MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

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Aulas 11, 12, 13 e 14: Projetos

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Processos

Lean

Estrutura

Arquitetura Organizacional - Organograma

Projetos

Waterfall ou Ágil – Planejamento - Execução

Indicadores

BSC – Dashboard – Plano de Ação

Estratégia

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Apresentar modelos e

ferramentas utilizadas no

gerenciamento de projetos,

preparando-o para gerenciar

projetos na área de Compras.

Objetivo

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

“Nós agora vivemos em um

Mundo de Projetos”, e, para

gerenciá-los, é necessário “um

Mundo de Novos Conhecimentos”

O Futuro das Organizações é

trabalhar por Projetos (1993)

TOM PETERS

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Realizado por Pessoas

Limitado por Recursos disponíveis Planejamento, Execução e Controle

Temporário e Único Contínuo e Repetitivo

PROJETO

PROCESSO

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O que está envolvido em um projeto?

temporári

o

_único

progressivamente elaborado

orientados para resultados

pro

mov

e

muda

nças

processos e padrões

gestão de riscos

planejamento

incertezas

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Quais são os projetos

de Compras?

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Projetos de Compras - Exemplos

ERP e BI

Strategic

Sourcing

Novos

Fornecedores

Redução de

Custos

Sistema de

Leilão

Gestão de

Categoria

SRM e SRA

Gestão de

Contratos

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Por que alguns projetos

de Compras falham?

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1. Equipe competente

2. Condução por meio de liderança reconhecida

3. Plano que mostre um caminho e com responsabilidades claras 4. Alinhamento com os objetivos da empresa

5. Acordo entre os stakeholders com relação aos objetivos

6. Controle eficiente de progresso, escopo, custo e prazo utilizando ferramentas de gestão adequadas

7. Comunicação constante e efetiva para todos os envolvidos 8. Aplicação dos princípios da Qualidade

9. Meta claramente definida

10. Comprometimento das partes envolvidas 11. Inexistência de item de alto risco

12. Estrutura organizacional adequada

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FERRAMENTAS???

FRAMEWORKS???

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Leitura

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Desenvolvimento Ágil

Desenvolvimento Clássico

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Desenvolvimento Ágil

Desenvolvimento Clássico

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CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E

CONTROLE CONCLUSÃO

Definição do

Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente

Objetivos EAP Validação das

Entregas Execução do Programado Prazos e Orçamento Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Planilha de Custos Lições Aprendidas Cronograma

Desenvolvimento Clássico

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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Objetivos e Metas

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Qual é o seu problema?

Qual é o contexto?

O que está acontecendo?

Quais são os prejuízos?

Como percebeu?

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Quais são seus

objetivos

?

Obter saving e reduzir custos operacionais

Abrir mais um CD

Contratar mais uma equipe warehouse

Oferecer um novo serviço

Concepção – Objetivos e Metas

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Concepção – Objetivos e Metas

Categoria Dentro Fora

O que

Aquisição de bauxita

Níquel

Onde

Mercado Nacional

Mercado Internacional

Quando

Nos próximos 12 meses

Além dos 12 meses

Quem

Compras, Logística, Jurídico, Engenharia e

Transportes

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Por que? (Problema) Para que? (Objetivo e Metas)

Por que o projeto surgiu? Qual o contexto/background? O que originou esta proposta, que necessidade de negócio motivou? DICA: Se o motivador deixar de existir, for eliminado, todo o projeto perde o sentido.

Quais são os objetivos do projeto? Se os objetivos do projeto forem cumpridos, que benefícios teremos para a

Organização? Qual é a Meta?

Resumo do Projeto (síntese da iniciativa de projeto)

Resumo da iniciativa, em uma ou duas linhas, descrevendo o que é a iniciativa. Prefira usar verbo no infinitivo, como “Abrir 20 lojas varejo no estado de São Paulo”, “Implantar cartão de crédito em toda a organização” etc. MANTENHA RESUMIDO

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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Concepção – Prazo e Orçamento

Prazo Orçamento

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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Conhecidos também como Stakeholders, as Partes Interessadas são Pessoas ou

Áreas ou Organizações que estarão afetadas pelo Projeto.

