Livro Contabilidade Gerencial.pdf

CONTABILIDADE

G ER EN CIA L

SamirBazzi

CONTABILIDADE

G ER EN CIA L

D IA L Ó G IC A S É R IE G E S T Ã O F IN A N C E IR A

Ü selo DIALÓGICA da Editora lnterSaberes faz referência às publicações que privilegiam uma linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, o que torna o conteúdo muito mais dinâmico. São livros que criam

um ambiente de interação com o leitor - seu universo cultural, social e de elaboração de conhecimentos - possibilitando um real processo de interlocução para que a comunicação se efetive.

E D I T O R A

Sam ir Bazzi

Contabilidade

gerencial:

conceitos básicos e

e d i t o r a

VßÖ* intersaberes

Àv. Vicente M ach ad o 3 1 7 . 14 andar

Centro . C E P 80420-010 . Curitiba . PR . Brasil l one: (41) 2103-7306

w w w .editoraim ersaberes.com .br editoraged ítoraintcrsabcre sxom .br

C on selh o editorial Dr. Ivojosé Both (presidente)

Dr? Blend Godov Dr. Nelson Luís Dias Dr. Ulf Gregor Bara now

Editor-chefe Lindsay Azambuja Editor-assistente Ariadne Nunes Wenger Capa Design Lais Gal väo dos San los

Fundo Fotolia

Projeto gráfico Raphael Bernadelli Iconografia Vanessa Plugiti

iB edição, 2015.

fo i feito O depósito legal.

D ados Internacionais d e C atalogação na Publicação <CIP) (Câm ara Brasileira do Livro, SP. Brasil)

Saimr

Contabilidade grvm rial: mnoritus bisirus r aplicação (livro

«litrònicopSami* Bâizi.Cuíitiba: IntetSabíres, 2015. (Serte Gcitão

Tinwirj)

Bibliogjtôa.

ISBN 97«-8j-44}-ocí7-ç

i. Contabilidade de custo* 1. Contabilidade gerencial

3. Controladona 4* TroceMO dfcfcôcio I Titulo II. Serie. 15-05602 CPD-6*;* 151 1

Imiir«* para «\italngu ftiwti-mitiorv 1. Contabilidade gerencial: fcm presa* Administrando financeira 658.1511

iitih au iu u iu

Inform am os que é de inteira res­ ponsabilidade d o autor a em issão de conceitos.

Xcnhum .i parte desta publica­ ção poderá ser reproduzida por qualquer meio ou form a sem a previa autorização da Editora InlerSaberes.

A violação d ó i direitos autorais é crim e estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e punido pelo arl. 184 do C ódigo Penal

Dedicatória • 7 A gradecim entos • 9

Prefácio • 1 1 Apresentação » 13

Com o aproveitar ao m áxim o este livro • 17 Introdução • 21

1

Am biente da contabilidade gerencial • 25 1.1 Introdução à contabilidade gerencial * 28

1.2 Sistema de informação gerencial (SIG) • 41

1.3 A contabilidade gerencial e o processo decisório • 48

Estrutura conceituai de custos e sua aplicação • 59 2.1 Fundamentos da contabilidade de custos • 63

2.2 Sistema de custos por processos • 69

3

Uso d as dem onstrações gerenciais • 87 3.1 Demonstrações gerenciais básicas • 90

3.2 Demonstrações gerenciais complementares • 105

í

C ontabilidade gerencial c controle gerencial • 137 4.1 Controladoria • 140

4.2 Planejamento e controle do orçamento • 153

/

Balanced scorecard * 18 3

3.1 Uma visão geral do balanced scorecard • 189

5.2 Dimensões do balanced scorecard • 191

5.3 Implantação do balanced scorecard • 195

é

G estão baseada em ativid ades • 209 6.1 Conceitos e características • 212

6.2 A tivid ad es*216

6.3 Implantação da gestão baseada em ativ idades • 218

6.4 Benefícios da utilização da gestão baseada em atividades • 222

Para concluir... • 229 Referencias • 233

Respostas • 237 Sobre o autor • 239

A minha esposa, Silvana, que. há mais de 20 anos de companheirismo, tem me ajudado a controlar o nosso patrimônio de

( y ( / l ^ e u s agradecim entos a um casal muito especial:

N estor M endes S a n san a Filho e A n a C ristin a R u p p Lem os Sansana, que acreditaram em m im quando a N M S Soluções Integradas cm Gestão ainda não era a grande em presa que viria a se tornar. Muito do que sei da prática da gestão contábil de uma empresa, devo a essas duas pessoas queridas, que me pro­ porcionaram um grande aprendizado no dia a dia da N M S. Foi graças ao incentivo e ao apoio do Nestor e da A na que eu pude galgar novos patam ares profissionais, acadêmicos e pessoais.

Sinto-m e m ais do que obrigado a registrar os m ais since­ ros agradecim entos à A lessan d ra A lbino Veloso, que tem me acom panhado na im plantação de a lg u n s controles gerenciais e acreditado nas m inh as ideias, m ostrando-se, sem pre, uma fiel e valente escudeira.

A grad eço tam bém a todas as p esso as com as q u ais com ­ partilhei as ideias deste livro, que são m uitas p ara citar aqui, m as que sem pre me incentivaram e m e acom panharam nesta jornada, espccialm ente aos am igos de vida e cam inhada diária, Patricia Piana Presas e Erico Eleutério da Luz.

Devemos ter também uma estrutura de informações operacionais e repetitivas, que possibilitem auxilio permanente a todo o ciclo administrativo de execução e controle. (Padoveze, 2010, p. 28)

ão inúmeros os avanços apresentados pela contabilidade gerencial nos últim os anos, e o professor Sam ir liazzi conseguiu retratar de form a clara e fácil de se entender algu n s deles neste livro.

A obra Contabilidade gerencia!: conceitos básicos e aplicação apre­ senta conceitos-chave para o entendim ento da contabilidade gerencial; além d isso proporciona um a leitura diferenciada, trata de assuntos prim ordiais, como a sistem atização da conta­ bilidade para suporte à gestão da empresa, e auxilia na geração das inform ações estratégicas que serão fundam entais para a tom ada de decisão por meio do sistem a de inform ação geren­ cial (SIG) e de outras ferram entas que são apresentadas.

No decorrer da leitura do livro, você certamente se fam iliari­ zará com a aplicação dos conteúdos e avanços da contabilidade gerencial, associando-os a técnicas e ferram entas com uns no ram o da contabilidade. Íí um a obra na qual estudos de caso

o

acom panham todos os capítulos, trazendo um enfoque prático c dinâm ico das experiências reais em u m a em presa.

A obra está estruturada de um a maneira equilibrada e levará você, leitor - aluno, professor ou profissional d a área de con­ tabilidade gerencial -, a continuar seu s estudos e a procurar novas m aneiras de m elhorar seu desem penho, bem com o apri­ morar seu entendimento dessa área instigante da contabilidade.

Fica evidente n a leitura desta obra que o professor Sam ir Bazzi coloca em prática as experiências ad q u irid as ao longo do tem po como gestor de em presas, consultor especializado na área c, principalm cnte, como professor, por meio de abor­ dagens aprofu n dad as e an álise de tem as e conceitos recentes.

A proveite a leitura deste livro e, na sequência, treine efe­ tivam ente tudo o que está proposto neste m aterial, pois seu conteúdo certam ente será um gran d e d iferen cial para você, contador gerencial ou sim plesm ente estudante ou interessado no assunto.

Patrícia Piana Presas Professora da FAE Centro Universitário e diretora de planejamento da Pontodesign, agência de design e comunicação

contabilidade gerencial atualm ente gera um a grande quantidade de inform ações em presariais, tanto para planeja­ mento quanto para controle, atividades que são um a excelente base para a tomada de decisão do gestor.

Este livro tem o propósito de atender a essas necessidades informacionais, apresentando ao gestor conceitos e ferramentas n ecessários para o planejam ento, o controle e a tom ada de d ecisão em todos os tipos de em p resas. Para isso, a obra e acom panhada de um a série de aplicações práticas, facilitando, assim , o entendim ento dos prin cipais conceitos d a contabili­ dade gerencial.

