Gestão Da Qualidade Teoria e Casos Edson P. Paladini Elsevier 2ed Cap 1 6

Texto

(1)GESTÃO DA QUALIDADE Teoria e Casos.

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(3) Marly Monteiro de Carvalho Edson Pacheco Paladini (coordenadores). GESTÃO DA QUALIDADE Teoria e Casos 2ª edição revista e ampliada. Edson Pacheco Paladini Gregório Bouer José Joaquim do Amaral Ferreira Marly Monteiro de Carvalho Paulo Augusto Cauchick Miguel Robert Wayne Samohyl Roberto Gilioli Rotondaro. COLEÇÃO. CAMPUS ABEPRO Engenharia de Produção.

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(7) Às nossas famílias e aos nossos alunos, fontes de inspiração e motivação..

(8) Os Autores EQUIPE PRO/POLI/USP Marly Monteiro de Carvalho UÊ Ê«ÀviÃÃÀ>ÊÛÀi`ViÌiÊ`>Ê ÃV>Ê*ÌjVV>Ê`>Ê1-*]Ê>ÌÕ>`Ê>Ê}À>`Õ>XKÊiÊ «Ã}À>`Õ>XKÊ`Ê

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(12) VIII. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. e de 2a Vice-Presidência. Foi vice-coordenadora de pesquisa da Escola Politécnica. Foi pesquisadora do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo de 1992 a 2000. Roberto Gilioli Rotondaro UÊ É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP desde 1996, com mestrado e doutorado (EPUSP) em Engenharia Metalúrgica. Chefia o grupo de Qualidade e Engenharia do Produto (QEP), e é o Coordenador da Comissão de Extensão do Departamento de Engenharia de Produção. UÊ É o responsável pelo MBA Gestão de Operações do programa de Extensão do Departamento de Engenharia de Produção que é operacionalizado pela Fundação Vanzolini. UÊ É membro do conselho curador da Fundação Vanzolini. Foi gerente geral da Qualidade e Gerente de Produto na iniciativa privada de 1980 a 1996. Gregório Bouer UÊ É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, com mestrado e doutorado (EPUSP) em Engenharia de Produção. Membro do grupo de Qualidade e Engenharia do Produto (QEP). UÊ Foi vicepresidente e presidente da Fundação Vanzolini. UÊ É coordenador dos cursos de Capacitação em Gestão de Projetos da Fundação Vanzolini. É membro do conselho curador da Fundação Vanzolini. É diretor da TQS Engenharia Ltda. José Joaquim do Amaral Ferreira UÊ É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, com graduação em Engenharia Mecânica (EPUSP), opção Produção, mestre em Engenharia de Produção (EPUSP) e Master of Science in Industrial Engineering, Stanford University, USA, e doutor em Engenharia (EPUSP). UÊ É diretor de certificação da Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV) e lead assessor, pela International Register of Certificated Auditors, Inglaterra.. EQUIPE UFSC Edson Pacheco Paladini (Coordenador) UÊ Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina..

(13) Os Autores. UÊ Doutorado em Engenharia de Produção (UFSC, 1992), Mestrado em Engenharia de Sistemas (UFPb - Campina Grande - 1979), Especialização em Administração da Produção (UFPb, 1981) e Graduação em Matemática (UFSC, 1975). UÊ Atua nas áreas de Engenharia, Gestão e Avaliação da Qualidade. UÊ É autor de vários livros sobre temas inseridos em suas áreas de atuação e de artigos técnicos publicados em periódicos qualificados no país e no exterior. UÊ Integrou o Comitê de Avaliação dos Programas de Pós-graduação da CAPES na área das Engenharias III. Coordenador do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC (2002-2006). Robert Wayne Samohyl UÊ Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina. Doutor em Economia na área de Pesquisa Operacional pela Rice University (RU) com Pós-doutorado na Virginia Polytechnic Institute and State University e na University of Illinois, ambos nos Estados Unidos. UÊ Coordenador do Núcleo de Normalização e Qualimetria da Universidade Federal de Santa Catarina, autor do livro Controle Estatístico de Qualidade da Editora Campus/Elsevier, 2009. Paulo Augusto Cauchick Miguel UÊ Professor Adjunto do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) desde 2010. UÊ Foi professor da Escola Politécnica da USP de 2004 a 2010 e atualmente atua como professor colaborador do Programa de Pós-graduação da Escola Politécnica da USP. Tem graduação em Engenharia de Produção Mecânica (UNIMEP), Mestrado em Engenharia Mecânica (UNICAMP), ph.D. em Manufacturing Engineering pela Universidade de Birmingham, Inglaterra, e Pós-Doutorado pelo Baldrige National Quality Program no National Institute of Standards and Technology - NIST, EUA. UÊ De 1985 a 1990 atuou como engenheiro de processos na Freios Varga, em Limeira, e Bendix do Brasil, em Campinas. UÊ Também foi diretor-técnico (2000-2001) e diretor administrativo (2002-2003) do Instituto de Desdobramento da Função Qualidade e Gestão de Desenvolvimento de Produto, membro do Conselho Fiscal da ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção (2000-2001) e foi editor do Brazilian Journal of Operations & Production Management da ABEPRO (2004-2008). Atua nos seguintes grupos de pesquisa: Qualidade e Engenharia do Produto do departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, Grupo de Engenharia de Produtos, Processos e Serviços e Núcleo de Garantia da Qualidade, ambos da UFSC.. IX.

(14) Prefácio à segunda edição Esta segunda edição traz significativas alterações com relação à edição anterior. As mais significativas incluem preciosas contribuições que atentos leitores têm repassado aos autores, sempre visando à melhoria do texto. Somos muito agradecidos a todos eles. Dentre as inovações introduzidas nesta nova edição, a primeira e mais evidente refere-se ao alinhamento de seu conteúdo às novas versões das normas da série ISO 9000, publicadas em 2008, e às alterações processadas recentemente no Prêmio Nacional da Qualidade. Além disso, também por sugestão de nossos leitores, introduzimos dois novos capítulos, que incorporam as ferramentas da qualidade e a Gestão da Qualidade integrada à sustentabilidade. As ferramentas da qualidade foram incluídas no Capítulo 12. Nele são discutidas as características gerais das ferramentas, sua inserção no processo da Gestão da Qualidade e também sua lógica de operação. A partir de um modelo de classificação proposto, um conjunto de ferramentas notáveis é desc rito e analisado sob o ponto de vista prático de sua aplicação. As ferramentas aqui descritas incluem-se na análise das relações entre causas e efeitos; descrevem expressões simplificadas e representações da operação do processo; e estudam os mecanismos de organização, desenvolvimento e otimização de ações do processo. Também investem no envolvimento dos recursos humanos no processo produtivo. Já o Capítulo 13 traz a visão dos sistemas integrados de gestão. A meta, aqui, é mostrar como as empresas fundem o sistema de Gestão da Qualidade com outros sistemas gerenciais, sempre mantendo o foco na sustentabilidade. Em especial, integra-se a perspectiva ambiental, a da saúde e da segurança ocupacional (que as empresas têm denominado de SMS – saúde, meio ambiente e segurança), além da responsabilidade social..

