EMPRESAS DE
LIMPEZA
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
ÍNDICE
1. INTRODUCIÓN. 7
1.1. Introdución e forma de uso 7
2. DESCRICIÓN DA ACTIVIDADE E PERFIL DA EMPRESA-TIPO 11
3. PRINCIPAIS CONCLUSIÓNS 15
4. O CONTEXTO SECTORIAL 19
4.1. O sector da limpeza industrial 20
5. O MERCADO DAS EMPRESAS DE LIMPEZA 25
5.1. Estrutura da actividade 25
5.1.1. Evolución na creación de empresas 25
5.1.2. Tamaño do mercado 26
5.1.3. Previsións para o futuro 27
5.2. Análise competitiva 31
5.2.1. Análise das empresas competidoras 32
5.2.2. Análise dos competidores potenciais 35
5.2.3. Produtos substitutivos 35
5.2.4. Análise da clientela 35
5.2.5. Análise das entidades provedoras 36
5.2.6 A franquía 37 5.3. Márketing 39 5.3.1. Produto 39 5.3.2. Prezo 41 5.3.3. Forza de vendas 41 5.3.4. Promoción 41 5.4. Análise económico-financeira 43 5.4.1. Investimentos 43 5.4.2. Gastos 44 5.4.3. Previsión de ingresos 46
5.4.4. Estrutura da conta de resultados 47
5.4.5. Financiamento 47
5.5. Recursos humanos 49
5.5.1. Perfil profesional 49
5.5.2. Estrutura organizativa 50
5.5.3. Servizos exteriores 50
5.5.4. Convenios colectivos aplicables 50
6. VARIOS 53
6.1. Normas sectoriais de aplicación 53
6.2. Axudas 55
6.3. Organismos 56
6.3.1. Organismos oficiais 56
6.3.2. Organismos de homologación e certificación 56
6.3.3. Asociacións profesionais 56
6.4. Páxinas útiles na Internet 58
6.5. Bibliografía 59
6.6. Glosario 60
7. ANEXOS 65
7.1. Anexo de información estatística de interese 65
7.2. Anexo de provedores 67
7.3. Anexo de feiras 69
7.4. Anexo sobre modalidades de contratación 70
7.5. Anexo de formación 71
7.6. Anexo de páxinas web de interese 73
7.7. Reflexións para facer o estudo de mercado 74
7
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - I N T R O D U C I Ó N
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
1. INTRODUCIÓN
1.1. Introdución e forma de uso
Bic Galicia e a UPD Coordina Local, no marco do Plan de Desenvolvemento Integral de Ferrol, Eume e Ortegal, desenvolveron un estudo sobre oportunidades de negocio neste territorio no que se
analizan 21 actividades empresariais.
As comarcas de Ferrol, Eume e Ortegal suman 20 concellos en total, distribuídos entre, Ferrol (Ares, Ás Somozas, Cedeira, Fene, Ferrol, Mugardos, Moeche, Narón, Neda, San Sadurniño e Valdoviño), Ortegal (Mañón, Cariño, Cerdido e Ortigueira), e Eume (Cabanas, A Capela, As Pontes de García Rodríguez, Pontedeume e Monfero).
A elección das actividades realizouse en colaboración cos axentes de emprego e desenvolvemento local, priorizando aqueles sectores vinculados cos novos depósitos de emprego e/ou os que non se atopen suficientemente explotados na zona.
Para realizar o estudo aplicouse o Sistema de Detección de Oportunidades de Negocio de Bic
Galicia, actualizando e adaptando a información contida neste ás comarcas de Ferrol, Eume e Ortegal.
Un dos obxectivos prioritarios deste sistema é facilitar ao persoal técnico de apoio que traballa en distintos organismos e asociacións do territorio a creación e consolidación de empresas, así como ás propias persoas emprendedoras a metodoloxía necesaria para analizar o potencial dunha idea de negocio nun sector concreto e avaliar a súa viabilidade.
A selección das 21 oportunidades de negocio non significa, obviamente, que moitas outras das 142 actividades analizadas a través do Sistema de Detección de Oportunidades de Negocio non supoñan unha oportunidade empresarial para os emprendedores/as das comarcas de Ferrol, Eume e Ortegal.
Esta publicación é de ámbito comarcal. Para obter información a nivel galego e estatal sobre a actividade, débese consultar a guía de referencia autonómica Empresas de limpeza, dentro do propio Sistema de Detección de Oportunidades de Negocio. Desta forma rendibilizarase ao máximo o propio sistema e optimizarase o seu uso.
A colección completa de Oportunidades de Negocio pódese consultarse e descargar en formato electrónico no portal web: http://guias.bicgalicia.es
8 E M P R E S A S D E L I M P E Z A - I N T R O D U C I Ó N O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L BERGANTIÑOS FERROL ORTEGAL EUME BETANZOS A CORUÑA ORDES ARZÚA TERRA DE MELIDE SANTIAGO TERRA DE SONEIRA FISTERRA XALLAS A BARCALA MUROS NOIA O SAR BARBANZA CEDEIRA VALDOVIÑO NARÓN FERROL NEDA FENE MUGARDOS ARES SAN SADURNIÑO MOECHE AS SOMOZAS CERDIDO CARIÑO ORTIGUEIRA MAÑÓN AS PONTES DE GARCÍA RODRÍGUEZ A CAPELA CABANAS PONTEDEUME MONFERO TERRA CHA MARIÑA OCCIDENTAL MEIRA A FONSAGRADA LUGO A ULLOA CHANTADA SARRIA OS ANCARES TERRA DE LEMOS QUIROGA VALDEORRAS VIANA VERÍN A LIMIA BAIXA LIMIA TERRA DE CELANOVA O RIBEIRO O CARBALLIÑO OURENSE ALLARIZ-MACEDA TERRA DE TRIVES O CONDADO A PARADANTA O BAIXO MIÑO VIGO O MORRAZO PONTEVEDRA TABEIRÓS-TERRA DE MONTES DEZA CALDAS O SALNÉS MARIÑA CENTRAL MARIÑA ORIENTAL TERRA DE CALDELAS
2. DESCRICIÓN DA
ACTIVIDADE E PERFIL
DA EMPRESA-TIPO
11
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - D E S C R I C I Ó N D A A C T I V I D A D E E P E R F I L D A E M P R E S A - T I P O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
2. DESCRICIÓN DA ACTIVIDADE E
PERFIL DA EMPRESA-TIPO
Podemos definir unha empresa de limpeza como aquela cuxo obxecto de negocio consiste en proporcionar servizos de limpeza de diversa índole a particulares, comunidades de propietarios, empresas e institucións.
A carteira de servizos dunha empresa de limpeza adoita ser moi ampla, abarcando dende as limpezas de mantemento e conservación de edificios á realización de limpezas xerais e específicas (tratamento de superficies, limpeza de teitos desmontables, condutos de aireación, etc.). Por outra banda, cada vez é máis frecuente que estas empresas presten servizos complementarios como xardinaría, reparacións, recollida de residuos, etc., co fin de acceder a un maior número de clientes e aumentar as vendas por cliente.
Non obstante, das enquisas realizadas para a elaboración desta guía, observamos que a maior parte das empresas nacen enfocadas, primeiramente, á realización de limpezas de mantemento, optando pola diversificación a medida que aumenta a súa experiencia e coñecemento do mercado.
Segundo a Clasificación Nacional de Actividades Económicas do ano 1993 (CNAE-93), esta actividade identifícase baixo a epígrafe 74.700 Actividades industriais de limpeza.