Determina-se através de:

1. Interesses e Propósitos

2. Impactos

3. Grau de Engajamento

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Tipos de Stakeholders

Sponsor: Acionistas, Investidores, Financiadores, Parceiros, Cargos da Alta Gerência Internos: Gestores de Projetos, Equipe, Executivos, Terceiros e Áreas (Departamentos)

Externos: Órgão Governamentais, Agências Reguladoras, Sindicatos, Ambientalistas, Líderes

de outras Empresas e Mídia

Fornecedores: Matéria Prima, Serviços e Tecnologia

Mercado de Produtos/Serviços: Clientes e Concorrentes.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Concepção – Partes Interessadas

Prazo estimado top down para a realização do estudo. Orçamento estimado para a realização do estudo.

Partes Interessadas

Quem são nossos clientes (internos e externos) ? Quais são os Departamentos envolvidos? Quem será engajado da Alta Administração? Quais serão os Fornecedores?

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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Concepção – Alinhar Expectativas

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Prazos e Orçamentos

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Concepção – Alinhar Expectativa

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Concepção – Briefing do Projeto

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Despertando

Habilidades

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Atividade

1. Organizem-se em grupos.

2. Escolham um projeto da área de

compras

3. Utilizando o template em excel,

escrevam o briefing do projeto

escolhido.

4. Determinem o IN&OUT do projeto.

5. Apresentem o resultado e participem

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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Planejamento

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É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos e criar as entregas necessárias. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as Partes Interessadas a visualizar cada etapa

e suas respectivas entregas no final de cada fase.

Subdividir os pacotes de trabalho até um nível

que

facilite

o gerenciamento.

EAP

Estrutura Analítica do projeto

=

Work Breakdown Structure

WBS

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Atividade

1. Retomem os grupos da atividade

anterior.

2. Com base do briefing elaborado,

desenvolvam a EAP do projeto

escolhido.

3. Apresentem o resultado e participem

da discussão em sala.

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Qual é a sequência lógica em que as atividades devem ser realizadas?

Construir Parede Pintar Parede

A atividade “Construir Parede” é

predecessora da “Pintar Parede”.

ID Atividade Precedência 1 Pacote de Trabalho 1 2 PT 1.1 3 Atividade A 4 Atividade B 3 5 Atividade C 3;4 6 ... 7 Atividade n

- Incluir a coluna Predecessora à Lista de Atividades

A Atividade C depende das atividades A e B

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Estimando o Tempo

Definir carga horária de trabalho. - apenas dias úteis;

- fins de semana; - feriados;

Buscar opinião especializada.

Levantar informações relevantes de projetos anteriores.

Planejamento - Cronograma

Febracorp University

Definindo Recursos

Levantar habilidades técnicas necessárias Disponibilidade dos Recursos

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Atividade Duração Predecessora

A 5 dias Início B 3 dias Início C 7 dias Início

D 10 dias A

E 7 dias B;C

Atividade Duração Predecessora

F 3 dias D;E

G 12 dias E

H 4 dias F;G

Fim ... H

Planejamento – Cronograma

Diagrama de Precedências é uma representação gráfica da seqüência e duração das

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Caminho Crítico é o caminho mais longo e sem folga na execução do projeto.

Caminho Duração A-D-F-H 22 dias B-E-F-H 17 dias B-E-G-H 26 dias C-E-F-H 21 dias C-E-G-H 30 dias

Planejamento – Cronograma

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Ferramentas de Gestão

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Definir

Atividades

Definir Duração

e Datas

Definir

Predecessor

as e

Recursos

Representação Gráfica do Projeto

(Gráfico Gantt e Caminho Crítico)

Definição da Entrega do Projeto

Planejamento – Exemplo Cronograma

Projeto Reveillon

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Atividade

1. Retomem os grupos da atividade

anterior.

