Adoção e impacto de uma nova tecnologia numa empresa estabelecida: O caso de Mota-Engil

Adoção e impacto de uma nova tecnologia numa empresa estabelecida

Sara Pimenta Sequeira

Mestrado em Economia e Gestão da Inovação

Orientado por

José Coelho Rodrigues

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Agradecimentos

Para a realização deste relatório de estágio tive o apoio de pessoas que não me vou esquecer. Queria agradecer em primeiro lugar ao professor José Rodrigues pela sua incansável ajuda, que dedicou o seu tempo a auxiliar-me na realização deste trabalho. O professor teve um papel fulcral no desenvolvimento do mesmo, e ajudou-me a ter uma visão mais científica, crítica e focada.

Aos meus pais, por me apoiarem em todos os momentos da minha vida, inclusive na realização do estágio e do seu relatório. Agradeço o vosso apoio e amor, e a educação que me tornou a pessoa que sou hoje.

À restante família e aos amigos por me encorajarem a dar o meu melhor e a superar os obstáculos.

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Resumo

A implementação de inovações tecnológicas tem sido alvo de bastante investigação por trazer benefícios às empresas adotantes. Como se trata de tecnologia externa, não existem riscos associados a investimentos em investigação e desenvolvimento, e mantém-se o potencial benefício que a tecnologia cria para a empresa.

Para estes casos, o benefício que a tecnologia cria depende da última etapa de inovação, a implementação. Existem vários fatores, referidos ao longo do trabalho, que fazem variar os resultados da implementação, como por exemplo: a estrutura tecnológica da empresa, a capacidade e o conhecimento existentes na empresa, a tecnologia adotante e o tipo de impacto que pode criar na empresa.

Grande parte da literatura estuda a necessidade e importância das empresas se adaptarem à tecnologia. Porém, como vamos analisar ao longo do trabalho, a implementação não é um processo unilateral. Vários autores, como Leonard-Barton (1988) e Hartmann, Fischer, and Haymaker (2009) defendem esta premissa, e dão importância à necessidade da tanto a empresa se adaptar à tecnologia, como da tecnologia se adaptar à empresa. Contudo, este último tipo de adaptação aparece com papel secundário em vários estudos, além da empresa fornecedora da tecnologia (que é quem garante que a tecnologia pode ser adaptada à empresa adotante) ser vista apenas como um dos fatores que fazem variar o processo de implementação e o seu resultado, e não como um ator do mesmo processo.

Neste estudo considero que a implementação tem três atores: a tecnologia, a empresa adotante e a empresa fornecedora. Estes têm uma relação triangular entre eles, e cada uma tem funcionalidades que vão influenciar as outras.

Os estudos existentes também generalizam as funcionalidades das empresas estabelecidas, indicando, por exemplo, que têm cultura rígida e grande dimensão. Durante o estudo vamos procurar compreender se as empresas estabelecidas podem ser analisadas como uma única tipificação como essa, ou se é necessário categorizá-las. A Mota-Engil Serviços Partilhados (MESP), por exemplo, não se enquadra em todas as funcionalidades que os estudos anteriores apontam.

Neste estudo pretendo analisar o plano de implementação, a dependência com a empresa fornecedora e a estratégia de alinhamento. Em concreto, como ocorre a implementação de uma

iv tecnologia, o Serving Business Expectation Conciliation Cockpit (SBX), criada pela SBX Consulting numa empresa com as funcionalidades da MESP.

Este estudo baseia-se num método de análise qualitativo, baseado na análise de entrevistas e de documentos internos à empresa (MESP). Este método foi escolhido por se pretender estudar o processo de implementação em detalhe num caso específico. Este estudo também depende dos vários tipos de pessoas envolvidas no projeto, envolvendo tanto a tomada de decisões de superiores como a abertura dos trabalhadores para aceitar a tecnologia, sendo este o método que mais de adapta a esta realidade.

Com base em entrevistas e documentos internos, os resultados demonstram que uma implementação bem sucedida ajuda a que tecnologia crie mais benefício, que a empresa fornecedora de tecnologia tem um papel fulcral nos resultados da implementação, e que a cultura rígida influencia negativamente a implementação. Conseguimos retirar que quanto mais tarde as pessoas tiveram contacto com a tecnologia, melhor foi a sua aceitação à mesma, possivelmente por a tecnologia já estar mais adaptada à realidade da empresa.

Este estudo tem limitações, como ter sido realizado em apenas uma empresa, porém já serve de base para estudos seguintes que procurem testar o papel das empresas fornecedoras e a aceitação de novas tecnologias noutras empresas estabelecidas, podendo comparar os resultados com os resultados deste estudo.

v

Abstrat

The technological innovation implementation has been a research interest with the purpose of bringing benefits to the adopting companies. As the technology being implemented is external to the adopter, there are no risks associated with investments in research and development, and the potential benefits that the technology may create for the company are kept.

For these cases, the benefits that the technology creates depend on the final innovation’ stage, the implementation. There are several factors, referred to throughout the text, that can change the implementation’ results, such as: the structure of the company, the capacity and knowledge existing in the company, the adopted technology and the type of impact that it can have in the company.

Most of the literature study the need and the importance of the companies to adapt to the technology. However, as is analyzed in this work, the implementation is not a unilateral process. Several authors, such as Leonard-Barton (1988) and Hartmann et al. (2009) support this premise, and argue that both the company adapts to the technology and the technology adapts to the company. Yet, this second type of adaption is referred to as secondary for the implementation, and the supplier company (who guarantees that the technology can be adapted to the adopter) is pointed as a factor that influences the implementation process and result, rather than an actor of this process.

In this study it is considered that the implementation has three actors: the technology, the adopter and the supplier. They have a triangular relationship among them, and each of them has features that are going to influence the others.

The existing studies also generalize features of established companies, arguing, for example, that they have rigid culture and a big dimension. During the study we understand whether established companies can be analyzed as a single type as proposed in the literature, or if it is necessary to categorize them. Mota-Engil Serviços Partilhados (MESP), for example, does not fit in every previous studies’ features.

