Controle de Gestão em Empresas Brasileiras Internacionalizadas
Resumo
Este capítulo aborda o processo de internacionalização de empresas brasileiras, discutindo o impacto deste processo sobre o sistema de planejamento e controle, através da descrição de casos de pequenas, médias e grandes empresas. A literatura sobre controle de gestão em empresas internacionalizadas indica a necessidade de sofisticação e realização de mudanças importantes nos sistemas de planejamento e controle quando as empresas passam a realizar atividades em outros países, em decorrência de um conjunto de fatores que devem ser considerados neste processo. Entre os principais fatores podem ser destacados: cultura organizacional; cultura nacional; idioma; moeda; preço de transferência, normas tributárias e padrões internacionais de contabilidade. Pesquisas já realizadas apontam para resultados coincidentes com a teoria para os casos de algumas grandes organizações e não confirmados para os casos de empresas de pequeno porte e familiares, assim como para o uso de estratégias diferenciadas para o enfrentamento do processo de internacionalização, independentemente do tamanho das empresas.
Introdução
A discussão sobre o processo de internacionalização de empresas brasileiras é recente e ganhou bastante impulso com a abertura da economia, a partir da década de 90. Por se tratar de país emergente, com muito pouca experiência nos mercados externos, logo começou-se a perceber a importância de se conhecer a experiência de outros países, assim como, sobre os fatores de sucesso mais relevantes descritos na literatura de negócios internacionais.
Coordenado pela Professora Ângela da Rocha, a COPPEAD/UFRJ iniciou um projeto de pesquisa no final da década de 90, com o objetivo de conhecer as experiências acumuladas por empresas brasileiras no processo de internacionalização, buscando-se estudar, através de diversos enfoques, as estratégias desenvolvidas para lidar com o processo de internacionalização. O projeto contou com a participação de pesquisadores nas áreas de Marketing, Economia, Controle de Gestão, Estratégia Empresarial e Antropologia. Durante mais de uma década foram produzidos diversos artigos e realizados eventos nacionais e internacionais que contaram com a participação de estudiosos brasileiros e estrangeiros que propiciaram uma ampla discussão sobre o tema.
Na área de Controle de Gestão, o desafio foi estudar o impacto da internacionalização nos sistemas de planejamento e controle, para entender como os gestores estavam lidando com a expansão de seus negócios para além do mercado doméstico e que mudanças foram implementadas para o aperfeiçoamento dos sistemas de controle de gestão, com vistas ao enfrentamento dos novos desafios decorrentes da decisão de atuação em outros países.
De 1997 até 2010, foram produzidos mais de 100 casos que descrevem a experiência das empresas brasileiras em seu processo de internacionalização, nos mais diversos setores da economia, sendo publicados em periódicos nacionais e estrangeiros e apresentados em congressos e seminários nacionais e internacionais. Coordenados pelo autor, estes trabalhos foram elaborados por alunos dos cursos de Mestrado em Administração e Contabilidade, nos Programas da COPPEAD/UFRJ, FACC/UFRJ, IBMEC-RJ e UERJ.
A seguir são apresentados os tópicos relativos à teorias de Controle de Gestão e Internacionalização e alguns casos de empresas brasileiras
1 – O Processo de Controle de Gestão
Dois fenômenos importantes têm impactado os sistemas de controle de gestão das organizações nos últimos 20 anos. A tecnologia de informação e a globalização podem ser considerados como variáveis-chave no projeto de sistemas de informação por introduzirem uma série de facilidades na utilização de dados e instrumentos que podem ser de grande utilidade no processo de tomada de decisão.
O acesso rápido às informações estratégicas, táticas e operacionais, bem como ao conhecimento em tempo real do que está ocorrendo nos mais distantes territórios nacionais e internacionais oferece ao gestor infinitas possibilidades no processo de planejamento e controle, com vistas à identificação de oportunidades de novos negócios, assim como de possíveis ameaças que possam surgir para criarem problemas aos tomadores de decisão.
