DCEENG - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA – CAMPUS PANAMBI
LETÍSCIA RODRIGUES
IMPLANTAÇÃO DE UM PROJETO DE MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS DE ARMAZENAGEM DE GRÃOS, COM APLICAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN
CONSTRUCTION
PANAMBI 2019
LETÍSCIA RODRIGUES
IMPLANTAÇÃO DE UM PROJETO DE MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS DE ARMAZENAGEM DE GRÃOS, COM APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DO LEAN
CONSTRUCTION
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do Título de Engenheiro Mecânico pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ. DCEEng – Departamento de Ciências Exatas e Engenharia
Orientador: Prof. Me Patrícia Carolina Pedrali.
PANAMBI 2019
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho inteiramente ao meu amado Deus e Pai, que me ensinou a ser persistente e ter muita fé nessa caminhada. Por ter colocado muitos projetos importantes em minhas mãos, como esse o qual descrevo nesse relatório. A minha família de sangue e as tantas outras famílias de coração que Ele colocou em meu caminho, que entenderam minha ausência e meus momentos de tensão nos períodos de prova, trabalho, conclusão de listas... Enfim todas as atividades que a engenharia exigiu total esforço da minha parte.
AGRADECIMENTOS
Agradeço de todo coração ao meu paizinho que me ensinou a ser grata pelo percurso, me fez descobrir que muitas coisas não serão como eu quero e muito menos no tempo que eu planejei, mas será no tempo certo e muito melhor do que eu imaginei. A Ele que me ensinou a manter o foco naquilo que me agrega e me faz ser melhor como pessoa a cada dia, e que hoje me permite ter orgulho em dizer que sou uma pessoa melhor após esses 6,5 anos de curso, e que esse percurso valeu a pena e superou minhas expectativas, que entrei na faculdade sendo menina e hoje saio sendo uma mulher, com experiências profissionais, com maturidade emocional e principalmente espiritual.
Agradeço a minha mãe e cada um dos meus irmãos, que entenderam minha ausência quase que total durante esse período, e acreditaram muito mais em mim, do que eu mesma.
Agradeço a Giselen Dumoncel e ao Leandro Almeida, minha segunda família. As pessoas que me ensinaram a escrever de forma correta, a gostar de ler, a ter senso crítico sobre tudo aquilo que me é apresentado como verdade, que estiveram comigo durante a adolescência e sempre me instruíram sobre o caminho certo a seguir.
Agradeço ao Heber Melo e a Juliana Melo meus pais espirituais, que estiveram comigo em cada conflito e grande decisão tomadas nesse período, através de estudo bíblico, oração e compartilhando muito amor na minha vida, moldando minha fé e meu caráter.
Agradeço a UNIJUÍ e aos meus amados professores que sempre me desafiaram e acreditaram no meu potencial, que serviram de suporte em todas as vezes que tive dificuldade com a disciplina ou precisei de conselhos profissionais. Honro a vocês pelo excelente trabalho que desenvolvem, muitas vezes com nossa má vontade como alunos.
Por último sou muito grata a Elaine Gelatti minha líder do estágio na empresa Bruning Tecnometal, em ter aberto as portas da empresa para meu crescimento profissional no meu primeiro mês de graduação, auxiliando no curso, na minha gestão financeira particular e ajudando a me tornar uma profissional mais qualificada e preparada para o mercado de trabalho.
“Guarda-me Senhor, como a menina dos teus olhos... Esconda-me à sombra das Tuas asas”. Salmos 17:8
RESUMO
Lean Construction é o termo oficial em inglês para designar um processo de construção enxuto. A tendência mundial é, de certa forma recente, tendo iniciado na década de 1980 e, desde então, vem gerando impactos positivos no segmento da construção civil, aumentando a produtividade, reduzindo custos, melhorando a qualidade das entregas e gerando mais eficiência na rotina de obra. O presente trabalho teve por objetivo realizar um estudo de caso através da aplicação da metodologia do Lean Construction, e apresentar uma proposta de implantação de projeto de equipamentos de armazenagem de grãos. Através da aplicação de suas ferramentas para a redução de desperdícios no processo administrativo e produtivo, bem como o impacto destas nos custos com terceiros que são os responsáveis pela montagem, em uma empresa que atua no setor de agronegócios, na etapa pós-colheita da cadeia produtiva de grãos. Trata-se de uma pesquisa através de uma metodologia de análise do problema, onde é descrito a forma de investigação, ferramentas aplicadas e suas respectivas funções. A análise foi realizada no período de três (3) meses, após o processo de venda dos equipamentos e do serviço de montagem, durante a análise e planejamento da implantação do projeto em uma obra na cidade de São Luiz Gonzaga - RS. A metodologia engloba a estratificação dos custos de terceiros, análise do fluxo de valor, aplicação do trabalho padrão até a gestão da produção, junto à adoção de ferramentas, como o ciclo PDCA – até a finalização do projeto. Os resultados foram obtidos identificando os desperdícios e propondo melhorias e soluções nos planos de ações, obtendo redução de trinta por cento (30%) no custo e vinte e cinco por cento (25%) no prazo de entrega da implantação do projeto. Por fim, concluiu-se que a adoção do Lean Construction, pode ser determinante para o sucesso da obra e êxito do negócio.
ABSTRACT
Lean Construction is the official English term for a lean building process. The global trend is somewhat recent, starting in the 1980s and since then it has been generating positive impacts on the construction industry, increasing productivity, reducing costs, improving the quality of deliveries and generating more efficiency in the routine of construction. The present work had for one of it's goals to conduct a case study through the application of Lean Construction methodology, and to present a proposal for the implementation of grain storage equipment project. Through the application of its tools to reduce waste in the administrative and production process, as well as their impact on costs with third parties who are responsible for the assembly, in a company that operates in the agribusiness sector, in the post-harvest phase of the chain production of grain. It is a research through a problem analysis methodology, which describes the investigation form, applied tools and their respective functions. The analysis was performed within three (3) months, after the selling process of equipments and assembly services, during the analysis and planning of the project implementation in a work in the city of São Luiz Gonzaga - RS. The methodology encompasses the stratification of third party costs, value stream analysis, application of standard work to production management, along with the adoption of tools such as the PDCA cycle - until project completion. The results were obtained by identifying the waste and proposing improvements and solutions in the action plans, obtaining a reduction of thirty percent (30%) in the cost and twenty five percent (25%) in the delivery deadline of the project implementation. Finally, it was concluded that the adoption of Lean Construction can be decisive for the success of the work and the success of the business.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção ... 21
Figura 2 - Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo. ... 23
Figura 3 - Os 7 Tipos de Desperdícios ... 24
Figura 4 - Exemplo de gráfico de balanceamento do operador ... 28
Figura 5 - Modelo de diagrama de trabalho padronizado ... 30
Figura 6 - Exemplo de como preencher a ferramenta A3 ... 31
Figura 7 - O Guarda-Chuva de Kaizen ... 33
Figura 8 - Unidade Coopatrigo São Luiz Gonzaga (RS) ... 35
Figura 9 - Histórico da negociação de venda do serviço de MTG. ... 35
Figura 10 - Condição estrutural e dos equipamentos da unidade CESA ... 36
Figura 11 - Diagrama de metodologia ... 37
Figura 12 - Fluxo tradicional do processo de Implantação do Projeto de Montagem. ... 39
Figura 13 - Fluxo Proposto de Implantação de Projetos de MTG ... 45
Figura 14 – Trabalho Padrão da Máquina de Limpeza (Dia 1) ... 46
Figura 15 - Folha de estudo do processo ... Erro! Indicador não definido. Figura 16 - Diagrama do trabalho padrão ... 48
Figura 17 - Gráfico de Balanceamento Operacional ... 48
Figura 18 - Entregas do dia e recursos necessários. ... 49
Figura 19 – Escopo de montagem por equipe ... 50
Figura 20 – Layout de implantação do projeto de montagem ... 51
Figura 21 – Cronograma de Execução da Obra ... 53
Figura 22 – Gerenciamento Semanal da Obra ... 54
Figura 23 -Gerenciamento Diário da Obra ... 54
Figura 24 – Cadeia de Ajuda ... 55
Figura 25 - Organização do box de material ... 56
Figura 26 - Container Administrativo ... 57
Figura 27 - Equipes de Execução ... 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Plano de Ação Projeto Coopatrigo ... 43
Tabela 2 - Estratificação dos custos de contratação ... 50
Tabela 3 - Previsão de Embarque ... 52
LISTA DE EQUAÇÕES
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
Brainstorming – ‘Tempestade de ideias’. FEP – Folha de estudo do processo.