This study analyzes the implementation plan, the dependency with the supplier company and alignment strategy. In concrete, the study focuses in analyzing a technology implementation, the Serving Business Expectation Conciliation Cockpit (SBX), created by SBX Consulting, in MESP.

vi This study is based on a qualitative method, based on the analyses of interviews and company’s intern documents. This method was chosen because we want to study the implementation process in detail in a specific case. This study also depends on the various types of people involved in the project, involving both decision-making process by superiors and the workers’ openness to accept the technology. This was found to be the method that best provides data to appropriately analyze the implementation process.

Based on interviews and internal documents, the results show that a successful implementation improves collecting benefits from the technology, that the supplier company has a core role in the implementation’s results, and that the rigid culture negatively influences the implementation. We can also withdraw that the later people have access to the technology in time, the better was their acceptance, possibly because the technology more adapted to the company’s reality.

This study has limitations, such as being performed in only one company. However, it already serves as a basis for further studies that seek to test the role of supplier companies and the acceptance of new technologies in other established companies, being able to compare the results with the results of this study.

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Índice

Índice de Figuras ... viii

1. Introdução ... 1

2. Revisão de literatura ... 3

2.1. Implementação e inovação tecnológica ... 3

2.2. Desalinhamentos... 4

2.3. Alinhamentos e ciclos adaptativos ... 6

2.4. Desafios da implementação ... 9

3. Contexto do estudo ... 10

3.1. A empresa SBX Consulting e a tecnologia SBX Conciliation Cockpit... 10

3.2. A empresa Mota-Engil Serviços Partilhados ... 10

3.3. Análise crítica preliminar ... 12

4. Método ... 13 4.1. Pesquisa e amostra ... 14 4.2. Entrevistados ... 16 5. Resultados ... 16 5.1. Conceitos-chave ... 16 5.2. Adoção da tecnologia ... 17

5.3. Apresentação da SBX Consulting e da tecnologia ... 19

5.4. Plano de implementação do SBX na MESP ... 21

5.5. Implementação do SBX ... 23

5.6. Impacto do SBX ... 24

5.7. O papel da SBX Consulting Consulting na implementação... 25

5.8. Plano da atualização do SBX ... 25

6. Discussão ... 26

7. Conclusão ... 29

8. Referências ... 31

9. Anexos ... 33

9.1. Entrevista para MESP: ... 33

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Índice de Figuras

Figura 1- Processo da tecnologia SBX……….27 Figura 2- Plano de implementação inicial………29

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1. Introdução

A decisão de uma empresa adotar uma nova tecnologia tipicamente ocorre porque a tecnologia antiga é ultrapassada e fica obsoleta, sendo necessário que uma empresa, para manter ou aumentar a sua competitividade, atualize a tecnologia com que trabalha (Lin, Palazzo, & Yang, 2019). Deste modo, para que uma empresa aumente ou mantenha a sua competitividade tem que melhorar e investir nos seus processos continuamente (Lin et al., 2019; Linton, 2002; Tang, Huang, & Wang, 2018).

Este estudo foi realizado no âmbito de um estágio curricular e aborda a implementação de uma inovação tecnológica numa empresa estabelecida, focando-se nos impactos e mudanças que ocorrem na empresa resultantes dessa implementação.

A empresa em estudo é a Mota-Engil, uma das cinquenta maior empresas construtoras a nível mundial (Ferreira, 2019). Por se tratar de uma empresa estabelecida, possui uma cultura interna, visão, estratégia e atividade core bem definidas. Por isso, é de esperar que exista resistência à mudança e, consequentemente, haja pouca abertura à inovação (Markides, 1998).

Em 2017, a Mota-Engil Serviços Partilhados (MESP), empresa do grupo Mota-Engil, adotou uma inovação tecnológica, o Serving Business Expectation (SBX), que funciona complementarmente com o SAP (sistema integrado de gestão empresarial). Existem dois tipos de inovação tecnológica: de produto e de processo (Manual, 2005). O SBX é uma inovação de processo de base tecnológica, que permite conciliar saldos entre empresas pertencentes à Mota-Engil. O SAP também pertence a este tipo de tecnologia, e permite criar e aceder a informação sobre todas as empresas que integram a Mota-Engil. O SBX tem acesso à informação contabilística existente no SAP, agrega a informação entre grupos de duas empresas, analisa-a e consegue identificar os documentos em falta (SBX, 2019).

Adificuldade do estudo da implementação deste tipo de tecnologia em empresas prende-se com o facto do seu impacto ser diferente consoante o tipo de empresa em que é implementada (Leonard-Barton, 1988). Cada empresa vai ter diferentes contextos de operação e realidades organizativas, que criam falhas de compatibilidade com a inovação tecnológica e diferentes tipos de resposta por parte dos gestores para alinhar a organização e as suas práticas com a tecnologia (Leonard-Barton, 1988). Quando ocorrem estas falhas de compatibilidade entre a empresa e a tecnologia, dependendo da cultura, tamanho e estrutura empresarial (Linton, 2002), é criada uma

2 estratégia para procurar resolver estas falhas (Sackey, Tuuli, & Dainty, 2015). Deste modo, este é um assunto importante de ser estudado, uma vez que a abertura a novas tecnologias torna as empresas mais competitivas (Leonard-Barton, 1988) e gera benefícios de produtividade, redução de custos e rentabilidade (Tang et al., 2018).

Neste sentido, e tendo em conta o estágio que realizei na MESP, ao trabalhar diretamente com a tecnologia SBX, estudei os impactos que esta tecnologia cria nos colaboradores e na eficiência da empresa, as suas falhas de compatibilidade e os consequentes esforços de adaptação. O objetivo do estudo foi analisar a dependência da empresa fornecedora e a estratégia de alinhamento. Este objetivo foi alcançado através de um estudo qualitativo assente principalmente no plano de implementação.

O capítulo 2 analisa a literatura existente relativamente a este tema, analisando várias perspetivas. O capítulo 3 trata da análise das componentes práticas do estudo, e a comparação destas com a literatura recolhida no ponto anterior. No capítulo 4 apresento os objetivos de investigação, a questão de investigação e a metodologia utilizada. No capítulo 5 encontram-se os resultados, incluindo um pequeno grupo de conceitos chave, e depois a explicação de todo o processo executado pela empresa desde a adoção da tecnologia até à sua aceitação na empresa. No capítulo 6 comparo os resultados obtidos com a literatura analisada anteriormente. No último capítulo apresento as conclusões do estudo.