Para Gomes e Salas (2001), o controle de gestão é o instrumento fundamental para assegurar que as atividades de uma organização sejam realizadas da forma desejada pelos gestores e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e operações e que sejam direcionados para o atendimento dos interesses dos stakeholders.
Neste processo, além dos indicadores financeiros, devem ser utilizados indicadores não financeiros que possam indicar as preferências dos diversos colaboradores da organização, assim como serem considerados como relevantes as informações referentes à cultura organizacional, contexto social, tecnologia e variáveis comportamentais relacionadas aos aspectos psicológicos que possam afetar o desempenho das pessoas na organização.
Outra característica relevante que deve possuir os sistemas de controle de gestão é sua capacidade de adaptação às mudanças ambientais, de modo a que possam sempre ser capazes de captar e lidar com os novos desafios que surgem constantemente nos cenários doméstico e internacional. A flexibilidade e rapidez de resposta são considerados elementos importantes que podem diferenciar a organização em relação aos seus concorrentes, mantendo e, até mesmo, ampliando sua vantagem competitiva.
Há que se considerar também que o desenho de um sistema de controle de gestão deve apresentar características distintas, levando-se em conta o tamanho da organização (pequena, média ou grande), grau de descentralização e contexto social em que atua (local ou internacional). Nesta linha, Gomes e Salas (2001), indicam a seguinte tipologia:
Controle Familiar – empresa geralmente pequena, contexto social estável com predomínio de controle informal, com estrutura centralizada, baseada na confiança e lealdade ao dono;
Controle Burocrático – organização de grande porte, atuando em contexto social pouco dinâmico, pouco hostil, com estratégia de curto prazo e estrutura organizacional centralizada bastante formalizada, com obediência ao chefe;
Controle por Resultado – empresa de grande dimensão, contexto social dinâmico, muito hostil e complexo, estrutura descentralizada com utilização de centros de responsabilidade e grande formalização, coordenação através de preços de transferência e indicadores financeiros, com avaliação de desempenho baseado em resultados;
Controle Ad-Hoc – empresa de dimensão regular, contexto social relativamente hostil, bastante complexo, com estratégia pouco formalizada,
flexível e de longo prazo, elevada descentralização com política de valorização do capital intelectual.
Em resumo, pode-se inferir que o objetivo final de um sistema de controle de gestão é identificar as oportunidades de novos negócios, assim como estar preparado para enfrentar as ameaças, representadas pelas ações dos concorrentes ou de mudanças no cenário econômico e social que impliquem adaptação da organização aos novos desafios surgidos.
Para tanto, é de se esperar que sejam utilizados artefatos financeiros e não financeiros que sejam capazes de possibilitar o conhecimento necessário para lidar com os novos desafios, com destaque para a utilização dos conceitos da teoria institucional e do ciclo de vida das organizações, do custeio e gerenciamento baseados em atividades, assim como de um sistema de informação que possibilite a integração de dados e relatórios relacionados aos níveis hierárquicos existentes na organização, facilitando a implementação das estratégias decididas para a organização.
2 – O Processo de Internacionalização
Muito embora possam ser elencadas uma série de razões para a decisão de internacionalização, diversas pesquisas têm demonstrado não existir um padrão único de decisão de expansão das atividades do mercado doméstico para o exterior e que o processo de internacionalização decorre de um conjunto de fatores que abarcam até mesmo o acaso, ou situações não planejadas ou intencionais.
Para Alem e Cavalcanti (2005), o processo de internacionalização das empresas envolve dois estágios: o atendimento de mercados externos através de exportações e o investimento direto no exterior.
Segundo Hitt et al (2001), as empresas têm diferentes modos de atuação no mercado estrangeiro: exportação, licenciamento, alianças estratégicas, aquisições e estabelecimento de uma nova subsidiária.