Tendo esse objetivo em vista, esta obra está organizada em seis capítulos. Essa d iv isã o é im portante para a separação e a interligação de todos os assuntos que serão abordados, não isolando a aplicação da contabilidade gerencial nem ignorando sua com plexidade, concentrando-se diretam ente no processo de tom ada de decisão.

o

O Capítulo 1 tem com o tema principal o am biente da conta­ bilidade gerencial, cuja ênfase recai sobre as questões de pla­ nejamento, controle e tomada de decisão. A nalisarem os, ainda, o fluxo de geração e controle d as inform ações por meio da apli­

cação dos conceitos de sistema de informações gerenciais (SIGs).

N o Capítulo2, discutirem os sobre a estrutura conceituai dos custos e sua aplicação em um a em presa. A presentarem os tam ­ bém os prin cipais elem entos de custos e suas nom enclaturas, bem com o os m étodos de custeio e os im pactos na form ação d o preço de venda.

A presentarem os no Capítulo 3, à luz das principais im plica­

ções legais, as dem onstrações contábeis egeren ciais (as básicas e as com plem entares), seus usos e aplicações diretas e indi­ retas - como o fluxo de caixa projetado, a alavan cagem e a estrutura de capital - , além de questões relacionadas ao valor agregado e às riquezas geradas.

N o Capítulo 4, en focarem os o papel de controle da conta­ b ilid ad e gerencial, aplican d o os conceitos da controladoria, do planejam ento estratégico e do planejam ento e controle orçam entários.

O balanced scorecard será apresentado no Capítulo 5, no qual verem o s as p rin cip ais relações de causa e efeito, além d as dim ensões e dos processos dessa ferramenta da adm inistração. A nalisarem os, ainda, o perfil de riscos gerenciais e o desenvol­

vim ento do m apa gerencial.

Por fim , no Capítulo 6 an alisarem os a gestão baseada em

ativid ad es (do inglês Activity Based Management - ABM ), os m étodos de an álise e os principais p assos dessa gestão.

Veja, a seguir, um a figura que esclarece ainda m ais a estru­ tura deste livro.

Figura i - M apa conceituai do liv ro

&

Ressaltamos, no entanto, que esta obra não tem a intenção de esgotar todos os assuntos relacionados à contabilidade geren­ cial. Assim , é necessário que você continue estudando sobre as questões exploradas aqui, a fim de com plem entar ainda m ais seu conhecim ento adquirido.

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7

^

tlsV- W l 't V ? C 'i W W ’

Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja

a seguir como esses recursos se encontram distribuídos no decorrer desta obra.

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Conl+O d ot d o c*pltulo

• A n o ie rte d a ;cotsDiWsdcQerenci5

• Inlrodt* Ac è corttabWtffe «êrencW t Anéfc* de suto principal* ftrxòí-s.

contabi Idade fjttancetrA

• Sr»tcr»»de«iforr>xor>9cvefxieocseu>pnrxip9 > MNCtM.

• Ptocesvo de tonada de òMfeAoemoresatol.

Apto ô estudo dPMe captuk». você ;pfA <ap** de:

1. avaliftíetnpo^anciadtccntaWiciídegtrerictfleTivrn*

ffrp re«, prtnopalTente em virtude c* s u » hn<6cs e

*pl tfA<ô*s ÇM AU *1 v t**\

2. *JOáU' AS prJVPpAIS 0 TAIS CXpfCSSVAS CfcfcrcOÇAS Qfijl

rf a í oftAr a rortrafciMad* ç í r rciau a ccntaW.cadr

Ananoiric

3. raofa&lirudr ÇKWtal coita um &u ma df

infoim^íAo v-nrr»c. Al CSIQ ffldilpensArelpedl a empftto e fundamental no processo d f Io t a c a de cecisào mrprc-urial

4. detaniirwi r como e stru tu ra d o o pnxcsaod r dctxõo ororesartAl

Conteúdos do capítulo

Logo na abertura do capítulo, você fica conhecendo

os conteúdos que serão abordados.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

Vocè também é informado a res­ peito das competências que irá desenvolver e dos conhecimen­ tos que irá adquirir com o estudo do capítulo.

Estudo de caso

Esta seção traz ao seu conhecimento situações que vão aproximar os conteúdos estudados de sua

prática profissional.

hstudc» d e caso

Todo #no. a (neiiilenie ck* u m fAbnca de brinquedo* *ele- tiw u uauí medida de desempenho« uterec* bOnu» finjitcei* rm .1 tudo* oü empiifgKkki-chiw c a w a cn p rtü ) supm* o meta m tcfSL rm conparjçlo an .iro antrnor Rrronrrmonrr, n mlmirtiftr^kKd e \p f«6ou 4 upmiAí» de qu* IflitíàtiVá ixwxvntra seu»genmtmem um úniroe**pe*:fkua k u eco Íjlz Uàbii har rm owpunto para aUancar iim ohd.vo pnrcipal qur

i .11 -ai» in* nt.tr o vdar par* .»«« ,n um Ata*"

Sarabeth RoK*:m. nmx> membro <3a adm inistração da empo«*. c*vnv*cou a qucflèorwr a «ktotd<;£cm cia pcisidenl*

em id a ç iu d pteim jv«» p.w de-**mp.i I»« Kc-bL n*

«ape-i «ape-ialrrvrn* prvsKt«ape-ipjda ctvn o tato «Se que dar rr.te*? a uma unira medida di* drtm nprnhn pode fa v rc rm qur o* gprrnfr*

pratiquem aço** que aumentem p rvrutimenK» etn teimo* d*

medida uhli/uda. m asque podrm w n « a rjj tempo. diminuir i> valor da empresa.

Analise »* questões a seguir

a) Q ue coft&quéftft* negativa pode advir do uso de um eriléiRnie desempenho que levt em «mita a ra/k> v w da*, para nuv«H d ien k s/titil dc vendas w>oarrente ano

Síntese

Você dispõe, ao final do capítulo, de uma síntese que traz os principais conceitos nele abordados.

Síntese

L m ckt* prijK-jpabs oi>jrtiwfc d a contábil idade» p r e n d a i é c*

tornrri mento cir v\kww*açòcs qur auxilicvn cm bmaicev* cfc*

d f r l d o d a cvnpvr&a a pUrujArcm e m ntrhlair-m a* .v ii td.xk'*

mullfidig.

O itM afpccki importante a Irvurio+m oon<**k**ck>i* o da» «íM erili^rnlir ^ («nuM Idtik» geieiv ciai e hruiruxira. Lntrv tia* podemos dU roeniuque direta tu* infnrmaçoc* que «Ao utci* aos $c*-ttorc*-tda rmprr%a por parle* du contabilidade gerencial * o k w aa? par* o t u*>u.irMKiextemiKi<4ximuuj;uveiaut: os iieJocrM por parte ik cimtabilidadr f m.inieira M iopodem *. ignorar, ainda, qor inf.irnraçivs £r radas prla tfontaMlutidr gpfrarti 1 tuío ac «ubor

Exercícios resolvidos

A obra conta também com

exercícios seguidos da resolução feita pelo próprio autor, com o objetivo de demonstrar,

na prática, a aplicação dos conceitos examinados.

i AccfiubtbcUd?gervnc*al é o rsr*» 4à com#bUkl*fe que tem

fH.» o b jd ira lujnt.it*: instrum ental q i r auxiliem «n adnu- riK tr^Juiu.di'ttnprru^ cm Mj.it. lunçcx^ g e n n e i» . m .

qual í o prlivtfvil oh|rm A <U ranralH I«lutr pwiwtal?

a) Fornecer informações ao» investidores*: uai s e

fXtfvfKiafe d j Pfi^pfíKjL

M F©rnr<ef infofmáiòtvpafd pUnr>*it»«*ot<i. CM-ilfoirr

tomada de det sio.

O Focnccrr informações ao» credores. bem coma aos

invrctftdnrrtartuaU* (uluroí

d) I v m e a r informações aot crcdcnrs as autorid^dea

trib u to u so a» invrUidcircs.

i . Ebsafinr-oçxScs a *c$;uir. qual c comxicrada incorrei*'

s) (XmIi* da contabilidade financeira *.*• J»rt\k<tuuW*»

mafc cxtatisuártosesternos do que iis v A ià r k ^ inlrmaft.