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2. Revisão de literatura

2.1. Implementação e inovação tecnológica

Segundo Linton (2002) e Leonard-Barton (1988), a implementação é essencial para o sucesso da tecnologia na empresa e é uma das últimas etapas de processo de inovação. O processo de inovação vai desde a invenção, ao desenvolvimento e implementação da tecnologia nos adotantes (Hartmann et al., 2009), e é um processo sociocultural complexo que inclui vários intervenientes com tipos e níveis de conhecimento diferentes (Edwards-Schachter, 2018). A inovação é importante para o dinamismo do crescimento económico, em termos tecnológicos, sociais e culturais, que ajuda as empresas a superar desafios globais e mudanças no setor em que se inserem, e consequentemente conduz a um aumento da sua vantagem competitiva (Edwards-Schachter, 2018). Tendencialmente, as inovações tecnológicas têm um impacto financeiro positivo, uma melhor perfomance e um maior valor de mercado (Tang et al., 2018). A inovação de processos de base tecnológica, é definida no Manual de Oslo (Manual, 2005) como “a implementação/adoção de métodos de produção ou comercialização novos ou significativamente aprimorados” e que “pode envolver mudanças de equipamento, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma combinação destes”.

Enkel, Gassmann, and Chesbrough (2009) demonstram que quase metade dos empresários revelam preocupação com a dificuldade de implementação de tecnologias externas, uma vez que é necessária a utilização e adaptação de recursos internos para contribuir para seu o sucesso (Enkel et al., 2009). Desta forma, é fundamental compreender bem este processo para o tornar o mais eficiente possível. O primeiro passo para entender a adoção de uma inovação tecnológica numa empresa é estudar a sua implementação (Linton, 2002). Implementação é um período de transição no qual os adotantes se tornam mais hábeis e comprometidos com a inovação (Klein & Sorra, 1996). Esta é composta por várias etapas que vão desde a sua adoção até à sua incorporação nas rotinas da empresa (Linton, 2002). A nível social, o grau de aceitação da inovação pode ir desde a não utilização, devido à falta de entusiasmo em acompanhar a mudança por parte dos utilizadores, até uma utilização rotineira e hábil da inovação (Linton, 2002). A nível técnico, depende das funcionalidades intrínsecas da tecnologia, da infraestrutura tecnológica existente na empresa e do impacto esperado (Leonard-Barton, 1988).

4 2.2. Desalinhamentos

Tipicamente, no início da implementação de uma inovação tecnológica existem desalinhamentos entre a tecnologia e a empresa onde será implementada, isto é, falhas de compatibilidade entre a empresa e a tecnologia, que deverão ser resolvidos durante o processo de implementação (Leonard-Barton, 1988).

Estes desalinhamentos podem ter origem: 1) na tecnologia e nas suas especificidades ou funcionalidades originais, podendo ser causados pela pressão em implementar a tecnologia de forma rápida ou pela impossibilidade de simular o ambiente da empresa; 2) no conhecimento organizativo da empresa, podendo ser causados tanto pela falta de infraestrutura adequada para a utilização da inovação tecnológica como também pelas pessoas, caso sejam resistentes à mudança e a ter que aprender novo conhecimento; 3) no sistema de entrega, que pode criar dificuldades uma vez que as funcionalidades da inovação tecnológica são potenciadas pelos atributos técnicos desse sistema, como o hardware e software, que a empresa recetora tem e se esses atributos técnicos não estiverem preparados para a utilização da tecnologia, a tecnologia pode ser rejeitada; 4) no valor e importância que esta tecnologia vai ter na empresa, o que pode criar constrangimentos pela falta de interesse por parte dos profissionais, pois se tiver pouco impacto no trabalho (por exemplo, não criando benefícios imediatos), ou criar uma rotina aborrecida por ser muito complexa e difícil de aprender a utilizar, pode levar a um desalinhamento entre os interesses da empresa e os interesses dos trabalhadores (Leonard-Barton, 1988).

Outra perspectiva sobre os desalinhamentos baseia-se no Modelo sociotécnico de Leavitt (Leavitt, 1964; Sackey et al., 2015). Este modelo considera que os sistemas sociotécnicos são compostos por quatro componentes (centrados numa organização): a tarefa, a estrutura, os atores e a tecnologia. Estes componentes assemelham-se muito aos apresentados por Leonard-Barton (1988), porém com designações diferentes. Estas componentes são interdependentes e o desequilíbrio num deles leva a uma lacuna e/ou desalinhamento entre a nova tecnologia e a estrutura da empresa adotante (Sackey et al., 2015). O desalinhamento ou lacuna conduz ao realinhamento das mesmas. O realinhamento muda a estrutura, adiciona elementos técnicos e pode até substituir a rotina organizacional (Sackey et al., 2015) pelo que o processo de implementação se torna mais desafiante em empresas estabelecidas, onde tudo isso está mais consolidado (Linton, 2002).

5 A implementação de uma tecnologia externa tende a conduzir a uma redução de custos e de riscos, mesmo com a possibilidade de ocorrerem desalinhamentos, porque permite acesso a expertise que não existe internamente e que se espera que permita reduzir custos existentes, e não apresenta os riscos inerentes ao desenvolvimento de novas tecnologias (Mortara & Minshall, 2011). Esta noção de implementação de tecnologias externas pode ser positiva para a empresa pois reforça a sua competitividade global (Zhang, Yang, Qiu, Bao, & Li, 2018), mas também é um processo que pode ser dificultado pela ideia de “not invented here” (Mortara & Minshall, 2011), criando resistência à mudança. Esta ideia afeta tanto a adoção como a implementação e depende da cultura interna da empresa, isto é, se apresenta uma cultura aberta ou uma cultura fechada à aprendizagem e à inovação (Mortara & Minshall, 2011).