Existe outro sistema de clasificación menos utilizado chamado SIC (Standard Industrial Classification) e, de acordo con el, esta actividade inclúese dentro das epígrafes 73.41 e 73.49.
A continuación identificamos a actividade en ambos os dous sistemas:
CNAE-93 SIC
74.7 Actividades industriais de limpeza 73 Servizos comerciais
74.70 Actividades industriais de limpeza 73.41 Servizos de limpeza de ventás escaparates 74.700 Actividades industriais de limpeza 73.49 Servizos de limpeza e conservación de edificios
CNAE 2009
8121 Limpeza xeral de edificios
8122 Outras actividades de limpeza industrial e de edificios
12
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - D E S C R I C I Ó N D A A C T I V I D A D E E P E R F I L D A E M P R E S A - T I P O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L No seguinte cadro reflectimos as características da empresa-tipo de limpeza que vai ocupar o noso estudo:
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA EMPRESA DE LIMPEZA TIPO
CNAE 93 / 2009 74.7 / 8121, 8122, 8129
SIC 73.41/73.49
IAE 922
Condición xurídica S.L.
Facturación 189.120 €
Situación Zona urbana
Persoal e estrutura organizativa 7 traballadores/as (5 a xornada completa e 2 a media xornada)
Instalacións Pequena oficina e almacén de 60 m2
Clientela Oficinas e despachos, comercios, restaurantes, bares e comunidades de propietarios, fundamentalmente.
Carteira de produtos Limpezas de mantemento, de cristais e limpezas xerais.
Ferramentas de promoción Directorios comerciais, imaxe corporativa en papelaría, vehículos e uniformes Valor do inmobilizado / investimento 54.100 €
Importe gastos (fixos e variables) 168.315,29 €
3. PRINCIPAIS
15
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - P R I N C I PA I S C O N C L U S I Ó N S
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
3. PRINCIPAIS CONCLUSIÓNS
• A creación de empresas de limpeza seguiu unha tendencia de crecemento nos últimos anos, tanto en Galicia como nas comarcas obxecto do estudo, pero con algunhas particularidades. As empresas, un tipo de cliente moi importante, preocúpanse cada vez máis pola limpeza, xa que constitúe unha parte fundamental da súa imaxe.
• Predominan as empresas de reducida dimensión e pouco persoal traballador, é dicir, a oferta presenta un carácter atomizado. Fronte a este tipo de operador, cada vez é máis importante a presenza de empresas multinacionais.
• Existe unha elevada competencia entre as empresas do sector, o que se traduce na necesidade de diferenciarse a través da carteira de servizos ofertados.
• A actividade caracterízase por non necesitar investimentos elevados, constituíndo as principais partidas de investimento a maquinaria e os elementos de transporte.
• Non é necesaria ningún tipo de instalación específica, salvo un pequeno local a xeito de almacén de maquinaria e aprovisionamentos no que se habilite tamén unha oficina para a xestión administrativa.
• As formas xurídicas máis habituais para este tipo de negocio son as sociedades limitadas e constituírse como autónomo.
• O prezo do servizo fíxase vía orzamento tendo en conta diversas variables para a súa elaboración, como útiles a limpar, superficie do local, tempo considerado de realización do servizo, etc.
• A promoción en directorios comerciais parece ser efectiva. A clientela xorde das consultas que realizan a estes directorios e do boca a boca.
• A previsión de ingresos baséase nun criterio de horas dispoñibles segundo o persoal contratado.
• A forma máis habitual de contratación do persoal traballador nesta actividade adoita ser a tempo completo, malia que tamén existen contratos por obra determinada e a tempo parcial.
4. O CONTEXTO
SECTORIAL
19
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - O C O N T E X T O S E C T O R I A L
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
4. O CONTEXTO SECTORIAL
A lectura deste capítulo permitirache coñecer:
> A EVOLUCIÓN DO SECTOR DE LIMPEZA INDUSTRIAL EN GALICIA (EMPRESAS, EMPREGO, ETC.) NOS ÚLTIMOS ANOS.
> A SITUACIÓN ACTUAL DESE SECTOR A NIVEL AUTONÓMICO. > AS PREVISIÓNS DE FUTURO DO SECTOR.
A análise do contexto sectorial bota as seguintes conclusións básicas:
• O sector da limpeza industrial ten un compoñente cíclico moi importante ao estar estreitamente vinculado á conxuntura económica.
• A evolución na creación de empresas seguiu unha tendencia crecente nos últimos anos. • Aproximadamente a metade das empresas de limpeza galegas non teñen persoal asalariado,
o que pode indicar a existencia dun número importante de negocios nos que o ou a titular subcontrata o traballo en función da demanda a empresas ou a autónomos/as.
35% 1200 1000 800 600 400 200 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 951 987 929 985 1.107 1.149 1.223 1.293 20 E M P R E S A S D E L I M P E Z A - O C O N T E X T O S E C T O R I A L O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
4.1. O sector da limpeza industrial
¿Que factores inciden sobre o sector de limpeza industrial? ¿Como foi a evolución do sector nos últimos anos en Galicia?
¿Cal é a dimensión humana e económica do sector a nivel autonómico actualmente?
Nos últimos anos produciuse un aumento na demanda de servizos de limpeza. Os lugares de traballo, fábricas, oficinas, tendas e edificios necesítana e cada día é máis valorada porque é un compoñente fundamental da imaxe dunha compañía. Isto implica que a demanda deste tipo de servizos vaia en aumento e que continúe nesta liña durante os próximos anos.
O sector da limpeza industrial ten un compoñente cíclico moi importante, na medida en que está estreitamente vinculado á conxuntura económica. Os períodos de bonanza fan xurdir novas empresas que demandan servizos de limpeza, incrementándose, ademais, a porcentaxe de empresas xa existentes que contratan este tipo de servizos.
No seguinte gráfico mostrámosche a evolución do número de empresas de limpeza que veñen operando neste ámbito de actividade en Galicia dende o ano 2000 ao 2007.
Cadro 1: Gráfico do número de empresas de limpeza en Galicia, 2000-2007* (unidades)
Fonte: Directorio Central de Empresas (DIRCE). Instituto Nacional de Estatística (INE). *Datos de agosto de 2007. Como poderás comprobar no gráfico, a evolución na creación de empresas en Galicia presenta unha tendencia crecente a partir do ano 2003, cun incremento en 2004 do 12,39% con respecto ao ano anterior. Finalmente, en 2007 o número de empresas de limpeza ascenderon a 1.293. O crecemento medio interanual deste período foi do 4,5%.
Máis de 100 De 50 a 99 De 20 a 49 De 10 a 19 De 6 a 9 De 3 a 5 De 1 a 2 Sen asalariados 0 10 20 30 40 50 7,97 10,13 2,09 1,01 2,86 7,66 23,12 45,17 21 E M P R E S A S D E L I M P E Z A - O C O N T E X T O S E C T O R I A L O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Por persoal empregado entendemos aquelas persoas que traballan na empresa (incluíndo os propietarios/as, persoas que traballan regularmente na empresa e familiares que non reciben un salario), así como persoas que traballan fóra do centro de traballo pero que pertencen á empresa e reciben un salario, xa estean vinculados á empresa por un contrato laboral ou mercantil, por exemplo comerciais. Tamén se inclúen as persoas que deixan de traballar por un curto período de tempo (baixa laboral, etc.), traballadores/as a tempo parcial, estacionais, aprendices, etc.