Quvstftus para revisão

i. (Enjito/im j) A Indúuria M c t d ú r g » Srm Facmleirj? S ááhriCÉ hxo o unkterit* mensais ó c dttenminada |v<a<ni custo estô discriminado n.i tabela a « g u i r

(MM UMNOit» «uomah 1 -O.VM» MM*»«' tJSfrt* t Cut:* iKhintMiwt 1 XM>«* V J % (uUMcrtil t JMM tJO i --. • vj«'r,. % v . r» i p' p c: i .u |^ .. .1. f.i*»**ntv -• linlHTu. •< »;•.■» Sm ••

incorreria no3 seguintes oivrca adiriena

♦ Trcie* por S 2 por um dado.

• M i i cie obra indirvtj adkiona) para rvcrpçãti Ímpc\v «• raamisclo dar. d e S 2:1/100 rrx*n*ji&

Questões para revisão Com estas atividades, você tem a possibilidade de rever os principais conceitos analisados. Ao final do livro, o autor

disponibiliza as respostas às questões, a fim de que você possa verificar como está sua aprendizagem.

P e rg u n ta * éc rcupoeftas

1. Q u tl 6 O objet »<0 prit* .pai d J conUbiUd»-W y * i* nci*l*

O objetivo printip jl do civrjbitidjdc jjpfxncMl é fcwivncv

ZM :c*n adore t Ac dccisïû dz m p r c u 4« Infam açfc* iv.vs *Ar i«* par* o pUnejamenfcOk 0 controle e n tomada de tWciafa»

J- Quando um sistema dc irtormj<ao contJbi pock* tor conOo#

tèúo gtrendaft

Um ü s m u «Ic infaraiAÇÁn lo n b M c gcm w ul qaa:ui.» o

- s4i ma ivni característica* de opctactonaW -de que pteen- cttfni IikU*» u> iM fiftkliilis jntujiaaiKjnaiâ du-* «iloiínalu-

don» j\jtj o u«r«*nc ia mento de u n u imrd-vk no tuamfc» ao

seu «ntfrnlc operurinnat patrwrmUâl. ocnnAmwo o finance ira. j. Ouai» voo o» componentes tMVKOsdeum sistcraof

IV. u* ot. - rio *i*Nitt* tikv

• objeuvç*. U nto do quarto d « uqiirtn» do *tetrma;

• cmrr.vd.i-* do aislrma qtir pode m u t mitonai», »rlom-.a ÇÒW. energu etc;

• procc ode Iran-Uimu^âo di» t«?ma. qui* pcikttbilifa a

rr.indtvrmaçiodAvtTitr.-kiii.cnn vairia«*(pr «1 .iUk v o »^n

ou recubadofc

Saiba mais

CRCSP. Conidho Ik-^ionjl de G.»rl!.l^'illdJdl• dc Sdo 1'auUi A (YinrnMxJndr como l«m*r d r iVnsáir ronfeibil d<*de jQfroirtitl tn. . Ouiè Piaticô d«Otita4*cw«v *.U4U peitiCO Ü4u .-j|*/i|ia<^kr< c pnxedtaicnto« k^ai* tu. caiu contateis c Uofcvlhistas. para i<mpvi*stf»<M4* |'f •-t u*.«-- da ihiivl.nv* x»uKifm |» 7*-*!

Dl sponlvri cfr <h itp tfVwwA*t csp.or£> r/poftal novqfcu N k**:oev'

UUij.pratku'pdl/guia-(Tal>a»>cbru;ac\^sfüf> Acw iw fin. 5 ram

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O Conselho Regfam I de Contabilklade óo Esta do de S&» Pwki jCRCSPl com o apeso ir.<ti:unanai da íc deraçaodas Industrie do Eálâdo iW Sfc* Paulo (Pfopl. tem ditporibiltaado p*f» COIV siri ta um material intituUiduOiiitf/StfiiCilt UfovMpft*. A Parte » ck-**ic guia *A cunt-aM idade com i funU dc dcrinãir o o ü hilidadr ^fcn ciaT trata m alauam tr «obre a c n ta béhdadc

coreto font* dc covn um en roque direto n*

contábil»-d acontábil»-de Rerencial.

Perguntas & respostas Nesta seção, o autor responde a dúvidas frequentes relacionadas aos conteúdos do capitulo.

Saiba mais

Você pode consultar os conteúdos indicados nesta seção para

H / m d os p rin cip ais objetivos da contabilidade gerencial é o de atender às p rin cip ais necessidades d o s gestores - de p eq u en as, m éd ias ou g ra n d es em p resas - , ao enfocar, pri- m ordialm ente, as funções de controle c decisão, u tilizan d o ferramentas próprias ou em prestadas de outras áreas do conhe­ cimento, abrangendo eventos contábeis, financeiros e econômi­ cos. Constata-se, assim , cada vez mais, que o controle gerencial no am biente em presarial é essencial.

Essa an álise gerencial da contabilidade não deve se prender única e exclusivam ente à ciência da contabilidade, m as também deve envolver n o vas aplicações de conceitos dc outras áreas ou de outras ciências relacionadas ao design, a estratégia, à logística, ao marketing, à produção, entre outras. A lém disso, o am biente em presarial atual é constantem ente caracterizado por sign ificativas m udanças - desenvolvim ento tecnológico, com petitividade agressiva entre concorrentes, com plexidade econôm ica e globalização -, o que coloca as em presas diante dc novas necessidades, cspccialm entc inform acionais.

o

Tente im agin ar a seguinte situação:

Carlos Alberto se formou em Odontologia e tem uma clínica conceituada na cidade. No entanto, em decorrência de vários acontecimentos pessoais, teve de abandonar sua clínica e assu­ mir a direção da indústria de alimentos da família. No entanto, ele não entende nada de operações industriais, pois nunca ima­ ginou que trabalharia na empresa da família, tampouco que se distanciaria de sua clínica, que c a sua paixão, onde ele se sente total mente realizado profissional mente.

No seu primeiro dia de trabalho como diretor-geral da empresa, sobre sua mesa de trabalho, Carlos Alberto encontrou muitos relatórios, com várias informações: custos variáveis de produ­ ção. custos fixos corporativos, margens de contribuição, lucro operacional, definição de preços de vendas, markitp, investimen­ tos, avaliações de tendências de mercado, orçamentos variados, Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado do Exercício, Demonstração do Valor Adicionado, balanced scoreaird, fluxo de caixa projetado, capital de giro, alavancagem operacional, ala­ vancagem financeira, entre outras.

Ele começou a ler todos esses documentos e se desesperou! Além de não entender praticamente nada desses relatórios,

Carlos Alberto não está habituado com algum as expressões, como: modelos de produção, terceirização, pressupostos básicos, sis­

tema dc informação, custeio variável, custeio por absorção, markup por produto, equivalência patrimonial, análise da rentabilidade, capital de giro líquido, planejamento tático, planejamento operacional, premissas

orçamentárias, riscos gerenciais, desempenho das atividades etc.

Aliás, ele não entende absolutamente nada de contabilidade e de finanças, visto que, em sua clínica, era o contador quem cuidava desse trabalho.

&

Nesse momento, Carlos Alberto lembrou-se do contador da : sua clínica c o chamou para uma conversa a respeito disso tudo. \

•

Assim que o contador chegou, o administrador desesperada- j mente mostrou ao profissional todos aqueles relatórios e infor- ■ mações. Com um sorriso no rosto, o contador disse: "Calma, : isso tudo é muito simples. Você vai ter de estudar um pouco : de contabilidade, mais especificamente contabilidade gerencial, : uma área da contabilidade, assim como a ortodontia é para a : odontologia. Essa área está voltada mais para a administração j da empresa, pois objetiva levantar algumas informações úteis ; para a tomada de decisão. L é isso o que você tem aqui, nada • mais do que controles gerenciais".

No final da conversa, Carlos Alberto não está nem um pouco : confortável, mas, pelo menos, já percebeu que terá de aprender : sobre a "tal" contabilidade gerencial, cujo foco é voltado para os : usuários internos, mais especificainente ele mesmo e os princi- : pais tomadores de decisão que estão ao seu lado. Carlos Alberto \ entendeu que as informações geradas pela contabilidade serão j úteis para os processos de planejamento e controle das opera- : ções e para as suas tomadas de decisão na organização que irá : I administrar.