A mudança nas empresas tende a ser exponenciada por forças de mercado, pela globalização - que criou mais competitividade pela destruição das fronteiras - e pela variação da procura dos clientes, o que leva normalmente a que as empresas comecem a aderir à inovação por necessidade (Mortara & Minshall, 2011) e não por terem uma natureza inovadora. O conservadorismo das organizações pode criar problemas à mudança, à adoção e à aceitação da novidade, que são vitais para esta última etapa da inovação, a implementação (Queiroz, de Albuquerque, & Malik, 2013). Para uma empresa ser bem sucedida, tem que ultrapassar este obstáculo e reinventar constantemente a sua estratégia. Para isto, Pettigrew and Massini (2003) enumeram algumas das funcionalidades que empresas inovadoras devem apresentar: menor número de níveis hierárquicos; descentralização de responsabilidades; menor controlo; comunicação interna; utilização de grupos com conhecimentos distintos, que sejam autónomos e responsáveis pelos resultados das suas atividades (Pettigrew & Massini, 2003).

A cultura organizacional de uma empresa é fundamental e pode influenciar a implementação e a utilização da tecnologia (Fernandes, Alturas, & Laureano, 2015). Este processo de implementação é crítico para obter vantagens económicas e competitivas a partir da inovação tecnológica. Porém, quando a implementação falha, não permite a apropriação total dos ganhos da tecnologia (Linton, 2002). As empresas quando decidem adotar uma inovação tecnológica esperam que esta crie um aumento do desempenho económico e vantagens competitivas imediatas. Mas para isso acontecer, é importante que exista um ambiente que facilite a aprendizagem organizacional (Fernandes et al., 2015). É também essencial que a tecnologia se ajuste à rotina da empresa, obrigando a um caráter mutável, para que as pessoas que vão utilizar

6 a tecnologia, a consigam integrar facilmente nas suas rotinas (Hartmann et al., 2009), o que requer tempo.

Normalmente quando uma empresa adquire uma tecnologia, as suas concorrentes também têm a mesma facilidade em o fazer, pelo que tem que haver algo diferenciador para que as empresas consigam criar uma vantagem competitiva sustentável (Fernandes et al., 2015). O efeito diferenciador das empresas assenta num recurso exclusivo que se vai alinhar com a tecnologia, como por exemplo, a capacidade de aprendizagem organizacional (Fernandes et al., 2015). A aprendizagem organizacional é o processo de criar/adquirir novo conhecimento e que depende da cultura organizacional de uma empresa (Fernandes et al., 2015). Quanto melhor e mais rapidamente uma empresa adquirir novos conhecimentos, mais rápida se torna a resposta da empresa (Fernandes et al., 2015), isto é, a implementação da nova tecnologia.

2.3. Alinhamentos e ciclos adaptativos

A implementação de tecnologias pode melhorar o desempenho das empresas mas é necessário o alinhamento da estrutura organizacional com a inovação (Alin, Maunula, Taylor, & Smeds, 2013). A grande questão, depois de emergirem desalinhamentos com a tecnologia, é saber como os ultrapassar e como alinhar a estrutura da empresa com a da tecnologia. Uma resposta é a adaptação dos processos existentes (Alin et al., 2013) e/ou a adaptação dos sistemas de informação, ao mesmo tempo que é implementada a tecnologia, através do chamado Modelo de alinhamento estratégico (Neubert, Dominguez, & Ageron, 2011).

Atualmente, com a globalização, a inovação tecnológica tem uma exigência de necessidade de maior adaptabilidade organizacional (Neubert et al., 2011), pelo que a vantagem competitiva e o desempenho da empresa são dependentes, em parte, do sucesso da implementação (Alin et al., 2013). Tushman and Nelson (1990) e Fernandes et al. (2015) afirmam que as tecnologias impulsionam vantagens competitivas às empresas, a capacidade de integrar conhecimento (Tushman & Nelson, 1990). Como as inovações tecnológicas tendem a precisar de know-how e de experiência, a integração de conhecimento na empresa é bastante relevante (Alin et al., 2013). A operacionalização do alinhamento entre empresa e tecnologia, para Alin et al. (2013), faz-se através do alinhamento da faz-sequência de tarefas, da bafaz-se de conhecimento e da alocação do trabalho. A nível estratégico, Henderson and Venkatraman (1999) criaram um modelo de alinhamento estratégico assente em duas proposições: o desempenho económico de uma

7 empresa depende da sua infraestrutura, da estratégia e da inovação tecnológica (Henderson & Venkatraman, 1999); o alinhamento é um processo dinâmico entre a organização e a tecnologia (Neubert et al., 2011). Este modelo tem quatro domínios-chave: a estratégia da empresa (depende de como é gerida e das suas competências core), a estratégia da inovação tecnológica (depende de como a tecnologia é gerida pelos criadores e das suas competências sistémicas), a organização (infraestrutura administrativa, os seus processos e competências) e a infraestrutura tecnológica da empresa (arquitetura, processos e competências) (Henderson & Venkatraman, 1999). O alinhamento estratégico deve ser visto como um processo contínuo de mudança para otimizar o desempenho da empresa (Henderson & Venkatraman, 1999) até tornar a tecnologia uma rotina nas suas operações (Linton, 2002). Este alinhamento vai depender de empresa para empresa, através de três componentes: o core business da empresa, a área que necessita de ser alterada e a infraestrutura da empresa que será afetada pelo alinhamento entre empresa e a tecnologia (Henderson & Venkatraman, 1999). Estes três componentes estão ligados com os domínios-chave, pelo que cada empresa tem uma diferente área que necessita de ser alterada, o que irá criar, consequentemente, efeitos diferentes de empresa para empresa (Henderson & Venkatraman, 1999).

Outros autores mostraram uma visão complementar, que adiciona a dimensão social e olha para a empresa de uma forma mais alargada, adicionando cadeias de valor (Neubert et al., 2011). Este modelo propõe que a maturidade de alinhamento estratégico tem cinco níveis: processo inicial (ainda com falhas de compatibilidade entre empresa e tecnologia); processo comprometido (onde se começa a comunicar e a moldar as relações); processo focalizado (onde se vê a tecnologia como uma componente emergente para a empresa); processo melhorado (onde há ligação interdependente entre empresa e tecnologia); processo otimizado (onde as empresas otimizam os processos e desenvolvem um modelo de negócio integrado com a tecnologia) (Neubert et al., 2011).