GBO – Gráfico de Balanceamento de Operadores. Gemba – Local Real.
JIT – Just in Time.
Kaizen – Melhoria contínua de um fluxo completo ou processo individual. Lay out - Plano, arranjo, esquema, design ou projeto.
Lean Manufacturing – Fabricação Enxuta. Lean Construction – Construção Enxuta. STP – Sistema Toyota de Produção.
Takt Time – Tempo disponível para a produção dividido pela demanda. VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ... 13 1.2 OBJETIVO GERAL ... 13 1.3 OBJETIVO ESPECÍFICO ... 13 1.4 JUSTIFICATIVA ... 14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 16
2.1 PANORAMA DO LEAN CONSTRUCTION ... 16
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 20
2.3 JUST IN TIME ... 21 2.4 FLUXO DE VALOR ... 22 2.5 FLUXO CONTÍNUO ... 22 2.6 TAKT TIME ... 23 2.7 OS SETE DESPERDÍCIOS ... 24 2.7.1 Superprodução... 25 2.7.2 Espera... 25 2.7.3 Processamento... 25 2.7.4 Estoque... 26 2.7.5 Movimentação... 26 2.7.6 Retrabalho... 26 2.7.7 Transporte... 26 2.8 GESTÃO VISUAL ... 27 2.8.1 Heijunka... 27
2.8.2 GBO (Gráfico de Balanceamento Operacional) ... 28
2.8.3 Diagrama Espaguete... 29
2.8.4 Diagrama de Trabalho Padronizado...29
2.9 CICLO PDCA E PENSAMENTO A3 ... 30
2.9.1 Conceitos Práticos... 32 2.10KAIZEN ... 32 3 METODOLOGIA ... 34 3.1 ANÁLISE DO PROBLEMA ... 34 3.2 METODOLOGIA DE TRABALHO ... 36 3.3 COLETA DE DADOS ... 37
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ... 37
3.5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO ... 38
4 ESTUDO DE CASO ... 39
4.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO TRADICIONAL ... 39
4.2 ANÁLISE DOS FLUXOS ... 41
4.2.1 Possíveis falhas – Fluxo da área de apoio... 41
4.2.2 Possíveis falhas – Fluxo de materiais... 42
4.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PROPOSTO ... 44
5 RESULTADOS ... 56
5.1 CONTROLE NO RECEBIMENTO DE MATERIAIS ... 56
5.2 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO À VISTA ... 57
5.3 REDUÇÃO NO CUSTO DA MÃO DE OBRA ... 59
6 CONCLUSÃO ... 60
1 INTRODUÇÃO
O setor da construção no Brasil é uma área que tem sido empurrado pela necessidade do mercado em redução de custos e prazo, segundo a Associação Comercial, Industrial e de Serviços do Estado de Goiás (ACIEG) nos últimos 20 anos foi o setor que menos apresentou aumento de produtividade, ficando atrás da área industrial, serviços e outros setores da economia. Três motivos levaram o setor a 27 quedas consecutivas desde 2014, sendo o impacto da operação lava jato e escândalos com as construtoras e empreiteiras, a queda do número de obras públicas, e por último a queda na compra de imóveis no país por causa da crise. Em paralelo a isso o custo da mão de obra e dos materiais só vem aumentando, chegando a 120 por cento em estados brasileiros como o Amapá.
Esse setor ainda apresenta como uma de suas mais marcantes características a fragmentação. Isso suscita o importante desafio da construção enxuta: integrar os diversos participantes, como contratantes, fornecedores, construtoras, empreiteiras de montagem e de instalação elétrica, no ciclo construtivo. O sistema Lean sugere que o empreendimento seja gerenciado através de seus fluxos de valor, não através de partes isoladas, departamentos ou áreas funcionais. A integração dos diversos agentes envolvidos em prol do objetivo de produzir o melhor produto para o cliente é um dos caminhos para a excelência operacional. Iniciativas como 5S, eventos de kaizen e gestão visual já vem sendo utilizadas por algumas empresas do setor com resultados expressivos, mas não tem sido sustentável devido à falta de um embasamento metodológico estruturado.
A construção enxuta, também conhecida como Lean Construction, adota a filosofia que é sucesso na indústria automobilística japonesa e que vem ajudando as empreiteiras a melhorar muito seus processos. Ela traz, quando bem aplicada, uma notável otimização de tempo e economia nos custos da obra. Também organiza e estabiliza a produção, previne situações prejudiciais ao andamento das atividades e identifica as principais causas de desperdício.
O estudo de caso apresentado aborda a implantação de um projeto de equipamentos de movimentação e armazenagem de grãos em um cliente corporativo localizado no Rio Grande do Sul, diferente das demais implantações realizadas até então, nessa implantação ocorreu a administração da obra e de seus recursos de fato, além da aplicação do pensamento enxuto com base na metodologia Lean Construction. Com o objetivo de prever os possíveis desperdícios
agindo na causa raiz antecipadamente, para que não ocorra qualquer impacto negativo no custo e prazo de entrega da obra.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A empresa onde o estudo de caso foi realizado está há mais de 90 anos no mercado do agronegócio, sendo líder em equipamentos de movimentação de granéis, transporte e armazenagem de grãos no Brasil. E por mais surpreendente que pareça o carregamento dos equipamentos para a obra efetuada na logística interna, é identificado como a etapa final do fluxo de valor, pois é nesse momento que o faturamento do produto ocorre, apesar da durabilidade e funcionabilidade dos equipamentos depender exclusivamente da qualidade de montagem, que é o processo posterior ao carregamento do equipamento.
A montagem é realizada por empreiteiras terceiras que são gerenciadas no orçamento do setor de implantação de projetos de montagem, sem reduzir a margem mínima de custo administrativo da área. Dessa forma até então, não se via a necessidade de enxugar o processo de montagem, pois toda a responsabilidade em garantir a qualidade e o prazo de entrega foi delegada ao empreiteiro, mas com o aumento dos concorrentes no setor e consequente aumento das exigências dos clientes, a área de implantação de projetos se desafiou a investir em tecnologia e buscar novas metodologias que permitam entregar um serviço de excelência aos clientes e continuar sendo Premium no mercado do agronegócio.
1.2 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral é realizar um estudo de caso através da aplicação das técnicas do Lean Construction visando melhorar o report de andamento da obra ao cliente, reduzir o prazo de entrega e o custo de implantação do projeto de montagem de equipamentos de armazenagem e transporte de grãos em uma obra de São Luiz Gonzaga – RS.
