CADEIA DE SUPRIMENTOS RESILIENTE: ESPECIFICIDADES DE UMA ABORDAGEM PARA GESTÃO DE RUPTURAS

CADEIA DE SUPRIMENTOS

RESILIENTE: ESPECIFICIDADES DE

UMA ABORDAGEM PARA GESTÃO DE

RUPTURAS

pereiracrz@dep.ufscar.br

ANDREA LAGO DA SILVA (UFSCar )

deialago@power.ufscar.br

Mitigar riscos da cadeia e amortecer impactos de eventos imprevisíveis é assim uma das especificidades da abordagem de gestão de rupturas denominada cadeia de suprimentos resiliente. O presente artigo busca apresentar uma recente abordagem sobre gestão de rupturas introduzida na literatura em meados de 2000, e diferenciá-la de outras abordagens destacadas na área de gestão de suprimentos. Para tanto, o método de revisão sistemática de literatura foi conduzido para desenvolvimento deste estudo conceitual, o qual definiu cadeia de suprimentos resiliente e diferenças em relação as abordagens de risco, robustez e vulnerabilidade, atualmente destacadas na literatura. Palavras-chaves: Gestão da cadeia de suprimentos, Cadeia de suprimentos resiliente, Rupturas

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1. Introdução

Nos dias atuais, devido a instabilidade da maior parte dos mercados, a concorrência é analisada entre cadeias de suprimentos, e não mais entre empresas individuais (CHRISTOPHER, 2012). Deste modo, empresas têm estendido suas redes para além das fronteiras nacionais buscando aumentar a qualidade de seus produtos e reduzir seu custo; isso ocorre muitas vezes via especialização na manufatura de dado componente, utilizando-se da descentralização de seus sistemas produtivos. Como resultado, cadeias têm se tornado cada vez mais extensas e, consequentemente, complexas. Nesta situação, diversos tipos de rupturas em diferentes pontos ao longo da cadeia podem ocasionar perdas significativas para os negócios.

Com o intuito de mitigar os riscos da cadeia e amortecer impactos de eventos imprevisíveis, a abordagem denominada cadeia de suprimentos resiliente vem ganhando espaço na literatura gerencial. Resiliência representa a capacidade de um sistema em reestabelecer o seu desempenho normal ou, ainda, alcançar um melhor de forma rápida após um dado rompimento no fluxo (CHRISTOPHER; PECK, 2004). Portanto, desenvolver resiliência nas cadeias representa uma possível defesa contra impactos de diferentes níveis, além de poder beneficiar-se da falta de preparo de seus concorrentes em reagir prontamente e, assim, aumentar sua parcela de mercado.

O presente artigo tem por objetivo: apresentar uma recente abordagem sobre gestão de rupturas introduzida na literatura por pesquisadores da Inglaterra e dos Estados Unidos em meados de 2000, e diferenciá-la de outras abordagens destacadas pela na área de gestão de suprimentos. gestão da cadeia de suprimentos.

O artigo se estrutura em três partes. A primeira expõe como foi realizado o processo de revisão sistemática de literatura. A segunda apresenta os resultados conceituais onde são expostas: possíveis rupturas e impactos na cadeia de suprimentos, definições e contexto da cadeia de suprimentos resiliente, além de seus benefícios e diferenças em relação as outras abordagens atuais de gestão. A terceira, e última parte, corresponde as considerações finais.

3 O presente estudo é caracterizado como exploratório ao buscar entender e explicar uma recente abordagem de gestão de rupturas na cadeia de suprimentos denominada como cadeia de suprimentos resiliente. Assim, de modo a evitar problemas associados a revisão de literatura tradicional (busca aleatório de informações para construção do conhecimento), uma revisão sistemática de literatura foi desenvolvida para garantir rigor e replicabilidade (LEMMER et al., 2012). Neste sentido, a Figura 1 expõe de forma sintética o processo de revisão sistemática estabelecido por Tranfield et al. (2003) e Tranfield et al. (2004). Tal revisão foi conduzida de modo a responder duas questões pontuais:

1) O que é cadeia de suprimentos resiliente?

2) O que a diferencia de outras abordagens relacionadas a mesma?