Leonard-Barton (1988) afirma que para alinharmos a tecnologia com a entidade adotante temos que rever o processo de trabalho existente até aos pontos de decisão e redesenhá-lo. Com isto, vamos reabrir problemas já resolvidos anteriormente, redesenhar sistemas de entrega e/ou quebrar rotinas de trabalho que através de ciclos adaptativos vão mudar o ambiente da empresa (Leonard-Barton, 1988). Os ciclos adaptativos são o período de tempo em que são implementados esforços de alteração na empresa e na tecnologia para estas se alinharem, que variam em magnitude e dependem do tipo de desalinhamento (Leonard-Barton, 1988).

8 Simplificando, podemos dividir os ciclos em grandes e pequenos, onde ambos aumentam o conhecimento da empresa. Contudo, os ciclos pequenos exigem menor esforço, enquanto que os ciclos grandes têm maiores custos, tanto monetários como humanos (Leonard-Barton, 1988).

Para Leonard-Barton (1988) existem formas de alinhar a falta de compatibilidade entre a empresa e a tecnologia, que se criam durante a implementação. Quando o desalinhamento é relacionado principalmente com:

- as funcionalidades da tecnologia em si, a adaptação deve centrar-se nas especificidades tecnológicas ou organizacionais. O mais habitual é alterar as especificidades da tecnologia, que pode criar grandes ciclos e consequentemente, uma mudança de estratégia;

- capacidades e conhecimento organizativo da empresa, a empresa beneficia em reorganizar as operações e redesenhar os seus processos;

- o sistema de entrega, que costuma criar pequenos ciclos de adaptação, a empresa pode investir em novo equipamento, renovar sistemas de suporte ou redesenhar a tecnologia aos recursos existentes;

- o valor e importância que a tecnologia tem, a empresa pode alterar a tecnologia ou diminuir o custo de adaptação dos trabalhadores (através de investimento em aprendizagem), ou ambos, de forma a tornar o impacto positivo. Se o problema for a pouca significância da tecnologia é necessário torná-la mais apelativa, recorrendo à sua alteração, como no primeiro ponto.

Os grandes ciclos de adaptação podem até levar a empresa a desistir da implementação. Porém, os pequenos ciclos de adaptação também podem criar atrasos na implementação, bem como ter um efeito perpétuo se alterarem a funcionalidade da tecnologia ou limitarem a sua flexibilidade (Leonard-Barton, 1988).

O alinhamento tem que ser tanto interno como externo. Isto é, é necessário garantir alinhamento da tecnologia que está a ser implementada com a estratégia, com outras tecnologias existentes e com a indústria (Neubert et al., 2011). Se a estratégia não variar com o impacto que a tecnologia vai criar na empresa, o valor que a empresa retira vai ser inferior ao que poderia retirar (Leonard-Barton, 1988). Por exemplo, se for uma empresa que anteriormente tinha uma estratégia de baixo custo, se a tecnologia permitir criar diferenciação em relação aos concorrentes e a empresa não mudar de estratégia, vai ter menos lucro do que poderia conseguir (Leonard-Barton, 1988).

9 A importância da tecnologia e da mudança de paradigma tem aumentado e com esta, a importância da cultura organizacional também (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, & Sanz-Valle, 2016). A cultura organizacional é o comportamento das pessoas, e este influência o processo de implementação (Queiroz et al., 2013).

Pelo referido, é importante alinhar a estratégia com as funções dos colaboradores (Hadjikosta & Friedrich, 2019), pelo que os critérios de desempenho têm que ser reavaliados quando a tecnologia é introduzida, que pode consistir em algo simples como adicionar algo ao que já existia (Leonard-Barton, 1988). Também é necessário investir em formações para os colaboradores que utilizarão a tecnologia aprendam a utilizá-la - aumentar o seu know-how -, assim como é necessário explicar a importância desta inovação tecnológica - know-why (Leonard-Barton, 1988). Responder a estas questões é essencial para assegurar um processo de inovação bem sucedido (Bruque & Moyano, 2007).

2.4. Desafios da implementação

Os desafios de implementação de inovações tecnológicas que as empresas enfrentam, que incluem os recursos que disponibilizam e o esforço de implementação, não tem muito foco na maioria da literatura (Kristjansdottir, Shafiee, Hvam, Forza, & Mortensen, 2018).

Um dos desafios que as empresas estabelecidas enfrentam é o facto de terem várias áreas de negócio e vários objetivos (Kristjansdottir et al., 2018). Esta costuma ser uma característica geral das empresas estabelecidas, porém a implementação varia de acordo com as empresas, não é estática (Li, Wu, Zhou, & Liu, 2017).

A implementação vai variar de acordo com várias funcionalidades das empresas, como: a sua estrutura, cultura organizacional e fatores externos (Li et al., 2017).

Existem desafios técnicos (alinhamento entre a estrutura e a tecnologia), desafios de gestão (incluindo o desafio técnico porque tem que adaptar a empresa e a tecnologia e formar os profissionais) e os desafios organizacionais (consciencializar os profissionais da sua importância no processo) (Kristjansdottir et al., 2018).

A literatura existente inclui uma análise teórica, colocando todas as empresas estabelecidas numa categoria, e estudando a implementação a partir dessa premissa. Existe uma falta de estudos empíricos que confrontem essa premissa com a realidade.

10 A literatura existente sobre implementação considera que há duas partes: a tecnologia e a empresa adotante da mesma. O que esta não considera, ou dá um papel secundário, é a empresa fornecedora de tecnologia.

3. Contexto do estudo

3.1. A empresa SBX Consulting e a tecnologia SBX Conciliation Cockpit

A empresa SBX Consulting oferece um conjunto de ferramentas que tornam o trabalho de escritório mais eficiente. O produto específico que o departamento em que realizei o estágio, departamento da análise de contas da MESP, utiliza é o SBX Conciliation Cockpit (será referido ao longo do texto por apenas SXB).

O SBX foi desenvolvido por haver uma lacuna no mercado, e as empresas demorarem muito tempo a realizar o processo de fecho de contas. Este produto tornou o processo automatizado e fácil, conseguindo integrar dados em tempo real, e permitindo fazer auditoria e controlo interno1_.