2. Com base do briefing e no EAP

elaborados, desenvolvam o

cronograma do projeto escolhido.

3. Apresentem o resultado e participem

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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Pacotes de Trabalho Detalhado por Atividades

Valor por Atividade /

_{Pacote de Trabalho}

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Fortalezas

Oportunidade

Fraquezas

Ameaças

Fatores Ambientais Externos

Opinião Especializada

Estimativa

Bottom Up

Lições Aprendidas

Planejamento – Custos

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O orçamento do projeto deve ser APROVADO.

Valor definido será a base do acompanhamento de custos do projeto.

Garantir que o orçamento esteja dentro da restrição de orçamento

(caso exista).

Soma dos valores

estimados dos pacotes

de trabalho

Orçamento Total do

Projeto

Reserva adicional

para riscos

Planejamento – Custos

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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Execução e Controle – Modelos de Controle

Gráfico de Gantt é um dos modelos de monitoramento mais utilizado

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de

posicionar as diferentes tarefas de um projeto a executar em um

determinado período, em função:

- da duração de cada uma das tarefas

- da relação de precedências entre as diferentes tarefas

- dos prazos a respeitar

- das capacidades disponíveis

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Mês/AA

Projeto

Nome projeto

CFaça uma breve consideração sobre o status ONSIDERAÇÕESSOBRESTATUS KIT

PONTOSDEATENÇÃO

DESEMPENHODOPROJETO

PRÓXIMOS PASSOS (2016)

RESUMODOSÚLTIMOS 30 DIAS

PRINCIPAISPENDÊNCIAS

STATUS REPORT

Descrição do KIT e KIQs.

• Quais foram os principais acontecimentos nos últimos 30 dias? • Houve entregas?

• Definições importantes?

• Quais são as principais pendencias:

• Pendencia 1 (Resp: Fulano – Data: dd/mm) _{• Possíveis riscos do projeto e pontos a serem observados.}

• Detalhamento das atividades macro que serão executadas. Mostrar o desempenho do projeto da maneira que achar melhor, com cronograma, gráficos etc..

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Stakeholder SRM

Relatórios Peridiocidade Frequência Canal de Distribuição

Célia Cristina (Diretora

Financeira - Sponsor) Status / Progress / Forest de Custos Quinzenal 1 E-mail / Internet Arnaldo Ambrósio (Diretor de

TI) Status / Progress / Forest de Prazo Quinzenal 1 E-mail / Internet Clientes Internos Status de Prazo Mensal 1 E-mail / Internet

Usuários (operadores e Service

Desk) Status de Prazo Mensal 1 E-mail / Internet Equipe de projeto Status / Progress de Prazo _{Controle de Qualidade} Semanal _Mensal 2 ₂ E-mail / Internet / Reposítório de _{documentos do projeto} Equipe de infra-estutura Status de Prazo Mensal 1 E-mail / Internet

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

JANEIRO 2014 S T Q Q S S D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Confecção do status Report Reunião partes interessadas Comitê de inteligência

Importante, definir uma agenda para

monitoramento, controle e execução

das atividades de alinhamento.

No exemplo, define-se uma data

para confecção do Status Report,

Reunião com as Partes Interessadas e

caso tenha necessidade a data para

apresentação no Comitê de

Inteligência.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Softwares

Basecamp

ActiveCollab

SmartWorks TaskJuggler

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Definição do

Desenvolvimento Clássico

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_{GERENCIMENTO DE PROJETOS}

PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

_{MODELOS E FERRAMENTAS}

Conclusão – Validação das Entregas

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

O projeto entregou exatamente

o que estava detalhado no escopo?

Cliente deve dar o “de acordo”

para o conjunto de entregas do projeto

Conclusão – Validação das Entregas

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Definição do

Desenvolvimento Clássico

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

O Gestor do Projeto de IM deve registrar todas as informações da experiência vivida,

acertos, erros e boas práticas.