N este livro, pretendem os elu cid ar a lg u m a s d e ssa s q u e s­ tões e m uitas outras que irão su rg ir no decorrer dessa jornada, pois consideram os que a contabilidade gerencial é um a área extrem am ente fascinante da contabilidade, além de ser muito enriquecedora.

Existem a lg u n s "m istérios" n essa área, o que não significa que se trata de um a caixa na qu al estão g u ard ad o s todos os m ales da organização. A em presa estru turada dc form a hie­ rarquizada e as inform ações geradas pela contabilidade geren­ cial, por meio da estruturação de um sistem a de inform ação contábil geren cial, são as bases p ara o p ro cesso de gestão.

É fácil entenderm os que cada n ível da ad m in istração e de gerên cia na em p resa se u tiliz a d a in fo rm ação contábil de m aneiras d iversas - e c nesse momento que o especialista em contabilidade gerencial deve atuar, coletando todas as infor­ m ações e publican do-as para todos os pú blicos internos de interesse.

N esse sentido, a contabilidade g eren cial d eve aten d er a todos os n íveis hierárquicos da organização, sendo que a u tili­ zação da inform ação contábil deve ser explicada, de form a fácil e contextuaiizada, a cada um desses usuários. Tem-se, assim , um tipo de bloco inform acional que suprirá a adm inistração da em presa, can alizan d o os dados, de form a sintética, com a finalidade de controlar e planejar as inform ações de acordo com um a visão de conjunto.

Conteúdos do capítulo

• Am biente da contabilidade gerencial.

• Introdução à contabilidade gerencial e análise de suas principais funções.

• Diferenças entre a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira.

• Sistem as de inform ações gerenciais e seus principais aspectos.

• Processo de tom ada de decisão em presarial.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

1. avaliar a im portância da contabilidade gerencial em uma empresa, principalm ente em virtude de suas funções e aplicações práticas e reais:

2. apontar as principais e mais expressivas diferenças que relacionam a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira;

3. vislum brar a contabilidade gerencial com o um sistem a de inform ação gerencial (SIG) indispensável para a empresa e fundam ental no processo de tom ada de decisão

empresarial;

4. determ inar com o é estruturado o processo de decisão em presarial.

objetivo deste capítulo inicial é apresentar os conceitos básicos e prim ordiais da contabilidade gerencial e sua im por­ tância para a gestão em p resarial, en focando o processo de decisão e a geração de inform ação para o processo decisório.

Sabem os que a contabilidade é vista por m uitos com o um sistem a de inform ações cuja m etodologia consiste em coletar, pro cessar e tran sm itir d ad os sobre as situ ações econôm ica e financeira da em presa em d eterm inado período, além de dem onstrar a evolução da organização. M as essa é um a visão muito lim itada dessa ciência tão im portante para a gestão de um a em presa.

N o liv ro Contabilidade em ação, p u b licad o em 20 14 pela Editora InterSaberes, explicam os que a contabilidade exerce um papel prim ordial no cotidiano d as em presas c que execu­ tivos, adm inistradores e tom adores de decisão devem ter um contato m uito próxim o e rotineiro com as práticas contábeis.

o

Para com plem entar a n ecessid ad e in form aeion al, a p ro fu n ­ dando algu m as questões e analisan d o outras, c que su rge a cham ada contabilidade gerencial.

: • • ... ... ... .

Por que o contador da clínica de odontologia de Carlos Alberto : • afirmou que compreender a contabilidade, principalmente a : • gerencial, c primordial para o sucesso do empresário nessa nova \ • fase de vida, atuando em uma nova e desconhecida área? \ à o • : será porque o contador já está vislumbrando tudo o que Carlos j : Alberto terá de analisar dentro da empresa, os seus desafios e, : : principalmente, as suas necessidades informacionais? Talvez : : Carlos Alberto náo tenha percebido toda essa complexidade : ; de início, mas, com o passar do tempo, com as decisões que ele \ • precisará tomar na gestão da fábrica de alimentos e, principal- | : mente, com os conhecimentos que ele passará a ter depois de • : estudar sobre a contabilidade gerencial, tudo ficará claro e se • : transformará em uma rotina, como a que ele tinha antes, cm :

sua clínica odontológica.

A ntes de nos aprofundarm os no tema, entendem os ser pri­ m o rd ial vislu m b rarm o s a lg u m a s qu estões do am biente d a contabilidade gerencial, como as diferenças em relação à conta­ bilidade financeira, algu m as de suas definições de acordo com estu d iosos da área e outros assuntos relacionados à im planta­ ção da contabilidade gerencial em um a em presa.

í.i

Introdução à contabilidade gerencial

Pesquisando vários autores que já escreveram sobre a conta­ bilidade gerencial, encontram os definições divergentes, que, de certa form a, acabam se com plem entando. Vam os an alisar as definições desses autores e, em seguida, tentarem os cons­ truir um raciocínio que acabe com plem entando todas essas definições.

o

Coronado (2012, p. 29) afirm a que "a contabilidade gerencial

c um a d as áreas da organização com as funções específicas de

gestão, decisão, m ensuraçaoeinform ação". Conform e Crepaldi (2012, p. 6), a contabilidade gerencial "é voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da em presa, através de um adequado controle dos insum os efetuado por um sistem a de inform ação gerencial".

Um outro fator de extrem a im portân cia nos é d ad o por Padoveze (2010, p. 31), de acordo com o qual a contabilidade gerencial está "relacionada com o fornecimento de informações para os adm inistradores - isto é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e controle de su as operações".

Percebeu como são vários os com ponentes que compõem as definições da contabilidade gerencial? Os principais deles, de acordo com os autores citados anteriorm ente, estão dem ons­ trados na Figura 1.1 a seguir.

Figura 1 .1 - Com ponentes conceituais da contabilidade gerencial

Geração de informações para o processo decisório

o

: Analisando esses componentes, é possível formularmos uma •

: definição própria de contabilidade gerencial: trata-se de um j

: ramo da contabilidade que utiliza técnicas e procedimentos inc- : rentes a essa ciência, com ênfase nas funções de gestão, decisão, : : mensuraçâo e informação de uma empresa. Essa ramificação da : j contabilidade utiliza, primordialmente, dados históricos e esti- : • ma dos, visando às operações futuras, focando no usuário interno • • da o rgan ização. Para isso, a con tabilid ad e geren cial se u tiliza de • : um sistema de informação gerencial (SIG), que é o responsável : : por auxiliar o gestor no processo decisório, contribuindo para : : a melhor utilização dos recursos econômicos, para o controle : : gerencial e para a governança empresarial.

A pesar de extensa, essa definição não deixa de "abraçar" as m ais variad as obrigatoriedades de contabilidade gerencial em uma empresa, de acordo com os vários autores atuais dessa área.

i.i.i

Evolução histórica da contabilidade gerencial

A F ed eração In tern a cio n a l de C o n tad o res (

International

Federation

Accountants

publicou, em 1998, o pronunciam ento intitulado

International

Management Accounting Practice 1 - Imap i,

claram ente a estrutura conceituai da contabilidade gerencial, apresentando seu s objetivos, su as tarefas e alg u n s parâm etros e atividades organizacionais dessa área.

E stab eleceu -se n e sse pron u n ciam en to um cro n o g ram a evolutivo, no qual a contabilidade gerencial foi d iv id id a em quatro momentos, ou estágios, que nos perm item an alisar as m udanças que aconteceram na área no decorrer d os anos e as evoluções ocorridas por conta de novas ações que passaram a ser adotadas pelas em presas.

&

• Estágio i: A ntes de 1950, o foco da contabilidade gerencial se dava na determ inação do custo e no controle financeiro por meio d as tecnologias de orçam ento e contabilidade de custos. A área era vista m ais com o um a atividade a ser exercida pela em presa para alcançar seu s principais objetivos.

• Estágio 2: Por volta de 1965, o foco da cont, ciai m udou, passando do fornecim ento < para o controle c planejam ento gerencia técnicas com o a análise de decisão e a co

responsabilidade. Dessa form a, a contabilidade gerencial passou a ser vista como um tipo de ativid ade de geren­ ciam ento da em presa, m as ainda na qualidade de mero apoio institucional.