(15) XII. Finalmente, há varias alterações desenvolvidas ao longo dos demais capítulos, realizadas tanto com o intuito de atender pertinentes sugestões feitas, quanto de ampliar o público-alvo a que o livro pretende atender, além de atualizar e contextualizar o conteúdo discutido.. Marly Monteiro de Carvalho e Edson Pacheco Paladini.

(16) Capítulo. 1. Histórico da Gestão da Qualidade. Marly Monteiro de Carvalho Sumário do capítulo 1.1. O histórico da Gestão da Qualidade; 1.2. As eras da qualidade; 1.3. Os Gurus da qualidade; 1.4. Os profissionais da GQ; 1.5. Estudo de caso; 1.6. Questões para análise; 1.7. Referências.. Figura 1.1 – Modelo geral da Gestão da Qualidade.. Neste capítulo introdutório, apresentamos os temas de Gestão da Qualidade abordados neste livro. A ideia é fornecer ao leitor uma visão histórica da trajetória desta área, apresentando os principais marcos teóricos neste campo. Além disso, discute-se o papel dos profissionais da área da qualidade nas organizações e as perspectivas futuras..

(17) 2. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. 1.1. O histórico da Gestão da Qualidade Para entendermos o conceito de Gestão da Qualidade, precisamos passear um pouco pela história, buscando interpretar esse conceito e sua evolução à luz do ambiente produtivo vigente na época. Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um artesão o que significa qualidade e confrontarmos com trabalhadores de diversas épocas posteriores, receberemos respostas bastante diversas. O artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de produção, desde a concepção do produto até o pós-venda. Nessa época, o cliente estava próximo do artesão, explicitando suas necessidades, as quais o artesão procurava atender, pois sabia que a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação de qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos. Nesse sentido, o artesão tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos bastante modernos, como o atendimento às necessidades do cliente, que veremos a seguir neste capítulo. Por outro lado, conceitos importantes para a área de qualidade moderna, como o de confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação, ainda eram embrionários. Além disso, o foco do controle da qualidade era o produto, não o processo, feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão. Esse paradigma ainda encontrava eco no final do século XIX, quando a maior montadora de automóveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veículos atendendo às necessidades dos abastados clientes que a procuravam; não havia dois carros iguais. Um grupo de artesãos altamente qualificado era responsável pela fabricação de componentes e peças específicos e, posteriormente, pela montagem do veículo e pelos testes, ou seja, um processo semelhante à fabricação de um protótipo atualmente. Naquele tempo, era comum ocorrer o susto dimensional1, em que o tamanho de um veículo diferia bastante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido à necessidade de ajuste nas peças feitas separadamente por diferentes artesãos, sem a utilização adequada dos conceitos de qualidade mencionados anteriormente. Nessa época, o carro era um produto para poucos, como ter um avião ou um helicóptero hoje, e, embora alguns fabricantes ainda produzissem carros dessa forma até a Primeira Guerra Mundial e alguns até hoje, como o Rolls Royce, esse paradigma de produção foi abandonado por essa indústria. Veio então a Revolução Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala. A invenção de máquinas projetadas para obter grande volume de produção e uma nova forma de organização do trabalho permitiram alcançar a produção em massa. A produção em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domínio apenas de uma 1. Para saber mais sobre a história do automóvel leia o livro Máquina que mudou o mundo, de Womack et al. (1993)..

(18) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. pequena fração do trabalho, que era repetida várias vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo de administração taylorista, ou Administração Científica, também retirou do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento. Nessa época surgiu a função do inspetor, responsável pela qualidade dos produtos. As necessidades dos clientes não eram direcionadoras da concepção do produto. Da linha de montagem da Ford, no período de 1908 a 1927, saía apenas um modelo, o Ford T – ou como conhecido: Ford Bigode – e em uma única cor, a preta. Todavia, isso não foi empecilho para que esse produto se tornasse o carro do século, chegando a 15 milhões de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se tornará um produto acessível à classe trabalhadora, mudando o conceito dessa indústria, que investiu em capacidade, para atender à demanda, que, então, era maior que a oferta. Por outro lado, essa também foi uma época de grande evolução do conceito de controle da qualidade, e Ford também teve papel importante nessa disciplina. Imaginem o quão difícil era encaixar as peças na linha de montagem, sem que os conceitos de especificação, tolerância e conformidade estivessem desenvolvidos. Vocês se lembram do susto dimensional? Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade das peças e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para todas as peças. Como o modelo de linha de montagem se difundiu não só na indústria automobilística, mas também em outros setores industriais, tornou-se importante investir no desenvolvimento de áreas como a metrologia, sistema de medidas e especificações, para garantir a intercambialidade das peças. Embora nessa época o foco do controle da qualidade ainda fosse a inspeção, já se encontravam elementos importantes do que viria a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada à produção e à conformidade. Contudo, nesse período, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes da Gestão da Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a participação do trabalhador, que eram bastante enfatizados no período artesanal. Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle (ver Capítulo 9), ao fundir conceitos de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria as atividades de análise e solução de problema. Na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e do surgimento de normas específicas para essa área. Surgiram técnicas de amostragem, o que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, que reduziu as inspeções a 100% (antes, geravam elevados custos indiretos). As normas britânicas e americanas de controle estatístico da qualidade são também desse período, British Standard BS 600 e American War Standarts Z1.1 – Z1.3, respectivamente.. 3.