Conclusão

Os stakeholders e a equipe de projeto

/KIT são peças fundamentais na formação

da base de dados da Organização.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

REALIZADO N/A REALIZADO N/A

CHECKLIST DE ENCERRAMENTO

Confirmar se o ESCOPO foi atingido Validar Entrega do KIT

One Page Report

Obter todas as APROVAÇÕES necessárias

Armazenar e Organizar Documentos/Pesquisas

Gerar Recompensas e Reconhecimento

Mensurar e Divulgar RESULTADOS Registrar Lições Aprendidas

NOME DO PROJETO/KIT: PREPARADO POR: DATA:

Conclusão – Validação das Entregas

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Desenvolvimento Ágil

Desenvolvimento Clássico

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

O gerenciamento ágil é uma

abordagem que busca maior

flexibilidade, velocidade e

simplicidade no planejamento

e controle de projetos.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja,

mesmo havendo valor nos itens à direita,

valorizamos mais os itens à esquerda.

Manifesto Ágil

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Scrum - Processo

Revisão de Sprint

Entrega do trabalho realizado durante o Sprint e atualização do

Product Backlog Ideia/Visão Product Owner Product Backlog Time/Equipe Retrospectiva de Sprint

Análise do Sprint encerrado e definição de melhorias . Reunião Diária Reunião de 15 min. Scrum Master Burndown Chart Priorização User Stories A_ti vi dad es Sprint Backlog Quantidade de trabalho que será entregue no

final do Sprint

Scrum Board

Product Backlog Release

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

PO - Product Owner (Dono do Produto)

 É o responsável pelo financiamento do projeto e por maximizar o retorno do investimento (ROI).

 É o PO quem decide/ajusta as

funcionalidades do produto, as prioridades, as datas de lançamento e conteúdo.

 É ele também o responsável por aceitar ou rejeitar o resultado dos trabalhos

Ideia/Visão

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

PO - Product Owner (Dono do Produto)

 É o responsável pelo financiamento do projeto e por maximizar o retorno do investimento (ROI).

 É o PO quem decide/ajusta as

funcionalidades do produto, as prioridades, as datas de lançamento e conteúdo.

 É ele também o responsável por aceitar ou rejeitar o resultado dos trabalhos

Ideia/Visão

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Scrum Master

 Representa a gerência para o projeto.

 É responsável pela aplicação dos valores e práticas do Scrum.  Atua como uma espécie de líder e facilitador.

 Trabalha próximo ao PO e deve garantir que o time esteja operando sob máxima eficiência e eficácia, seguindo as regras e práticas do Scrum.

 Remove obstáculos.

 Garante a plena funcionalidade e produtividade da equipe.  Garante a colaboração entre os diversos papéis e funções.  É um escudo para interferências externas.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Time/Equipe

 Responsável pela realização do trabalho.

 Cross-functional  Multidisciplinar  Auto-organizado

 Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Sprint Planning (Planejamento de Sprint)

 Reunião em que o PO informa o time sobre o projeto e priorização do Product Backlog.

 A partir das informações do PO, toda a equipe de Scrum trabalha, de forma colaborativa, na criação do Sprint Backlog, construindo as user stories, desdobrando-as, identificando e estimando as atividades.

 Dentre as tarefas estabelecidas para o próximo Sprint, cada membro da equipe escolhe o trabalho que fará. As tarefas nunca são atribuídas.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Daily Scrum

 Reunião diária de 15 minutos em que a equipe do Scrum valida três questões:

 O que foi feito ontem?  O que será feito hoje?

 Há algum problema atrapalhando?

 A reunião é regida pelo Scrum Master e cada

membro do time atualiza o status de seu trabalho, utilizando o Scrum Board. O PO não participa.  Para que a reunião cumpra a proposta de ser ágil,

todos devem ficar em pé.