1.3 OBJETIVO ESPECÍFICO
O presente trabalho tem como objetivos específicos:
b. Análise do fluxo de valor (VSM) do estado atual identificando os possíveis desperdícios;
c. Elaboração do cronograma de montagem;
d. Definição das equipes a partir do Trabalho Padrão; e. Estratificação dos custos da obra;
f. Aplicação da gestão visual em obra; e,
g. Organização e identificação do box de materiais;
1.4 JUSTIFICATIVA
Este estudo de caso leva em consideração o fato de a crise no setor da construção ser atual, e a carência de projetos aplicados no ramo com redução de desperdícios, verificando a grande oportunidade profissional. Em busca de oportunidade no mercado de trabalho, poucos setores são tão problemáticos como a construção civil, o período de reforma ou construção rende grandes dores de cabeça ao cliente final, devido a causas como a desorganização do canteiro, atraso de material por parte dos fornecedores, rotatividade da mão de obra, falta de segurança dos operadores, atraso na entrega da obra, custos elevados e não planejados, intempéries, dificuldade de acompanhamento no andamento da obra, falta de qualificação operacional, má qualidade de montagem, entre outras surpresas no decorrer da obra como desvios de prazo e material.
Em contrapartida tem-se as dificuldades enfrentadas pelas empreiteiras terceirizadas que prestam esses serviços de montagem, algumas dessas causadas pelo próprio cliente, que muitas vezes não tem infraestrutura mínima para que as equipes de montagem possam estar em obra, como banheiro sanitário, água encanada, eletricidade, local apropriado para receber o material, ou atraso da entrega das bases civis, impedindo a montagem dos equipamentos, refletindo em custos de desmobilização não planejada, aluguéis de alojamento para os funcionários que acabam não sendo utilizados, altos custos com deslocamento de máquinas como caminhão munck, empilhadeira e guindaste. Muitas empreiteiras após um projeto com algumas dessas dificuldades não conseguem se manter no mercado e fecham as portas.
Para melhorar o atendimento ao cliente, e proteger os fornecedores de montagem a aplicação das ferramentas e disseminação do pensamento de construção enxuta se torna imprescindível. A construção enxuta foi criada com o intuito de promover na construção civil a produção com qualidade, reduzindo ao mínimo possível os custos e desperdícios no processo,
aumentando a satisfação dos clientes, a melhoria da entrega da obra e, finalmente, aumentar as margens de lucro e melhorar o posicionamento de mercado da empresa.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão da literatura que permite o entendimento dos conceitos relacionados à construção enxuta e desperdícios, como meio de estabelecer uma solução para os problemas causados por eles. Serão apresentados os conceitos básicos sobre a revisão de literatura com base em artigos, monografias e livros a respeito do Sistema Toyota de Produção, com ênfase no Lean Construction.
2.1 PANORAMA DO LEAN CONSTRUCTION
Como todos os setores de produto e serviço, o setor da construção passou por diversas transformações, e comparando a outros setores tem-se uma maior lentidão nesse ramo, mas que vem com grande movimentação buscando o atraso, desenvolvendo novas tecnologias e metodologias aplicáveis aos canteiros de obra. No Brasil a partir dos anos 90 um novo referencial teórico foi desenvolvido para a gestão de processos na construção civil, objetivando adaptar alguns conceitos e princípios da Gestão da Produção ao setor. Esse conceito, conhecido como Lean Construction (Construção Enxuta), tem sua origem no trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, do finlandês Lauri Koskela (1992) e se baseia na filosofia de Lean Manufacturing.
O Lean Construction significa, em resumo, construir nos mais avançados padrões tecnológicos, eliminando desperdícios, aumentando a capacidade de produção, dando mais qualidade e garantindo prazos de entrega. Do ponto de vista da aplicação prática, o IGLC (International Group of Lean Construction) tem buscado implementar sistemas de informação e novas ferramentas que viabilizem a estabilização do ambiente produtivo, enfocando a antecipação de problemas e surpresas, ao invés de tentar conviver com ambientes de elevado grau de incerteza. A Construção enxuta apresenta um conjunto de princípios para a gestão de processos alguns do quais estão apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela com comentários do autor do estudo de caso:
Aumentar o valor do produto através das considerações das necessidades do cliente Este é um dos princípios fundamentais da Produção Enxuta e segue como
princípio da Construção Enxuta, segundo o qual a eficiência dos processos pode ser melhorada, e as perdas reduzidas pela eliminação de algumas das atividades de
fluxo. Nesse item deve-se levar como base a eliminação dos 7 desperdícios citados por Taiich Ohno (1997).
Exemplo: o emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa permite que o servente realize uma atividade que agregue valor, como espalhar a argamassa, em vez de simplesmente segurar o mangote ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.
Reduzir a variabilidade – Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num
processo de produção:
a) Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada aos fornecedores do processo. Exemplo: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais. b) Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo.
Exemplo: variabilidade na duração da execução de uma determinada atividade, ao longo de vários ciclos.
c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanças de projeto da edificação. Do ponto de vista da gestão de processos, existem duas razões para a redução da variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfação, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde às especificações previamente estabelecidas. É o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo serviço é facilitado caso os blocos tenham poucas variações dimensionais. Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um produto, principalmente pelas seguintes razões:
a) Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela interferência entre as equipes. Isto ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi deslocada para a execução de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso na execução da estrutura.
b) Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.
• Reduzir o tempo de ciclo – A redução do tempo de ciclo é um princípio que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado
produto. A aplicação deste princípio está fortemente relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação das atividades de fluxo. Além disto, a redução do tempo de ciclo traz outras vantagens:
a) Entrega mais rápida ao cliente: ao invés de se espalhar por todo o canteiro de obras, as equipes devem se focar na conclusão de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando lotes de produção menores. Se possível, as unidades são entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Além disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega é uma dimensão competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construção de shopping centers e fábricas).
b) A gestão dos processos torna-se mais fácil: o volume de produtos inacabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) é menor, o que tende a diminuir o número de frentes de trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico disponível.
c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes são menores, existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades. Assim, os erros apareçam mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado obtido nas unidades iniciais pode então ser aproveitado para melhoria do processo na execução das unidades posteriores. d) A estimativa de futuras demandas são mais precisas: como os lotes de produção são menores e concluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto torna o sistema de produção mais estável. e) O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de demanda: pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem
• Simplificar reduzindo o número de passos ou partes – Movimentação é considerado um desperdício no Sistema Lean de Produção, e no Lean Construction ele recebe ênfase como um princípio. Este princípio é frequentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos racionalizados, quanto maior o número de subdivisões em um processo, maior o número de processos que não agregam valor. Isso ocorre em função das tarefas auxiliares de preparação e conclusão em cada passo (carregamento, descarregamento, organização de box, pré-montagem, montagem dos equipamentos, acabamento, limpezas, dentre outros).
Exemplo: Uma forma de simplificar esses processos é a pré-montagem de fábrica, reduzindo, assim, o número de etapas para a execução de um elemento da montagem do equipamento e aumentando a qualidade.
Aumentar a flexibilidade de saída – O aumento de flexibilidade de saída está
também vinculado ao conceito de processo como gerador de valor. Refere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princípio pareça contraditório com o aumento da eficiência, muitas indústrias têm alcançado flexibilidade mantendo níveis elevados de produtividade.
