber tais variáveis como
fundamentais para que as organizações obtenham uma boa performance frente ao
segmento em que operem. “Em grandes organizações, o papel do gerente não
depende tanto do que ele mesmo faz, como alocar recursos ou tomar decisões, e
sim do tanto que ele ajuda outros a fazê-lo” (MINTZBERG apud RUAS, 2005, p. 61).
Para Ruas (2005), as competências gerenciais constituem-se como a base de
um modelo de gestão que implica à organização das energias dispersas nas
empresas, sob a forma de indivíduos com especializações diferenciadas. Neste
sentido, o autor observa que as competências gerenciais devem, principalmente,
estar e ser organizadas com vista a facilitar o desenvolvimento do trabalho no
ambiente organizacional.
Drucker (1997) observa que o grande desafio imposto às empresas que
desejem obter a vantagem competitiva de modo sustentado, está focado na maneira
como estas irão gerir as competências de seus membros, pois uma estratégia bem
orientada, com certeza, convergirá em sucesso, lucro e hegemonia no mercado,
enquanto que competências gerenciais utilizadas fora de contexto podem reverter-se
em fracasso, prejuízos e perdas de mercado.
O “novo” gestor deve possuir duas competências básicas: competências
técnicas (QI) e as competências comportamentais (QE). As técnicas dizem respeito
a inteligência intelectual (QI), ou seja, o conhecimento acadêmico que o individuo
agregou ao longo de sua vida, enquanto as comportamentais estão relacionadas a
inteligência emocional (QE), voltada ao nível do equilíbrio e adequação de como o
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A dinâmica imposta às organizações existentes no mercado aponta para
diversos vetores: necessidade de realização de programa de treinamento e
desenvolvimento sustentável, desenvolvimento de novas mercadorias, inovação
constante, mas principalmente, apontam para a necessidade do redimensionamento
da informação em sua tomada de decisão.
Para Boog e Boog (2002), a gestão do conhecimento é fundamental para que
as empresas consigam operacionalizar e tomar decisões que, certamente, irão
impactar sua dinâmica de relação de mercado por um longo período.
Isto se deve, quando positivamente organizada, à prioridade que as mesmas
dão à informação e ao conhecimento. Para Terra (2010), deve-se antes de qualquer
coisa, perceber que o conhecimento e a sua perfeita gestão estão relacionados à
sobrevivência da organização.
Carbone (2006), assevera que as organizações não só devem gerir
conhecimentos como também produzi-lo, pois:
A criação do conhecimento representa uma perspectiva ampla e promissora, pois viabiliza a geração de interações de forma duradoura. Isto, por sua vez, permite vislumbrar a conquista da vantagem competitiva duradoura por parte das empresas criadoras do conhecimento (CARBONE, 2006, p. 87).
Ainda de acordo com os autores em questão, a perfeita gestão do
conhecimento, independente dos seus postulados epistemológicos, ocorre quando
efetiva-se o processo de conversão plena do conhecimento, entendida a partir da
obediência de quatro premissas básicas desse processo:
1) Socialização (tácito-técnico): é o processo de compartilhamento do conhecimento, por meio da experiência;
2) Externalização (tácito-explícito): é o processo de articulação do conhecimento tácito com conhecimentos explícitos, por meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos;
3) Combinação (explícito-explícito): é o processo de sistematização de conhecimento, diferente do conhecimento explícito;
O processo de construção e gestão do conhecimento deve ser concebido ou
otimizado sempre, porém deve conciliar o seu objetivo maior, isto é, contribuir para
resolver problemas da civilização moderna, sem obviamente descaracterizar os
processos interacionistas.
Segundo Monteiro (2009), é quase impossível que se compreenda as
dinâmicas existentes nos mercados, na política, na sociedade e em suas instituições
sem o devido domínio do conhecimento, recurso este entendido pelo autor como
ferramenta de fundamental importância para a busca da vantagem competitiva e
também para que se alcance os objetivos organizacionais.