Esta empresa, SBX Consulting, para além dos produtos, apresenta um conjunto de serviços que permitem uma melhor implementação da tecnologia na empresa adotante. Os serviços que estes se propõem a oferecer são: formação, de forma a desenvolver competências na equipa da empresa adotante; cooperação na gestão de projetos de forma ativa; e consultoria, de acordo com as especificidades das empresas apresenta soluções especializadas de acordo com as necessidades de cada empresa1_.

3.2. A empresa Mota-Engil Serviços Partilhados

Antes de existir o grupo Mota-Engil em 2000, existia a Mota e Companhia que foi fundada em 1946 com sede em Amarante2₂

.

1 _{http://sbx.pt/}

11 Na entrada da empresa no mercado, o paradigma era completamente diferente, a competitividade e a velocidade de mudança eram muito inferiores às atuais, pelo que, a inovação

ainda não era considerada essencial (Naranjo-Valencia et al., 2016).

O grupo Mota-Engil, atualmente, é constituído por mais de duzentas empresas e estão distribuídas por três continentes. A empresa Mota-Engil Serviços Partilhados (MESP), na qual estive inserida, pertence ao grupo.

O grupo e a empresa atualmente possuem uma cultura, valores e crenças criados num regime cultural diferente do regime atual. Então, tanto a mudança como a inovação são conceitos que necessitam de tempo para serem aceites por todos os colaboradores.

No processo de digitalização, a empresa começou por adotar RPAs (robotização dos processos) pois, pela sua cultura rígida, era mais fácil de introduzir esta, por permitir robotizar os processos de forma gradual. Logo, a sua cultura rígida atrasou os processos de inovação e de transformação digital.

A mudança do SAP para o SAP HANA e, complementarmente a atualização do SBX, pertence a uma fase mais recente da transformação digital, que a empresa começou a desenvolver no ano de 2019.

O SAP é a ferramenta de trabalho nos escritórios da empresa, que se pode utilizar, por exemplo, para contabilizar documentos. O SAP HANA é uma atualização do SAP, o objetivo é equivalente mas oferece melhorias de performance. O SBX é uma tecnologia independente, patenteada pela empresa SAP, pelo que permite localizar-se dentro de SAP e ter acesso à base de dados desta.

Esta transformação digital vai mudar todos os processos existentes, e a maneira como as pessoas olham para inovações tecnológicas. A mudança do sistema SAP para o SAP HANA vai trazer mais velocidade de processamento e configurações mais simples. Inclui também uma grande base de dados incorporada, pelo que não é necessário ter uma à parte, e consegue fornecer os dados em tempo real.

Com a atualização inerente do SBX, espera-se que a velocidade de processamento seja maior e que seja possível a robotização de alguns processos mais repetitivos e a correção de vários erros existentes no SBX anterior.

12 3.3. Análise crítica preliminar

Há dois lados neste processo de mudança, a empresa adotante da inovação tecnológica e a empresa fornecedora, pelo que, a empresa adotante tem que se adaptar à tecnologia e a empresa fornecedora tem que adaptar a tecnologia à empresa adotante (Neubert et al., 2011). Na literatura conseguimos verificar um conjunto de incompatibilidades que podem acontecer entre a inovação tecnológica e a empresa adotante. Uma implementação de sucesso precisa de flexibilidade das duas partes envolvidas. Para isso, precisa que a empresa fornecedora da tecnologia esteja disponível a dar formação aos utilizadores da tecnologia e a mudar a tecnologia para se adaptar a cada empresa adotante. A empresa adotante também tem que ter uma mente e cultura abertas ao novo conhecimento. Para haver mudança de hábitos tem que haver uma predisposição dos colaboradores da empresa.

A MESP vive a transição de uma cultura rígida para uma cultura mais aberta com o objetivo de se tornar mais recetiva a novo conhecimento (Hsieh, Chen, & Liu, 2019) e com isso desenvolver novas vantagens competitivas. Nesse contexto, a implementação de novas tecnologias e novos procedimentos, de forma gradual, ajuda a conduzir para este tipo de cultura (Hsieh et al., 2019). Como referido anteriormente, a MESP está a executar uma transformação digital, que primeiramente consiste em mudar mentalidades.

Neubert et al. (2011) e Leonard-Barton (1988) olham para a empresa fornecedora da inovação, neste caso a SBX Consulting, como um fator que influência a implementação. Esta deve facilitar a adoção à empresa que adota a tecnologia, neste caso a MESP, de modo a reduzir o mais possível o custo de implementação (Leonard-Barton, 1988). Dessa forma, beneficia não só o adotante como a si mesmo, pois alguns problemas na implementação podem levar à rejeição da inovação tecnológica (Leonard-Barton, 1988).

Existe uma literatura muito rica sobre este tema, mas tem lacunas ou pontos menos coerentes. Neste estudo vou analisar um caso prático e, dessa forma comparar com a teoria, e tentar responder às perguntas que ainda se encontram sem resposta. Os estudos anteriores dividem as empresas entre estabelecidas e start-ups, contudo dentro destes grupos existem empresas muito distintas, com diferentes dimensões ou número de colaboradores. Estas diferenças podem exigir esforços de implementação distintos, o que se poderá tornar evidente neste estudo, quando comparando o processo de implementação observado ao processo esperado, de acordo com a literatura.

13 Na maioria dos estudos realizados, as empresas estabelecidas são consideradas empresas com cultura rígida, e é nessa cultura que implementam a nova tecnologia. Como a MESP, em 2017, já se encontrava num processo de digitalização, é de esperar que esta não se enquadre nesta situação. O que a torna um caso interessante de estudar: uma empresa estabelecida que, aos poucos, já tentava melhorar os seus processos, e mostrava às pessoas que esta não ameaçava os postos de trabalho.

A maior lacuna da literatura provém do lado da empresa fornecedora da tecnologia, os estudos apenas referem que é importante a tecnologia se adaptar à empresa (Leonard-Barton, 1988), mas colocam-na num papel secundário.

Como referido anteriormente, o SBX Consulting tem um papel mais ativo na implementação do que o que é referido na literatura. Para além de, facilitar a utilização da tecnologia através de formações, esteve presente em todas as etapas e ofereceu uma comunicação constante. A empresa também se propôs a dar consultoria, porém, é discutível se ofereceu este serviço.