 Caso a equipe aponte algum obstáculo, o mesmo deve ser solucionado posteriormente.

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Revisão do Sprint

 Reunião informal, sem slides, realizada ao final de cada Sprint, em que a equipe apresenta as entregas do Sprint para o PO.

 As entregas são avaliadas pelo PO, que pode aceitá-las ou recusá-las, demandando mudanças e adaptações.

 Toda a equipe participa.

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Retrospectiva do Sprint

 Reunião ao final de cada Sprint em que a equipe analisa o que funcionou e o que não funcionou no Sprint recém encerrado:

 Quais foram os pontos positivos?

 O que podemos melhorar para a próxima Sprint?  Resulta em uma lista de ações a serem endereçadas no

próximo Sprint.

 Na Retrospectiva de Sprint, o Scrum Master é o facilitador.

 Toda a equipe participa, mas a presença do PO é opcional.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Product Backlog

 Uma lista de todos os desejos/ requerimentos do PO no projeto.  PO é o dono deste artefato.

 Existe do começo ao fim do projeto e não é estático: caso o PO identifique novas necessidades ao longo do projeto, pode alterar o Product Backlog, incluindo, excluindo ou alterando desejos.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Sprint Backlog

 Conjunto de atividades necessárias para que a porção do Product Backlog que o PO elegeu como mais importante no momento seja realizada e entregue pela equipe dentro do período de trabalho estabelecido (Sprint).

 Qualquer membro da equipe pode adicionar, apagar ou mudar tarefas no Sprint Backlog.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS



Cada indivíduo escolhe o trabalho que fará – trabalhos nunca são atribuídos.



Atualização diária da estimativa do trabalho restante.



Qualquer membro da equipe pode adicionar, apagar ou mudar tarefas.



O trabalho aparece a partir do Sprint.



Se uma tarefa não é clara, defina-a como um item com uma quantidade maior

de tempo e subdivida-a depois.



Atualize as coisas a serem feitas na medida em que se tornam mais conhecidas.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Burndown Chart

 Demonstra o progresso das tarefas, quanto a equipe já “queimou” das tarefas a serem entregues em um período de trabalho estabelecido (Sprint).

 Apenas o Scrum Board não é capaz de

indicar a tendência entre previsão, aferição e realizado. A única forma de ter esta

informação sem o Burndown Chart é somando os post-its e analisando-os sob diferentes aspectos.

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Burndown Chart - Exemplo

Dias de Trabalho

Esti

mativ

a

em Hor

as

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Burndown Chart - Exemplo

Esti

ma

tiv

a

em Horas

100 16

28

24

17

15

PROJETO Product 1 Product 2 Product 3 Product 4 Entrega Final

Ideal: 27h Real: 28h Ideal: 25h Real: 24h Ideal: 17h Real: 17h Ideal: 13h Real: 15h Ideal: 18h Real: 16h

Entregas

(110)

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Milestone

Backlog

A Fazer

Em Processo

Feito

(111)

MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Execução e Controle – SCRUM: Exemplo

Milestone

Backlog

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Scrum Board

Desenvolver

Fornecedor Captação de Propostas

Atendimento dos Requisitos (SLA) Análise de Capacidade de Fornecimento Classificação dos Fornecedores Processo de Controle e Desempenho Sistemática de Feedback Piloto de Fornecimento Visitas Técnicas Levantamento de Necessidades Divulgação Interna Controle de Qualidade

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MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Atividade

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MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Reflexão

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MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

Clássico ou Ágil

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Passo a Passo

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PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS

MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o

exame oficial do PMI. Edição 5. Campus, 2009.

CRUZ, Fábio. Scrum e PMBOK unidos no

gerenciamento de projetos. Editora Brasport. Rio de

Janeiro, 2013.

BOSSIDY, Larry & CHARAN, Ram. Execução – A

disciplina para atingir resultados. 12º edição, Rio de

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