Para que isto ocorra, Boog e Boog (2006) e Monteiro (2009) estabelecem um
conjunto de procedimentos que as organizações, empresas, instituições e demais
agentes devem seguir, principalmente aqueles relacionados à gestão do
conhecimento, haja vista, os autores compreenderem que o conhecimento produzido
e utilizado de forma desarticulada pode contribuir para com o insucesso das
estratégias previamente elaborada pelas organizações. Dentre estes procedimentos,
Monteiro (2009) chama atenção para o nível de prioridade que as empresas
atribuem à gestão do conhecimento e também ao tratamento que as mesmas
dispensam à referida variável.
Boog e Boog (2002), consideram que um dos grandes desafios que impõe-se
às organizações está justamente nos processos relativos à passagem do
conhecimento comum para o conhecimento mais especializado, pois existe uma
complexidade extrema no estabelecimento destes parâmetros, uma vez que
costuma-se coroar a “experiência” consolidada em detrimento da racionalização do
conhecimento.
Neste sentido, Terra (2010) e Fleury e Fleury (2007) ratificam as proposições
de Boog e Boog (2002), observando que a gestão do conhecimento deve obedecer
aos interesses da organização, pois em última instância é esta que será responsável
pela confecção dos produtos finais do conhecimento.
Partindo-se desta premissa é fundamental que se estabeleçam e se
distinguem os tipos de conhecimentos que existem no meio ambiente e também
Neste sentido, Nonaka e Takeushi (1997), após muitas reflexões envolvendo
estudo de caso que teve como foco uma indústria japonesa, desenvolveram a teoria
do conhecimento organizacional. Tais autores contribuíram de forma significativa
para a compreensão do processo de gestão do conhecimento, pois relacionaram os
mesmos à necessidade de conhecimento por parte das organizações das variáveis
que poderiam afetar sua tomada de decisão.
Para Nonaka e Takeushi (1997), obter informações do ambiente em que as
organizações estavam envolvidas constituía-se como a primeira decisão a ser
tomada por parte daqueles que deveriam reger o processo de gestão do
conhecimento.
2.4 EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES
2.4.1. Educação e aprendizagem
De acordo com Freire (1992), Feitag (1980) e Demo (1994), a educação
enquanto mecanismo de libertação, empoderamento e maximização da capacidade
cognitiva dos indivíduos deve romper com o ciclo onde predominava o básico
entendimento do processo do ato de educar, isto é, romper com os atos de
“assimilar” e “usar” de maneira mecânica informações pré-concebidas.
Freire (1992),compreendia o processo educacional como um instrumento em
que havia uma simbiose produtiva entre os educandos e os potenciais educadores,
pois para o autor, o processo educar não existiria de forma desconectada, unilateral,
mais que isto, para ele, o processo em questão, concorreria para expandir a
capacidade cognitiva dos envolvidos.
No campo específico do trabalho, em sentido lato, Demo (1994) compreende
que o trabalhador educado sob pressupostos mais amplos e emancipatórios
constitui-se como um novo diferencial quando confirmado aos velhos trabalhadores
menos desempenhadores de simples tarefas:
Isso inclui condição de avaliar processos complexos, visão geral da situação e evolução, capacidade multidisciplinar e, sobretudo, formação permanente (DEMO, 1994, p. 19).
Aliada à evolução dos postulados em relação à concepção de educação,
têm-se historicamente assistido um conjunto de transformações nas organizações:
mercado, economia, política, relações sociais; transformações estas que com o
advento de processos como a globalização, não somente impactaram sobre as vidas
de bilhões de pessoas como também formaram pensadores de várias linhas
acadêmicas a refletir sobre os impactos que estas exerceram sobre o novo “modo
de agir” de homens e mulheres, nos setores anteriormente destacados, pois se no
passado as preocupações de Marx (1996) e dos ludistas estavam focadas na
preservação das capacidades reprodutoras mecânicas dos trabalhadores,
atualmente, as preocupações residem no desenvolvimento de estratégias que
libertam as capacidades criativas destes.