4. Método

A motivação para este estudo é baseada na importância da análise da implementação das inovações tecnológicas em empresas estabelecidas, de forma a que as primeiras se tornem parte integrante das segundas, enraizando-se nas suas rotinas, para permitir explorar o melhor possível os seus potenciais benefícios. O caso específico trata-se da implementação do programa SBX na empresa em que realizei o estágio, no grupo Mota-Engil, mais especificamente na MESP. O foco deste estudo é no processo de implementação e na adaptação tanto da empresa como da tecnologia. O objetivo é analisar o plano de ação da implementação, a sua dependência da empresa fornecedora da tecnologia, as suas dificuldades, como essas dificuldades foram superadas e o resultado final. Desta forma, a questão de investigação que guiará este trabalho é a seguinte: Qual o impacto da implementação de uma tecnologia numa empresa estabelecida, as suas dificuldades enfrentadas e o papel da empresa fornecedora de tecnologia em ultrapassá-las? No entanto, para conseguir perceber a importância do processo de implementação procurou-se responder às seguintes questões:

14 1. De que maneira a flexibilidade de adaptação, na empresa e na tecnologia, contribui

para uma implementação mais eficaz?

2. De que maneira a cultura de uma empresa estabelecida influencia a implementação? Como a cultura consegue mudar?

3. Qual a importância do processo de adaptação / implementação, para obter maiores benefícios da inovação tecnológica?

4. Qual o plano de ação / estratégia a seguir?

5. A cultura rígida obriga a aumentar o tempo entre os “passos” da implementação? 6. Qual é o papel da empresa fornecedora da tecnologia?

Para explorar estas questões, a metodologia que utilizei foi a qualitativa, recorrendo a um estudo de caso. A metodologia foi escolhida pela unicidade deste estudo, pois cada empresa, com as suas funcionalidades, enfrenta uma distinta implementação da mesma tecnologia.

Na implementação de uma tecnologia, considera-se muito relevante o comportamento das pessoas e da sua aceitação à inovação tecnológica. Por esta razão, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, que permitiram estudar o tópico em profundidade e ter a possibilidade de incluir novos conceitos que possam não estar contemplados na teoria (Edmondson & McManus, 2007).

Há vários artigos que analisam este tema, e o objetivo deste estudo de caso na MESP é comparar com a realidade, pode ser considerado “Theory testing”, isto é, testar a teoria desenvolvida anteriormente (Voss, 2002). Para conduzir um estudo de caso é necessário ter em conta o tempo consumido, os entrevistados e a capacidade de criar conclusões generalizadas com um número limitado de dados (Voss, 2002). Para aumentar a validade dos dados é comum usar a técnica de triangulação (Voss, 2002), que é um processo, que para o mesmo fenómeno, utiliza mais do que uma fonte de dados e cruza os dados extraídos de cada uma dessas fontes, permitindo alcançar resultados mais fidedignos (Edmondson & McManus, 2007).

4.1. Pesquisa e amostra

A estratégia de aquisição dos dados envolveu entrevistas, denominados como dados primários, e um conjunto de documentos, sobre a estratégia de implementação e sobre os impactos previstos nas tecnologias existentes.

15 As entrevistas foram realizadas entre Janeiro e Fevereiro de 2020, e os documentos foram recolhidos entre os meses de Dezembro de 2019 e Fevereiro de 2020. As entrevistas direcionadas à empresa MESP foram semiestruturadas e foram divididas em 3 grupos: as pessoas estavam na empresa na entrada do SBX em 2017 e lidaram com essa implementação desde o início, tendo conhecimento prático sobre as alterações resultantes da atualização resultante da implementação em estudo; as pessoas responsáveis pela implementação atual e pela implementação da primeira versão do SBX; e, as pessoas que trabalham diariamente com a tecnologia.

O objetivo destas entrevistas foi conseguir compreender as mudanças e flexibilidade de cada pessoa para facilitar esse processo. As entrevistas foram realizadas presencialmente para conseguir obter mais informação possível (Horney, 2017). As entrevistas foram focadas em obter dados sobre as expectativas da tecnologia, o processo de implementação, as dificuldades apercebidas e as adaptações necessárias. Foram realizadas oito entrevistas semi-estruturadas e duas entrevistas livres (sem estrutura pré-estabelecida), com uma duração média de dezoito minutos. O máximo de duração foi de quarenta e sete minutos e trinta e nove segundos, e o mínimo de duração foi de quatro minutos e vinte e sete segundos. As entrevistas foram gravadas, e posteriormente, transcritas (anexo 9.3).

As entrevistas semi-estruturas foram guiadas por perguntas pré-definidas (anexo 9.1 e 9.2), que foram adaptadas de acordo com o fluxo da entrevista. Contudo houve entrevistas que tiveram perguntas adicionais, para permitir maior profundidade na extração de conhecimento do entrevistado.

Houve duas análises diferentes para os dois tipos de entrevistas. Nas entrevistas livres a análise consistiu em construir a ordem cronológica dos acontecimentos. Nas entrevistas semi-estruturadas a análise foi feita por pergunta, pelo que, analisei a resposta das oito entrevistas para cada pergunta. Com o objetivo de perceber as diferentes perspetivas, de acordo com a altura em que entraram em contacto com a tecnologia.

A análise de documentos também foi focada em perceber a estratégia de implementação e as mudanças causadas pela atualização do SBX. Foram analisados oito documentos, fornecidos pela empresa MESP, onde está inserido, por exemplo, o plano de implementação da tecnologia. A maioria dos documentos tem mais ou menos vinte páginas, e são em formato de apresentação PowerPoint.

16 4.2. Entrevistados

As entrevistas visaram pessoas de diferentes cargos e com diferentes alturas de contacto com a tecnologia. Este alargado espetro de entrevistados pretende incluir diferentes perspetivas sobre a implementação da tecnologia. O espetro de entrevistados incluiu pessoas que estiveram na decisão de adoção da tecnologia, que tiveram um papel de liderança na implementação, que fizeram testes e apontaram erros e vários utilizadores da tecnologia ao longo dos anos.

As entrevistas livres foram realizadas por cargos hierárquicos elevados, pelo que, estes não estiveram em contacto direto com a tecnologia. Estes entrevistados falaram sobre a decisão de adoção da tecnologia e sobre o plano de implementação.