Exemplo: Algumas empresas que atuam no mercado imobiliário adiam a definição do projeto e, em alguns casos, também da execução das divisórias internas de gesso à cartonado de algumas unidades. Esta estratégia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficiência do sistema de produção.
Aumentar a transparência do processo – O aumento da transparência do processo
tende a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção, ao passo que aumenta a disponibilidade de informações necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho.
Exemplo: a remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes, torna a construção e montagem dos equipamentos mais visíveis, o que facilita a visualização de erros e a identificação de informações.
Aliado ao planejamento, o Lean faz com que se produza mais com menos e percebe-se que juntos, eles conseguem coordenar a distribuição das atividades e materiais, fatores fundamentais para um equilíbrio eficaz do processo produtivo na construção civil ou mecânica, de modo a obter o aproveitamento máximo da capacidade de mão de obra, materiais e equipamentos. As ferramentas do Lean são apenas teorias até que sejam usadas, o mais importante é serem bem aplicadas, nas situações adequadas e de forma sistemática para que se elimine desperdícios e melhore continuamente as aptidões dos colaboradores e o desempenho da obra. Os conceitos de construção enxuta e produção enxuta são bem parecidos, pois os fundamentos não foram criados e sim adaptados do Sistema Toyota de Produção, o qual nos próximos tópicos será comentado um pouco mais sobre as ferramentas e conceitos úteis para implementação inicial em obras de construção mecânica.
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O Sistema Toyota de Produção não é uma metodologia nova, é a união de vários conceitos e ferramentas, que juntas foram capazes de suprir a necessidade de gerenciamento de produção identificada na crise do Japão após a segunda guerra mundial. Taiichi Ohno, o grande precursor do STP, começa a levar a melhoria e a qualidade ao operador, retomando os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa.
Há muito tempo se estuda o Sistema Toyota de Produção (STP) em busca de alcançar o mesmo sucesso apresentado por anos pela Toyota, o sistema de Gestão desenvolvido pelos japoneses teve como sua base o sistema de produção desenvolvido por Henry Ford, cuja produção em massa das partes fazia com que os custos de produção caíssem drasticamente quando diluídos nos altos volumes de produzidos (SHINGO, 1985).
A produtividade alcançada por causa dessas mudanças emerge violentamente na década de 1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje conhecemos como Lean Manufacturing surgiu do Estudo feito pelo MIT à esta iniciativa. A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje chamamos de Modelo de Melhoria. O desenvolvimento dessa metodologia foi lento, porém eficaz.
Para Shingo (2000), o principal objetivo do STP (Sistema Toyota de Produção), consiste em capacitar as organizações para responder com rapidez as constantes mudanças da demanda do mercado através do alcance das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação.
Na figura 1 tem-se o modelo da casa do Sistema Toyota de Produção, demonstrando os princípios utilizados na Empresa Toyota, os quais são adotados em diversos sistemas de produção em todo o mundo, resultando em aumento de produtividade, redução de custos, defeitos de qualidade, desperdícios e retrabalhos.
Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: OLIVEIRA (2007).
2.3 JUST IN TIME
O just in time (JIT) é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e significa produzir o item necessário, na quantidade necessária e na hora necessária, no mais qualquer outra coisa vai caracterizar em desperdícios.
Segundo Shingo (1996), “em japonês as palavras Just in time (JIT), significam no momento certo, oportuno”. Portanto o Lean Manufacturing busca produzir peças ou produtos exatamente na quantidade necessária e apenas quando são requeridas.
O Just in time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação de perdas. Na fabricação e/ou montagem de um produto, o Just in time proporciona a produção no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos (MOURA 1989).
O Just in time é um sistema para administrar a produção, que determina que nada deve ser produzido, comprado ou transportado antes da hora exata, ou seja, determina que tudo deve estar no lugar certo e na hora certa. Assim o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato que for necessário.
Utiliza-se do sistema de produção “puxada” que se desenvolve a partir de uma demanda, produzindo somente o que foi pedido pelo cliente. Este sistema elimina os estoques excedentes, cria um fluxo contínuo de produção, aumenta o esforço contínuo de resolução de problemas e busca a melhoria contínua dos processos, consequentemente aumenta a probabilidade de eficiência da produção
2.4 FLUXO DE VALOR
A principal intenção do fluxo de valor, é identificar de forma visual as etapas que o produto ou serviço precisa passar, para alcançar o que é considerado valor para o cliente final. Mapear o fluxo de valor parte de observar os processos e sistemas como um todo, fazer uma análise de tudo o que engloba o processo, independente se as atividades agregam ou não agregam valor. Para Rother e Shook (1999), o mapeamento do fluxo de valor ou Value Stream Mapping é considerado uma ferramenta simples que auxilia na introdução e utilização do pensamento enxuto através da identificação da criação do valor.
Os princípios do mapeamento do fluxo de valor são baseados na identificação e eliminação dos desperdícios encontrados a partir das observações dos fluxos. As atividades desnecessárias devem ser eliminadas e as atividades que geram valor devem ser mantidas e aumentadas (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011).
Para o mapeando do fluxo do processo é preciso realizar a coleta de dados através da ferramenta FEP (folha de estudo de processo), que busca descrever as atividades e cronometrar o tempo destas atividades que o colaborador está realizando.
2.5 FLUXO CONTÍNUO
A produção em fluxo contínuo representa a elaboração de produtos sem interrupções, onde, o valor a ser produzido passa pelas etapas de processamento em ordem contínua sem nenhum desperdício no processo, tonando assim, a produção mais eficiente. (ROTHER e SHOOK, 2012). Segundo Shingo (1996), a sincronização do fluxo de peças unitárias pode acabar com as esperas entre processos. A implementação do fluxo contínuo necessita de um balanceamento das operações perfeita ao longo da célula de fabricação e montagem.
O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de implementação de um fluxo unitário (um a um) de produção, caso em que, no limite, os estoques entre processos sejam completamente, conforme mostra a figura 2.
Figura 2 - Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo.
Fonte: Rother e Shook (2003).
Os benefícios do fluxo contínuo são a redução do tempo, espaço e movimentações, no qual as unidades de trabalho permanecem mais próximas e na devida sequência das atividades. O fluxo contínuo agrega mais velocidade aos processos e como consequência, o aumento da produtividade. (OLIVEIRA, 2007).
2.6 TAKT TIME
O tempo takt é o ritmo imposto ao fluxo da produção de acordo com os pedidos, ou demanda, do cliente. Com ele é possível definir o andamento dos processos, definir que tudo seja produzido no tempo certo, sem excessos ou atrasos de produção. (LOPES, 2011).
O conceito da metodologia Takt Time, pode ser definido como tempo necessário para atender a demanda, ou seja, tempo de produção que se têm disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Ele é calculado como:
Equação 1 - Equação do Takt time
= (1)
Onde:
Takt time = Tempo disponível para a produção dividido pela demanda; TD = Tempo disponível por turno; e,
DC = Demanda do cliente.
2.7 OS SETE DESPERDÍCIOS
Os desperdícios não são fáceis de identificar, para encontrá-los é preciso utilizar de ferramentas eficazes e rígidas. Desperdício em japonês significa “Muda”, especificamente qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. (WOMACK E JONES, 2004). Segundo Tapping e Shuker (2010), o desperdício geralmente fica escondido em processos, o que faz com que seja mais difícil detectá-lo.
Ohno (1997) cita sete tipos diferentes de desperdícios conforme ilustrados na figura 3.