Para Merchant (1998) , é importante para a empresa que busca o mercado externo, conhecer o sistema legal do país, o funcionamento do sistema
financeiro, os padrões contábeis vigentes e outros aspectos relevantes. Para este autor, o controle de uma multinacional é muito mais complexo do que o de uma empresa doméstica por cinco motivos: dimensão geográfica, os preços de transferências, a assimetria informacional, fuso horário, idioma e o câmbio.
Para diversos autores, entre ao quais, (Canals, 1994; Bartlett e Ghoshal, 1992 e Dyment, 1987), as fases de internacionalização seriam
• Empresa exportadora – fase inicial do processo de internacionalização, com as unidades operacionais localizadas no país de origem.
• Empresa multinacional – explora as vantagens competitivas diversificando atividades em outros países. O objetivo seria a reprodução quase exata da empresa matriz em cada uma das filiais no exterior, criando forte presença local através de sensibilidade e receptividade às diferenças nacionais.
• Empresa global – utiliza estratégias coordenadas com todos os países onde opera. Assim, o objetivo é obter vantagem competitiva em termos de custos e receitas através de operações centralizadas em escala global, sendo que suas atividades críticas devem se concentrar em um ou poucos países.
• Empresa transnacional - combina adequadamente uma máxima eficiência econômica, uma máxima capacidade de responder a mercados locais e uma flexibilidade para transmitir as experiências que surgem em alguns países para toda a organização. A receptividade local e as inovações são vistas como resultado do processo de aprendizado organizacional que engloba todos os envolvidos na organização.
Na literatura sobre internacionalização parece existir duas correntes teóricas dominantes: a teoria comportamental e a teoria econômica.
Na abordagem comportamental podem ser destacados: o modelo de Uppsala, a teoria das redes e modelo I-M. Na abordagem econômica, as teorias mais influentes são: internalização, paradigma eclético da produção internacional, modelo do ciclo de vida do produto e o modelo da visão da firma baseada em recursos.
Modelo desenvolvido na Universidade de Uppsala, na década de 70 na Suécia, surgiu a partir dos estudos do processo de internacionalização das empresas suecas (Johanson; Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson; Vahlne, 1977; Holm; Eriksson; Johanson, 1996; Andersson; Johanson; Vahlne, 1997).
Para estes autores quanto maior é o grau de conhecimento da firma sobre um determinado mercado, maior a probabilidade de ela investir recursos neste mercado.
Nesta abordagem o processo de internacionalização se dá por estágios e avança à medida que a empresa vai ampliando seu conhecimento sobre o mercado externo. procurando, na maioria dos casos, ambientes mais parecidos com o lugar onde atuam originalmente, trazendo assim o conceito de distância psíquica, que pode ser compreendido como o grau de diferença (em linguagem, educação, práticas de negócios, cultura e desenvolvimento industrial) entre o país sede e o de destino. Neste modelo, desenvolvido por Johanson Vahlne (1997), a internacionalização é um processo de ajustes incrementais decorrentes das condições da empresa e do ambiente. Cada estágio indica o comprometimento crescente de recursos com o mercado, observando-se os seguintes estágios:
• Estágio 2 - exportação feita através de representantes independentes;
• Estágio 3 - estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior;
• Estágio 4 - unidades de operações no exterior .
Outra teoria comportamental é a teoria de rede ou network, que surgiu da evolução do modelo de Uppsala e desenvolve a idéia de que as empresas não enxergam o mercado externo como uma extensão de suas atividades, mas como uma forma de aprendizado sobre os novos mercados onde passam a atuar.
Para (HEMAIS e HILAL, 2004), a internacionalização pode surgir através da exploração dos benefícios de pertencer a uma network.
Outro modelo chamado de modelo I-M, teve sua origem nos anos 80 e é considerado um modelo de inovação e também derivou do modelo de Uppsala. Discute-se o conceito de distância psicológica entre os países e mercados, destacando-se os fatores conjunturais como: desenvolvimento, nível e conteúdo educacional, idioma, cultura, sistema político, elementos estruturais, legislação, diferenças de linguagem entre outros.