Para tanto, executou-se uma busca por artigos científicos em duas das mais completas e conhecidas bases de dados em gestão (KHAN et al., 2012; THOMÉ et al., 2012): ABI/Inform e EBSCO. Definidas as palavras chave principais, tais como: resiliência, resiliente, riscos, vulnerabilidade e cadeia de suprimentos, um string (código de busca) foi desenvolvido de modo a realizar uma busca booleana. Tal string foi definido como: "supply chain*" w/5 (resilien* OR risk OR vulnerab*). O código "w/5" para ABI/Inform ou "w5" para EBSCO significa que foram buscados artigos na base de dados com até cinco termos (como por exemplo, resiliência, vulnerabilidade ou ágil) perto da palavra cadeia de suprimentos (supply chain), de modo a assegurar que outros termos além dos três indicados possam surgir - o qual ocorreu com o termo "robustez/robusto". O asterisco (*) é utilizado como forma de captar todas as variações da palavra, como por exemplo: resilience e resilient. Como resultado, cerca de 39 artigos foram selecionados e lidos para desenvolvimento do presente estudo.

4 Busca na ba se de da dos ABI/Inform e EBSCO Leitura de título e resumo Leitura da introduçã o e conclusã o

Leitura do a rtigo inteiro

Ava lia çã o de qua lida de do a rtigo

Seleçã o fina l

Outra referência s (ca pítulos de livros, a rtigos indica dos e teses)

Seleçã o fina l pa ra a Revisã o de Litera tura N=877 N= 110 N=83 N=64 N=26 N=39 N=13

3. Possíveis Rupturas de Fluxo nas Cadeias de Suprimentos

Eventos imprevisíveis e, de certa forma incontroláveis, têm causado impactos significativos no desempenho de empresas de diversos setores nos últimos anos. Acontecimentos como problemas de transporte, ataques terroristas e até desastres naturais têm causado impactos preocupantes dos ponto de vista de rupturas em cadeias de suprimentos. Eventos como estes ocorrem diariamente nos negócios, sendo suas causas das mais variadas possíveis. Blackhurst et al. (2011) afirmam que qualquer tipo de ruptura na cadeia é capaz de causar impactos econômicos significativos as organizações e, se não gerenciados de maneira rápida e efetiva, podem desencadear problemas ao longo da mesma, prejudicando o atendimento da demanda e, em casos extremos, perda de mercado.

O Quadro 1 expõe os principais pontos de rupturas (riscos) e causas que tornam as cadeias vulneráveis.

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Pontos de rupturas Causas Descrição

Planta

Problemas no processo produtivo da planta causando dificuldades na continuidade do fluxo interno de produção.

Comunicação interna

Problemas com relação ao compartilhamento de informações, causando quebras/rupturas no fluxo de processo ou erros na produção.

Suprimentos

Atraso ou indisponibilidade de insumos da parte de fornecedores o que pode causar paralização das atividades de produção e, consequentemente, atraso nas entregas de clientes.

Comunicação externa

Problemas de comunicação entre membros da cadeia por falta de confiança em compartilhamento de informações, causando dificuldades de visibilidade e controle do fluxo.

Transporte Problemas na infraestrutura de transporte ou perda de cargas devido a acidentes ou roubos, por exemplo. Alteração de produtos Violação na integridade dos produtos como adulteração

do conteúdo ou embalagem.

Demanda

Alteração repentina da demanda causando rupturas a montante devido a falta de capacidade e flexibilidade dos membros da cadeia em alterar seu produção rapidamente. Eventos naturais Eventos imprevisíveis de origem ambiental como

enchentes, terremotos, tsunamis e tornados.

Acidentes causais Eventos muitas vezes imprevisíveis, porém causados pelo homem como ataques terroristas e incêndios. Organizações

Cadeia de suprimentos

Ambiente

Fonte: Sheffi (2001), Christopher e Peck (2004), Sheffi (2005), Blackhurst et al. (2005), Stecke e Kumar (2009) e Simangunsong et al. (2012)

Diante de tais causas, Stecke e Kumar (2009) afirmam a partir de seu estudo sobre rupturas, vulnerabilidade e estratégias que a média de incidentes e suas consequentes perdas têm sido crescentes para os negócios desde o final dos anos 90 até início de 2000. Em razão disto, Christopher e Holweg (2011) anunciam a chegada da era da turbulência, onde empresas deveriam tomar vantagem de momentos de crise para superar concorrentes e tornar-se competitiva no atual mercado de instabilidades.