(19) 4. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. Foi também nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a importância da participação do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas seguintes, sobre motivação humana, teve grande influência nos programas de qualidade no período pós-guerra, em especial na composição do modelo japonês. No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da qualidade se difundiram, mas foi no período pós-guerra que novos elementos surgiram na Gestão da Qualidade. Nos Estados Unidos, a área de qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu a primeira associação de profissionais da área de qualidade – a Society of Quality Enginers. Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality Control (ASQC), atualmente American Society for Quality (ASQ), com a participação de importantes nomes da área de qualidade, como Joseph M. Juran, que é membro fundador. Pouco depois, em 1950, também seria criada a associação japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers), com papel importante na área de qualidade. Foi na década de 1950 que as primeiras associações da área de qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistêmica. Em 1951, Juran lançou a publicação Plannning and Practices in Quality Control, que apresentava um modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da qualidade (ver Capítulo 10). Já Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a série ISO 9000. No final dessa década, em 1957, Philip B. Crosby lançou os elementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular na época, tanto em programas militares como em empresas. Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japão lutava pela reconstrução no período pós-guerra. Nesse período, dois importantes teóricos da área da qualidade estiveram no Japão, W. Edwards Deming e Juran. Esses teóricos influenciaram a criação do modelo japonês, mas também foram influenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exerceu forte influência na criação do modelo japonês, tinha forte orientação estatística e foco no controle da qualidade, mas em sua estada no Japão incorporou aspectos relacionados à participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para a boa Gestão da Qualidade, conforme veremos mais à frente neste capítulo. Foi criado em 1951, em homenagem a Deming, o Prêmio Deming, que seria atribuído à empresa que mais se destacasse na área da qualidade em cada ano. Só no final da década de 1980 surgiu um prêmio similar nos Estados Unidos, o Prêmio Malcom Baldrige (1987), e posteriormente, na Europa, o Prêmio Europeu da Qualidade (1991), e também no Brasil, Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (1992) (ver Capítulo 3)..

(20) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. O modelo japonês, Company Wide Quality Control – CWQC, que foi traduzido no Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial, traria vários elementos novos à Gestão da Qualidade, que seriam associados àqueles já presentes no modelo ocidental (TQC). Vários teóricos orientais tiveram também forte influência nesse novo modelo. Taiichi Ohno, um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficaria conhecido como produção enxuta ou lean production, influenciou a qualidade, sobretudo pela aversão ao desperdício (ou muda, termo em japonês). Em sua luta contra o desperdício, um dos alvos foi a eliminação da inspeção e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a produção assim que uma não conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e evitando a produção de peças defeituosas. Além disso, Ohno reservava um horário periodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo. O conceito de melhoria contínua era fundamental no modelo japonês, ou melhor, na busca da perfeição (kaizen), conforme advogada por Maasaki Imai. Outro elemento importante no modelo japonês era o sistema de parcerias e alianças com fornecedores. A seleção e o desenvolvimento dos fornecedores já eram um fator crítico para o sucesso das empresas japonesas, em que as redes de fornecimento, conhecidas como keiretsu, apresentavam padrões de colaboração e parceria muito diferenciados, com o conceito de qualidade assegurada. Shigeo Shingo também colaborou para eliminação de desperdícios da qualidade com a proposição de dispositivos à prova de erros (ou poka yoke, termo em japonês), bem como desperdício de tempos de preparação, com seu modelo de troca rápida de ferramenta (SMED). Kaoru Ishikawa teve também importante papel no modelo japonês, contribuindo na formulação do CWCQ e na difusão das sete ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas organizações. Neste período foram estruturados conjuntos de ferramentas de qualidade largamente utilizadas pelas empresas até hoje, que serão apresentados no Capítulo 12. O sucesso do modelo japonês, que na década de 1970 já mencionava a aferição dos defeitos em partes por milhão, enquanto no Ocidente as métricas ainda eram calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizações pelos programas de qualidade. Nas décadas seguintes, os modelos TOC e CWQC foram implementados com entusiasmo pelas empresas e se difundiram rapidamente. Em 1987, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da ISO (International Organization for Standardization) para a área de Gestão da Qualidade, a série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situações, essa norma, que é de caráter voluntário, pudesse ter sido utilizada como barreira técnica às exportações, de maneira geral ela facilitou a relação de clientes e fornecedores ao longo da cadeia produtiva dispersa geograficamente. O processo de seleção de fornecedores,. 5.

(21) 6. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. utilizando essa norma como critério qualificador, eliminou os enormes contingentes de auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certificações e as auditorias de terceira parte, credenciadas para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, em especial a automobilística, que não tardou a criar diretrizes adicionais, como a QS 9000, que convergiram para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor (ver Capítulo 5). Em 2000, foi feita a terceira revisão da série, ISO 9000:2000 que trouxe novos elementos, passando a adotar uma visão de Gestão da Qualidade e não mais de garantia, introduzindo elementos da gestão por processos, gestão por diretrizes e foco no cliente (ver Capítulos 6 e 7). Vale ainda destacar a norma de Gestão Ambiental ISO 14000, publicada em 1996, que tem forte relacionamento com a série ISO 9000. Assim, chegamos a alguns elementos da Gestão da Qualidade moderna, que paradoxalmente recupera alguns atributos da época artesanal, como a busca da proximidade às demandas do cliente e maior customização, embora agora uma customização em massa, ou seja, também com escala. No final da década de 1960, Mizuno e Akao colaboraram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o método Desdobramento da Função Qualidade, QFD (Quality Function Deployment). Também Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfação do cliente e para criação de uma qualidade robusta (robust quality). Esse resgate da importância dos clientes e a percepção da qualidade como um critério competitivo, passível de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns teóricos da área de estratégia e administração para a área da qualidade, como Garvin, que em seus trabalhos discutiu o impacto estratégico da qualidade. Também Akao tratou da importância do alinhamento estratégico da área de qualidade com as estratégias do negócio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri ou strategic policy deployment) (ver Capítulo 6). O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da década de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta só se popularizou no final do século passado e início do século XXI. Esse programa apresenta várias características dos modelos anteriores, como o pensamento estatístico típico da época de maior ênfase no controle da qualidade e na análise e solução de problemas. No Seis Sigma existe uma preocupação com o uso sistemático das ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-control), sigla que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que também remete ao ciclo PDCA. É importante ressaltar, contudo, que esse método vai além do pensamento estatístico, pois promove um alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada em projetos prioritários. Além disso, existe forte ênfase na relação custo-benefício desses projetos, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas (ver Capítulos 4 e 10)..

(22) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. Outra tendência que desponta é a gestão integrada dos sistemas de qualidade e das normas de sustentabilidade, através da gestão integrada. Esse conjunto integrado de normas é composto das normas ISO 9000 e ISO 14000, já mencionadas e das normas ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 18000 de saúde e segurança ocupacional. Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) integram, portanto, a perspectiva ambiental, a da saúde e da segurança ocupacional (que as empresas têm denominado de SMS – saúde, meio ambiente e segurança), além da responsabilidade social à Gestão da Qualidade (ver Capítulo 13). Essa breve revisão histórica busca traçar uma trajetória da evolução da qualidade ao longo do último século, lembrando que vários elementos de todos esses anos estão presentes no dia a dia das empresas. Ver Figura 1.2.. Figura 1.2 – Ondas da Gestão da Qualidade.. 1.2. As eras da qualidade Alguns autores fazem marcações temporais entre as principais tendências, embora a intersecção e a complementaridade entre os modelos predominantes em cada época sejam grandes. Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade. As principais características dessas quatro eras estão descritas na Tabela 1.1.. 7.