Cadro 2: Gráfico da distribución das empresas de limpeza segundo o número de persoal asalariado en Galicia, 2007 (%)
Fonte: Directorio Central de empresas Instituto Nacional de Estatística (INE).
Segundo se deduce do cadro, aproximadamente a metade das empresas de limpeza galegas non teñen persoal asalariado, o que pode indicar a existencia dun
número importante de negocios nos que o ou a titular subcontrata o traballo en función da demanda a empresas ou a autónomos/as. Neste intervalo tamén estarían recollidos os negocios formulados como autoemprego.
As que contan cunha ou dúas persoas asalariadas supoñen o 23,12% do total das empresas existentes, e as que teñen asalariadas a tres, catro ou cinco persoas son o 10,13%. Estes datos confírmannos o carácter atomizado da oferta.
Os datos en valor absoluto podes consultalos no apartado 7.1 Anexo de información estatística de interese.
5. ANÁLISE DO
MERCADO
25
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5. ANÁLISE DO MERCADO
5.1. Estrutura da actividade
A lectura deste capítulo permitirache coñecer:
> OS PRINCIPAIS ASPECTOS A VALORAR NA OFERTA DAS EMPRESAS DE LIMPEZA.
> O TEU MERCADO, A SÚA EVOLUCIÓN E A SÚA ESTRUTURACIÓN. > OS FACTORES CONDICIONANTES NA VIABILIDADE DO PROXECTO
(PUNTOS FORTES, DÉBILES, AMEAZAS E OPORTUNIDADES).
5.1.1. Evolución na creación de empresas
¿Resulta atractivo o mercado das empresas de limpeza para crear novas empresas?
Para coñecer a evolución na creación de empresas de limpeza nas comarcas obxecto do estudo recorremos ao IGE, que nos ofrece datos do número de empresas nas comarcas de Ferrolterra, Eume e Ortegal dos últimos oito anos:
70 60 50 40 30 20 10 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 44 46 43 49 49 56 61 62 66 26 E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Cadro 3: Gráfico do número de empresas de limpeza nas comarcas de Ferrolterra, Eume e Ortegal, 1999-2007 (unidades)
Fonte: Instituto Galego de Estatística (IGE).
Como poderás comprobar no gráfico, a evolución na creación de empresas en Ferrolterra, Eume e Ortegal seguiu a tónica xeral de Galicia nos últimos anos, presentando tamén unha tendencia crecente no período 2001-2007. O incremento medio interanual foi do 4,81%, superior ao crecemento que se produce a nivel nacional durante o mesmo período (4,5%).
5.1.2. Tamaño do mercado
¿Cal é o tamaño do mercado da limpeza na zona? ¿Como podo calcular o tamaño do meu mercado?
En primeiro lugar, debemos sinalar que non existen datos exactos nin detallados sobre o tamaño deste mercado en Galicia.
Non obstante, para que poidas estimar o tamaño do mercado dos servizos de limpeza na túa área de influencia e a parte deste mercado que podes absorber, propoñémosche que intentes descubrir a situación de saturación na que se encontran os posibles competidores para o conxunto de servizos que queres ofrecer.
Dependendo da área onde te queiras establecer, deberás estudar cal é a situación das empresas que constitúen a túa competencia e que operan nesa mesma zona. Aínda que, antes de nada, debes lembrar que nun negocio destas características a situación da empresa carece de relevancia, tomando importancia neste caso o ámbito xeográfico de actuación nos que queiras ofrecer os teus servizos (poboación, municipio, comarca...).
27
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Para isto existen dous métodos de análise fundamentalmente. O primeiro deles consiste en identificar que tipo de clientes/as son os destinatarios dos servizos que queres ofrecer na túa área de influencia e descubrir a través de enquisas persoais ou telefónicas en empresas, locais comerciais, centros e lugares onde se concentran a posible clientela, se as súas necesidades de limpeza están totalmente cubertas, así como o seu grao de satisfacción respecto da empresa de limpeza que actualmente lles presta o servizo. Esta sondaxe permitirache identificar variables de diferenciación respecto da túa competencia, axustar a carteira de servizos previamente definida e calcular, a xeito de aproximación, que porcentaxe dese mercado vas poder captar.
Outra forma de analizar a demanda potencial é a través do que se coñece co nome de panel de expertos. Un experto é aquela persoa que ten un coñecemento profundo sobre o mercado. A validez da información que che poida proporcionar radica na súa natureza cualitativa, non cuantitativa. Podes, por exemplo, establecer contacto con xerentes, propietarios/as e empregados/as de empresas de limpeza que non sexan competencia directa (é dicir, non operen na túa zona de influencia). Destas entrevistas podes obter información moi útil acerca da composición da súa carteira de servizos, o perfil tipo para os diferentes grupos de clientes (restaurantes, comercios, oficinas, etc.), as dificultades inherentes á actividade, etc.
Tamén pode ser interesante entrevistarse con persoal técnico das diversas entidades de promoción económica que existen na zona (cámaras de comercio, confederación de empresarios, concellos, asociacións sectoriais, etc.), xa que che poden facilitar información diversa sobre a actividade á que te vas dedicar (bases de datos, situación xeral do sector...).
5.1.3. Previsións para o futuro
¿Que aspectos debo considerar como puntos fortes nas empresas de limpeza?
¿E cales son os puntos débiles a ter en conta? ¿Cales son as principais ameazas das empresas de limpeza?
¿Que oportunidades se poden presentar para potenciar o meu mercado?
¿Que factores se consideran claves de cara ao futuro?
Se te propós montar unha empresa de limpeza, debes ter presente o seguinte cadro co fin de aumentar ou manter os puntos fortes, permanecer atento ás oportunidades que se che ofrecen, así como, pola contra, eliminar ou diminuír os puntos débiles de cara a combater as ameazas que o mercado nos presenta.
28
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Ameazas Oportunidades
> Elevada competencia.
> Dependencia da conxuntura económica.
> Aumento da presenza de empresas multinacionais. > Imaxe do sector.
> Mercado en crecemento. > Demanda non estacional. > Calidade no servizo.
Puntos fortes Puntos débiles
> Non son necesarios investimentos elevados para iniciarse na actividade.
> A situación do local carece de relevancia. > Estruturas flexibles.
> Capacidade para acceder á tecnoloxía produtiva.
> Escaso nivel formativo. > Produto indiferenciado.
> Dificultade de controlar a calidade do servizo realizado.
> Limitada autoestima. > Posibilidade de continuo crecemento a través do
desenvolvemento da carteira de produtos.
Dentro das ameazas que poden influír na túa actividade quizais a máis importante sexa a elevada
competencia que existe entre as empresas. A oferta presenta un carácter atomizado, cun grande número de competidores que teñen recursos similares, o que xera unha elevada rivalidade empresarial que presiona á baixa as marxes. Considerando este escenario, a alternativa para unha empresa que pretende comezar a operar neste mercado é intentar diferenciarse a través de variables de servizo (horarios flexibles, amplitude dos servizos ofertados, profesionalidade na realización do traballo, capacidade de resposta, etc.). Comezar a túa actividade cuns prezos axustados ao resto da oferta e cunha calidade alta na prestación do servizo serán as túas mellores cartas de presentación.
Unha segunda ameaza é a alta dependencia que ten esta actividade respecto da conxuntura económica. Así, os períodos de bonanza económica fan xurdir novos negocios que demandan servizos de limpeza, incrementándose, ademais, a porcentaxe de empresas xa existentes que contratan este tipo de servizos. Pola súa banda, os períodos de recesión provocan o efecto contrario, é dicir, a desaparición de negocios e a contracción do gasto das empresas. Esta dinámica introduce un elemento de incerteza na actividade, elevando o risco de actuación das empresas. Por este motivo, é importante dispoñer dunha estrutura flexible que lles permita ter unha dimensión axustada aos diferentes ciclos económicos.