4. Cadeia de Suprimentos Resiliente

Iniciado nas ciências dos materiais, resiliência é um termo utilizado para descrever a capacidade de um material em recuperar sua forma original depois de uma dada deformação (SHEFFI, 2005). Molas são normalmente um bom exemplo do termo resiliência, devido à sua capacidade de ser flexível e adaptável. Este conceito começou a ser aplicado a diferentes

6 áreas, como Ecologia, Psicologia, Economia, e por último a abordagens sociais e organizacionais para exemplificar a capacidade de qualquer sistema em retornar a um estado de equilíbrio após um dado distúrbio temporário. Sendo assim, a resiliência se tornou um fenômeno multidimensional e multidisciplinar nos últimos 40 anos (PONOMAROV; HOLCOMB, 2009; PONIS; KORONIS, 2012).

A cadeia de suprimentos resiliente, considerada uma área de pesquisa ainda em infância (CHRISTOPHER; PECK, 2004; PONOMAROV; HOLCOMB, 2009; PONIS; KORONIS, 2012), tem tido diferentes definições ao longo dos últimos 10 anos. O Quadro 2 mostra algumas definições de autores para esta abordagem.

Quadro 2 - Definições de cadeia de suprimentos resiliente

Autores Definição

Cranfield (2003); Christopher e Peck (2004)

É a abilidade de um sistema em retornar ao seu estado original, ou a um melhor e mais desejável, depois de ser impactado.

Sheffi e Rice (2005)

É a abilidade das empresas em absorver rupturas ou possibilitar as cadeias a retornarem a suas condições normais de maneira rápida com objetivo de obter um impacto positivo seu desempenho.

Fiksel (2006)

Resiliência refere a capacidade da firma em sobreviver, adaptar e crescer em face a mudanças e incertezas.

Ponomarov e Holcomb (2009)

É a capacidade de adaptação da cadeia de suprimentos de preparar-se para eventos inexperados, responder a pertubações/rupturas e recuperar-se delas a partir da manutenção contínua de operações a um nível desejado de conectividade e controle ao longo da estrutura e função.

Ponis e Koronis (2012)

Capacidade de a planejar e projetar a rede de cadeia de suprimentos para antecipar eventos (negativos) inesperados, responder adaptativamente a interrupções, mantendo o controle sobre a estrutura e função, e transcender para um estado robusto de operações pós-evento, se possível, mais favorável do que o anterior, ganhando assim vantagem competitiva.

Observa-se que a maioria dos autores definem resiliência em palavras diferentes, porém a ideia é consistente em todos, sendo que mencionam constructos como capacidade de adaptação, antecipação ao impacto de eventos inesperados e continuidade de operações. Reconhecendo isso, a definição de cadeia de suprimentos resiliente seguida neste estudo é: a capacidade de uma cadeia de suprimentos em responder rapidamente a eventos inesperados, de modo a restaurar as operações ao seu nível de desempenho anterior ou ainda a um novo e melhor (CHRISTOPHER; PECK, 2004; PONOMAROV; HOLCOMB, 2009).

No ambiente de negócios, este termo teve origem a partir de acontecimentos críticos como o protesto de petróleo em setembro de 2000 (impactando 34% das empresas do Reino Unido devido ao rápido aumento no preço do combustível) e a febre aftosa em fevereiro de 2001

7 (prejudicando mercados externos devido ao bloqueio de gado e porco), ambos no Reino Unido, seguido do trágico ataque terrorista nos Estados Unidos em setembro de 2001 (CHRISTOPHER; PECK, 2004; STECKE; KUMAR; 2009). Como resultado, inúmeras empresas em todo o mundo enfrentaram grandes perdas devido ao fato de suas cadeias estarem interconectadas globalmente, sem mencionar as consequências sociais também geradas.

Após estes eventos, gestores se viram obrigados a mudarem suas atividades tradicionais e pensarem em estratégias alternativas para prevenir e lidar com diferentes tipos de perturbações. Pesquisadores do Reino Unido (Universidade de Cranfield) e dos Estados Unidos (Instituto de Tecnologia de Massachusetts - MIT) iniciaram pesquisas com o objetivo de explorar estratégias de amortecimento e superação de diferentes tipos de rupturas nas cadeias de suprimentos.

Apesar de um dos primeiros estudos a serem publicados sobre rupturas não citar diretamente resiliência como termo chave (SHEFFI, 2001), os seguintes já a nomearam como uma característica essencial para amortecimento de impactos e superação de rupturas na cadeia (CRANFIELD, 2003; CHIRSTOPHER; PECK, 2004; SHEFFI; RICE, 2005; DATTA, 2007; PONOMAROV; HOLCOMB, 2009; COLLICCHIA et al., 2010; KIBLI et al., 2010; PETTIT, 2010; BLACKHURST et al., 2011; JUTTNER; MAKLAN, 2011; CARVALHO et al., 2012; KHAN et al., 2012; PONIS; KORONIS, 2012; SPIEGLER et al., 2012). Cada um destes estudos exploram pequenas partes de grande área de resiliência, ainda inexplorada sob a ótica da Administração e Engenharia de Produção.