• Estágio 3: A proxim adam ente em 1985, a atenção da con­ tabilidade gerencial voltou-se à redução do desperdício de recursos usados nos processos de negócios por meio de tecnologias de an álise do processo e adm inistração estratégica de custos; assim , tornou-se um a parte inte­ grante do processo de gestão.

• Estágio 4: Em 1995, a ên fase da contabilidade gerencial passou a ser a geração ou a criação de valor por m eio de técnicas com o o exam e dos direcionadores de valor ao cliente, o valor para o acionista e a inovação organizacio­ nal. O bserve que a ideia de contabilidade gerencial como criadora de valor para o negócio teve início a partir do momento em que a tecnologia da inform ação possibilitou a m ensuração e o controle de variáveis que até então eram d ifíceis de serem avaliadas.

De acordo com o Im ap i (Ifac, 1998), a passagem entre os estág io s evo lu tivo s da co n tab ilidad e g eren cial foi grad u al, cada novo estágio representando uma incorporação ou adapta­ ção d as condições com as q u ais as organizações se depararam .

Títulocoringa, quando ultra­ passar x.x.x.x ou for um tipo especial. Estilo de parágrafo:

o

Podemos afirm ar, então, que cada novo estágio com binava con­ ceitos e práticas do estágio anterior, criando certa adaptação do ambiente daquele momento ao conjunto das práticas anteriores.

Com o consequência dessa evolução, cada estágio incorporou um foco diferente para a contabilidade gerencial, com novos m étodos e sistem as de custeio, novos m ecanism os de mensu- ração e avaliação das m edidas do desem penho, trazendo para as em presas novas filosofias e m odelos de gestão:

• Estágio i - O enfoque se dava na determ inação do custo e no controle financeiro sim ples; os m étodos de custeio utilizados eram o custeio por absorção, o custeio variável e o custeio-padrão; o principal m étodo de m ensuração e avaliação d as m edidas de desem penho era o retorno sobre o investim ento.

• Estágio 2 - 0 foco passou a ser a geração da inform ação para o processo decisório, principalm ente por m eio do controle e planejam ento gerenciais; os m étodos de c u s­ teio utilizados eram os m esm os do estágio 1 (custeio por absorção, v ariá v el e padrão); su rgiram novos m étodos de m en su ração e ava lia çã o d as m ed id as de d esem p e­ nho, com o o preço de transferência, a m oeda constante e o valo r presente; as filosofias e os m odelos de gestão que passaram a vigorar foram a prática orçam entária e a descentralização das ações na em presa.

• _{Estágio 3 - 0} foco principal se dava na redução de perdas de recursos operacionais e produtivos da em presa; novos m étodos de custeio foram estabelecidos, com o o custeio baseado em ativid ades e o custeio meta; o benchmarking su rgiu com o o prin cipal m étodo de m ensuração e a v a ­ liação d as m ed id as de desem penho; n ovas filosofias e m odelos de gestão foram incorporados, com o o kaizen,

o just-in-time, a teoria das restrições, o planejam ento estra­

tégico e a gestão baseada em atividades.

• Estágio 4 - A ênfase passou a ser dada à criação de valor com a utilização efetiva de todos os recursos; não su rg i­ ram novos m étodos de custeio; o método de m ensuraçâo e avaliação d as m edidas de desem penho m ais utilizado passou a ser o Ecotumiic Value Added (EVA); as novas filo­ sofias e m odelos de gestão prim ord iais passaram a ser a sim ulação, a gestão econôm ica, o balmiced scorecard e a gestão baseada em valor.

Você perceberá que m uitas dessas n ovas práticas d a conta­ bilidade gerencial são executadas em v ária s organizações. Ao longo deste livro, tentarem os entender algum as delas.

i.i.2

Principais funções da contabilidade gerencial

A contabilidade gerencial apresenta várias funções que devem ser desem penhadas em um a em presa para que ela possa aten­ der ao seu objetivo prim ordial. Essas funções, de acordo com A lv e s (2013), su rg ira m d as d em an das que foram im putadas à contabilidade, principalm ente em virtu d e da necessidade dc um a análise m ais atenta de todo o processo produtivo, da cadeia de produção e da apuração de um resultado m ais abran­ gente do que o apurado contabilm ente (esse resultado é m ais econôm ico do que contábil).

Segundo Jiam balvo (2009), a contabilidade gerencial deve gerar inform ações para an álises e tom adas de d ecisões por m eio d o sistem a de in form ações geren ciais que servem de base para os processos de planejam ento - os quais garantem sobrevivência e crescim ento organizacionais - e para o controle em presarial - que identifica áreas consideradas problem áticas na em presa e a capacidade de resolução dos gestores.

T od as as tabelas são v a z a ­ d a s n o s can to s, fa z e r o ajuste se necessário. O b se rv a r estilo s de célu ­ la s e estilo s de p a rá g ra fo em FIG U R A S/Q U A D R O S/ T A B E L A S

Tentar m anter a tabela den­ tro d as m arg en s de texto; caso necessário, ela pode ir no m áxim o até a se g u n d a lin ha guia.

U sar e stilo de p a rá g ra fo "ancoramento tabela" exter­

n am en te à tabela. Casos

especiais

Célula destaque: p reen ch i­ mento Black 10%

cesso de planejam ento e controle

as operações Ações tomadas para implementar o plano

tpensar ou Comparação dos resultados planejados com os reais

Subcélula: e stilo de p a rá ­ grafo "texto subcélula".

Célula centralizada: e stilo de parágrafo "cabeçalho" e estilo d c célula "cabeçalho

internos"

Tabela muito grande: Se for preciso m ais espaço, fazer ela deitada na p á g in a (ver pág 48 deste projeto gráfico)

Tabela com muitas colunas:

Ver pág y\ deste projeto.

r<v*TT: Jiambalvo, 2009, p. .j.

imo d as funções da contabilidade apresen- é m uito superficial, pois ainda precisam os ovas atribuições à contabilidade gerencial:

tar. Mensurar nos rem ete diretam ente a iden-

e calcular eventos, que, no âm bito em presa- rincipalm ente as receitas, os custos, os rcsul- ; d efin ira mensuração como parte técnica da

ncial, não sendo limitada somente a análises letárias), pois também é possível m ensurar

vos. Informar, para a contabilidade gerencia],

m ar um fluxo diferenciado das inform ações. M arion e Ribeiro (2011), as funções da conta­ bilidade gerencial devem ser aplicadas de acordo com a

natu-s a natu-serem tom adanatu-s na organização, conform e C a s o a tab ela ex ija m ais

p á g in a s, u s a r e s tilo de objeto: "c a ix a texto conti- n u a/co n clu são " e stilo de parágrafo de m esm o nome. A lin h ar com fim da tabela.

nportância inform acional de tais resoluções, ures segm entam em três as funções da conta- al:

&

1. Operacional: Inform ações de curto prazo para a linha da

em presa.

2. Gerencial: Inform ações de curto e m édio prazos para os gerentes.

3. Estratégica: Inform ações de longo prazo para os executi­ vos da organização.

Já para A tkin son et al. (2011), as funções da contabilidade gerencial são quatro, todas pautadas em controle:

1. Operacional: Inform ações a respeito da eficiência e da qua­ lidade das tarefas que foram executadas.

2. Produto e cliente: M ensuração dos custos operacionais. 3. Administrativa: Inform ações sobre o desem penho geren­

cial d a em presa.

4. Estratégica: A n álise d o desem penho da com petitividade em presarial.

Esses controles remetem às inform ações estratégicas para os gestores, principalm ente para aqueles que analisam as ques­ tões geren ciais de um a em presa, depend en do do seu nível organizacional.