A terceira ameaza refírese á crecente penetración neste mercado de operadores estranxeiros que, ao dispoñer duns medios técnicos, económicos, humanos, etc. normalmente fóra do alcance das empresas de menor dimensión, poden empeorar a situación destas últimas. Non obstante, esta reflexión merece ser matizada, xa que é lóxico supoñer que a consolidación das multinacionais neste mercado non vai afectar a todas as empresas de limpeza por igual, senón ás de gran tamaño ao entrar en disputa por certo tipo de clientes (industrias, hospitais, entidades financeiras, etc.). Cabe destacar que as multinacionais de limpeza dentro das tres comarcas obxecto do estudo teñen maior presenza na zona urbana de Ferrolterra, é dicir, o municipio de Ferrol e os municipios limítrofes, xa que é onde máis mercado poden atopar. Con respecto ao resto de comarcas, as súas actuacións adóitanse centrar nas oficinas bancarias e centros de saúde, o motivo é que os contratos non se deciden nos propios centros, senón que a central contrata todas as súas delegacións ou edificios nun lote único.
29
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
A cuarta ameaza refírese á súa imaxe, xa que o sector non ten unha imaxe profesionalizada e ten que convencer a sociedade en xeral e os seus propios membros da súa credibilidade empresarial e industrial.
Polo que se refire ás oportunidades, podemos comentar, en primeiro lugar, a existencia dun mercado
en crecemento. Isto é consecuencia, por un lado, da aparición de novas necesidades relacionadas coa limpeza, o que favorece a demanda de servizos de limpeza especializados. Así mesmo, a limpeza valórase cada día máis ao ser unha parte importante da imaxe de calquera compañía, o que implica un aumento na demanda deste tipo de servizos.
Outra oportunidade constitúea o feito de que non existe estacionalidade na prestación do servizo, xa que as empresas que solicitan un servizo de limpeza adoitan mantelo todo o ano. No que si coinciden as empresas enquisadas é que nos meses de verán se adoita incrementar a demanda de limpezas en segundas residencias. Non obstante, trátase na súa maioría de limpezas xerais (puntuais), que non chegan a alterar significativamente a organización da empresa.
A terceira oportunidade é fomentar unha maior implicación cara a servizos de calidade, dotando o persoal traballador dos medios necesarios para levar a cabo o seu traballo, diferenciando os seus produtos para que a clientela non utilice o prezo como factor de decisión á hora de contratar unha empresa.
En relación cos puntos fortes, destacamos os escasos investimentos necesarios para a posta en
marcha do negocio.
Trátase dun servizo que normalmente se solicita por teléfono, contactando directamente co propietario/a da empresa ou coa persoa encargada da recepción de chamadas de posibles clientes/ as. Posto que a clientela non adoita visitar o centro de traballo, é habitual que as empresas de pequena dimensión nin sequera dispoñan de oficina, establecendo esta como unha necesidade a medio prazo.
Outra fortaleza desta actividade vén do feito de poder adaptar a estrutura da empresa en función da situación de mercado, contratando máis ou menos persoal en función da demanda. Neste sentido, as empresas de limpeza poden ir solucionando os problemas que xere a conxuntura económica.
Así mesmo, as empresas dispoñen da tecnoloxía produtiva necesaria como resultado da baixa presión do factor tecnolóxico no desenvolvemento da actividade; é dicir, a empresa non está obrigada a realizar continuos investimentos para substituír equipos, senón que estes son útiles durante un gran número de anos.
Finalmente, constitúe un punto forte a posibilidade que presentan as empresas dedicadas á actividade de crecer a través da ampliación da gama de servizos.
No apartado dedicado aos puntos débiles, cómpre sinalar a dificultade para atopar persoal cualificado, polo que a empresa debe asumir normalmente un período de aprendizaxe do traballador/a, co custo que iso supón. Ademais, o exercicio da actividade obriga a desprazar o persoal traballador a diversos lugares e o control da calidade do servizo realizado formula certas dificultades. Por este motivo, as empresas entrevistadas sinalan a importancia de desenvolver procedementos de traballo que axuden a homoxeneizar o servizo e contar cunha persoa, o emprendedor/a nas pequenas empresas, que se dedique a labores de inspección.
30
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L Outro punto débil é a necesidade de diferenciar os produtos incorporando valores engadidos tales como: calidade, adaptación das necesidades dos clientes/as, servizos integrais de limpeza, etc.
Outro punto débil é a limitada autoestima que provoca unha nula capacitación (formación profesional) e reciclaxes deficientes (formación continua) e unha falta de competencias e cualificacións en todos os niveis do sector.
31
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5.2. Análise competitiva
A lectura deste capítulo permitirache coñecer:
> AS FORZAS BÁSICAS QUE DETERMINAN O GRAO DE COMPETENCIA, DENTRO E FÓRA DA ACTIVIDADE.
> COMO SON AS EMPRESAS, A SÚA DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL, A SÚA ESTRUTURACIÓN XURÍDICA E LABORAL, ASÍ COMO A SÚA DIMENSIÓN. > CALES SON AS PRINCIPAIS BARREIRAS Á ENTRADA E Á SAÍDA QUE
EXISTEN NA ACTIVIDADE.
> OS ASPECTOS MÁIS IMPORTANTES A TER EN CONTA DA NOSA CLIENTELA E PROVEDORES.
As conclusións básicas que deducirás da lectura desta epígrafe son as que representamos no cadro que segue:
FORZAS COMPETITIVAS INTENSIDADE
INTENSIDADE DA COMPETENCIA Alta
Gran número de empresas operando no mercado.
AMEAZA DE NOVOS COMPETIDORES
Barreiras á entrada: baixa
Investimentos moi reducidos para o inicio da actividade.
Barreiras á saída: baixa-media
Pouca dificultade para desfacerse da maquinaria.
PRESIÓN DE PRODUTOS SUBSTITUTIVOS
Media
Competencia exercida por traballadores/as da actividade que dependen dos organismos ou doutras empresas.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTELA
Baixa
Non adoita haber negociación de prezo entre cliente/a e empresario/a.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEDORES
Media
Ampla oferta de provedores.
Algúns realizan descontos ou promocións ao alcanzar un determinado volume de pedido.
Ferrolterra 82% Eume 11% Ortegal 7%
32
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5.2.1. Análise das empresas competidoras
¿Cantas empresas de limpeza hai na zona e que características teñen?
¿Cal é o perfil da competencia na zona?
5.2.1.1. Número de empresas e a súa distribución territorial
Segundo os datos facilitados polo Instituto Galego de Estatística, existían na nosa zona en 2007 66 empresas inscritas na epígrafe Servizos de limpeza, cuxa distribución por comarcas detallamos no seguinte gráfico:
Cadro 4: Gráfico da distribución comarcal das empresas de limpeza das comarcas de Ferrolterra, Eume e Ortegal, 2007 (%)
Fonte: Instituto Galego de Estatística (IGE).
Como podes observar, a maior concentración de establecementos atópase na comarca de Ferrolterra, con 54 empresas, que é a que presenta maior densidade de poboación, nivel de renda e actividade empresarial. A certa distancia séguenos as comarcas de Ortegal (5) e Eume (7).