Muitas foram as áreas impactadas pela dinâmica do mercado e pela evolução
dos processos sociais, porém, como explicitam Pozo (2002), Boog e Boog (2002),
Porter (1998). As áreas da Administração e da Psicologia emergiram deste processo
como estratégicas para as empresas, organizações e demais atores que objetivem
maximizar resultados/manter seu status na produção ou (re) dominar os segmentos
onde já manteriam a vantagem competitiva. Neste sentido, o ato de aprender deve
ser redimensionado, pois aprender exige novas capacidades dos indivíduos.
Aprender é, essencialmente, um processo contínuo de aquisição de novas formas de conduta ou de modificação de formas de conduta. Conduta aqui deve ser entendida não apenas no contexto do empoderamento interior, como também em condicionar qualquer atividade mental e/ou afetiva que determine novas formas de ação, aquisição de um novo hábito, comportamento ou resposta (CARVALHO, 1999, p. 18).
De acordo com as suposições do autor, os processos relativos à educação e
aprendizagem interagem com objetivo de possibilitar aos indivíduos posturas
reflexivas e propositivas ante as varias situações, o respeito ao desenvolvimento
individual e, acima de tudo, estimular a capacidade cognitiva das pessoas, pois
muitos dos problemas que foram emanados do social foram resolvidos a partir da
simbiose entre a educação e aprendizagem, haja vista as mesmas caminharem
2.4.2. Definindo a aprendizagem organizacional
Em um mundo extremamente dinâmico, onde mercado, estado e as
organizações caminham ainda de forma separada em busca da vantagem
competitiva, faz-se necessário, cada vez mais, compreender, aprender e
“re-manufaturar” velhos conhecimentos, transformando-os em novos produtos, novas
ferramentas e, porque não dizer, em vantagem competitiva.
Deste modo, a busca pela supremacia em um dado setor, impõem às
empresas a necessidade de implementação de um conjunto de mudanças, inclusive
em sua cultura organizacional. Tais processos podem ser implementados nas
diferentes áreas, indo desde a captação de matérias-primas, até a logística final de
distribuição de seus produtos, porém, de acordo com Antonello (2005), uma das
mais importantes transformações que devem ser implementadas pelas organizações
na busca pela obtenção da vantagem competitiva está justamente na revisão de
seus paradigmas em relação à aprendizagem. Aprendizagem esta que, segundo a
autora, não deve ser considerada ou compreendida como um processo unilateral,
isto é, focado exclusivamente nos indivíduos, e, sim, deve ser focado também nas
organizações com objetivo de torná-las mais permeáveis às transformações que são
inerentes às mudanças do mercado e da sociedade.
Os debates envolvendo aprendizagem organizacional, segundo Pacheco
(2005) e Antonello (2005), tiveram como marco as décadas de 80 e 90. De acordo
com Antonello (2005) aprendizagem organizacional é um conceito que encontra-se
conectado às diferentes áreas da educação, razão pela qual não existe uma
homogeneização de opiniões em relação ao referido tema, porém, o eixo central da
aprendizagem organizacional está relacionado, conforme observa a autora, à:
Uma extensiva gama de fatores, como estratégias da organização, cultura, capacidade de absorção, resolução de problemas, competências, participação de funcionários etc., determinando o resultado da aprendizagem organizacional (ANTONELLO, 2005, p. 14).
Muito embora o conceito de aprendizagem organizacional pareça
extremamente transparente, é importante salientar que a aprendizagem
organizacional por si só não se constitui como uma estratégia salvadora das
modo ser trabalhado a um conjunto de outras ações, que no final do processo
poderão convergir realmente em aprendizagem organizacional e consequentemente
gerar mudança na empresa, conforme Crossant apud Antonello (2005, p. 15):
Em primeiro lugar, é preciso reforçar a natureza processual da aprendizagem organizacional, em outras palavras, é preciso contextualizá-la. A aprendizagem organizacional nas organizações só passa a ter sentido em administração se associada à mudança, haja intencionalidade ou não. Caso contrário, pode ser tratada em outro campo e apontar uma outra contribuição complementar à Administração, o que parece não ser o caso. As teorias de aprendizagem organizacional estão hoje intrinsecamente vinculadas à administração, especialmente no que diz respeito à compreensão do que pode facilitar ou dificultar aos processos de mudança (do tipo novas estratégias, novos métodos e prática de trabalho, etc.). Do ponto de vista da teoria sobre mudança organizacional, o conceito de aprendizagem é valorizado por seu caráter dinâmico e inovador (CROSSANT apud ANTONELLO, 2005, p. 15).