1.1.3

Contabilidade gerencial e contabilidade

financeira

São bem claras as diferenças que perm eiam as contabilidades gerencial e financeira e suas respectivas aplicações. Você já deve ter lido em m ateriais relacionados ao tem a desta obra que a contabilidade financeira objetiva prim ordial mente o controle do patrim ônio em presarial, permitindo, com essa atividade, a avaliação do retorno da empresa para os sócios, com um enfoque m ais direto nos u suários externos, princi­

palmente o governo. Para isso, a contabili­ dade financeira desenvolveu, por meio de um a legislação própria e direta, um a gam a

"A c o n ta b ilid a d e fin a n c e ira o b je tiv a o c o n tr o le d o

p a t r im ô n io e m p re s a ria l, com u m e n fo q u e m a is d ir e to n o s u s u á rio s e x te rn o s

o

de relatórios obrigatórios e estruturados conforme as práticas contábeis padronizadas nos princípios dc contabilidade geral­

mente aceitos, para que os usuários externos consigam efetuar com parações dos investim entos considerados um padrão con­

tábil único.

A firm am os anteriorm ente que a contabilidade gerencial se concentra m ais diretam ente no u su ário interno e nas necessi­ dad es inform aciona is, em todos os n íveis organizacionais, e que ela não tem regras tão específicas a serem segu id as em virtu d e de su as funções.

São vários os autores (Atkinson et al., 20 11; Brewcr; Garrison;

Moreen, 2007; Ji am ba

1

"A c o n ta b ilid a d e g e re n c ia l se c o n c e n tra m a is d ire ta m e n te n o u s u á rio in te r n o e nas n e ce ssid a d e s in fo r m a c io n a is ."

que apontam as principais diferenças entre as contabilidades gerencial e financeira. Veja no

Q uadro

1.1

dade para facilitar seu entendimento. Q uadro 1 .1 - Contabilidade financeira versus

contabilidade gerencial

C o n t a b i l i d a d e f in a n c e i r a C o n t a b i l i d a d e g e r e n c i a l

U s u á r io s Administração da organização e

partes externas

Administração da organização de vários níveis hierárquicos

P r o p ó s it o

Fazer chegar a todas as partes interessadas externas relatórios de desempenho da empresa, seja econômico, seja contábil ou financeiro.

Informar as partes interessadas internas 0 desempenho operacional da empresa, principalmente por meio de

feedback

L i b e r d a d e d e e s c o l h a

Princípios de contabilidade

geralmente aceitos - de acordo com a Resolução CFC n. 750/1993 (CFC, 1993), a Lei n. 6.404/1976 (Brasil 1976) e a Lei n. 11.658/2007 (Brasil. 2007).

Nenhuma restrição além do custo-benefício apontado pela

própria organização e as necessidades informacionais.

R e s t r iç õ e s

Toda controlada e dirigida por legislações bem especificas, de acordo com os ditames das

autoridades governamentais ou de órgãos competentes para tal.

Quase sem regulamentação externa, já que implantar é uma decisão da própria empresa, mas deve ter um bom sistema interno de informações em funcionamento, com a expectativa de atender a todas as necessidades operacionais e estratégicas da empresa.

(Quadro j. 1 conclusão)

C o n t a b i l i d a d e f in a n c e i r a C o n t a b i l i d a d e g e r e n c i a l

A r c a b o u ç o t e ó r i c o e t é c n i c o

Toda a base da ciência da

contabilidade, como uma ciência social aplicada.

Não se baseia exclusivamente na ciência contábil, pois aproveita conceitos da economia, das finanças, da estatística, da

pesquisa operacional, entre várias outras áreas do conhecimento.

E n f o q u e n o t e m p o

Orientação para o passado, por meio de uma comparação histórica de mais de um exercício social.

Orientação para tomada de decisões futuras, uso formal de orçamentos e registros históricos.

R e la t ó r io s

Resumidos, ou seja, sintéticos, com uma preocupação voltada à empresa como um todo.

Detalhados, ou seja, analíticos, com uma preocupação voltada a todas as partes da empresa.

O b j e t i v o s d o s r e l a t ó r io s

Análise econômica e financeira dos usuários externos e internos, facilitando a análise financeira para as necessidades dos usuários externos.

Planejamento, controle e avaliação de desempenho da administração empresarial, facilitando a avaliação de desempenho e a tomada de decisão interna.

F o r m a d o s r e l a t ó r io s

Balanço patrimonial, demonstração do resultado, demonstração dos fluxos de caixa, demonstração das mutações do património líquido, entre outros relatórios obrigatórios.

Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custo e

relatórios especiais não rotineiros, facilitando a tomada de decisão.

P e r s p e c t iv a d o s r e l a t ó r io s

Orientação histórica, Onica e exclusivamente.

Orientada para o futuro para facilitar planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato. acoplada com

uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior do fato).

F r e q u ê n c i a

d o s r e l a t ó r io s Anual, trimestral ou mensal.

Quando necessário para os tomadores de decisão.

P r a z o De acordo com as exigências legais. flexível, podendo ir de um até cinco anos

(ou mais).

B a s e s d e m e n s u r a ç à o

Utilização da moeda nacional corrente ou de índice predeterminado pelo governo, atento ao princípio contábil do Registro pelo Valor Original.

Aquela que melhor atender aos tomadores de decisão, com base no valor de mercado, podendo utilizar moeda estrangeira ou outro índice qualquer.

C a r a c t e r ís t i c a d a

in f o r m a ç ã o

Deve ser objetiva (sem nenhuma indicação de tendência), verificável, relevante e a tempo.

Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva e possuir menos verificabilidade e menos precisão.

T i p o d e

in f o r m a ç ã o Somente para informação financeira.

Mensuração física e operacional de processos, tecnologia, fornecedores e competidores.

N a t u r e z a d a in f o r m a ç ã o

Objetiva, auditável, confiável, consistente e precisa.

Subjetiva e sujeita a juízo de valor, válida, relevante e acurada.

E s c o p o Muito agregada, reporta toda a

empresa.

Desagregada, informando as decisões e ações mais locais.

E x i g ê n c i a s Exigência de precisáo. Exigência de informação oportuna.

Ê n f a s e s

Ênfase na objetividade e na real possibilidade de verificação dos dados.

Ênfase direto na relevância das informações contábeis para o processo decisório.

o

Com o, então, relacionar essas diferenças na prática? Vamos verificar com o C arlo s A lb erto lid a com e ssa s d iferen ças n a sua em presa.

Carlos Alberto teve acesso ao quadro anteriormente exposto e, depois de analisar todas as diferenças, passou a entender melhor os conceitos básicos da contabilidade gerencial. Para o empresá­ rio, ficou claro que se trata de uma ferramenta mais voltada para os usuários internos da empresa, principalmente para gestores como ele, que é o principal tomador de decisão. A contabilidade gerencial permite gerar algumas informações relevantes sobre controle e desempenho operacional ao longo do período, tendo, para isso, certa liberdade de escolha dos dados que irão compor o processamento da informação gerencial.

Dessa forma, a contabilidade gerencial nãoé regulamentada pela legislação, pois não tem a obrigatoriedade de informar os atos e fatos contábeis, mas sim utilizá-los para satisfazer às necessidades estratégicas e operacionais da organização. Carlos Alberto percebeu que, por mais que a contabilidade gerencial não seja regulamentada, ela se utiliza de conhecimentos de outras áreas e ciências para compor sua base de análise.

Antes de assumir a direção da empresa da família, Carlos Alberto não entendia nada de contabilidade, mas, por meio do quadro das diferenças entre as contabilidades gerencial e financeira, ele compreendeu que a contabilidade gerencial tem "os olhos" voltados para o futuro, utilizando uma análise mais analítica de todos os relatórios gerados pela contabilidade finan­ ceira, com um viés direcionado ao planejamento, ao controle e à avaliação de desempenho. Esse controle e avaliação estarão expressos na forma de relatórios mais práticos e diretos, como orçamentos, análise dos custos e outros que possam surgir de acordo com a necessidade informadonal.

&

Como a contabilidade gerencial é mais voltada para o futuro, esses relatórios sào mais flexíveis e podem ser realizados por

meio de uma análise com outras moedas, que não o Real.

Carlos Alberto concluiu que a contabilidade gerencial é muito subjetiva e que ele seria o responsável por conduzir, inicialmente,

todo esse processo dentro da empresa, exigindo informações inais oportunas, ou seja, com ênfase na relevância das informa­ ções geradas. Com essa visão mais clara, o novo administrador

passou a se sentir mais confiante, por ter a possibilidade de gerir melhor a empresa, e seu desespero inicial, aos poucos, foi ficando para trás.