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Persoas físicas Sociedades anónimas Sociedades de responsabilidade limitada Sociedades cooperativas Outros 51,52% 0,00% 42,42% 0,00% 6,06% 33 E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L 5.2.1.2. Condición xurídica
A continuación sinalamos as formas xurídicas das empresas de limpeza que existen en Ferrolterra, Eume e Ortegal, sobre unha mostra de 66 empresas de todas as comarcas:
Cadro 5: Gráfico da distribución das empresas de limpeza segundo a forma xurídica nas comarcas de Ferrolterra, Eume e Ortegal, 2007 (%)
Fonte: Instituto Galego de Estatística (IGE).
As dúas formas xurídicas habituais neste mercado son a sociedade limitada e autónomo, como é habitual naquelas actividades nas que predominan empresas de pequena dimensión.
Se elixes como forma de constitución do teu negocio establecerte como autónomo, debes saber que a personalidade xurídica da empresa é a mesma que a do titular, quen responde de todas as obrigas que contraia a empresa. Non necesitas un proceso previo de constitución, senón que os trámites se inician unha vez comezada a actividade. É a forma idónea de funcionamento para empresas de reducido tamaño, aínda que a sociedade limitada presenta a vantaxe de que os socios/ as só responden das débedas da empresa ata o límite da achega que fixeran a esta.
5.2.1.3. Volume de facturación
No volume de facturación deste tipo de establecementos inciden factores tales como o tamaño de empresa e a carteira de servizos que esteas disposto a ofertar. Constatamos a través das entrevistas realizadas que para un negocio como o que consideramos para facer a análise económico-financeira o volume de facturación se encontra arredor dos 150.000-200.000 euros.
De 50 a 99 asalariados De 20 a 49 asalariados De 10 a 19 asalariados De 6 a 9 asalariados De 3 a 5 asalariados De 0 a 2 asalariados 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 9,09% 4,55% 4,55% 12,12% 10,61% 59,09% 34 E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L 5.2.1.4. Emprego
O seguinte cadro móstranos a distribución das empresas de limpeza na zona segundo os tramos de ocupación.
Cadro 6: Gráfico da distribución das empresas de limpeza segundo o número de asalariados nas comarcas de Ferrolterra, Eume e Ortegal, 2007 (%)
Fonte: Instituto Galego de Estatística (IGE).
Segundo se deduce do cadro, aproximadamente a metade das empresas de limpeza das tres comarcas non teñen persoal asalariado, o que pode indicar a existencia dun número importante de negocios nos que o titular subcontrata o traballo en función da demanda a empresas ou a autónomos. Neste intervalo tamén estarían recollidos os negocios formulados como autoemprego.
As empresas que teñen asalariadas a tres ou cinco persoas son o 4,55%. Estes datos confírmannos o xa comentado en apartados anteriores respecto do carácter atomizado da oferta.
Os datos en valor absoluto podes consultalos no apartado 7.1 Anexo de información estatística de interese.
5.2.1.5. Instalacións
Segundo manifestan as empresas entrevistadas, non é necesaria a existencia de ningunha instalación específica ao comezo da actividade, xa que tanto as accións de carácter comercial como o propio servizo se leva a cabo nas instalacións do cliente. Por este motivo, é relativamente frecuente iniciarse na actividade sen contar cunha oficina. Non obstante, si é necesario dispoñer dun pequeno local a xeito de almacén para gardar os produtos, a maquinaria e os útiles de traballo.
A medida que vaias captando clientes e aumente a carga de traballo, seguramente necesitarás un local de maior tamaño e acondicionar unha pequena oficina. No suposto da empresa-tipo, consideramos que conta cunha nave de 60 m2 destinada a oficina e almacén.
35
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5.2.2. Análise dos competidores potenciais
¿Que barreiras á entrada e á saída atoparemos na actividade?
É importante analizar as barreiras á entrada e á saída da actividade, xa que teñen unha incidencia directa sobre a competencia que atoparás e, polo tanto, sobre o atractivo daquela. A competencia será moito máis intensa canto máis baixa sexa a intensidade das barreiras á entrada e altas as barreiras á saída. No noso caso, consideramos que tanto as barreiras á entrada como á saída son baixas.
As barreiras á entrada son baixas, case inexistentes, pois non é necesario realizar elevados investimentos para se introducir neste mercado.
As barreiras á saída teñen unha importancia media, xa que a maquinaria se pode vender no mercado de segunda man. É habitual que os mesmos provedores aos que lles compraches a maquinaria cha recompren, o que permite recuperar unha porcentaxe do investimento inicial. Igualmente sucede cos vehículos de transporte.
A parte do investimento inicial que non se recupera é a parte destinada ao acondicionamento do local, aínda que, como poderás comprobar no apartado Análise económico-financeira, é unha cifra bastante reducida, polo que as perdas en caso de abandono da actividade son bastante pequenas.
5.2.3. Produtos substitutivos
¿Que produtos ou establecementos debo considerar substitutivos?
¿Que previsións de crecemento se estiman para estes? ¿Que vantaxes e inconvenientes teño fronte a eles?
Nesta actividade existe unha forma de competencia exercida por particulares que, en moitos casos, como complemento dos ingresos familiares, se dedican a realizar labores de limpeza en pequenos negocios. Presentan unhas tarifas de prezos máis reducidos que unha empresa de limpeza e, nunha alta porcentaxe, cobran os seus servizos en condicións de economía encuberta. Trátase dun produto substitutivo que cremos exerce unha presión media-alta sobre as empresas de limpeza de tamaño máis pequeno. Posto que non é posible a competencia en prezos, a alternativa pasa pola diferenciación a través de variables de servizo.
5.2.4. Análise da clientela
¿Que tipo de clientes demandan servizos de limpeza? ¿Cales son os aspectos máis valorados pola clientela? ¿Cales son as formas e prazos de cobramento habituais?
As empresas de limpeza prestan os seus servizos a un abano diverso de clientes que, non obstante, podemos agrupar do seguinte xeito:
36 E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L a) Empresas: - Comercios - Restaurantes - Ximnasios - Oficinas e despachos
- Fábricas, talleres e naves industriais - Bancos
- etc.
b) Institucións
c) Comunidades de propietarios d) Particulares
Segundo as entrevistas realizadas, os aspectos que máis valoran os clientes á hora de contratar unha empresa de limpeza gardan relación con variables de servizo: seriedade, pulcritude e coidado na prestación do servizo, flexibilidade de horarios, calidade do traballo realizado, etc.
Non adoita existir negociación de prezo entre cliente e empresa xa que o prezo se fixa ad hoc baseándose no servizo solicitado polo cliente. Que as vendas non se concentren nun pequeno número de clientes e que o alcance da relación cliente-empresa figure por escrito son outros dous factores que contribúen a reducir o poder de negociación daqueles.
O pagamento dos clientes adoita ser ao contado, por domiciliación bancaria ou en forma de cheque á vista.
5.2.5. Análise das entidades provedoras
¿Cales son as características principais dos provedores? ¿Que aspectos debo valorar para elixir unha ou outra
entidade provedora?
¿Cales son as formas de pagamento habituais no mercado?
Respecto aos provedores das empresas de limpeza distinguimos dous tipos segundo o material subministrado:
a) Provedores de materiais de limpeza
Son aqueles que subministran todo tipo de materiais, tanto os referidos aos útiles usados na limpeza: baetas, fregonas, cubos, molladores, crucetas, etc., como os produtos químicos: xabóns, lixivias, desinfectantes, etc.