(23) 8. Gestão da Qualidade. ELSEVIER Tabela 1.1: Eras da qualidade. Características. Interesse. Visão da. Básicas. principal. Qualidade. Ênfase. Métodos. Papel dos. Quem é o. SURÀVVLRQDLV. responsável. da qualidade Inspeção. 9HULÀFDomR. pela qualidade. 8PSUREOHPD. 8QLIRUPLGDGH. ,QVSHomRGH. ,QVSHomR. 2GHSDUWDPHQWR. DVHUUHVROYLGR. GRSURGXWR. PHGLomR. FODVVLÀFDomR. GHLQVSHomR. FRQWDJHP DYDOLDomRH UHSDUR Controle. &RQWUROH. Estatístico do. 8PSUREOHPD. 8QLIRUPLGDGH. )HUUDPHQWDV. 6ROXomRGH. 2VGHSDUWD. DVHUUHVROYLGR. GRSURGXWR. HWpFQLFDV. SUREOHPDVH. PHQWRVGH. FRPPHQRV. (VWDWtVWLFDV. DDSOLFDomR. IDEULFDomRH. GHPpWRGRV. HQJHQKDULD R. HVWDWtVWLFRV. FRQWUROHGH. 3ODQHMDPHQWR. 7RGRVRV. DVHUUHVROYLGR GHIDEULFDomR VLVWHPDV. PHGLomRGD. GHSDUWDPHQWRV. PDVTXHp. GHVGHR. TXDOLGDGHH. FRPDDOWD. HQIUHQWDGR. SURMHWRDWpR. GHVHQYROYLPHQWR DGPLQLVWUDomR. SURDWLYDPHQWH. PHUFDGRHD. GHSURJUDPDV. Processo. LQVSHomR. TXDOLGDGH

(24) Garantia da. &RRUGHQDomR 8PSUREOHPD. Qualidade. 7RGDFDGHLD. 3URJUDPDVH. VHHQYROYHQGR. FRQWULEXLomR. VXSHUÀFLDOPHQWH. GHWRGRV. QRSODQHMDPHQWR. RVJUXSRV. HQDH[HFXomR. IXQFLRQDLV. GDVGLUHWUL]HVGD. SDUDLPSHGLU. TXDOLGDGH. IDOKDVGH TXDOLGDGH Gestão Total. ,PSDFWR. 8PD. $VQHFHV. 3ODQHMDPHQWR. (VWDEHOHFLPHQWR 7RGRVQD. da Qualidade. HVWUDWpJLFR. RSRUWXQLGDGH. VLGDGHVGH. HVWUDWpJLFR. GHPHWDV. GHGLIHUHQ. PHUFDGRHGR. HVWDEHOHFLPHQWR HGXFDomRH. DDOWDDGPLQLV. FLDomRGD. FOLHQWH. GHREMHWLYRVHD WUHLQDPHQWR. WUDomRH[HUFHQGR. FRQFRUUrQFLD. PRELOL]DomRGD. FRQVXOWRULDD. RUJDQL]DomR. RXWURVGHSDUWD. HPSUHVDFRP. IRUWHOLGHUDQoD. PHQWRVHGHVHQ YROYLPHQWRGH SURJUDPDV. Fonte: Adaptado de Garvin, 1992.. 1.2.1. Algumas definições de qualidade. Qualidade é um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a diversas pessoas o significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso. Garvin (1987), após pesquisar várias definições de qualidade coletadas no ambiente corporativo e na literatura, classificou cinco abordagens distintas da qualidade, quais sejam: transcendental; baseada no produto; baseada no usuário; baseada na produção; baseada no valor. Cada uma dessas abordagens apresenta aspectos diferentes deste complexo conceito – Qualidade. A Tabela 1.2 sintetiza a definição da qualidade, sob o prisma de cada uma dessas abordagens..

(25) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. Tabela 1.2: Abordagens da qualidade Abordagem 7UDQVFHQGHQWDO. %DVHDGDQRSURGXWR. %DVHDGDQRXVXiULR. %DVHDGDQDSURGXomR. %DVHDGDQRYDORU. 'HÀQLomR 4XDOLGDGHpVLQ{QLPRGHexcelência inata eDEVROXWDHXQLYHUVDOPHQWH UHFRQKHFtYHO 'LÀFXOGDGHSRXFDRULHQWDomR SUiWLFD 4XDOLGDGHpXPDYDULiYHOSUHFLVDH PHQVXUiYHORULXQGDGRVDWULEXWRVGR SURGXWR CoroláriosPHOKRUTXDOLGDGHVyFRP PDLRUFXVWR 'LÀFXOGDGHQHPVHPSUHH[LVWH XPDFRUUHVSRQGrQFLDQtWLGDHQWUHRV DWULEXWRVGRSURGXWRHDTXDOLGDGH 4XDOLGDGHpXPDYDULiYHOVXEMHWLYD 3URGXWRVGHPHOKRUTXDOLGDGH DWHQGHPPHOKRUDRVGHVHMRVGR FRQVXPLGRU 'LÀFXOGDGHDJUHJDUSUHIHUrQFLDVH GLVWLQJXLUDWULEXWRVTXHPD[LPL]DP DVDWLVIDomR 4XDOLGDGHpXPDYDULiYHOSUHFLVD HPHQVXUiYHORULXQGDGRJUDXGH FRQIRUPLGDGHGRSODQHMDGRFRP RH[HFXWDGR(VWDDERUGDJHPGi rQIDVHDIHUUDPHQWDVHVWDWtVWLFDV &RQWUROHGRSURFHVVR

(26) . Frase “A TXDOLGDGHQmRpQHPSHQVDPHQWR QHPPDWpULDPDVXPDWHUFHLUD HQWLGDGHLQGHSHQGHQWHGDVGXDV $LQGDTXHTXDOLGDGHQmRSRVVDVHU GHÀQLGDVDEHVHTXHHODH[LVWHµ 3,56,*