1.1.4 Princípios gerais de administração

A contabilidade gerencial com partilha algu n s princípios gerais de ad m in istração aplicad os à em p resa (C repaldi, 2012). Os m ais utilizados pela contabilidade gerencial estão descritos

na Figura 1.3 a seguir.

Figura 1.3 - Princípios gerais de adm inistração

C rep ald i (2012) detalh a esses princípios, elucidando a lg u ­ m as questões práticas, tais como:

Princípio de especialização: Refere-se à a sim plificação das tarefas como ponto de p artid a n a busca d a eficiência e ê su b d ivid id o em especialização horizontal (dopartam entali- zação) e especialização vertical (segregação entre supervisão e execução).

Princípio de definição funcional: Diz respeito à definição precisa d as funções de cada órgão d a em presa.

Princípio de paridade entre responsabilidade e autoridade:

Relacionado à im portância da delegação de autoridade àqueles que têm responsabilidade para exercê-la.

Princípio das funções de linha e s ta ff: C orresponde à visão

dos órgãos da em presa como áreas específicas e tangíveis.

Princípio escalar: Considera o relaciona monto entre a auto­ ridade dos superiores com os subordinados.

Os princípios gerais de adm inistração devem ter um en fo ­ que d irecion ado à natureza e às m etas da organização, aos clientes (como fonte que gera recursos financeiros e consom e os produtos e serviços da em presa) e às atividades (as quais geram custos na operação da empresa).

A an álise desses fatores deve atender aos objetivos em presa­ riais e não pode ser d eixada de lado pela contabilidade geren­ cial. A grande maioria das em presas deve procurar prover um retorno e/ou um a rem uneração condizente ao capital in ves­ tido pelos sócios na operação e, consequentem ente, o sucesso financeiro da organização. Para que tal objetivo se concretize, d eve-se d ed icar atenção e sp ecia l às p rin cip ais partes inte­ ressad as nos negócios da em presa, como: clientes (serviços, q u alid ad e e preço dos produtos), fu n cion ários (satisfação c segurança de emprego), proprietários e acionistas (retorno do capital investido) e com unidade (cum prim ento da legislação).

: Carlos Alberto passou a entender um pouco mais sobre o funcio- : : namento da indústria de alimentos da família, principalmcnte : : depois de perceber os princípios gerais de administração em ação ; : na empresa. No entanto, ele ainda continuava intrigado, pois não \ : conseguia entender como esses princípios se relacionam com a • : contabilidade gerencial e como esse vínculo é estruturado de : : uma forma palpável para o processo decisório.

Como essa dúvida consumia todo o seu pensamento, Carlos : j Alberto pegou o telefone, ligou para o contador da clínica, que ; I agora também era contador da fábrica de alimentos, e detalhou |

: suas principais dúvidas. j

: O contador só lhe disse uma única frase e desligou o telefone: :

: "Entenda muito bem como é formado o SIG da sua empresa e :

: todas as suas dúvidas serão sanadas". :

Fica claro, então, que o sistem a de inform ação gerencial

(

5

que serão a base para o processo decisório.

1.2

Sistema de informação gerencial (SIG)

Como verificam os anteriormente, muitos dos temas abrangidos pela contabilidade gerencial advêm de outras ciências e aplica­ ções. Por isso, a im plantação de um SIG é de sum a im portância para todo o processo de controle e planejam ento organizacio­ nal, pois a ciência da contabilidade é quase toda pautada em inform ações, as q u ais podem ser an alisad as gerencial mente.

M as o que é um sistem a? Para Kroenke (2012, p. 15), sistema pode ser d efin id o como "u m g ru p o de itens que interagem entre si ou que sejam interdependentes, form ando um todo unificado, com objetivos com uns".

A n tes de tratarm os d o tem a d esta seção, é im portan te ap o n tarm o s a lg u m a s d ife ren ça s entre (Untos e informações. Com pilam os algum as dessas distinções no Q uadro 1.2 a seguir.

Quadro 1.2 - Diferenças entre dados e informações

D a d o I n f o r m a ç ã o

D e f i n i ç ã o

É uma descrição, mensuraçáo ou atributo de um objeto específico ou evento isolado.

É uma descrição ou mensuraçáo de um objeto ou evento.

C a r a c t e r í s t i c a s

Já é conhecido por quem recebe. Provoca surpresa em quem a recebe. Não é conhecido, mas também não

interessa a ninguém conhecer. Reduz incertezas. Não contribui para melhorar a

compreensão de alguma situação ou problema.

Ajuda a tomar decisões.

C o n t r i b u i ç ã o

Isoladamente, não é útil, pois não ajuda as pessoas a tomarem decisões.

Sempre auxilia as pessoas a

tomarem decisões, de acordo com suas necessidades.

Entrada do SIG, como se fosse a matéria-prima do sistema.

Saída do SIG, embasando a tomada de decisão.

Será que C arlos A lberto consegue entender essa diferença?

Carlos Alberto conseguiu entender perfeita mente a diferença j

entre dados e informações quando teve acesso a um dos rela- • tórios de produção da empresa. Xo último mês do relatório, a j organização havia produzido 6.000 kg de macarrão. Esse total : de produção, analisado isoladamente, é um dado, pois não dá : nenhuma base para tomada de decisão ou para uma análise mais | aprofundada. Ao continuar a verificação do relatório, o empre- j

sário percebeu que, da quantidade de macarrão produzida no j

referido mês, 1.000 kg foram de macarrão tipo Je tu c d n e , 700 kg :

de talharim, 300 kg de b u c a tin i, 2.000 kg de espaguete, 200 kg de :

fa rfa lle , 400 kg d e f u s i l i e 1.400 kg de penne. No fim do relatório, :

havia uma análise apontando que mais da metade da produ- j

ção mensal estava focada em dois tipos de macarrão (espaguete j com 33% da produção e penne com 23%). Isso é uma informação, • pois trata-se dos dados tratados, ou seja, processados, que geram : uma base para as tomadas de decisão.

E im portante salien tarm os, de acordo com Frezatti et al.

(2009), que, para ser utilizada, a informação deve apresentar

determ in ad as características, como: abrangência, relevância, con fiab ilid ad e, co m p arab ilid ad e, m aterialid ad e, tem pesti-

vid ad e e com preensibilidade. A abrangência significa que a

inform ação deve abranger determ inada categoria de aconteci­

mentos de m esm a natureza ou origem . A relevância pressupõe

certo tipo de retroalim entação da inform ação. A confiabilidade

da inform ação refere-se à dem onstração da realidade de um a

form a adequada. A comparabilidade d eve perm itir aos u su á­

rios o conhecim ento da evolução da inform ação com o passar

do tem po. A materialidade confere substância p ara a in fo r­

mação gerencial. A tempestividade d iz respeito à inform ação

que ocorre no m om ento certo e oportuno. Por fim, a compre­

ensibilidade determ ina que o destinatário d a inform ação deve entendê-la facilmente.

: Agora que já definimos um sistema e analisamos as diferenças : : enlre dados e informações, chegou a hora de nos aprofundarmos : | um pouco mais no conceito de SIG - um conjunto de recursose ; • procedimentos independentes (autônomos) e interdependentes • • entre si, utilizados para o processamento dos dados gerados • : por uma empresa, produzindo e comunicando informações que : : servirão de base para o processo decisório nas etapas de plane- : : jamento, execução e controle.

1 .2 .1 T ip o lo g ia d e s is t e m a s

Veremos, a segu ir, que, para alcançar seu s objetivos, a contabi­ lidade gerencial pode utilizar outros sistem as além do SIG, os quais podem ser classificados de acordo com suas sem elhanças ou diferenças.

Figura 1.4 - Princípios gerais de administração

Uma classificação objetiva e útil em relação a essa tipologia

de sistem as é apresentada por A u d y et al. (

2007

• Concretos x abstratos - Sistem as concretos são caracteri­ zad os com o sistem as físicos (m áquinas, equipam entos, pessoas etc.), enquanto os abstratos são representados por sím bolos, atributos e objetos (teorias, conceitos, planos, hipóteses, m odelos conceituais etc.).