Figura 3 - Os 7 Tipos de Desperdícios
Seguindo os conceitos do Sistema Toyota de Produção, a verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz zero desperdício e leva-se a porcentagem de trabalho para 100%. Uma vez que, no Sistema Toyota de Produção deve-se conduzir apenas a quantidade necessária, a força de trabalho deve ser reduzida para cortar o excesso de capacidade e corresponder à quantidade necessária. Para Ohno (1997), a inspeção cuidadosa de qualquer área de produção revela desperdício e espaço para melhorias. Ninguém pode entender a manufatura simplesmente caminhando pela área de trabalho e olhando para ela.
Para melhorar o entendimento, pode-se definir os desperdícios conforme abaixo:
2.7.1 Superprodução
Segundo Tapping e Shuker (2010), superprodução significa produzir demais alguma coisa ou produzir antes do necessário. Para sua eliminação orienta-se estabelecer uma sequência de fluxo de trabalho, criar normas e padrões nos processos e criar dispositivos para prevenir a execução adiantada.
2.7.2 Espera
Seguindo os conceitos de Tapping e Shuker (2010), espera significa tempo ocioso, fluxo parado e não agregando valor. Para a eliminação desse desperdício deve-se revisar e padronizar as assinaturas exigidas, qualificar os colaboradores para o fluxo não parar quando alguém estiver ausente, equilibrar a carga de trabalho, certificar-se sobre disponibilidades de máquinas e equipamentos. Para Ghinato (2000), o desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.
2.7.3 Processamento
São parcelas da atividade de processamento que podem ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do serviço. Podem ser classificadas como perdas no próprio
processamento em que o desempenho do processo se encontra em não conformidade da condição ideal. (GHINATO, 2000).
2.7.4 Estoque
Ocorre quando há excesso de fornecimento de peças entre os processos para abastecer a fábrica, porém gera custo, o que significa dinheiro parado, e isso também é desperdício. No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques. (GHINATO, 2000).
2.7.5 Movimentação
Para Tapping e Shuker (2010), qualquer movimentação sem necessidade é uma forma de desperdício. Os movimentos devem agregar valor para o processo. Maior necessidade de andar, alcançar, e abaixar são alguns exemplos de movimentação desnecessários e para eliminá-lo basta padronizar, identificar eliminá-locais e adequar o layout quanto ao fluxo de movimentações.
2.7.6 Retrabalho
Segundo Tapping e Shuker (2010), oriundo de trabalho realizado de forma inadequada causa retrabalho e perda de produtividade. O erro nunca é avaliado como causa operacional, mas se olha para o processo e indica-se que sejam realizados treinamentos técnicos e de processos, conceder formulários padronizados, e criar e disponibilizar materiais de apoio que possam eliminar este desperdício.
2.7.7 Transporte
Ainda para Tapping e Shuker (2010), transportar algo em distâncias maiores desnecessariamente e mover materiais são desperdícios de transporte que geram perdas de tempo e energia, é um desperdício muitas vezes confundido com valor agregado, pelo costume
de efetuar a rotina no dia a dia é difícil visualizar forma de eliminar. Para eliminar este desperdício o primeiro passo é avaliar os recursos necessários para a execução do processo e a frequência de utilização, o segundo passo é aproximar do processo produtivo tornando as distâncias mais curtas possíveis e eliminando os locais de armazenamento temporário.
Conforme Shingo (1996), identificar e eliminar as perdas, reduzir os custos, são os principais objetivos do Sistema Toyota de Produção. Para Ohno (1997), ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, é preciso ter em mente dois pontos:
O primeiro é que o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à redução de custos. Para obter isso, é preciso começar a produzir aquilo que se necessita usando o mínimo de mão-de-obra possível. O segundo ponto é que se deve observar a eficiência de cada operador e de cada linha, observar como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo.
2.8 GESTÃO VISUAL
As ferramentas de gestão visual, são o que diferenciam um processo de produção Lean de um processo não Lean, além de facilitar a identificação da situação em que o processo se encontra quanto à produtividade, facilita a gestão de pessoas. Todas as ferramentas Lean são eficazes, mas cada processo tem sua particularidade e nem sempre é viável implementar, pois pode ser indiferente quanto ao resultado. Dessa forma são apresentadas apenas as ferramentas utilizadas no estudo de caso do presente trabalho. As ferramentas mais frequentes nas fábricas e que podem gerar maiores resultados são: o mapeamento do fluxo de valor, fluxo contínuo, tempo takt, trabalho padronizado, kanban, gráfico de balanceamento operacional, jidoka, heijunka, e o kaizen. (OLIVEIRA, 2007).
2.8.1 Heijunka
O Heijunka, ou nivelamento da produção, consiste em coletar todos os pedidos do cliente contidos em um certo período de tempo, alocá-los em uma forma visível e um banco de dados para fazer a distribuição. O objetivo é balancear e balancear e estabilizar os recursos da
produção. Mão de obra e equipamentos, uniformizar ao máximo o tipo e quantidade da produção, evitando desperdícios de estoque. (LEAN INSTITUTE BRASIL WEB SITE, 2018). Segundo o autor Oliveira (2007), afirma que outro benefício do nivelamento é a forma de utilização dos recursos de produção, sendo eles como pessoas, informações, ou materiais, e que com o heijunka é possível controlar volumes e variedades de produção, nivelando a carga de trabalho distribuindo os recursos de tal forma para que não haja sobras e faltas.
2.8.2 GBO (Gráfico de Balanceamento Operacional)
O balanceamento das etapas de produção constitui do processo no qual a carga de trabalho é dividida entre os operadores do processo de produção de modo a atender o Takt Time, assim, cada operação do processo produz de maneira sincronizada e na quantidade adequada mantendo um fluxo contínuo em toda a linha (TAPPING et al 2010).
“O gráfico de balanceamento dos operadores é um mostrador visual dos elementos de trabalho, tempos e trabalhadores em cada localização. É utilizado para mostrar oportunidades de melhoria através da exibição visual dos tempos de cada operação de trabalho em relação ao tempo de ciclo total do fluxo de valor e do tempo Takt”. (TAPPING e SHUKER, 2010).
Conforme Ghinato (1995), o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes conforme demonstrado na figura 4. O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas as operações alocadas a ele.
Figura 4 - Exemplo de gráfico de balanceamento do operador
Segundo Shingo (1996), o balanceamento da produção é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. De certa forma é a ferramenta que possibilita visualizar melhorias já na etapa inicial do projeto, fazendo com que o trabalho dentro da equipe ocorra de forma justa.
2.8.3 Diagrama Espaguete
O diagrama do gráfico espaguete é utilizado a partir do estudo sobre o fluxo contínuo, essa ferramenta permite analisar se o layout é adequado para garantir a execução da melhor sequência da atividade, na maioria das vezes as primeiras alterações a serem feitas para adequar o layout é redução de caixas e itens que são poucos utilizados durante o processo, aproximação de embalagens, ferramentas e procedimentos que se encontram a grandes distâncias. O layout mais indicado é em forma de “U”, o qual a mesma pessoa consegue iniciar e terminar o processo sem a interferência de um segundo operador, reduzindo a movimentação desnecessária durante o processo, garantindo uma melhor qualidade e o mesmo ritmo de produção.