Com um enfoque mais econômico tem-se a Teoria da Internalização onde a decisão de se internacionalizar deve ser tomada em função da internalização ou não das atividades da organização no exterior, levando-se em conta os custos das transações, ou seja, quando os benefícios da internalização superam os custos
Esta teoria se opõe aos enfoques comportamentais poisdefende a idéia que nem sempre a internacionalização deve ocorrer em estágios evolutivos.
Vernon (1966), desenvolveu a teoria do Ciclo de Vida dos Produtos, enfocando os fatores de comércio internacional como sendo uma sequência
lógica de cada produto. Dentro desta teoria ocorreriam três fases do processo: introdução, crescimento e maturação.
Para os que defendem o modelo de Visão da Firma Baseada em Recursos (resource-based-view – RBV), diferentemente de outras abordagens, a internacionalização traduz-se em uma oportunidade de utilização de recursos diferenciados nos novos mercados. Os recursos da firma seriam a unidade básica de geração de valor. Os recursos quando adequadamente alocados e transferidos, poderiam agregar valor e proporcionar vantagens competitivas em diversos mercados.
3. Estudos de Casos sobre Controle de Gestão em Empresas Internacionalizadas
Neste tópico serão apresentados alguns casos de empresas internacionalizadas e discutido o impacto da internacionalização sobre os sistemas de controle de gestão. Dos casos estudados pode-se inferir uma série de resultados que em alguns aspectos se aproximam da literatura e em outros encontram-se bastante distanciados. Outro aspecto a ser observado é que para algumas empresas a internacionalização decorreu de uma estratégia clara de expansão para mercados externos, assim como em outros casos a internacionalização se dá quase que por acaso, com atendimento de um pedido de um cliente estrangeiro ou o interesse de alguma empresa estrangeira em comercializar os produtos da empresa. Pode ser observado que para algumas empresas são encontrados exemplos de estágios distintos de internacionalização, bem como, iniciativas de investimento direto em outros países sem obedecerem uma sequência de estágios como referenciados na literatura.
O Caso da ABC Engenharia (Martinewski e Gomes, 2001)
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A ABC Engenharia é uma das maiores empresas de consultoria em projetos de engenharia atuando no Brasil que foi fundada na década de 80, por engenheiros oriundos de uma grande empresa de celulose. Para esta empresa a internacionalização se deu através de solicitação de prestação de serviços de um cliente do setor de bebidas para análise e instalação de fabricas na Argentina e na Venezuela. O sucesso alcançado em sua atuação no exterior se deveu ao excelente nível de seu pessoal técnico e não implicou em mudanças importantes em seu sistema de controle de gestão, já que o mesmo, dada às características do negócio, dispunha de um sistema simples mas eficaz de planejamento e controle de suas operações. Valendo-se de um sistema de controle ad-hoc, a empresa desenvolve uma política de capital intelectual que incentiva e valoriza a participação de todos nas decisões mais importantes da empresa. O curioso no resultado da internacionalização é que a empresa, a partir dessa experiência, conseguiu viabilizar negócios com grandes empresas no ambiente doméstico que antes não ocorriam e a partir da expansão dos clientes no mercado doméstico, não deu continuidade à sua atuação no exterior, passando a atuar somente no Brasil.