• Naturais x artificiais-S iste m a s naturais surgem de proces­ sos naturais (sistema solar, am biental etc.); os artificiais, por sua vez, são projetados pelo ser hum ano, com o pro­ pósito de atingir algu m objetivo (sistemas de informações, estru turas físicas etc.).

• Abertos x fechados - Os sistemas abertos são aqueles caracte­ rizados por sua interação com o ambiente em que estão inse­ ridos (troca de matéria, energia ou informação), ao passo que os sistem as classificados com o fechados não sofrem nenhum tipo de influência do ambiente (monopólios).

• Homem x máquina - Sistem as que apresentam papéis cla­ ramente definidos, com a atuação de pessoas aplicando

conhecim entos específicos, u tilizan d o a tecnologia da inform ação disponível.

F in alizan d o essa an álise, de acordo com P adoveze (2010, p. 46), o s elem entos básicos que com põem os sistem as são: "objetivos do sistem a, am biente do sistem a ou processam ento,

recursos ou as entradas do sistem a, com ponentes do sistema, saíd as do sistem a, adm inistração ou controle e avaliação do sistem a".

Dessa form a, de acordo com a tipologia de sistem as, d eve­ mos sem pre analisar os objetivos, o ambiente, a adm inistração e a avaliação do sistem a. Essa a n álise deve levar em conside­ ração os recursos de entrada no sistem a, a sistem ática de pro­ cessam ento adotada pela em presa e, por fim, as saídas, que servirão de base para o processo decisório.

1.2.2 Classificação dos sistemas de informação

O s sistem as de inform ação são classificados como sistem as de inform ação de apoio às operações e de apoio à gestão.

O s sistemas de apoio às operações v isam a u x ilia r todos os departam entos da em presa, provendo apoio às funções op e­ racionais, como o controle das com pras, dos estoques, da pro­ dução, d as vendas, do faturam ento, dos recebim entos e p aga­ mentos, da qualidade, da m anutenção e do planejam ento c o controle operacional, entre outras aplicações específicas.

Já os sistemas de apoio à gestão se d edicam à geração de

inform ações necessárias para as an álises econôm ica e finan­

ceira da organização. O S

1

tem como base conceituai o apoio aos processos dos gestores da em presa, gerando inform ações p ara que possam tom ar as

m elhores decisões.

N esse contexto, A tkinson et al. (2011) apresentam as metas que um SIG deve perseguir, expressas na Figura 1.5 a seguir.

Figura 1.5 - Metas de um SIG

Entendendo m elhor essas m etas, podem os perceber que o

planejamento do

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d o am biente externo da em presa precisam ser m onitorados; os resultados operacionais e gerenciais da em presa têm de ser m edidos e registrados adequadam ente; as partes interessadas necessitam sem pre ser m otivadas; os funcionários devem ter seu desem penho avaliado constantemente.

Contudo, essa an álise não é completa. C rep ald i (2012) apre­ senta outros objetivos de um SIG que podem ser incorporados aos que já vim o s até este ponto do capítulo:

• apresentar o s elem entos do sistem a de inform ação con­ tábil e intregrá-los aos objetivos em presariais;

• estru tu rara inform ação gerada por meio dos seu s vários sistem as existen tes em um ú n ico sistem a de gestão em presarial;

• propiciar, se for a vontade dos tom adores de decisão d a em presa, a estruturação de um a área de controladoria; • extrair o m áxim o de inform ações contábeis e gerenciais

possíveis, por meio de lançam entos m ultidim ensionais, tirando o m áxim o de proveito d as inform ações de q u al­ quer sistem a já im plantado;

• id en tificar os com pon en tes d o s sistem as e su b siste ­ m as da em p resa, d estacan d o su as fu n cio n a lid a d e s e operacionalidades;

o

• integrar todos os sistem as operacionais da em presa, evi­ tando a geração de dados redundantes para o processa­ mento d as inform ações disponíveis.

Com o já vim os, o SIC sozinho não consegue atender a todas as necessidades inform acionais de uma empresa, razão por que a organização deve im plem entar sistem as de apoio às opera­ ções ou à gestão. O s prin cipais sistem as, ou subsistem as, que devem se rv ir de base ao SIG são:

• contabilidade financeira;

• contabilidade em outras m oedas; • custos e orçam entos;

• contabilidade por un id ad es de negócios; • gestão tributária;

• gestão de tesouraria;

• an álise financeira das dem onstrações contábeis;

• acom panham ento do negócio (controladoria estratégica). Será que essa aplicação pode ser im plantada na indústria do C arlos Alberto?

: Carlos Alberto agora entende perfeitamente a importância de um : : SIC. para sua empresa. Entretanto, o administrador ainda conti- : ; nua se perguntando como isso tudo pode auxiliá-lo na gestão e ; • no processo decisório. Sua principal dúvida consiste em como j • utilizar a informação contábil, gerada pela contabilidade finan- • : ceira e associada à informação gerencial, como uma ferramenta : : para sua administração e de sua organização.

A contabilidade gerencial pode, então, ser aplicada em pra­ ticamente todo o processo decisório de um a em presa, como verem os a seguir.

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A contabilidade gerencial e o processo

decisório

N as em presas cham adas modernas, a dem anda inform acional, p rin cipalm en te aqu ela gerad a por m eio do SIG, é cada vez m aior para o pro cesso decisório. A q u ilo que antes era con­ siderado um p riv ilé g io de pou cas em p resas in d u striais de gran d e porte, agora é condição obrigatória para qualquer tipo de organização, independentem ente da sua área de atuação ou de sua classificação fiscal. Todos necessitam de inform ações relacionadas à organização em que trabalham , principalm ente as que são gerad as dentro da contabilidade gerencial, sejam inform ações econôm icas ou financeiras.

Essas inform ações servem como balizam ento para algum as ações do negócio, como:

• orientação para o desenvolvim ento de rotinas ad m in is­ trativas e operacionais;

• im plantação ou m odernização dos controles internos; • busca da eficiência e eficácia do processo produtivo; • melhor relacionamento com os clientes internos e externos; • n o va v is ã o de su p rim e n to de se rv iç o s e m ateriais

necessários;

• satisfação dos clientes e fornecedores;

• determ inação dos rum os d a organização e dos cam inhos para atingimento d as as metas propostas no planejamento estratégico.

Ao longo do processo de tomada de decisão, as inform ações são d ispon ibilizad as para os tom adores de decisão na form a de relatórios gerenciais, que utilizam outros recursos além das dem onstrações contábeis tradicionais. Esses relatórios devem sugerir e reportar, na form a de com entários, qu an d o possível, novas ações com base nas informações geradas. Diferentemente

dos relatórios tradicionais, os gerenciais podem ser distribuí­ dos por m eios m ais eficientes, com o e-mail, intranet, gráficos, tabelas etc.

Para que a contabilidade gerencial possa desem penhar ade­ quadam ente seu papel dentro da em presa por meio da melhor

utilização do S

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perfeita harm onização entre todos os sistem as e subsistem as da organização, principalm ente o s que processam o s dados contábeis, de custos e orçamento, integrando os aspectos con­ ceituais e operacionais da inform ação.

Estudo de caso

Todo ano, a presidente de u m a fábrica de brinquedos sele­ ciona um a m edida de desem penho e oferece bônus financei­ ros a todos o s em p reg ad o s-ch ave caso a em p resa su p ere a meta cm io% em com paração ao ano anterior. Recentemente, a adm inistradora expressou a opinião de que "essa iniciativa concentra seus gerentes em um único e específico alvo e os faz trabalharem conjunto para alcançar um objetivo principal que vai aum entar o valor para os acionistas".

Sarabeth Robbins, novo m em bro da a d m in istra çã o da em presa, com eçou a questionar a abordagem da presidente em relação ã prem iação por desem penho. Robbins está esp e­ cialm ente preocupada com o fato de que d ar ên fase a um a única m edida de desem penho pode fazer com que os gerentes pratiquem ações que aumentem o rendim ento em term os da m edida utilizada, m as que podem, ao m esm o tempo, dim inuir o valor da em presa.

A n a lise as questões a seguir:

a) Q ue consequência negativa pod e a d v ir do u so de um critério de desem penho que leve em conta a razão ven­ das para novos clientes/total de ven d as no corrente ano