Conceitos Práticos

PDCA é uma ferramenta composta por etapas, e por se tratar de um ciclo, todas as fases devem caminhar continuamente para que o processo seja eficaz. Portanto, para programar o ciclo PDCA a organização deve estar atenta aos seguintes tópicos:

• Executar uma função sem antes planejá-la;

• Executar e não checar;

• Planejar, executar, checar e não agir corretamente;

No final dos 360º, ou seja, depois de completar o ciclo, jamais parar de realizar todas as etapas.

Qualquer empresa, de qualquer porte pode aderir à ferramenta PDCA, desde que seja aberta a modificações e que todos os envolvidos tenham uma visão processual e disponibilidade para interagir no cumprimento de metas e objetivos.

Ainda é comum observar pequenas empresas com dificuldades ao programar o ciclo PDCA, pois cada colaborador “incorpora” sua função limitando-se ao trabalho em equipe, ou a aprender uma nova habilidade, porém, essa ferramenta fornece a opção de fazer um trabalho “pausado” em etapas, ou seja, uma reeducação no ambiente de trabalho que permite modificar lentamente a cultura de uma empresa.

2.10 KAIZEN

De acordo com o autor Oishi (1995), a palavra kaizen é utilizada como sinônimo de melhoria. Pois, através do kaizen, a empresa busca melhorias em vários pontos de vista (técnico, em eficiência e econômico). É uma ferramenta que enfatiza a melhoria contínua, maximizando a produtividade e rentabilidade sem a necessidade de grandes investimentos e para redução dos desperdícios e custos de produção.

“É um projeto de melhoria focada e estruturada, utilizando uma equipe multifuncional dedicada a melhorar uma área de trabalho segmentado, com objetivos específicos, num prazo acelerado” (GLOVER et al., 2010).

A utilização da ferramenta do kaizen na empresa busca a melhoria por diversos pontos de vista, representa a melhoria contínua através de esforços em pesquisas e implantação de soluções para reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade. Como demonstrado na figura 7 Kaizen é um conceito de “guarda-chuva”, que abrange a maioria das práticas que recentemente atingiu fama na produção de forma mundial.

Figura 7 - O Guarda-Chuva de Kaizen

Fonte: Imai, (1988).

Para Imai (1988), o recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve se passar sem que alguma melhoria tenha sido feita em algum lugar da empresa. Mas, para que o Kaizen dê certo, a necessidade do envolvimento de todos no processo de melhoria, onde os envolvidos são capazes de detectar pontos de desperdício buscando soluções para eliminá-los. O Kaizen é uma metodologia que envolve toda a organização em todos níveis hierárquicos, caso contrário não é sustentável.

3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada no projeto apresentado segue o conceito do capítulo 3.9 o qual descreve o ciclo PDCA e pensamento A3, esses conceitos foram utilizados com o objetivo de entendimento detalhado do problema, redução do custo e prazo de entrega do projeto implantada na cidade de São Luís Gonzaga, RS.

O projeto apresentado está estruturado em cinco etapas de execução, citadas a seguir: Análise do Problema: Fase na qual foi identificado o problema, e realizado o levantamento de dados do processo por meio de diálogo com os colaboradores envolvidos, e a análise das causas e efeitos negativos no negócio.

Estado Futuro: Foi projetado o estado futuro e o os resultados que se espera do projeto. Execução das ações: Depois de feito a análise de causa e efeito, a próxima etapa foi

encontrar as causas raízes, definindo ações, responsáveis e prazos.

Acompanhamento dos indicadores: Para garantir que a sustentabilidade das ações, é fundamental padronizar as melhorias realizadas definindo métodos de acompanhamento do projeto.

3.1 ANÁLISE DO PROBLEMA

O estudo de caso foi realizado na antiga unidade da CESA de São Luiz Gonzaga – RS conforme demonstrado na figura 8, construída em 1974 com capacidade de 82 mil toneladas de armazenagem de grãos e 12,8 mil metros quadrados de área construída, adquirida em leilão pela Coopatrigo a qual realizou a restauração do que ainda for possível utilizar e construir o que já está defasado, visto que em toda a parte de fluxo foram instalados equipamentos novos. O presidente da Coopatrigo Ivo Batista ressaltou em entrevista para a rádio Fronteira Missões que essa compra da CESA é o maior investimento em 61 anos que a cooperativa já realizou, e que fará dessa unidade modelo padrão de qualidade da Coopatrigo para que já no final do ano na safra de trigo, possa receber uma parte os grãos, e a outra na próxima safra de soja do próximo ano.

Figura 8 - Unidade Coopatrigo São Luiz Gonzaga (RS)

Fonte: Prefeitura de São Luiz Gonzaga

Para a tomada de ação eficaz é necessário que o problema seja analisado de forma correta, racional e com o máximo de dados levantados. Em uma empresa departamental, muitas informações podem se perder no decorrer do processo não permitindo uma análise eficaz.

Utilizando a metodologia Lean de equipe multidisciplinar foi possível reunir pessoas de diferentes setores da empresa, desde aqueles que iniciaram o processo de venda dos equipamentos, até a pessoa que irá entregar a chave da obra concluída nas mãos do cliente. A partir desses encontros foi possível obter o histórico de venda da obra o qual justifica o motivo do estudo de caso, conforme descrito na figura 9:

Figura 9 - Histórico da negociação de venda do serviço de MTG.

Fonte: Autor Próprio (2019).

INÍCIO NEGOCIAÇÃO • Prazo: 238 dias • Custo: R$ 2.042.588,10 FATURAMENTO DIRETO • Prazo: 238 dias • Custo: R$ 1.890.000,00 REDUÇÃO DO PRAZO • Prazo: 190 dias • Custo: R$ 1.910.000,00 AUTORIZADO DESCONTO • Prazo: 190 dias • Custo: R$ 1. 627.500,00

Após a finalização das negociações comerciais de venda dos equipamentos e o fechamento do valor disponibilizado para o serviço de montagem, foi realizado a negociação com os possíveis fornecedores, e o valor mínimo orçado por eles foi de R$ 1.681.300,00. Nesse cenário a área de implantação de projetos já entraria na obra com o saldo negativo, não tendo margem mínima para pagar a estrutura administrativa de planejamento e a equipe de campo que realizaria a gestão da obra. Outro ponto que vale a pena ressaltar é que por ser uma obra existente e possuir particularidades de instalação nos poços e galerias de madeira em condições precárias conforme demonstra figura 10ª, figura10b, figura 10c e figura 10d, os componentes como canalizações não seriam padrão tendo que ser construído em obra pelas empreiteiras, causando possíveis aditivos de contrato no decorrer da obra.

Figura 10 - Condição estrutural e dos equipamentos da unidade CESA

Fonte: Autor Próprio (2019).

3.2 METODOLOGIA DE TRABALHO

Para a realização do estudo de caso, seguiu-se o seguinte fluxo conforme descrito na figura 11.

a)

c)

b)

Figura 11 - Diagrama de metodologia

Fonte: Autor Próprio (2019).

3.3 COLETA DE DADOS

Para a coleta de dados foram realizadas reuniões com a equipe multidisciplinar, para identificar quais são as etapas do processo, os seus elementos de trabalho e o prazo de entrega de cada atividade.