2.8.4 Diagrama de Trabalho Padronizado
A tabela de combinação do trabalho padronizado é elaborada a partir da melhor maneira e mais produtiva sequência, de execução das atividades necessárias para produzir o item identificada no gráfico espaguete. Ela garante que todo funcionário será capaz de produzir a mesma quantidade especificada nas demais ferramentas, como heijunka e quadro de acompanhamento da produção, sem que venha se esgotar fisicamente para atingir a meta estipulada. É uma ferramenta viva, que a cada melhoria identificada pelo operador que possa vir a facilitar seu trabalho produtivo, ou ergonomicamente, deve ser atualizada, para que nenhuma sugestão se perca. O presidente da Toyota, Fujio Cho, descreve-o da seguinte forma (LIKER, 2004):
“Nosso trabalho padronizado consiste em três elementos – o takt-time (tempo exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente), a sequência de realização das coisas ou sequência de processos e quanto inventário ou estoque cada trabalhador precisa ter à mão a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com base nesses três elementos – takt-time, sequência e estoque padronizado disponível, o trabalho padronizado é estabelecido.”
Essa ferramenta se origina do conceito do fluxo contínuo, estabelecendo informações precisas sobre a forma eficaz de executar a atividade e quais os elementos necessários conforme
figura 5, sendo criado no caso da montagem de equipamentos de armazenagem de grão, um trabalho padrão para cada dia de montagem para garantir a eficiência de montagem mesmo a execução ocorrendo por diferentes fornecedores.
Figura 5 - Modelo de diagrama de trabalho padronizado
Fonte: Rother e Shook (2003).
2.9 CICLO PDCA E PENSAMENTO A3
O pensamento ou ferramenta A3 é uma representação do ciclo PDCA utilizado desenvolver a metodologia de solução de problemas, descrevendo um diálogo entre mentor e funcionário, se lê da esquerda para a direita e de cima para baixo como mostra a figura 6.
Figura 6 - Exemplo de como preencher a ferramenta A3
Fonte: SHOOK (2008).
Segundo Shook o ciclo PDCA é uma ferramenta que visa fornecer apoio gerencial na tomada de decisões e garantir a sobrevivência de uma empresa. É assim chamado devido a origem americana, seguindo quatro ciclos:
P (PLAN - Planejar) – Planejar com base, na missão, visão e valores da empresa, traçando metas, definindo objetivos e responsáveis.
D (DO - Executar) – Ciclo que acontece o treinamento dos funcionários e responsáveis e levantamento de dados para análise crítica.
C (CHECK - Checar) – Análise estatística para que permita ajustes e acertos necessários
A (ACTION - Agir) – Último ciclo o qual são aplicadas ações corretivas e melhorias no processo, também sendo a etapa onde se identifica a real necessidade de iniciar novamente o ciclo PDCA.
O PDCA é uma abordagem muito abrangente e aplicável em diversas situações e setores, porém as vezes precisamos criar especializações para auxiliar na resolução de problemas específicos. A ferramenta de melhoria de qualidade utiliza medições por indicadores e métodos preventivos de problemas, para a sustentabilidade do negócio é importante que todos os participantes utilizem essa ferramenta de gestão no dia a dia de suas atividades.
2.9.1 Conceitos Práticos
PDCA é uma ferramenta composta por etapas, e por se tratar de um ciclo, todas as fases devem caminhar continuamente para que o processo seja eficaz. Portanto, para programar o ciclo PDCA a organização deve estar atenta aos seguintes tópicos:
• Executar uma função sem antes planejá-la;
• Executar e não checar;
• Planejar, executar, checar e não agir corretamente;
No final dos 360º, ou seja, depois de completar o ciclo, jamais parar de realizar todas as etapas.
Qualquer empresa, de qualquer porte pode aderir à ferramenta PDCA, desde que seja aberta a modificações e que todos os envolvidos tenham uma visão processual e disponibilidade para interagir no cumprimento de metas e objetivos.
Ainda é comum observar pequenas empresas com dificuldades ao programar o ciclo PDCA, pois cada colaborador “incorpora” sua função limitando-se ao trabalho em equipe, ou a aprender uma nova habilidade, porém, essa ferramenta fornece a opção de fazer um trabalho “pausado” em etapas, ou seja, uma reeducação no ambiente de trabalho que permite modificar lentamente a cultura de uma empresa.
2.10 KAIZEN
De acordo com o autor Oishi (1995), a palavra kaizen é utilizada como sinônimo de melhoria. Pois, através do kaizen, a empresa busca melhorias em vários pontos de vista (técnico, em eficiência e econômico). É uma ferramenta que enfatiza a melhoria contínua, maximizando a produtividade e rentabilidade sem a necessidade de grandes investimentos e para redução dos desperdícios e custos de produção.
“É um projeto de melhoria focada e estruturada, utilizando uma equipe multifuncional dedicada a melhorar uma área de trabalho segmentado, com objetivos específicos, num prazo acelerado” (GLOVER et al., 2010).
A utilização da ferramenta do kaizen na empresa busca a melhoria por diversos pontos de vista, representa a melhoria contínua através de esforços em pesquisas e implantação de soluções para reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade. Como demonstrado na figura 7 Kaizen é um conceito de “guarda-chuva”, que abrange a maioria das práticas que recentemente atingiu fama na produção de forma mundial.
Figura 7 - O Guarda-Chuva de Kaizen
Fonte: Imai, (1988).
Para Imai (1988), o recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve se passar sem que alguma melhoria tenha sido feita em algum lugar da empresa. Mas, para que o Kaizen dê certo, a necessidade do envolvimento de todos no processo de melhoria, onde os envolvidos são capazes de detectar pontos de desperdício buscando soluções para eliminá-los. O Kaizen é uma metodologia que envolve toda a organização em todos níveis hierárquicos, caso contrário não é sustentável.
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada no projeto apresentado segue o conceito do capítulo 3.9 o qual descreve o ciclo PDCA e pensamento A3, esses conceitos foram utilizados com o objetivo de entendimento detalhado do problema, redução do custo e prazo de entrega do projeto implantada na cidade de São Luís Gonzaga, RS.
O projeto apresentado está estruturado em cinco etapas de execução, citadas a seguir: Análise do Problema: Fase na qual foi identificado o problema, e realizado o levantamento de dados do processo por meio de diálogo com os colaboradores envolvidos, e a análise das causas e efeitos negativos no negócio.
Estado Futuro: Foi projetado o estado futuro e o os resultados que se espera do projeto. Execução das ações: Depois de feito a análise de causa e efeito, a próxima etapa foi
encontrar as causas raízes, definindo ações, responsáveis e prazos.
Acompanhamento dos indicadores: Para garantir que a sustentabilidade das ações, é fundamental padronizar as melhorias realizadas definindo métodos de acompanhamento do projeto.
3.1 ANÁLISE DO PROBLEMA
O estudo de caso foi realizado na antiga unidade da CESA de São Luiz Gonzaga – RS conforme demonstrado na figura 8, construída em 1974 com capacidade de 82 mil toneladas de armazenagem de grãos e 12,8 mil metros quadrados de área construída, adquirida em leilão pela Coopatrigo a qual realizou a restauração do que ainda for possível utilizar e construir o que já está defasado, visto que em toda a parte de fluxo foram instalados equipamentos novos. O presidente da Coopatrigo Ivo Batista ressaltou em entrevista para a rádio Fronteira Missões que essa compra da CESA é o maior investimento em 61 anos que a cooperativa já realizou, e que fará dessa unidade modelo padrão de qualidade da Coopatrigo para que já no final do ano na safra de trigo, possa receber uma parte os grãos, e a outra na próxima safra de soja do próximo ano.