Para Boog e Boog (2006), o eixo central do processo de aprendizagem
organizacional deve estar focado na expansão das capacidades cognitivas dos
indivíduos. Portanto, deve não simplesmente moldar os mesmos nos processos de
aprendizagem via output, mas, sim, libertar todas as capacidades que os mesmos
possuam para aprender; compreendendo desta maneira o processo como
ininterrupto, uma vez que a dinâmica do mercado, da globalização e “do meio
ambiente” em que as organizações estão envolvidas são mutantes e incertos.
Deste modo, esse cenário, traduz a necessidade de investimentos nas
pessoas e em programas de aprendizagem. Para tanto, o desenvolvimento do
homem e a aprendizagem organizacional passam a ser temas de vários autores que
o consideram relevante para a formação do capital humano nas organizações.
Esta aprendizagem dos indivíduos se dá através de um processo continuado
de aquisição de novos hábitos, nova forma de se comportar ou simplesmente a
modificação ou adequação de comportamentos anteriores. É fato, que diante de
novos paradigmas do mundo globalizado o homem precisa estar em constante
mutação, aprendendo a desenvolver estratégias de crescimento e muitas vezes de
sobrevivência e principalmente valorizar o aprender a aprender no contexto das
empresas.
Para Senge (1990), o primeiro passo para iniciar um processo de
aprendizado é importante, que exige engajamento e comprometimento, que isso
leva a mudanças profundas e deve significar um desafio pessoal para elas.
No momento em que uma organização passa a fazer parte de um ambiente
de aprendizagem, ela proporciona benefícios positivos para o cotidiano das pessoas,
aumentando a competência, a criatividade, as habilidades e o conhecimento,
possibilitando a melhoria tanto no ambiente familiar, como com os amigos, tornando
melhor o relacionamento com os clientes.
Sob essa ótica, Senge (apud, PACHECO, 2005, p.24), coloca que “tudo na
sociedade e nas organizações consiste na aprendizagem e na evolução das
pessoas como indivíduos e integrantes de grupos sociais”.
Fleury e Fleury (2007, p 38), afirmam ainda que “é necessário percorrer o
caminho que vai da aprendizagem individual para a grupal e finalmente
organizacional”. Corroborando com Fleury e Fleury, Kim (apud, SOUZA, 2004, p.7)
interpreta que:
As aprendizagens individuais contribuem de modo recíproco para aprendizagem dos pequenos grupos e da organização como um todo, produzindo modelos mentais compartilhados. Onde são construídos a partir da história de vida do indivíduo influenciados pelo estado emocional e afetivo do sujeito.
2.4.3. O processo de aprendizagem organizacional
Conforme Antonello (2005) e Carvalho (1999), é impossível não se perceber
as transformações pelas quais passam as organizações, uma vez que o mercado é
dinâmico, e deste modo, não poderia ser diferente. Neste sentido, os processos
relativos à aprendizagem organizacional devem ser constituídos e implantados sob a
égide da busca pela vantagem competitiva. Devendo-se neste processo,
considerar-se todos os considerar-seus aspectos.