O Caso da Chadler Industrial da Bahia (Martinewski e Gomes, 1999) A Chadler era uma empresa industrial familiar de processamento de cacau com sede na Bahia que, devido a pressão de ambientalistas locais, se viu obrigada a pesquisar outros locais para a instalação de nova fábrica que pudesse continuar a viabilizar o negócio sem os riscos de ter que encerrar suas atividades. Na busca de condições favoráveis para a instalação de nova fábrica, a empresa descobriu na cidade de New Jersey, nos Estados Unidos, a possibilidade de transferência em condições altamente favoráveis e imediatamente instalou a nova fábrica no
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menores do que no Brasil e incentivos fiscais para a instalação da nova fábrica, a empresa conseguiu bastante sucesso em suas vendas e expansão dos negócios, a ponto de despertar o interesse de outras empresas estrangeiras na aquisição da empresa, o que de fato ocorreu mais adiante . quando foi adquirida pela Barry Cullebaut AG, localizada em Zurich, na Suíça. O impacto da internacionalização sobre o sistema de controle de gestão praticamente não foi significativo, dado que a empresa não efetuou mudanças importantes em seu sistema de planejamento e controle, caracterizado pelo uso de instrumentos financeiros de curto prazo, com destaque para o orçamento e indicadores financeiros. O aspecto interessante neste caso é que a empresa além de ampliar de forma considerável seu faturamento, conseguiu reduções importantes nos custos de mão de obra e matéria prima, melhorando assim sua lucratividade e trazendo à luz, os problemas relacionados ao CUSTO-BRASIL, considerando-se que o mercado americano não é produtor de cacau e que a mão de obra é muito mais cara que no Brasil. A automatização da fábrica permitiu à empresa utilizar um número muito menor de empregados, reduzindo a folha de pagamentos, assim como o cacau adquirido de países africanos, no mercado americano, era, também muito mais barato do que o adquirido no Brasil. Neste caso também pode ser visto que a internacionalização decorreu de uma decisão estratégica de atuação no exterior como uma questão de sobrevivência e não foi realizada em estágios conforme descrito na teoria.Os Casos dos Bancos Bradesco e Itaú (Silva, Reis e Gomes, 2011)
Os casos dos dois maiores bancos privados brasileiros apresentam características interessantes por destacarem um processo de internacionalização que tem como estratégia atender às necessidades de clientes operando em outros países como extensão de suas atividades domésticas. Ambos os bancos dispõem de um sistema de controle de gestão que se utiliza dos artefatos de gestão mais
modernos na área de planejamento e controle, tais como: o Balanced Scorecard e Gestão de Riscos. O impacto da internacionalização sobre os sistemas de controle de gestão dos dois bancos não significou mudanças devido ao fato dos mesmos se utilizarem de sistemas mais atualizados e eficientes do que o encontrado em outros bancos estrangeiros localizados em países mais desenvolvidos . Tal fato pode ser atribuído à reforma bancária posta em prática pelo governo brasileiro no final da década de 90 que determinou um maior controle sobre a concessão de crédito, exigindo dos bancos brasileiros maior cuidado com a gestão de riscos e garantias reais aos credores.
O Caso da De Millus (Silva e Gomes, 2009)
Fundada em 1947, a De Millus produz e comercializa lingerie e moda íntima. Seu processo de internacionalização deveu-se a demanda de seus produtos no mercado externo através de seus clientes que estenderam seus negócios para outros países. Não tendo realizado investimentos diretos no exterior, a empresa mantém desde a década de 60 até hoje exportações regulares para diversos países, dispondo para tanto de um sistema de controle de gestão bastante simples, baseado principalmente em indicadores financeiros, dados contábeis e fluxo de caixa. O impacto da internacionalização se deu no processo produtivo que experimentou importantes mudanças relativas ao maior controle da qualidade de seus produtos para atender às exigências dos clientes externos e que acabou beneficiando também aos clientes do mercado doméstico.
O Caso da Modecor (Silva e Gomes, 2009)
A Modecor foi fundada em 1991 com o objetivo de produzir e comercializar móveis. Enfrentando o problema de saturação de seus produtos no mercado doméstico, além da forte concorrência, a empresa iniciou seu processo de
a juros mais baixos em outros países. Seu sistema de controle de gestão é baseado no controle de qualidade de seus produtos e dados contábeis. O processo de internacionalização encontra-se ainda no estágio inicial, através de realização de exportações para os países mais próximos e que mantinham algumas similaridades com o mercado doméstico. Na realização de operações com o exterior a empresa enfrentou uma série de problemas, entre os quais se destacam: idioma, cultura, estrutura deficiente dos portos brasileiros, câmbio e protecionismo de alguns países. Para lidar com os novos desafios a empresa realizou mudanças através da melhor qualificação do seu quadro de colaboradores, assim como de inovação no processo produtivo, através de substituição de máquinas e equipamentos.