(27) ´'LIHUHQoDVQDTXDOLGDGHHTXLYDOHP DGLIHUHQoDVQDTXDQWLGDGHGH DOJXQVHOHPHQWRVRXDWULEXWRV GHVHMDGRVµ $%%277

(28). ´$TXDOLGDGHFRQVLVWHQDFDSDFLGDGH GHVDWLVID]HUGHVHMRVµ (':$5'6

(29) ´4XDOLGDGHpDVDWLVIDomRGDV QHFHVVLGDGHVGRFRQVXPLGRU 4XDOLGDGHpDGHTXDomRDRXVRµ -85$1

(30) ´4XDOLGDGHpDFRQIRUPLGDGHjV HVSHFLÀFDo}HVµ ´SUHYHQLUQmRFRQIRUPLGDGHVp PDLVEDUDWRTXHFRUULJLURXUHID]HUR WUDEDOKRµ &526%<

(31). Ponto FracoIRFRQDHÀFLrQFLDQmR QDHÀFiFLD $ERUGDJHPGHGLItFLODSOLFDomRSRLV ´4XDOLGDGHpRJUDXGHH[FHOrQFLDD PLVWXUDGRLVFRQFHLWRVGLVWLQWRV XPSUHoRDFHLWiYHOµ %52+

(32) H[FHOrQFLDHYDORUGHVWDFDQGRRV WUDGHRIITXDOLGDGH[SUHoR(VWD DERUGDJHPGirQIDVHj(QJHQKDULD $QiOLVHGH9DORU($9. Fonte: Elaborada apartir do texto de Garvin (1987).. 1.3. Os gurus da qualidade Foram muitos os teóricos que ajudaram a construir a área de qualidade, conforme foi apresentado no histórico desta disciplina, mas alguns tiveram um papel especial e mereceram a denominação Gurus da Qualidade. O que eles têm em comum é que fizeram parte da história, tanto pela contribuição teórica como pela intervenção em empresas. A Figura 1.2 apresenta o painel dos Gurus da Qualidade mais citados na literatura acadêmica e profissional: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi. Neste tópico apresentaremos as principais ideias e contribuições desses teóricos.. 9.

(33) 10. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. 1.3.1. Walter A. Shewhart. Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em engenharia, com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida, foi como engenheiro no ambiente empresarial, primeiro na Western Electric (1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories, onde se aposentou, que sua contribuição à área da qualidade foi desenvolvida. Shewhart, que ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas no controle da qualidade até hoje – os gráficos de controle. Mas, afinal, o que tinha de revolucionário nessa ferramenta? Shewhart fundiu conceitos de estatística em um método gráfico de fácil utilização no chão-de-fábrica e os aplicou à realidade produtiva da empresa em que trabalhava, a Bell Telephone Laboratories, em memorando datado de 16 de maio de 1924. A ferramenta proposta analisava os resultados das inspeções, que até aquele momento eram utilizadas apenas para a segregação dos produtos com defeito, por meio de gráficos de controle, que permitiam facilmente distinguir entre as causas de variação comuns ao processo e aquelas causas especiais, que deveriam ser investigadas. Com a análise desses resultados à luz dos conceitos estatísticos era possível sair de uma postura reativa e entender e prever o comportamento do processo, o que permitiria uma ação proativa, evitando novas ocorrências. A facilidade de utilização do gráfico foi um dos aspectos que ajudou na sua difusão, pois era uma ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente de trabalho, com os parâmetros estatísticos do processo já sintetizadas, conforme será apresentado no Capítulo 9. A Figura 1.3 apresenta um modelo de gráfico de controle.. )LJXUD²*UiÀFRGHFRQWUROH.

(34) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria a análise e solução de problema, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir, ou seja, implementar a melhoria, com enfoque de melhoria contínua (ver Capítulo 6). Estes conceitos depois foram lapidados e difundidos em conjunto por Shewhart e um discípulo, W. Edwards Deming. Seus livros Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 1931, e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expõem os princípios do controle estatístico da qualidade. Segundo uma de suas definições de qualidade: “A qualidade é subjetiva e objetiva.” 1.3.2. W. Edwards Deming. William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900 e formou-se em engenharia elétrica, com doutorado em matemática e física pela Universidade de Yale. Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o que poucos sabem é que esse Guru da Qualidade também estudou música e tocava vários instrumentos, além de compor. Por sua longevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), Deming percorreu várias eras da qualidade, tendo sido discípulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao controle do processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio do ciclo PDCA. Contudo, foi como especialista enviado pelas Forças Aliadas no período de reconstrução do Japão, no pós-guerra (1947 e 1950), para ensinar técnicas de amostragem estatística, que Deming formulou suas principais contribuições. Foi consultor da JUSE em 1950, 1951, 1952, 1955, 1960, 1965. A convivência com os japoneses durou quase duas décadas, período em que as empresas japonesas fizeram uma verdadeira revolução, em termos de qualidade. Em agradecimento ao papel desempenhado, era tratado como pai do controle de qualidade no Japão e seu nome tornou-se o Prêmio Japonês da Qualidade – Deming Prize. Nesse período, Deming fundiu sua visão de estatístico, de ênfase nos dados, com a vivência nas empresas japonesas, em que a participação dos trabalhadores e da alta administração estava no dia a dia da busca pela qualidade e por sua melhoria de forma contínua, o que chamavam de kaizen. Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua (kaizen) e o sistematizava de forma adequada. São muitas as contribuições de Deming para a área da qualidade, conforme veremos ao longo deste livro, mas seus 14 pontos têm sido diretrizes enfatizadas na Gestão da Qualidade em empresas de todo o mundo (veja Quadro 1.1). Sua atualidade é impressionante, dado que foi escrito há décadas. Nesses 14 pontos, Deming buscou sintetizar sua experiência no Japão, como preleção para a mudança organizacional necessária, com ênfase na liderança e na participação de todos na organização.. 11.

(35) 12. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. Quadro 1.1 – Os 14 pontos de Deming 1. 2.. 3.. 4.. 5. 6. 7. 8. 9. 10.. 11. 12. 13. 14.. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, buscando tornar-se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de mudança. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro lugar. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job). Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar juntos, como uma equipe. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho. UÊ Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança. UÊ Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine por números e metas numéricas. Substitua por liderança. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu trabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa de todos.. Fonte: Adaptado de Deming (1990).. Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente em primeiro lugar.” 1.3.3. Joseph M. Juran. Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos, graduou-se em engenharia e direito. Assim como Shewhart, iniciou sua carreira no departamento de estatística da Western Eletric..