Figura 8 - Unidade Coopatrigo São Luiz Gonzaga (RS)
Fonte: Prefeitura de São Luiz Gonzaga
Para a tomada de ação eficaz é necessário que o problema seja analisado de forma correta, racional e com o máximo de dados levantados. Em uma empresa departamental, muitas informações podem se perder no decorrer do processo não permitindo uma análise eficaz.
Utilizando a metodologia Lean de equipe multidisciplinar foi possível reunir pessoas de diferentes setores da empresa, desde aqueles que iniciaram o processo de venda dos equipamentos, até a pessoa que irá entregar a chave da obra concluída nas mãos do cliente. A partir desses encontros foi possível obter o histórico de venda da obra o qual justifica o motivo do estudo de caso, conforme descrito na figura 9:
Figura 9 - Histórico da negociação de venda do serviço de MTG.
Fonte: Autor Próprio (2019).
INÍCIO NEGOCIAÇÃO • Prazo: 238 dias • Custo: R$ 2.042.588,10 FATURAMENTO DIRETO • Prazo: 238 dias • Custo: R$ 1.890.000,00 REDUÇÃO DO PRAZO • Prazo: 190 dias • Custo: R$ 1.910.000,00 AUTORIZADO DESCONTO • Prazo: 190 dias • Custo: R$ 1. 627.500,00
Após a finalização das negociações comerciais de venda dos equipamentos e o fechamento do valor disponibilizado para o serviço de montagem, foi realizado a negociação com os possíveis fornecedores, e o valor mínimo orçado por eles foi de R$ 1.681.300,00. Nesse cenário a área de implantação de projetos já entraria na obra com o saldo negativo, não tendo margem mínima para pagar a estrutura administrativa de planejamento e a equipe de campo que realizaria a gestão da obra. Outro ponto que vale a pena ressaltar é que por ser uma obra existente e possuir particularidades de instalação nos poços e galerias de madeira em condições precárias conforme demonstra figura 10ª, figura10b, figura 10c e figura 10d, os componentes como canalizações não seriam padrão tendo que ser construído em obra pelas empreiteiras, causando possíveis aditivos de contrato no decorrer da obra.
Figura 10 - Condição estrutural e dos equipamentos da unidade CESA
Fonte: Autor Próprio (2019).
3.2 METODOLOGIA DE TRABALHO
Para a realização do estudo de caso, seguiu-se o seguinte fluxo conforme descrito na figura 11.
a)
c)
b)
Figura 11 - Diagrama de metodologia
Fonte: Autor Próprio (2019).
3.3 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foram realizadas reuniões com a equipe multidisciplinar, para identificar quais são as etapas do processo, os seus elementos de trabalho e o prazo de entrega de cada atividade.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
Com os dados coletados através da experiência das pessoas que estão diariamente no gemba, foi possível analisar cada etapa do processo verificando possíveis falhas, que podem causar desperdícios ou até o não atingimento dos objetivos do projeto.
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
ESTADO ATUAL
FLUXO DO PROCESSO
ANÁLISE DOS DADOS
DIAGRAMA DE HISHIKAWA 5W E 2H PROPOSTA DE SOLUÇÃO ESTRATIFICAÇÃO DOS CUSTOS CRONOGRAMA DE MONTAGEM GRÁFICO ESPAGUETE ORGANIZAÇÃO DO MATERIAL IMPLEMENTAÇÃO MEDIÇÃO RESULTADO
3.5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
A partir da análise das possíveis falhas por etapa do processo, foi elaborado um plano de ação, com responsáveis e prazos bem definidos buscando atingir o estado proposto.
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo foram avaliados os resultados do sistema Lean Construction quando aplicado a um processo de montagem de equipamentos de armazenagem de grãos. Através da aplicação das técnicas do Lean Construction, busca-se a otimização da montagem para a redução do custo e prazo de entrega da obra.
4.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO TRADICIONAL
O processo de implantação de projetos de montagem inicia a partir do momento que a análise financeira do cliente é aprovada, após a aprovação ocorrem dois fluxos em paralelo conforme figura 12, o fluxo de materiais dos equipamentos que serão enviados para a obra e o fluxo da área de apoio a qual fará o planejamento da obra, contratação da empreiteira e gestão da execução da obra.
Figura 12 - Fluxo tradicional do processo de Implantação do Projeto de Montagem.
Fonte: Autor Próprio (2019).
Abaixo é descrito detalhadamente o que ocorre em cada etapa:
Análise e cadastro: Etapa inicial de todo o processo, após a liberação da venda para o cliente é realizado uma análise do projeto e cadastro do cliente nos sistemas internos da empresa com todos os dados que serão necessários para as próximas etapas.
Análise do fluxo da área de apoio:
Kick Off: Segundo o inglês kick off significa “ponta pé inicial”, e nada mais é do que o primeiro contato da equipe de implantação de projetos com o cliente. É uma
reunião que serve para entender quais são as etapas principais do projeto para o cliente e as particularidades do projeto, alinhando as entregas cliente x fornecedor x cliente.
Planejamento: Será analisado a ordem de entrega de equipamentos que o cliente deseja, sendo gerado um cronograma no MS Project com os marcos da civil, recursos necessários e datas de início e fim da montagem de cada equipamento. Suprimentos: Área responsável pela negociação e contratação da empreiteira que
atende na região onde a obra se encontra e que o orçamento se encaixa no valor destinado ao serviço de montagem.
Gestor de Obra: Após a definição da empreiteira, é escolhido o gestor da obra que atende na região e possui capacidade na sua carteira de obras. O gestor da obra faz uma visita quinzenal na obra garantindo que a execução esteja ocorrendo dentro do planejado, dando andamento nas pendências referente a material e garantindo o cumprimento das normas vigentes por arte da empreiteira, como saúde e segurança dos seus funcionários.
Teste técnico do equipamento: É a etapa principal dentro da execução da obra, é realizada pelo gestor e técnico de campo, os quais colocam o equipamento em funcionamento, realizando o teste a vazio e o teste com grãos.
Entrega da Obra: Garantindo a execução da obra com qualidade e o funcionamento dos equipamentos dentro do esperado, é realizado a entrega da obra ao cliente, com um momento marcante de entrega de uma placa com o nome do cliente e registro fotográfico.
Análise do fluxo de materiais:
Planejamento: O planejamento de produção irá subir a demanda de fabricação dos itens padrão, monitorando para que a data de embarque atenda a data de montagem do equipamento em obra, alinhando com o valor que precisa ser faturado no mês. Engenharia de aplicação: Os itens especiais são enviados para a engenharia de
aplicação, para que seja feito o projeto da peça e criado um código para que o planejamento de produção possa incluir a demanda no sistema.
Produção: Setor responsável pela fabricação dos componentes dos equipamentos, atendendo a qualidade e o prazo estipulado.
Logística: É responsável por enviar os equipamentos corretos e completos para a obra, garantindo que o transporte ocorra de forma segura.
Descarga de materiais: A descarga dos veículos é realizada pela empreiteira, que a partir desse momento fica na obra até a entrega dos equipamentos funcionando. Conferência: A conferência dos materiais é um item contratual, o qual responsabiliza
a empreiteira pela falta dos itens que não foram sinalizados dentro de 15 dias após a entrega do material. Para realizar a conferência é contabilizado a quantidade de volumes e aberto cada caixa, conferindo os itens conforme a listagem de material. Montagem dos equipamentos: A empreiteira realiza a montagem dos equipamentos utilizando o projeto e os manuais disponibilizados pela empresa. Não há uma metodologia definida para a montagem, são poucas as empreiteiras que possuem equipes cativas por equipamento, na maioria das vezes é contratado pessoas da região onde a obra está acontecendo, como consequência falta conhecimento e habilidade na montagem dos equipamentos.