O factor máis importante á hora de facer a selección de provedores é a calidade do produto. A forma de pagamento adoita ser a 30 días, aínda que, se o pedido é pequeno, tamén é normal o pagamento ao contado.
37
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Os provedores de produtos de limpeza adoitan facer descontos segundo o tamaño de pedido. Por exemplo, algúns deles ofrecen ata descontos do 10% para pedidos da orde de 40 ou 50 caixas, aínda que en moitos casos se trata de promocións beneficiosas para empresas de limpeza de certo tamaño.
b) Provedores de maquinaria
O principal investimento que debes realizar en maquinaria céntrase en máquinas rotativas, fregadoras, as máquinas de auga a presión e os aspiradores de po, auga e auga-po.
Nesta ocasión, á hora de seleccionar unha empresa provedora, os principais factores que determinan a elección dunha ou doutra son o servizo posvenda, sobre todo de reparación de maquinaria, e as facilidades de pagamento.
Tanto no caso de provedores de produtos como no de provedores de maquinaria, podes acceder a eles dirixíndote directamente ás delegacións que teñen na nosa comunidade, a distribuidores especializados ou ben a través de axentes comerciais que periodicamente visitan as empresas ofrecéndolles a súa carteira de produtos, posibles descontos, novidades, etc.
No apartado 7.2 Anexo de provedores, proporcionámosche unha serie de referencias que te orientarán na busca de provedores para o teu negocio.
5.2.6 A franquía
¿Que importancia ten a franquía neste mercado? ¿Cales son as vantaxes e os inconvenientes da franquía?
Na actualidade, unha das formas de entrar no mercado das empresas de limpeza é a través dunha franquía. Unha franquía consiste na distribución dun produto ou servizo dunha determinada marca que xa está implantada no mercado.
As franquías son un negocio en expansión que durante o ano 2006 facturou máis de vinte millóns de euros, cun crecemento respecto ao ano anterior do 11,14%.
A principal vantaxe que proporciona a franquía é que non necesitas coñecer a actividade, nin dende o punto de vista comercial nin técnico, para poder entrar a operar neste, xa que ese coñecemento o obtés a través do franqueador, que xeralmente establece cursos de capacitación para os franqueados, manuais de procedementos, etc.
O feito de contar co apoio do franqueador facilita montar o negocio, xa que, polo xeral, se encarga da realización de todas as obras de acondicionamento, tendo o seu propio equipo para lograr darlles a todos os locais un aspecto análogo. Con isto, obtés adicionalmente o beneficio da imaxe dunha marca xa implantada.
Entre os inconvenientes que presenta operar a través dunha franquía podemos citar, en primeiro lugar, a limitación da independencia e capacidade de decisión do franqueado, xa que todas as decisións importantes sobre o negocio deben ser consensuadas co franqueador. Por outra banda, posto que exerces unha actividade utilizando o nome e a imaxe dunha empresa que xa está a operar no mercado, o normal é que o franqueador estableza numerosos controis para asegurarse de que alcanzas os estándares de calidade fixados para a franquía.
38
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L Outro dos inconvenientes é que o investimento inicial é superior ao de acondicionar un establecemento por conta propia. Esta cifra de investimento é establecida polo franqueador e adoita ter dous compoñentes: por un lado, o capital necesario para acondicionar o local coa imaxe da franquía e, por outro, o canon que hai que pagar por poder utilizar ese nome. Adicionalmente fíxase un royalty ou canon de mantemento, que se adoita calcular como unha porcentaxe sobre as vendas anuais.
Á hora de conceder unha franquía, o principal dato que o franqueador vai considerar é a localidade na que te queiras iniciar na actividade, posto que na maioría dos casos se exixe que sexan poboación cun número de habitantes superior a 50.000. No caso de empresas de limpeza, non exixen que dispoñas dun local para o comezo da actividade, recomendándoo soamente a partir de certo nivel de facturación.
No apartado 7.6 Anexo de páxinas web de interese atoparás unha relación de páxinas web onde poderás recibir máis información sobre o negocio das franquías.
39
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5.3. Análise económico-financeira
A lectura deste capítulo permitirache coñecer:
> UNHA ESTIMACIÓN DOS INVESTIMENTOS NECESARIOS PARA O INICIO DA TÚA ACTIVIDADE.
> AS PARTIDAS DE GASTOS MÁIS IMPORTANTES NO DESENVOLVEMENTO DA TÚA ACTIVIDADE.
> ESTRUTURA DA CONTA DE RESULTADOS.
> AS FONTES DE FINANCIAMENTO MÁIS UTILIZADAS ENTRE OS ESTABLECEMENTOS.
A lectura deste apartado ofrece as seguintes conclusións:
• Dada a similitude existente entre os servizos ofrecidos polas diferentes empresas, é necesario introducir variables de servizo como elemento de diferenciación da competencia.
• A maior parte das empresas optan pola diversificación dos servizos como estratexia de crecemento.
• O prezo do servizo fíxase vía orzamento personalizado.
• A venda do servizo é directa, co que na relación comercial entran en xogo aspectos propios da venda persoal.
• É conveniente publicitarse en directorios comerciais (Páginas Amarillas, por exemplo) xa que, en opinión das empresas entrevistadas, moitos contactos xorden das consultas que os futuros clientes/as realizan a este medio publicitario.
5.3.1. Produto
¿Que servizos lle podo ofrecer á miña clientela?
A carteira de servizos dunha empresa de limpeza componse basicamente de servizos de limpeza e servizos complementarios. Polo que respecta aos servizos de limpeza, estes son, basicamente, de tres tipos:
• Limpezas de mantemento: de carácter periódico (diario ou semanal, normalmente), constitúen a principal fonte de ingresos da empresa.
• Limpezas xerais: de carácter puntual (inauguracións, de fin de obra, como resultado de continxencias –inundacións, incendios, etc.–), deben realizarse nun curto espazo de tempo polo que adoitan recorrer a un número considerable de medios humanos e materiais.
• Limpezas específicas: superficies, fachadas, teitos desmontables, condutos de aireación, etc.
40
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L Como comentamos en diversos apartados desta guía, é unha práctica habitual ofertar servizos complementarios, entre os que podemos citar:
• Recollida de lixos;
• Recollida de produtos tóxicos como, por exemplo, os aceites no sector da hostalaría e a restauración; • Reposición de produtos de hixiene; • Pequenas reparacións; • Servizos de desratización, fumigacións, eliminación de pragas, etc.; • Servizos de xardinaría; • Etc.
A maioría das empresas de limpeza, especialmente as de pequeno tamaño, subcontratan empresas especializadas para a realización dos servizos máis específicos. A subcontratación ten as vantaxes de non te obrigar a realizar investimentos que dificilmente se rendibilizan cando a demanda é puntual e, á vez, permítenche fidelizar o cliente ofrecéndolle o servizo. Pola contra, expón dificultades á hora de controlar a calidade do servizo prestado. Convén elixir con atención eses colaboradores habituais e coidalos.
Se, pola contra, optas por internalizar o servizo, debes ter en conta que para prestar algúns deles (desratizacións, fumigacións, servizos de xardinaría, etc.) deberás estar dado de alta no IAE da actividade correspondente.
A diversificación como estratexia de crecemento presenta dúas vantaxes importantes:
• Permíteche acceder a un maior número de clientes, ofrecendo distintos tipos de servizos a cada un deles, o que te fai menos dependente respecto de conxunturas de clientes/as individuais.