(36) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. À semelhança de Deming, participou de várias eras da qualidade, por sua longevidade, e também atuou no Japão no pós-guerra; por sua atuação, alcançou projeção mundial. Da experiência com empresas japonesas, ressaltava o grande envolvimento da alta administração e dos funcionários em vários aspectos da Gestão da Qualidade. Além disso, o sistema de puxar a produção demandava forte noção de cliente-fornecedor, não só ao longo da cadeia produtiva, mas também da noção de cliente interno, conceito que trabalhou em várias obras. Juran, em seus vários livros, Plannning and Practices in Quality Control (1951), Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudou a alçar a qualidade do âmbito operacional para o estratégico. Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em três categorias: falhas (externas e internas), prevenção e avaliação (ver Capítulo 10). Além disso, propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamento da qualidade estabelece os objetivos de desempenho e o plano de ações para atingi-los. O controle da qualidade consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar com os objetivos e atuar no processo, quando os resultados se desviarem do desejado. Finalmente, a melhoria da qualidade busca aperfeiçoar o patamar de desempenho atual para novos níveis, tornando a empresa mais competitiva. A Figura 1.4 ilustra a trilogia de Juran.. Figura 1.4 – Trilogia da qualidade. Fonte: Adaptado de Juran, 1970.. Algumas definições de qualidade deste autor são: “Qualidade é uma barreira de proteção à vida” e “Qualidade é adequação ao uso.”. 13.

(37) 14. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. 1.3.4. Armand Feigenbaum. Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se em engenharia, com doutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC), em 1951, em seu livro de Total Quality Control. O Quadro 1.2 apresenta os principais aspectos do TQC. Quadro 1.2 – TQC segundo Feigenbaum “Um sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da qualidade.” (FEIGENBAUM, 1951) Para que esse sistema seja efetivo, é preciso observar todo o ciclo produtivo, que começa e termina no cliente (ver Figura 1.5), para obter produtos e serviços mais econômicos, mas que levem em conta a satisfação total do cliente. Destaca-se, contudo, que esse sistema consiste em uma estrutura e procedimentos, gerenciais e técnicos, devidamente documentados, que serviram de guia referencial para garantir a satisfação dos clientes, mas com custos da qualidade adequados. (FEIGENBAUM, 1987).. Figura 1.5 – Ciclo produtivo.. Segundo uma de suas definições: “Qualidade é a composição total das características de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às expectativas do cliente.”.

(38) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. 1.3.5. Philip B. Crosby. Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1926, e formou-se em engenharia. Sua carreira foi menos acadêmica que a dos demais gurus, com atuação profissional primeiro em empresas e depois, em 1979, como consultor, montando a Philip Crosby Associates. Em 1957, Crosby lançou o programa Zero Defeito, que foi muito popular na época, tanto em programas militares, em 1961, na construção de mísseis, como em empresas. Esse programa aproveitava as noções de custos da qualidade propostas por Juran, mas tinha forte apelo gerencial e motivacional, com ênfase no fazer certo na primeira. Porém, houve também muita crítica ao programa, que alguns trataram como apenas um conjunto de slogans de propaganda. Crosby publicou vários livros, entre os quais destacam-se Quality is Free (1979) e Quality Is Still Free (1996). Também como Deming, divulgava 14 pontos prioritários para a qualidade, conforme Quadro 1.3. Quadro 1.3 – Os 14 pontos de Crosby 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria. Levantar os custos da não qualidade. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços. Implantar o sistema de ação corretiva. Planejar o programa zero defeito. Treinar os inspetores e demais responsáveis. Instaurar o dia do zero defeito. Estabelecer os objetivos a serem alcançados. Eliminar as causas dos erros. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.. Fonte: Adaptado de Crosby (1979).. Segundo uma de suas definições: “Qualidade é conformidade às especificações.”. 15.

(39) 16. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. 1.3.6. Kaoru Ishikawa. Kaoru Ishikawa nasceu no Japão, em 1915, graduou-se em química aplicada pela Universidade de Tóquio, doutorando-se só vários anos depois, em 1960. Foi professor e consultor de empresas. Ishikawa teve também importante papel no modelo japonês, contribuindo na formulação do Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control – CWQC), que apresentava alguns elementos distintos ao TQC, conforme já discutido anteriormente neste capítulo. Ishikawa foi também importante na difusão de ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas e gerenciamento da rotina (ver Capítulo 8); em especial as sete ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas organizações. As sete ferramentas da qualidade são: análise de Pareto; diagrama de causa-efeito (ou espinha de peixe, ou ainda diagrama de Ishikawa); histograma; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle e fluxos de controle. Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.” O Quadro 1.4 apresenta a utilização deste tipo de ferramenta na análise e solução de problemas. Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores O gerente de produção estava preocupado com os atrasos na linha e resolveu estudar as principais causas relatadas pelos supervisores. Com base nos apontamentos de atraso, foi elaborado o diagrama de Pareto, para encontrar as principais causas. O diagrama de Pareto é um gráfico de frequências acumuladas em ordem decrescente, que ajuda a priorizar as causas de defeitos, conforme ilustra a Figura 1.6. O Pareto feito pelo gerente apontou para “falta de material” como a principal razão para atrasos na linha de produção, com 44% das ocorrências, seguida por problemas com a mão de obra, com 30%. Com base nesse diagrama, decidiu-se investigar em mais detalhes a principal causa de atrasos, que era falta de material..

(40) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.). Figura 1.6 – Causas de atraso na obra. Nota: (ODERUDGRFRPRVRIWZDUH0LQLWDE. O gerente resolveu utilizar novamente o diagrama de Pareto, mas desta vez em seu formato estratificado por categoria. Para isso, ele resolveu analisar se a falta de material ocorria em função de atraso no prazo de entrega de determinado fornecedor, ou seja, se os fornecedores tinham confiabilidade de entrega diferente. Para isso, foram tabulados os atrasos na entrega classificados por tipo de fornecedor. Os resultados obtidos estão na Figura 1.7.. Figura 1.7 – Atrasos na entrega de material por fornecedor. Nota(ODERUDGRFRPRVRIWZDUH0LQLWDE. 17.