4.1 Casos práticos e trade-offs gerenciais ligados à resiliência

Dois exemplos clássicos de sucesso e insucesso registrados na literatura (RICE; CANIATO, 2003; SHEFFI, 2005; STECKE; KUMAR, 2009).

- Caso Nokia e Ericsson: 17 de Março de 2000, um incêndio em uma das cinco plantas de semicondutores da Phillips deixou duas grandes empresas de celulares (Nokia e Ericsson) em drástica situação, as quais confiavam suas produções totais de determinados chips à Phillips. Após o incêndio, Phillips viu-se incapaz de suprir os pedidos das líderes no tempo estabelecido. Nokia, tomando decisões rápidas e resilientes (diferentemente da Ericsson),

8 alterou a configuração de seus chips de modo que outros fornecedores pudessem supri-la durante o tempo de recuperação da Phillips. Como resultado, Nokia conseguiu se recuperar em seis meses, além de ampliar seu mercado, absorvendo a parcela perdida pela Ericsson, a qual foi incapaz de conseguir fornecedores secundários, obtendo um prejuízo de cerca de 400 milhões de dólares.

- Caso Ford e Chrysler: 11 de setembro de 2001, após o ataque terrorista às torres gêmeas nos Estados Unidos, muitos aeroportos foram bloqueados em todo o país. Fornecedores do México e do Canadá que supriam periodicamente as multinacionais Ford Motores e Chrysler (ambas com o sistema JIT implementado), não conseguiram realizar suas entregas da forma habitual. Chrysler, visualizando ameaças ao seu sistema de entrega, tomou decisões estratégias de forma rápida, convertendo o transporte aéreo para terrestre e, com isso, conseguiu reduzir atraso em suas entregas, enquanto que a Ford perdeu milhões por não agir responsivamente. Como consequência, a mesma não foi capaz de suprir seus clientes e atingir a meta estabelecida.

Infelizmente, eventos críticos e inesperados como estes não cessam de acontecer, sendo os últimos em destaque: furação Katrina em agosto de 2005; tsunami na cidade de Sendai (Japão) seguido do problema nas usinas nucleares em 2011; furação Sandy em outubro de 2012; conflitos e ameaça de guerra nuclear entre Correia do Norte e Correia do Sul em abril de 2013, além de enchentes consecutivas na grande São Paulo.

Assim, ao buscar o desenvolvimento de resiliência nas empresas, algumas decisões necessitam ser tomadas (POCHARD, 2003, p.24):

- complexidade x resiliência: para se alcançar resiliência na cadeia, muitas vezes, é preciso

duplicar ou flexibilizar recursos, o que implica em maior complexidade; entretanto, quanto maior a complexidade, maior a possibilidade da cadeia não reagir rapidamente devido à perda de visibilidade do fluxo ao longo da mesma, por exemplo.

- trade-off entre riscos: a organização terá de decidir se é melhor ter um único fornecedor, confiável e que supra recursos específicos, ou vários fornecedores, genéricos e com baixo nível de confiabilidade e compatibilidade de produtos. Ambas as escolhas possuem riscos; a primeira em caso de necessidade não ter uma opção extra (caso Ericsson) e a segunda, apesar de ter várias opções, não há nenhum totalmente confiável.

9 - efetividade de custo x resiliência: para ser resiliente são necessários esforços extras, tais como tempo, estoques ou aplicação de ferramentas; assim, para a tomada de decisão gerencial, é preciso decidir qual dos dois pontos a organização prioriza.

5. Abordagens de Gestão da Cadeia de Suprimentos: particularidades e diferenças em relação a abordagem resiliente

Devido ao aumento do índice de instabilidades no mercado e incertezas ambientais, onde estratégias tradicionais não mais funcionam tão eficiente e eficazmente como em épocas de estabilidade, empresas têm buscado novas formas de sobreviver no atual cenário de negócios. A este respeito, várias abordagens de gestão têm sido discutidas na literatura tais como aquelas relacionadas a vulnerabilidade, riscos, robustez e resiliência. No entanto, devido a várias interpretações destes termos, há casos em que os mesmos são utilizados de maneira intercambiáveis, tornando-os confusos e difíceis ao entendimento como um todo.