• Permíteche a posibilidade de facer venda cruzada de diferentes servizos a un mesmo cliente/a, aumentando as vendas e, con iso, a rendibilidade. Desde a perspectiva da clientela, ofrecer un servizo integral significa, principalmente, comodidade e obter un prezo máis económico que o que resultaría de contratar individualmente os diferentes servizos.
Finalizamos este apartado facendo unha reflexión sobre a natureza do servizo a prestar. Debes ter en conta que, por tratarse dun produto intanxible, as variables de servizo cobran unha especial relevancia. Por este motivo, cada vez con máis frecuencia se encontran empresas que ofrecen calidade como argumento de venda e que normalmente se traduce en:
• Produtos de calidade, biodegradables e de primeiras marcas; • Persoal cualificado, o mesmo en cada servizo, debidamente uniformado e identificado; • Seguro de responsabilidade civil; • Control de calidade do servizo prestado; • Flexibilidade de horarios; • Posesión dun certificado de calidade segundo as normas ISO 9000; • Etc.
41
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5.3.2. Prezo
¿Como fixo o prezo dos diferentes servizos que ofrezo?
Segundo as entrevistas realizadas, o prezo do servizo determínase vía orzamento e por ese motivo as empresas non dispoñen dunha relación de tarifas estándar. Non obstante e como unha simple aproximación, podemos proporcionar un prezo hora en torno aos 16-25 euros por termo medio. Como en calquera actividade, o prezo resultante debe ser aquel que, sendo razoable para a economía do cliente/a, che permita absorber os custos de explotación e ademais, obter un beneficio.
Á hora de fixar o prezo, as empresas valoran unha serie de factores, entre os que podemos citar: - O tipo de limpeza a realizar (mantemento, xeral ou específica);
- Conceptos incluídos (cristais, chans, reposición de produtos de hixiene, etc.); - A frecuencia contratada;
- A superficie do local; - Elementos do mobiliario; - Grao de sucidade;
- A necesidade de usar equipos e ferramentas específicas; - Etc.
A partir destas variables, a empresa determina os custos variables (produtos e persoal) imputables ao servizo e, a continuación, repercute os gastos fixos de estrutura.
5.3.3. Forza de vendas
¿Como se realiza a venda do servizo?
Deixando á marxe os casos de licitación pública cando se trata de clientes institucionais (aos que poden acceder as empresas de tamaño mediano-grande), a venda do servizo é normalmente directa, o que significa que na relación comercial entran en xogo aspectos da venda persoal.
Con frecuencia, a venda do servizo iníciase a través dun contacto telefónico. Daquela, é conveniente que a persoa encargada da recepción de chamadas (que inicialmente adoita ser a propia persoa emprendedora) efectúe unha atención telefónica en debida forma demostrando profesionalidade. A visita ao cliente in situ permitirache obter todos os datos necesarios para ofrecer unha solución personalizada, axustada ás necesidades deste. O orzamento debe ser completo, detallado e estar ben presentado. É conveniente entregalo en persoa para explicarllo ao cliente/a na forma debida, aclarando calquera dúbida que lle poida xurdir.
5.3.4. Promoción
¿De que ferramentas dispoño para darme a coñecer?
Posto que, segundo comentamos no apartado anterior, moitos traballos xorden dunha consulta que o cliente realiza a algún directorio comercial, é recomendable publicitar a empresa nos citados medios (Páginas Amarillas, QDQ, etc.).
42
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L Así mesmo, é imprescindible desenvolver unha imaxe corporativa que figurará en calquera soporte comercial (facturas, cartas, tarxetas de visita, furgonetas, uniformes, etc.).
Cada vez con máis frecuencia as empresas contan con páxina web cos seguintes contidos habituais:
- Presentación da compañía - Servizos prestados - Formulario de contacto - Etc.
A maioría das empresas entrevistadas fixeron algunha vez publicidade en caixas de correos, pero afirmaron que non lles deu bo resultado xa que se trata dunha publicidade que a xente non adoita conservar. Por outra parte, como en calquera outro negocio, o boca a boca é sinalado como unha ferramenta de promoción moi eficaz, aínda que debe acompañarse do nivel de calidade axeitado para causar o efecto desexado.
Finalmente, debemos facer referencia á necesidade de realizar visitas comerciais a administradores de terreos, asociacións de comerciantes e hostaleiros, comunidades de propietarios, etc., como unha forma de captar clientela e que, sobre todo ao comezo da actividade, exixe unha dedicación especial. É conveniente que, a modo de recordatorio, deixes algún tipo de material promocional (folleto, tarxeta, etc.)
43
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5.4. Análise económico-financeira
A lectura deste capítulo permitirache coñecer:
> OS INVESTIMENTOS NECESARIOS PARA O ARRANQUE DA ACTIVIDADE. > AS PARTIDAS DE GASTOS MÁIS IMPORTANTES PARA O EXERCICIO
DESTA.
> ESTRUTURA DA CONTA DE RESULTADOS.
> AS FONTES DE FINANCIAMENTO MÁIS UTILIZADAS.
Este apartado resultarache especialmente relevante á hora de avaliar de xeito aproximado o investimento necesario para iniciar a túa actividade, así como os gastos que derivan do mantemento do negocio. Basicamente poderás extraer as seguintes conclusións:
• Normalmente a principal partida de investimentos corresponde á maquinaria, seguida pola dos elementos de transporte.
• Consideramos unha parte dos gastos como fixos e outra como variables, ao depender estes últimos do volume de traballo que contratemos.
• Segundo as enquisas realizadas, a actividade carece de estacionalidade, polo que a obtención de ingresos se produce de forma constante e bastante regular ao longo de todo o ano. • As vías de financiamento adoitan ser capitais propios e financiamento bancario.
5.4.1. Investimentos
¿Que desembolso teño que facer para iniciar a actividade?
Este apartado recolle os elementos do patrimonio destinados a servir de forma duradeira na actividade da empresa. O seguinte cadro sinala as partidas máis importantes para iniciar esta actividade. O cálculo estimativo está baseado nun establecemento das características descritas no apartado 2 desta guía.
44
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Cadro 7: Investimentos estimados para o arranque (euros)
Concepto Importe
Acondicionamento local 2.000
Maquinaria 24.600
Mobiliario 1.500
Útiles 1.000
Equipos proceso de información 2.500
Elementos de transporte 18.000
Stock de arranque 1.500
Gastos establecemento e posta en marcha 3.000
TOTAL 54.100
Fonte: Elaboración propia. Como podes comprobar, a maquinaria representa a principal partida de investimentos para o inicio da actividade. No apartado 7.1 Anexo de información estatística de interese detallámosche o tipo de maquinaria que consideramos para este suposto.
Non contemplamos ningún importe que faga referencia á adquisición do local porque o máis habitual é dispoñer dun pequeno almacén en réxime de arrendamento. Neste suposto destinamos o local para gardar os materiais e a maquinaria. Así mesmo, habilitamos unha pequena superficie a modo de oficina para levar a xestión do negocio.
O stock de arranque inclúe produtos de limpeza e diferentes materiais que deberás ter no almacén para o arranque da actividade e que sería conveniente que mantiveses en forma de stock de seguridade.
5.4.2. Gastos
¿Cales son os gastos anuais medios da actividade?
Referímonos aos desembolsos necesarios para o exercicio da actividade. Debes saber que durante un certo tempo é posible que os ingresos sexan escasos e dificilmente compensen os gastos. Debes facer un exercicio de previsión sobre o número de meses en que se pode producir a situación exposta e en consecuencia, contar con fontes de financiamento suficientes para afrontar o desfasamento económico temporal entre ingresos e gastos.