(41) 18. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.) Com base na Figura 1.7, pode-se verificar que apenas a loja A tem uma confiabilidade de entrega aceitável, da ordem de 80%. A loja B deve ser descadastrada imediatamente, pois entrega o material atrasado sistematicamente, em cerca de 80% das vezes. Finalmente, a loja C, que atrasa em mais de 50% das vezes, também pode ser descadastrada, ou devem ser tomadas providências imediatas para a melhoria da confiabilidade de entrega. O engenheiro responsável ficou de tomar providências para melhorar a confiabilidade de entrega das lojas A e C e descadastrar a loja B. 1.3.7. Genichi Taguchi. Genichi Taguchi nasceu no Japão, em 1924, e formou-se em engenharia e estatística, doutorando-se em 1962. Taguchi, diferente dos outros gurus, focou as atividades de projeto e não de produção, área que batizou de controle de qualidade off-line, para diferenciar das técnicas on-line de controle estatístico do processo. Ele julgava que a única forma de satisfazer o cliente era criar produto de qualidade robusta (robust quality). Taguchi propôs técnicas de projeto de experimento (DoE – design of experiment) e a função perda da qualidade, conforme ilustra a Figura 1.8. No conceito da função perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme a característica de qualidade se afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta a “perda para a sociedade”, mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites de especificação, ou seja, a redução das perdas não está diretamente relacionada com a conformidade às especificações, mas com a redução da variabilidade em torno do valor-alvo.. Figura 1.8 – Função perda da qualidade (adaptado de Taguchi, 1990).. Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos clientes.”.

(42) Capítulo 1. | Histórico da Gestão da Qualidade. 1.4. Os profissionais da GQ O papel dos profissionais da área de qualidade se encontra bastante modificado em relação aos seus primórdios, quando inspetores e supervisores compunham departamentos massivos de qualidade, que eram responsáveis por inspecionar e controlar a qualidade de todos os produtos da empresa. Atualmente, ainda persiste a necessidade da existência de uma estrutura para a qualidade. Entretanto, essa estrutura é responsável pelo gerenciamento e pela operação do sistema de qualidade, seus procedimentos, documentos e métodos, que incluem padrões para os produtos, política da qualidade e procedimentos padrão de operação (ver Capítulo 5). Isso implica também uma estrutura eficiente para a elaboração de testes e ensaios para a análise da qualidade dos produtos. Além disso, uma estrutura para a auditoria interna de sistemas da qualidade, que visa a garantir e melhorar os sistemas implementados e elaborar relatórios de qualidade para a gerência das funções mais importantes do processo. Também implica prover capacitação e treinamento em métodos e ferramentas de planejamento e controle da qualidade para outras áreas (HOERL, 1998). Mas, afinal, qual é a diferença entre a antiga abordagem e a atual? A principal diferença consiste no fato de que cada departamento, seja ele de produção ou de operação, passa a ser responsável pelo controle e pela qualidade dos produtos fabricados, bem como dos produtos desenvolvidos. Nesse contexto, o departamento de qualidade é responsável por prover a habilidade e os procedimentos necessários para que o sistema funcione como um todo, ou seja, a qualidade passa a ter uma abordagem que vai além do conhecimento trivial. Por outro lado, cresce a importância do domínio de ferramentas e técnicas da área de qualidade por todos na organização, pois se incentiva que o controle da qualidade, bem como a análise e solução de problemas, fique a cargo dos donos do processo, ou seja, do próprio departamento, que precisa estar capacitado para tal tarefa. Com as novas abordagens da qualidade, como o programa Seis Sigma, que são fortemente direcionadas para a apuração dos ganhos de projetos de melhoria, surge a necessidade de maior integração entre a área de qualidade e os demais departamentos da empresa, para que os ganhos advindos do programa possam ser apurados com maior precisão. Como consequência, em lugar de especialistas, há a necessidade de profissionais da qualidade com uma visão mais geral da empresa, que entendam dos processos, para permitir tal integração dentro da empresa.. 1.5. Estudo de caso Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualidade é um valor da organização.. 19.

(43) 20. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. Sua política da qualidade é “satisfazer as necessidades dos nossos clientes, praticando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos processos”. Esta política é desdobrada nos seguintes objetivos específicos: Fornecer produtos e serviços adequados ao uso dos nossos clientes, através de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e as práticas da Qualidade Total. Buscar padrões de produtividade e eficiência que nos permitam assegurar a solidez e a prosperidade do nosso negócio. Criar condições para que as pessoas, no exercício de suas funções, se realizem como profissionais e indivíduos. Manter consistente Política de Atendimento às exigências de preservação do meio ambiente. A implementação de programas de qualidade no grupo tem um longo histórico, que teve início em 1980, até a consagração em 2002, com o recebimento do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, na categoria grandes empresas, pela Gerdau Aços Finos Piratini. Os principais marcos da implementação da Gestão da Qualidade no grupo são descritos na Tabela 1.3. Tabela 1.3: Histórico da qualidade no Grupo Gerdau . –. ,QtFLRGD$VVLVWrQFLD7pFQLFD,QWHUQDFLRQDOFRPHPSUHVDVMDSRQHVDV )XQDEDVKL6WHHOH 1LSSRQ6WHHO

(44). . – –. ,QtFLRGR6LVWHPDGH3DGURQL]DomR*HUGDX. – ² ² ². ,PSODQWDomRGR6LVWHPDGH5HFRQKHFLPHQWRSDUD*UXSRVGH7UDEDOKR ,PSODQWDomRGR3URJUDPD0(7$6 UHPXQHUDomRSRUUHVXOWDGRV

(45) &RQTXLVWDGD&HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX&RVLJXDH*HUGDX5LRJUDQGHQVH &RQTXLVWDGR7URIpX%URQ]HGR3UrPLR4XDOLGDGH56SHOD5LRJUDQGHQVH. – ² ² ² ² ² ². $OWHUDomRQR6LVWHPDGH*HVWmR )RUPDomRGD(VWUXWXUDHP&pOXODV ,QtFLRGR3URMHWR´*HVWmRFRP)RFRQR2SHUDGRUµ 3ODQHMDPHQWR,QWHJUDGRFRPR6LVWHPDGH*HVWmRSHOD4XDOLGDGH ,QtFLRGRSURMHWRGH´0DQXWHQomR,QWHJUDGDµ &RQTXLVWDGR7URIpX%URQ]HGR3UrPLR4XDOLGDGH56SHOD*HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQL *HUGDX/DLVDQR8UXJXDLFRQTXLVWDR3UrPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH. . . . . ,QtFLRGDLPSODQWDomRGH*UXSRVGH7UDEDOKR ² 6HPLQiULRGHFRQVFLHQWL]DomRSDUD4XDOLGDGH7RWDOSDUDR&RQVHOKR'LUHWRUPLQLVWUDGR SHOR3URI9LFHQWH)DOFRQL&DPSRV ² $GRomRIRUPDOGR74& ² 6HPLQiULR3URI)DOFRQLSDUDWRGRVRVH[HFXWLYRVGR*HUGDX ² $VVLVWrQFLD7pFQLFD,QWHUQDFLRQDO %DGLVFKH6WDKOZHUNH

(46) ² (ODERUDomRGR3ODQRGH3HVVRDO ² 74&LQFRUSRUDGRDR6LVWHPDGH*HVWmR ² ,QtFLRGR3URJUDPDGH&DSDFLWDomRHP4XDOLGDGH $SHUIHLoRDPHQWRGR6LVWHPD*HUGDXGH*HVWmR ² 8WLOL]DomRGDVLVWHPiWLFDGH'HVGREUDPHQWRGDV'LUHWUL]HV ² &RQTXLVWDGD&HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQL ² ,QtFLRGRXVRGRVFRQFHLWRVGH6.