4.2 ANÁLISE DOS FLUXOS
No ano de 2018 a empresa implantou mais de 280 projetos de transporte e armazenagem de grão em todo o Brasil, a cada obra entregue tem-se um histórico de lições aprendidas por trás que na maioria das vezes devido às altas demandas não se é levado em consideração. Para sair do tradicional, já sabendo que se o projeto fosse encaminhado dessa forma o valor disponível para o serviço de montagem não seria o suficiente, juntamente com o gestor de obra que possui mais de 5 anos de experiência em gestão de obras, foi levantado os possíveis problemas ocorridos em cada etapa do fluxo. Foram listados problemas que já ocorreram em obras anteriores, para que assim fosse possível a tomada de ação preventivamente. Segue lista das possíveis falhas abaixo:
4.2.1 Possíveis falhas – Fluxo da área de apoio
Engenharia de layout Falta do projeto civil.
Falta de informações no projeto sobre as responsabilidades de cada parte. Kick off
Cliente não ter energia elétrica, para execução da obra. Gestor não identificou a existência de bases especiais. Cliente não ter condições de receber material.
Cliente não atender o prazo na liberação das bases. Planejamento
Cronograma de execução ser maior que o aprazamento. Cronograma não atender necessidade do cliente.
Mudança no projeto.
Escopo da ordem de serviço mal elaborado. Suprimentos
Orçamento da empreiteira incoerente com o valor de repasse Empreiteira
Falta de recursos para execução da obra.
Falta de qualificação técnica dos montadores e auxiliares. Teste técnico
Gestor sem conhecimento técnico.
Retrabalho por falha na montagem do equipamento. Cliente não contratou a elétrica.
Falta de produto para realizar o teste com grãos.
4.2.2 Possíveis falhas – Fluxo de materiais
Planejamento de fábrica
Não atender cronograma de montagem. Engenharia de aplicação
Erro na listagem de materiais. Não gerar PED do equipamento.
Não dimensionar a aeração, canalização e encosto dos equipamentos. Logística
Falta de qualificação técnica dos montadores e auxiliares. Falta de recursos para execução da obra.
Descarregamento de material
Equipe não mobilizada.
Falta de conhecimento do método de descarga. Local inadequado.
Não conferência dos volumes.
Falta de registro da carga (fotos e manifesto). Entrega da obra
Não aceite do cliente.
Entrega fora do prazo contratual.
Para realizar os estudos e as análises durante o processo produtivo, é possível propor as melhorias através da ferramenta kaizen, e para as principais e possíveis causas de falhas nos processos que foram levantados, foram criados kaizen’s com prazos e responsáveis da equipe multidisciplinar conforme demonstra a tabela 1.
Tabela 1 - Plano de Ação Projeto Coopatrigo
PLANO DE AÇÃO RESP. TÉRMINO
K1 Participação de todas as subáreas da implantação de projetos de
montagem; Renan 31/03/2020
K2 Elaboração do cronograma de montagem utilizando o Trabalho
Padrão dos equipamentos. Marcos 30/08/2019
K3 Definição das equipes e método de montagem. Alexandre 23/09/2019
K4 Definição dos equipamentos necessários para mobilização e execução. Marcos 30/08/2019
K5 Reunião semanal com cliente para alinhamento e
acompanhamento da entrega das bases civis; Davi 23/09/2019
K6 Acompanhamento da entrega do projeto civil pela engenharia KW; Alexandre 06/08/2019
K7 Apresentação do projeto e brainstorming com diferentes empreiteiras; Gustavo 28/08/2019
K8 Estratificação dos custos para execução da obra, realizando a
comparação com o orçamento gerado pelas empreiteiras; Bruno 28/08/2019 K9 Negociação e contratação de duas empreiteiras para montagem
dos equipamentos; Fábio 19/08/2019
K10 Gestor de Obra e técnico full time durante a execução da obra; Davi 29/08/2019
K11 Entrega técnica por equipamento analisando o cumprimento dos prazos; Lucas F. 30/03/2020
K12 Alinhamento com planejamento, produção e logística sobre as datas de embarque dos equipamentos; Letíscia 13/09/2019
K14 Eliminação da conferência de material em obra; Letíscia 31/03/2020
K15 Supermercado de material em obra, com equipe cativa para o pagamento; Alexandre 30/03/2020
K16 Instrução de Trabalho para a equipe 5 - movimentação; Alexandre 23/09/2019
PLANO DE AÇÃO RESP. TÉRMINO
K17 Célula de pré-montagem em obra, fazendo aproveitamento de
guindaste; Alexandre 23/09/2019
K18 Definição de equipe cativa para processamento da canalização,
encosto e suportes; Fábio 27/09/2019
K19 Criação de área com todos os equipamentos necessários para
processamento da canalização, encosto e suportes; Lucas F. 27/09/2019 K20 Reunião semanal com cliente para acompanhamento da
contratação da elétrica; Lucas F. 03/03/2020
Fonte: Autor Próprio (2019).
O plano de ação é uma ferramenta gerencial que tem como propósito organizar e tornar visual as ações de melhoria dentro do projeto, tornando claro os recursos que são necessários para atingir as metas. Com um time multidisciplinar envolvido no projeto a tomada de ação é mais ágil, por acessar os diferentes setores com maior dinamismo, por isso se indica um time de 5 a 7 pessoas envolvidas e de preferência uma de cada setor influente no projeto.
4.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PROPOSTO
A partir da elaboração do plano de ação foi proposta uma nova modalidade de implantação de projetos de montagem, tendo alterações nas etapas das quais o time de implantação de projetos tivesse ações imediatas como demonstra o fluxo da figura 13.
Figura 13 - Fluxo Proposto de Implantação de Projetos de MTG
Fonte: Autor Próprio (2019).
Em cada etapa do fluxo proposto há um numeral, esse, representa o numeral descrito na primeira linha da tabela 1, indicando a ligação entre a ação e a etapa em que ocorrerá a melhoria. As ações serão detalhadas no decorrer dos próximos tópicos facilitando o entendimento e aprendizado do leitor.
Visando a redução dos custos que é a maior problemática do projeto, desde o planejamento já se busca maneiras de reduzir a mão de obra, os dias de montagem por equipamento, a redução na utilização de maquinários, entre outros custos de maior impacto. A primeira etapa do projeto é criar o cronograma de montagem, e o método tradicional é lançar no configurador incluindo todas as anomalias e intempéries possíveis já que o projeto como um todo é responsabilidade da empreiteira.
O configurador do custo do serviço de montagem é composto pelo custo da mão de obra do campo, com o prazo necessário para a montagem de cada modelo de equipamentos, nada mais é, do que uma planilha em excel que o vendedor consegue simular o custo do serviço de montagem instantaneamente no momento da venda dos equipamentos, podendo calcular também qualquer serviço extra o cliente possa solicitar, como acompanhamento diário do gestor de obra. É uma ferramenta que acelerou o processo de vendas, trouxe transparência em relação aos custos e permitiu com que o cliente já recebesse uma previsão total dos custos no início das negociações.
Nesse novo modelo de implantação de projetos, será eliminado os desperdícios do cronograma e aplicado o tempo previsto no trabalho padrão criado por equipamento, conforme o modelo da máquina de limpeza demonstrado na figura 14.