A essência dos processos relativos à aprendizagem organizacional está na
capacidade que as organizações devem e podem desenvolver para antecipar-se às
tendências dos mercados, dos concorrentes, e, mais precisamente, fazer uso desta
aprendizagem para prover a inovação, gerando lucros e estabilizar o ambiente em
De acordo ainda com Antonello (2005), existem diversas abordagens
acadêmicas com objetivo de explicar os processos relativos à aprendizagem
organizacional, uns mais reduzidos e ambiciosos teoricamente e outros mais
flexíveis. Incoerências teóricas à parte, a autora observa que os processos relativos
à aprendizagem organizacional possuem seis eixos bases. Eixos estes que devem
ser muito bem compreendidos pelos indivíduos que possuem a prerrogativa de
conduzir os destinos da aprendizagem organizacional; deste modo, a autora propõe
que a aprendizagem organizacional seja focada na socialização dos processos de
aprendizagem, isto é, as organizações devem interagir com o ambiente com objetivo
de melhor decodificar os ensinamentos presentes no meio ambiente, processo pelo
qual as organizações aprendem, uma vez que:
“A aprendizagem organizacional ocorre nos ambientes em que os indivíduos
conscientemente interagem uns com os outros pelo processo de educação e pelo
resultado da experiência”, conforme explicitou Kolb apud Antonello (2005, p. 18).
Os processos relativos à aprendizagem organizacional passam também por
um amplo e complexo viés cultural, pois existem, segundo a autora, uma grande
gama de autores que atribuem à cultura dos membros das organizações,
determinadas posturas das mesmas no ambiente em que estão inseridas, pois,
conforme observa Easterby apud Antonello (2005, p. 21):
O processo de aprendizagem organizacional é somente construído à medida que um indivíduo interage com o ambiente do qual participa na educação da realidade, sendo entendido como um ambiente ativo e construtor da realidade na qual está inserido, da mesma forma que a realidade organizacional também é socialmente construída.
Neste sentido, a aprendizagem organizacional enquanto processo embute
fortes elementos culturais, simbólicos e normativos. Há de se destacar a
aprendizagem organizacional como processo contínuo, conforme observa Carvalho
(1999), possuí ênfase no ativo e cada vez mais está presente, tendo seu valor
redimensionado, ou seja, o gerenciamento de conhecimento. Conhecimento este
que, no interior das organizações, após um processo de lapidação, pode
constituir-se num diferencial para obtenção da vantagem competitiva.
Por outro lado, é importante compreender que os processos relativos à
organizações e, também, em consonância à prioridade que estas dão aos mesmos,
pois, conforme observa Carvalho (1999), não existe aprendizagem organizacional
sem que haja também aprendizagem dos indivíduos presentes na organização.
Senge (1990), considera que as organizações que aprendem são as
organizações que estimulam o domínio pessoal; a criação de modelos mentais; a
visão compartilhada de futuro; a aprendizagem em equipe; e o pensamento
sistêmico, conforme apresentado no quadro abaixo:
DISCIPLINAS DESCRIÇÃO
O auto-domínio pessoal
É a disciplina do crescimento e aprendizado. As pessoas buscam expandir continuamente sua capacidade de criar em sua vida os resultados que almejam e é dessa busca contínua pelo aprendizado que surge o espírito da organização que aprende.
A criação de modelos mentais
Ampliar os conhecimentos e consciência do mundo, reformulando as concepções pré-existentes que condicionam as percepções e as tomadas decisões. Quebrar paradigmas.
A visão compartilhada de futuro
Promover uma visão de futuro coesa e compartilhada pelo grupo que integra a organização. É essencial, pois fornece foco e energia para a aprendizagem.
A aprendizagem em equipe
Favorecer a aprendizagem coletiva, potencializando a troca de experiências e de conhecimentos. O foco é o grupo e não o indivíduo e envolve o domínio das práticas do diálogo e da discussão.
O pensamento sistêmico
Visto como a pedra fundamental para a organização que aprende, servindo como elo para fundir teoria e prática. Amplia a compreensão das relações dinâmicas entre diversos sistemas. O pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo.
Quadro 2: As Cinco disciplinadas de Senge
Fonte: Elaborado pela autora com base em Senge, (1990).
2.4.4. O Processo de aprendizagem nos indivíduos
As reflexões de Freire (1992) e Carvalho (1999), demonstram claramente que
educação e aprendizagem são simbioses perfeitas, pois permitem aos indivíduos
desempenhar vários papéis dentro do contexto social.