(47) Capítulo 1 . . . . . . . | Histórico da Gestão da Qualidade. ² &RQTXLVWD7URIpX3UDWDGR3UrPLR4XDOLGDGH56SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVHH*HUGDX $oRV)LQRV3LUDWLQL ² ,PSODQWDomRGR6LVWHPD5GD6$3 ² &ULDomRGR3UrPLR*HUGDXGD4XDOLGDGH EDVHDGRQRV&ULWpULRVGH([FHOrQFLDGR314

(48) ² 3DUWLFLSDomRGD*HUGDX%DUmRGH&RFDLVQR314 ² &RQTXLVWDGD&HUWLÀFDomR46SHOD*HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQL ² &RQTXLVWDGR7URIpX2XURGR3UrPLR4XDOLGDGH56SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVHH*HUGDX $oRV)LQRV3LUDWLQL ² &RQTXLVWDGD&HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX%DUmRGH&RFDLV ² ,QtFLRGRSURMHWR*HVWmRSRU3URFHVVRV ² 5HDOL]DomRGRR&LFORGR3UrPLR*HUGDXGD4XDOLGDGH ² ,QtFLRGRXVRGDPHWRGRORJLD6HLV6LJPD ² 3DUWLFLSDomRGD*HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQLQR314 ² *HUGDX$]DQR&KLOHFRQTXLVWDR3UrPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH ² &RQTXLVWDGR7URIpX2XURGR3UrPLR4XDOLGDGHGD%DKLDSHOD*HUGDX8VLED ² &RQTXLVWDGD0HGDOKDGH3UDWDGR3UrPLR4XDOLGDGH5LRSHOD*HUGDX&RVLJXD ² ,QtFLRGDLPSODQWDomRGRPRGHORGH*47QDV8QLGDGHVGD$UJHQWLQD 6,36$6,3$5

(49) ² 5HDOL]DomRGRR&LFORGR3UrPLR*HUGDXGD4XDOLGDGH ² 3DUWLFLSDomRGD*HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQLQR314 ² ([SDQVmRGDPHWRGRORJLD6HLV6LJPD ² *HUGDX/DLVDUHFHEHFHUWLÀFDGR,62GD4XDOLGDGH ² *HUGDX/DLVDQR8UXJXDLFRQTXLVWDR3UrPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH ² ,QtFLRGDLPSODQWDomRGRPRGHORGH*47QD*HUGDX$PHULVWHHO ² &RQTXLVWDGR'LSORPD3UDWDGR3UrPLR4XDOLGDGH5LRSHOD*HUGDX&RVLJXD ² &RQTXLVWDGR314SHOD*HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQL ² &RQTXLVWDGR3UrPLR,EHURDPHULFDQRGD4XDOLGDGHSHOD*HUGDX$]D ² &RQTXLVWDGD&HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX$PHULVWHHO&DPEULGJH ² &RQTXLVWDGR3UrPLR3UDWDQR3UrPLRGH4XDOLGDGHH*HVWmRGH3HUQDPEXFRSHOD*HUGDX $oRQRUWH ² ,PSODQWDomRGD*RYHUQDQoD&RUSRUDWLYDLQFOXLQGRRSURFHVVRGH7HFQRORJLDGH*HVWmR ² &RQTXLVWDGR7URIpX'LDPDQWHGR3UrPLR4XDOLGDGH56SHOD*HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQL ² &RQTXLVWDGD,62SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVHH*HUGDX'LYLQySROLV ² &RQTXLVWDGR7URIpX'LDPDQWHGR3UrPLR4XDOLGDGH56SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVH ² &RQTXLVWDGD,62SHOD*HUGDX&RVLJXDH*HUGDX$oRPLQDV – ² ² ² – ² ² ² – ² ² ² ² ² ² ² –. &RQTXLVWDGD,62SHOD*HUGDX)LQRV3LUDWLQL &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX$oRV(VSHFLDLV3LUDWLQL &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX$oRQRUWH &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVH 7URIpX2XURGR3UrPLRGH4XDOLGDGHH*HVWmRGH3HUQDPEXFRSHOD*HUGDX$oRQRUWH &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX$oRQRUWH &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX*XDtUD &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX&HDUHQVH 3UrPLR%DODQFHG6FRUHFDUG+DOORI)DPHVHomR$PpULFD/DWLQD H[FHOrQFLDHP*HVWmR GD(VWUDWpJLD

(50) SHOD*HUGDX$oRPLQDV *HUGDX5LRJUDQGHQVHFRQTXLVWRXHPR3UrPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH &HUWLÀFDomR'19 *HVWmRGR&RQWUROHGH3HUGDV²1tYHO

(51) SHOD*HUGDX$oRV(VSHFLDLV3LUDWLQL 3UrPLR5HWXUQ2Q(QYLURQPHQW:RUOG 52(

(52) SHOD*HUGDX&HDUHQVH 3UrPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH 314

(53) SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVH &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX%DUmRGH&RFDLV &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX'LYLQySROLV 3UrPLR$EUDVFD 'HVWDTXH6HWRULDOGH0HWDOXUJLDH6LGHUXUJLD

(54) SHOD*HUGDXHP 3LQGDPRQKDQJDED &HUWLÀFDomR,62SHOD*HUGDX8VLED. 21.

(55) 22. Gestão da Qualidade. ELSEVIER. . ² 3UrPLR0LQHLURGD4XDOLGDGHSHOD*HUGDX$oRPLQDV ² 3UrPLR7RS6RFLDOQDFDWHJRULD3URPRomRGR%HP(VWDU6RFLDOH+XPDQRSHOD*HUGDX 8VLED ² )LQDOLVWDGR3UrPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH 314

(56) SHOD*HUGDX$oRQRUWH ² 3UrPLR(PSUHVD2UJXOKRGH3HUQDPEXFR -RUQDO)ROKDGH3HUQDPEXFR

(57) SHOD *HUGDX$oRQRUWH ² &HUWLÀFDomR1%5 9HUJDOKmR&$

(58) SHOD*HUGDXÉJXD)XQGD – 3UrPLR),(&'HVHPSHQKR$PELHQWDO ,QWHJUDomRFRPD&RPXQLGDGH