A continuación expoñemos o detalle aproximado das diferentes partidas de gastos para unha empresa das características que consideramos. Neste tipo de actividade imos diferenciar os gastos entre fixos e variables. Son gastos variables aqueles que dependen directamente do volume de prestación de servizos e son fixos aqueles que se manteñen máis ou menos constantes con independencia do volume de traballo.
45
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Cadro 8 : Gastos variables anuais (euros)
Concepto Importe
Aprovisionamentos 3.000
Útiles 1.000
Horas extra 2.520
TOTAL 6.520
Fonte: Elaboración propia.
Consideramos como aprovisionamentos todos os produtos necesarios para efectuar as limpezas: deterxentes, lixivias, decapadores, ceras, limpadores de aceiro, ambientadores, etc. No apartado de útiles incluímos todo tipo de materiais como baetas, fregonas, cubos, etc.
No apartado de horas extra supoñemos que as pagamos a 9 euros/hora. Fanse un total de 24 limpezas ao ano de oito horas de duración cada unha, polo que saen uns gastos variables de 2.520 euros.
O seguinte cadro mostra os gastos que consideramos como fixos, independentemente do volume de traballo que teñamos:
Cadro 9: Gastos fixos anuais (euros)
Concepto Importe
Soldos + Seguridade Social 125.112
Arrendamento local 5.000
Reparacións e conservación 2.000
Servizo de profesionais independentes 4.800
Primas de seguros 3.000
Publicidade 6.000
Subministracións (luz, auga, combustible e comunicacións) 7.000
Gastos financeiros 2.000
Amortización 5.883,29
Tributos 1.000
TOTAL 161.795,29
Fonte: Elaboración propia. No apartado Subministracións debemos sinalar que as partidas máis importantes corresponden a comunicacións (teléfono), cun gasto anual estimado arredor de 2.400 € ao ano, e a partida que fai referencia ao combustible utilizado pola furgoneta, que no noso suposto ascende a 3.600 € ao ano; o resto corresponde á luz e auga.
O cálculo do apartado Soldos e Seguridade Social foi calculado do seguinte xeito:
Supuxemos que hai sete persoas empregadas, cinco delas están contratadas a xornada completa e as outras dúas a media xornada soamente. Incluímos tamén o soldo do emprendedor/a, dedicado a labores de venda, control do traballo e organización. Os salarios dos traballadores/as son os estipulados no convenio colectivo de empresas de limpeza:
46
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
Xornada completa: 1.015 € + Seguridade Social (40%) = 1.421 € Media xornada: 507,5 € + Seguridade Social (40%) = 710,5 € Soldo emprendedor + Seguridade Social = 1.900 €
Observa que incluímos un apartado de amortización dos investimentos. Consideramos amortizar o acondicionamento do local en 20 anos, a maquinaria, o mobiliario, os útiles e os equipos para o proceso de información a 5 anos, os elementos de transporte a 7 anos e os gastos de establecemento a 5 anos.
Este cadro de gastos pode ser orientativo ao comezo da actividade, pero deberás ter en conta que a medida que vaias contratando máis traballo e vaias ampliando a túa carteira de clientes necesitarás máis persoal contratado, polo que esta partida de gastos pode aumentar considerablemente, mesmo duplicarse ou triplicarse.
5.4.3. Previsión de ingresos
¿Como podo realizar unha previsión de vendas?
Para poder realizar unha previsión dos ingresos que podes ter, basearémonos nun criterio de horas. Segundo as horas de man de obra dispoñibles, poderás contratar un volume determinado de traballo.
No noso suposto particular temos contratadas sete persoas, cinco das cales están a xornada completa e dúas a media xornada, incluíndo a persoa emprendedora, o que supón un total de 11.520 horas anuais dispoñibles para traballar.
Para calcular as horas laborais ao ano, consideramos unha semana laboral de corenta horas. Se supoñemos que temos trinta locais, o cómputo total de horas entre os trinta locais dános unha dedicación media de 384 horas por local ao ano. Aquí deberás ter en conta que haberá locais aos que contratarás para unha limpeza mínima de mantemento dunha hora á semana e outros aos que lles podes dedicar ata catro horas diarias os sete días da semana. Obtemos unha media de ao redor de 8 horas semanais para cada local, que pondo un prezo medio de 16 € por hora, temos en total uns ingresos anuais de 184.320 €.
Ademais, supoñemos que realizamos limpezas especiais ou esporádicas dúas veces ao mes. A duración destas limpezas é dun día de traballo e cobrámolas a un prezo algo superior que se se tratase dun mantemento. Por estas limpezas facturaremos a hora a 25 euros. Estas limpezas supoñerannos entón uns ingresos de:
2 limpezas / mes x 12 meses = 24 limpezas
24 limpezas x 8 horas / limpeza x 25 €/hora = 4.800 €
47
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L
5.4.4. Estrutura da conta de resultados
¿Como determino o beneficio da actividade?
A continuación presentámosche unha sinxela conta de explotación onde rexistramos os ingresos e os gastos da actividade expostos nas epígrafes anteriores. Evidentemente, a este resultado cómpre deducirlle o correspondente imposto.
Cadro 10: Conta de resultados (euros)
TOTAL INGRESOS 189.120
Prestación de servizos 189.120
TOTAL GASTOS VARIABLES 6.520
Aprovisionamentos 3.000
Útiles 1000
Horas extra 2.520
INGRESOS-GASTOS VARIABLES 182.600
TOTAL GASTOS FIXOS 161.795,29
Soldos + Seguridade Social 125.112
Arrendamento local 5.000
Reparacións e conservación 2.000
Servizos de profesionais independentes 4.800
Primas de seguros 3.000
Publicidade 6.000
Subministracións (luz, auga, combustible e
comunicacións) 7.000
Gastos financeiros 2.000
Amortización 5.883,29
Tributos 1.000
RESULTADO BRUTO DA EXPLOTACIÓN
(ingresos-gastos) 20.804,71
% sobre o volume de vendas 11,00%
Fonte: Elaboración propia.
5.4.5. Financiamento
¿Que alternativas teño para obter o diñeiro que necesito?
As fontes de financiamento máis comúns neste tipo de empresas son de tres tipos: • Subvención oficial (10-20%)
• Autofinanciamento (40-50%) • Financiamento alleo (50-60%)
48
E M P R E S A S D E L I M P E Z A - A N Á L I S E D O M E R C A D O
O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O E N F E R R O L , E U M E E O R T E G A L Unha vez estudados os investimentos necesarios en función do modelo de establecemento, servizos principais e complementarios que vaias ofertar, etc., así como os gastos iniciais de posta en marcha, a estrutura financeira ampárase, primeiramente, nas achegas dos emprendedores/as e, en caso de non ser suficientes, recórrese aos fondos alleos. Convén que te informes sobre a posibilidade de obter algunha subvención que se destine a amortizar parte do préstamo.
No noso suposto consideramos que os fondos propios e os alleos repártense ao 50%. Neste caso o préstamo calcúlase cun tipo de xuro do 4,25% e a cantidade solicitada á entidade é de 24.750 euros. Loxicamente, no caso de realizar outro deseño, o importe podería variar significativamente.
Para rematar, cómpre recordarlle á persoa emprendedora que, por regra xeral, a subvención oficial (en caso de concederse) se demora no tempo. O desfasamento temporal entre o pagamento do investimento e o cobro da subvención debe ser previsto, incluso os posibles xuros que derivasen de ter que acudir a un crédito bancario.