O Caso da Sabó (Carvalho e Gomes, 2008)
A Sabó é uma indústria de autopeças, fundada em 1947. A motivação principal para a internacionalização foi buscar fontes de financiamento externo a juros mais baixos para fazer face ao aumento da concorrência no mercado interno com a vinda de montadoras estrangeiras que dispunham de capital abundante e tecnologia mais avançada. Iniciou suas atividades no exterior exportando produtos para o mercado alemão e posteriormente, após ter expandido sua rede de relacionamentos com outras empresas estrangeiras, ingressou em mercados como os Estados Unidos, Hungria, Áustria e Argentina, sendo classificada como uma empresa global. A empresa possui escritórios, subsidiárias e planta de produção própria em outros países, sendo assim classificado como empresa de nível 4 de acordo com a teoria de Uppsala. O sistema de controle de gestão se utiliza de ferramentas como: Orçamento e os indicadores EVA, ROI, ROE. A empresa desenvolveu um sistema de medição de desempenho, baseado no Balanced Scorecard - BSC, chamado “metrics”, que avalia o desempenho operacional de forma padrão para os mercados interno e externo e também emite vários relatórios gerenciais. As principais dificuldades encontradas no processo
de internacionalização foram: financiamento no Brasil para o investimento no exterior, problemas em relação à cultura e idioma do novo país, elevado custo de financiamento no Brasil, dificuldade para o envio de colaboradores do Brasil em virtude da língua estrangeira, acesso limitado às tecnologias do novo país e não conhecimento da marca no novo mercado. O impacto da Internacionalização traduziu-se na implementação de um sistema de controle integrado em virtude das necessidades de mercado, mudança na estrutura organizacional da empresa – com melhores níveis de governança corporativa - em virtude de exigências de bancos e fornecedores. A empresa avalia como positivo, em todos os sentidos e setores, o resultado obtido através do processo de internacionalização.
O Caso da Marcopolo (Filgueiras e Gomes, 2008)
Fundada em 1949, em Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul, a Marcopolo é hoje, uma das mais importantes fabricantes de carrocerias do mundo. Sua entrada no mercado externo resultou da estratégia de espansão da própria empresa que não queria limitar-se ao mercado local. O sistema de controle de gestão da empresa tem o Balanced Score Card como principal ferramenta de controle e ainda implementou o sistema integrado de gestão (SAP). O processo de internacionalização começou pela exportação de ônibus completos. Depois a empresa passou a exportar kits pra montagem final de veículos nos mercados de destino e, por último, abriu unidades fabris nos mercados com o desenvolvimento de fornecedores locais. Classifica-se no estágio 4 da teoria de Uppsala. O impacto da Internacionalização: alteração no sistema de controle gerencial em virtude da mudança da estrutura da empresa, criação de novos cargos e criação de um programa de treinamento e de formação de mão-de-obra visando enviar colaboradores para as fábricas no exterior.
4 – Considerações Finais
Ao longo deste capítulo foram apresentados os principais conceitos de controle de gestão, discutido a importância de se dispor de um sistema de planejamento e controle abrangente que possibilite às organizações identificar as oportunidades de negócios, assim como, as ameaças, representadas pela ação dos concorrentes. Procurou-se chamar a atenção para o impacto causado pela internacionalização sobre os sistemas de controle de gestão, discorrendo-se sobre as principais teorias existentes sobre o assunto, além de apresentar diversos casos de empresas brasileiras internacionalizadas de modo a exemplificar, através de experiências reais, as coincidências ou discordâncias entre a teoria e a prática. Por se tratar de tema relevante e ainda pouco explorado na área acadêmica e profissional, espera-se que novas pesquisas sejam realizadas para explorar em profundidade, tanto a teoria sobre controle de gestão como o processo de internacionalização de empresas brasileiras.
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