Deste modo, face à dinâmica dos mercados, às novas demandas impostas ao
indivíduo, ao processo de globalização, às pretensões político-sociais, às classes
econômicas, às incertezas e a crescente competição entre diversos países, como
A primeira percepção que deve ser formada está relacionada ao grau de
prioridade que as organizações atribuem ao processo de aprendizagem. Sendo
positivo, os investimentos neste setor serão extremamente bem administrados e
impactarão nos setores em que tais organizações estiverem inseridas.
A segunda, ao tipo de aprendizagem que as organizações desejem
implementar em seus ambientes e, consequentemente, aos seus trabalhadores.
Para Carvalho (1999), deve se estabelecer uma reflexão entre as expectativas
estáticas e dinâmicas de aprendizagem e, obviamente, priorizar-se a segunda, pois
a mesma constitui-se como a mais indicada para trabalhadores de empresas
dinâmicas, haja vista o mercado exigir dos mesmos tal dinamismo.
De acordo com o autor, tanto as perspectivas de aprendizagem estática
quanto a passiva, não resistem mais ao ambiente de mercado, pois as empresas
necessitam de trabalhadores críticos, reflexivos, proativos, e principalmente capazes
de provocar a inovação, tanto em suas culturas organizacionais, quanto no
desenvolvimento de produtos e serviços: “A aprendizagem individual é a maneira
predominante no conhecimento ou no comportamento de uma pessoa, por causa da
experiência” (CARVALHO, 1999, p. 20).
Neste sentido, o processo de aprendizagem dos indivíduos deve ser
implementado numa visão sistêmica, onde os mesmos possam analisar e aprender
sob várias possibilidades, independente do ponto em que estejam situados dentro
das organizações, pois os indivíduos são participantes deste processo, uma vez que
não se deve compreender a aprendizagem enquanto ação unilateral, quer seja no
aspecto da aprendizagem, organização ou dos indivíduos que compõem a mesma.
Antonello (2005), confirma que a aprendizagem ou os processos que
concorrem para elevação da qualificação e do potencial transformador dos
trabalhadores devem ser muito bem estruturados e focar em amplas questões, mas
principalmente na aprendizagem individual, pois o próprio conceito de aprendizagem
é extremamente variado no âmbito da academia, o que em certa medida pode
contribuir para que se tome decisões equivocadas em relação aos rumos que a
aprendizagem pode tomar dentro de uma dada empresa. “A aprendizagem não pode
e nem deve ser considerada como um produto acabado, ou uma solução para
Deste modo, a proposição de um programa focado na aprendizagem
individual além de ser atribuição específica de estudiosos da área de gestão de
pessoas, deve ainda se constituir sob a perspectiva sistêmica, pois tanto a
educação, quanto a aprendizagem possuem tal perspectiva, perspectiva esta que
manifesta de forma límpida no interior das organizações quando estas conseguem
funcionar e traduzir os investimentos em vantagem competitiva e/ou na dianteira dos
segmentos em que atuem.
2.4.5. Aprendizagem organizacional e competências
O dicionário Houaiss (2004, p. 173), define competência, na língua
portuguesa, como “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes”. Essa
definição é confirmada em parte por Parry, (apud FLEURY e FLEURY,2007),
quando afirma ser,
conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, (...); a competência pode ser mensurada, (...) quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento.
Para isso as organizações estão cada vez mais direcionando seus
investimentos em treinamento e no desenvolvimento humano para ações que
agreguem valor para a empresa e também para as pessoas; assegurando metas de
altos padrões de excelência, alçando melhores resultados organizacionais com
competência.
Em outra instância Prahalad e Hamel (1990) entendem que é através da
disseminação das informações por toda a empresa que estratégias, como o
desenvolvimento de competências básicas poderão contar com o aprendizado
coletivo, obtendo o esforço necessário de todos da empresa.