Com relação a vulnerabilidade, vários são os fatores que tornam as empresas e, consequentemente, suas cadeias vulneráveis tais como complexidade das cadeias, demora no tempo de resposta e localização de plantas em ambientes de risco, por exemplo. Jüttner e Maklan (2011) definem vulnerabilidade como suscetibilidade da cadeia à ocorrência de prováveis rupturas. Tal afirmação vai de encontro a ideia de riscos, em que está embutida na probabilidade de eventos de ordem negativa ocorrem, sendo estes decorrentes de fontes internas, externas ou ambientas (CHISTOPHER, PECK, 2004). Portanto, riscos e vulnerabilidade são conceitos tratados em conjunto, porém com significados distintos.

A ideia geral que surge quando se fala sobre robustez é força e rigidez. Assim, a cadeia de suprimentos robusta busca ser forte o suficiente para suportar impactos ocorridos por diferentes tipos de rupturas. Ainda neste contexto, a metodologia Seis Sigma é um exemplo de processo robusto ao propor uma alta redução da variabilidade do processo de modo a alcançar a melhoria contínua (CHIRSTOPHER; RUTHERFORD, 2004). Zsidisin et al. (2005, p.3404) afirmam que "robustez é a habilidade de um sistema em resistir a rupturas". Também, Spiegler et al. (2012, p.6169) declaram que "robustez representa a característica de um sistema, o qual deve ser desenvolvido para manter o desempenho, mesmo no caso de perturbações, imprecisões e alterações".

10 Por outro lado, resiliência, tal como definido anteriormente, é a capacidade das cadeias de abastecimento responderem rapidamente ao inesperado, com o intuito de restaurar as operações para o mesmo nível de desempenho anterior, ou mesmo para um novo e melhor (CHRISTOPHER; PECK, 2004; PONOMAROV; HOLCOMB, 2009). Portanto, ela caracteriza-se pela sua capacidade de ser elástica, flexível e capaz de tirar vantagem mesmo em ambientes desfavoráveis.

Em relação as duas últimas abordagens (resiliência e robustez) observou-se vários estudos expondo conceitos intercambiáveis ou mesmo contraditórios. Tang (2006, p.38) afirma que "ter uma estratégia de cadeia de suprimentos robusta poderia fazer uma empresa se tornar mais resiliente". Contudo, a robustez pode ajudar a reduzir o impacto causado pela interrupção, mas não podem aumentar a resiliência, uma vez que este último é um conceito que envolve elasticidade e não rigidez. Na mesma linha, Hansson e Helgesson (2003, p.219) declaram que "a robustez é um caso limitado de resiliência", ou seja, processos com mínima variabilidade não podem ser considerados robustos o suficiente para absorver perturbações sem a habilidade de ser flexível (CHIRSTOPHER; RUTHERFORD, 2004), pois forçar um sistema a variação mínima pode criar resistência, porém não flexibilidade. Como alternativa, robustez pode ser alcançada por meio da resiliência ao invés de resistência (PETTIT et al., 2010).

Além disso, algumas afirmações sobre vulnerabilidade e risco são confusas. Sheffi e Rice (2005, p.41) afirmam que "reduzir a vulnerabilidade significa reduzir a probabilidade de uma interrupção e aumentar a resiliência". Tal afirmação pode ser algumas vezes falha, já que a probabilidade está mais ligada a riscos e alguns destes não podem ser evitados ou mesmo previstos. Não é garantido que apenas com a redução dos riscos, a cadeia de suprimentos será menos vulnerável ou mais resistente. Um fator que poderia tornar a cadeia de suprimentos menos vulneráveis seria torná-la mais forte, ou seja, robusta. Neste caso, Ponomarov e Holcomb (2009, p.129) exemplificam dizendo que "a vulnerabilidade de uma infraestrutura pode ser diminuída durante a fase de recuperação (por exemplo, uma ponte destruída por um terremoto pode ser reconstruída de forma mais robusta)". Por esta afirmação observa-se a necessidade de reestruturação da cadeia, o que é uma das práticas resilientes citadas por Christopher e Peck (2004) e Carvalho et al. (2012).