Sob outro foco, Zarifian (apud, ADAMS, 2003, p. 32), declara que o conceito
de competência procura ir além do conceito de qualificação, sendo conceituada
como:
Moscovici (1998, p. 26), destaca algumas competências do indivíduo e diz
que a “competência compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos,
conhecimentos, capacidades, experiência, e maturidade”. Ainda a autora, declara
que um profissional deve ter duas competências necessárias para atuar com
qualidade no mercado. Urna seria a técnica que pode ser adquirida/aprendida em
cursos e treinamentos e a outra é a interpessoal que precisa de um treinamento
especial em laboratórios de sensibilidade (MOSCOVICI, 1998).
Já Prahalad e Hamel (1990), descrevem a competência organizacional,
referindo-se como urna capacidade da empresa que a torna eficaz, permitindo a
consecução de seus objetivos estratégicos.
Diante das afirmativas dos autores, pode-se definir competência como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser adquiridos e
desenvolvidos através de um processo de aprendizagem continuado, integrando
teoria e prática, proporcionando assim oportunidade ao indivíduo de desempenhar
com eficiência e eficácia seu papel de agente de mudanças na organização. Urna
pessoa ou empresa é competente quando tem os conhecimentos necessários, a
habilidade de fazer, a atitude correta e a visão sistêmica que permitem obter a
vantagem competitiva para a organização.
2.4.6. Aprendizagem como processo de mudança
A especialização e a competição dominantes no mercado a cada dia
requerem de universidades, organizações e indivíduos a maximização de suas
potencialidades em todos os campos. Porter (1998) considera que a vantagem
competitiva está justamente na capacidade que as organizações possuem de
transformar produtos intangíveis em renda, em tecnologia, lucros, proporcionando
valor agregado aos seus consumidores, porém este processo é longo, dificultoso e
muitas vezes é refratado pelas organizações.
De acordo com Abrahamson (2006), um dos grandes problemas em se
implantar mudanças organizacionais nas empresas reside justamente no processo
de refratação que os sujeitos-organizacionais tendem a imprimir em relação às
realizados pelas organizações e consequentemente frear as possibilidades que a
aprendizagem no sentido pleno envolve.
Para Piaget e Lewin apud Souza (2004), deve-se compreender o ato de
aprender como uma oportunidade de transformação contínua, pois o ato de
aprender e/ou transformar a aprendizagem em um vetor de mudança é uma das
muitas possibilidades que o conhecimento e a aprendizagem organizacional
revelam.
Boog (1999) considera que a aprendizagem só consegue efetivar-se como
vetor de transformação e mudança quando consegue atingir o binômio: desenvolver
pessoas e organizações; uma vez que:
O processo de mudança deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis (identidade, relações, processos e recursos). A empresa só se desenvolve se as pessoas que a compõe se desenvolverem e vice-versa.
A aprendizagem tornou-se fundamental no sentido de garantir a sobrevivência das organizações, considerando que ela propicia o aumento do conhecimento das pessoas, desenvolvendo habilidades, melhorando o desempenho, possibilitando o assumir de novas responsabilidades, além de proporcionar satisfação pessoal e organizacional (BOOG, 1999, p. 76).
De acordo com Pacheco(2005), é importante que as organizações e os seus
responsáveis atenham-se à dinâmica do mercado, pois é este que “comanda”
principalmente aquelas empresas que desejem obter a vantagem competitiva devem
dar aos seus segmentos, principalmente, no que tange aos procedimentos relativos
à aprendizagem. Havendo, portanto, instabilidade e dinâmica nas “tendências”
prospectadas no meio ambiente em relação à necessidade de aprendizagem; as
organizações, assim recomportam-se, mas obviamente sem esquecer que a
essência de todo novo conhecimento aprendido está atrelado à mudança, tanto nas
organizações quanto nos indivíduos:
O processo de aprendizagem na organização se dá oferecendo condições concretas para que as pessoas aprendam a criar sua própria realidade, auxliando-as a compreender o contexto em que vivem e com ele interagir por elas próprias (SENGE, 1990, p. 61).
Neste sentido, a partir de uma perspectiva sistêmica em relação ao potencial
de mudança que os processos relativos à aprendizagem podem imprimir nas