11 Zsidisin et al. (2000) argumentam que qualquer ambiente de negócios possuirá determinado grau de risco e mesmo que tal incerteza seja reduzida por ações internas, as organizações ainda devem desenvolver ações contra eventos imprevisíveis e de grande impacto. Portanto, a abordagem de avaliação de riscos tradicionais, apesar de ser importante, não consegue lidar com eventos imprevisíveis. Assim, acredita-se que o conceito de cadeia de suprimentos resiliente possa preencher estas lacunas e complementar os programas de gestão de risco existentes. Nesse sentido, Pettit et al. (2010) afirmam que "resiliência é um conceito em evolução e difere da gestão de risco tradicional".

Considerando então as quatro abordagens aqui discutidas - vulnerabilidade, risco, robustez e resiliência - a Figura 2 propõe uma forma de relacionamento destas no contexto de negócios.

Figura 2 - Dinâmica de conceitos relacionados a cadeia de suprimentos

RISCOS + VULNERABILIDADE ROBUSTEZ RESILIÊNCIA DIFERENTES NÍVEIS DE PERDAS OU FALÊNCIA CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS Ambiente Instável Eventos inesperados Diferentes níveis de perdas Grandes rupturas? Suficiência para superar a ruptura? S S N N

Começando pelo bloco de riscos e vulnerabilidade, observa-se que grande parte das empresas estão atualmente envolvidas em uma rede global, resultando em cadeias complexas e, consequentemente, vulneráveis a inúmeros riscos de fontes externas, internas ou ambientais.

12 Empresas inseridas em um ambiente instável podem ser vítimas de eventos inesperados, os quais causam diferentes níveis de impactos e perdas. Caso a ruptura não seja grande, a robustez desenvolvida pela empresa pode ser considerada uma boa opção para desenvolver proteção a pequenos impactos de modo a garantir a continuidade dos negócios. No entanto, se a ruptura gerar grande impacto, empresas devem desenvolver ações resilientes para voltar ao seu desempenho original de maneira rápida e eficaz, caso não queiram sofrer grandes perdas econômicas ou mesmo a falência. Embora atingindo a sobrevivência e continuidade dos negócios, as empresas estão invariavelmente inseridas a ambientes turbulentos, o que faz com que os conhecimentos adquiridos por experiências anteriores melhore ainda mais suas práticas resilientes.

Destaca-se que a etapa de decisão entre resiliência e robustez pode ser apoiada por Spiegler et al. (2012) ao afirmar que "um sistema robusto é capaz de responder a variações razoáveis, enquanto que um sistema resiliente responde a grandes rupturas; uma cadeia de suprimentos resiliente será robusta, enquanto que o inverso nem sempre é verdadeiro". Portanto, embora as estratégias robustas possam proteger empresas de pequenos impactos e a gestão de risco possa reduzir a vulnerabilidade da cadeia, a resiliência é capaz de tomar vantagem em situações de grandes rupturas, amortecendo os impactos e superando a concorrência.

Vale a pena lembrar que a resiliência não é uma estratégia de baixo custo, no entanto é a estratégia que determinará o sucesso ou insucesso da empresa na era da turbulência (CHRISTOPHER; HOLWEG, 2011), dando continuidade a empresa após qualquer tipo interrupção e aumentando sua flexibilidade de resposta em um ambiente de mudanças rápidas e incertas (ZHANG et al., 2011).

6. Considerações finais

Em um contexto de turbulência, é fundamental aceitar que alguns incidentes não possam ser previstos. Desta forma, a única opção é pensar em possíveis ações que possam ser resilientes a qualquer tipo de ruptura. Criar resiliência envolve a criação de flexibilidade, redundância (estoque) e agilidade, por exemplo. Assim, investir muitos recursos no desenvolvimento de resiliência para um sistema estável pode ser considerado desperdício (CHISTOPHER; HOLWEG, 2011). Entretanto, conforme relatado por Stecke e Kumar (2009), o número de

13 incidente tem aumentado gradualmente na última década, além de Christopher e Holweg (2011) reafirmam que o atual ambiente de turbulência não é uma situação temporária.

Portanto, respondendo as questões de revisão propostas, o artigo buscou esclarecer a visão sobre resiliência na gestão da cadeia de suprimentos, destacando suas particularidades e diferenças. A necessidade de desenvolver uma cultura resiliente está sendo despertada pela gestão moderna, já que há vários casos de empresas que foram, e vem sendo, afetadas abruptamente por eventos inesperados. Estudos empíricos em organizações sediadas em diferentes regiões do mundo, imersas em ambientes turbulentos (por diferentes causas) e culturas diversas entre si podem ser um caminho para o aprofundamento do tema.

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