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas por cargos hierárquicos inferiores, por pessoas que estiveram em contacto direto com a tecnologia e/ou que, trabalham diariamente com esta.

5. Resultados

Neste capítulo apresento o resultado do estudo de acordo com as entrevistas e com os documentos recolhidos na empresa. Nestes documentos estão incluídos: planos de implementação, apresentação da tecnologia (o que é, como funciona, razões para ser a melhor opção) e o manual de utilização desta.

Com as entrevistas conseguimos perceber como era a tecnologia antes de ser ajustada à empresa, como as pessoas viram esta novidade e o plano de implementação. Mas mais interessante, as diferentes visões das pessoas sobre a tecnologia de acordo com o ano em que tiveram contacto com esta, e se interagiram diretamente com esta ou não.

5.1. Conceitos-chave

A equipa em que estive inserida tinha vários conceitos específicos da tecnologia e da área. Para uma melhor compreensão do estudo, vou explicar o significado destes:

17 Cockpit de conciliações / Conciliação automática: a tecnologia consegue conciliar documentos a partir da referência, data do documento, data de lançamento, …

Conciliações: juntar documentos correspondentes de duas empresas, por exemplo, quando uma empresa emite uma fatura, a outra empresa tem que a contabilizar também.

Encontros de contas: quando as empresas têm muitos documentos nas contas correntes, realiza-se encontros de contas, para o saldo diminuir. Este processo consiste em retirar o saldo contra-natura de uma empresa, e replicar na outra.

Intra-grupo (IG): é o conjunto das empresas que pertencem ao grupo Mota-Engil, onde está incluída a MESP.

Mandante: Dentro do SAP existem duas áreas de acesso diferentes, com diferentes empresas. O mandante 100 tem um conjunto de empresas, e o mandante 200 tem outro conjunto. As empresas têm relações comerciais dentro do mandante, e entre mandantes.

Minuta: documento criado em MS Excel, onde se coloca os saldos das contas correntes das empresas em estudo e os documentos que criam diferença nos saldos. Tem um layout específico criado pela empresa, com várias macros integradas.

Reconciliação de contas: através da minuta, coloca-se os saldos das contas correntes de cada empresa, e analisa-se as diferenças.

Terceiros/externos: são todas as empresas que não pertencem ao grupo da Mota-Engil, mas que têm uma relação de cliente e/ou fornecedor com esta.

5.2. Adoção da tecnologia

Em 2013, a responsável pela área de análise de contas decidiu automatizar esta área, e ao mesmo tempo, integrar novas componentes. Para além, da análise IG que sempre foi muito importante para esta área, agruparam-se as componentes da análise de contas de terceiros, contas transitórias, pedidos de faturação e reconciliações bancárias, para aumentar o seu grau de especialização.

A ferramenta de trabalho, em 2013, para realizar as conciliações IG e externas era uma minuta em MS Excel, criada pela empresa. Já nesta altura, com o objetivo de identificar melhorias nos processos, perceberam a importância de automatizar este processo e permitir que a informação resultante estivesse disponível para as outras áreas.

18 Identificaram um problema no que diz respeito à circularização de saldos, à reconciliação de contas e à execução de encontros de contas. O trabalho realizado a partir do MS Excel requeria algum tempo, porque era necessário retirar saldos do SAP para preencher os respetivos valores no documento em MS Excel, e se não fosse concordante, tinha que se analisar todas as partidas que são extraídas de SAP. Este processo era bastante propenso a erros e existia a necessidade da existência de transparência de informação dentro da empresa que o processo não assegurava.

Para além desta necessidade associada às pessoas da área, existia também uma necessidade em cargos de gestão hierarquicamente superiores. Estes queriam um maior controlo sobre o IG e as suas diferenças. Este tema é bastante complexo pois o grupo tem várias empresas a faturar em vários programas, e uma das dificuldades da equipa era conseguir reportar quais destas diferenças eram compras ou vendas, ou outras operações IG. Houve uma necessidade de controlo do negócio, pelo que decidiram procurar uma solução estruturada.

Foi criado um projeto IG para resolver este problema, que foi dividido em duas fases. Na primeira fase, criou-se uma disponibilização imediata das faturas dentro do sistema SAP, que melhora o processo de atribuição de documentos.

Realizaram um documento que pretendia sistematizar o processo de reconciliações, e neste, sugeriram um conjunto de melhorias, um repositório único de informação IG e externa, para que a atividade da área fosse mais fluída.

A primeira opção proposta foi a construção da sua própria tecnologia, como o SAP é customizado à medida, tinham a possibilidade de criarem dentro da empresa uma solução.

Nessa altura, já utilizavam um software específico que mostrava o valor da diferença das empresas dentro do grupo. Porém, como não disponibilizava os documentos que criavam diferença, exigia na mesma uma análise total.

Numa segunda fase foram conhecer soluções existentes no mercado, em que uma delas era o SBX Consulting Cockpit (SBX). Esta solução tinha vantagens em relação às outras por: ser patenteada pelo SAP; ser um produto customizável; enquadrar-se no sistema SAP já utilizado; e as ligações com o SAP estarem embebidas. Isto permitia que existissem menos problemas de ligação entre sistemas utilizados, e consequentemente, uma adaptação mais simples.

A escolha por uma solução externa, em vez da criação interna da solução, ocorreu porque existe um maior esforço em fazer uma atualização às máquinas e disponibilizar recursos

19 humanos, do que arranjar uma solução no mercado. Esta solução também garantia manutenção, upgrades e benefícios de ajustes a outros clientes.

Na apresentação feita pela SBX Consulting sobre a tecnologia foi mostrado um conjunto de vantagens, e um exemplo de plano de implementação. O plano tinha duas fases: a primeira fase em que começavam a fazer conciliações para o IG no SBX e, seguidamente, fazer conciliações com terceiros.

A tecnologia funciona alimentando-se de documentos de SAP ou incorporados, a partir destes faz um conjunto de conciliações automáticas através de um motor de conciliações, que une os documentos (entre binómios) de acordo com a sua referência, sociedade parceira, valor, data. Com isto, permite perceber quais são os documentos que criam diferença entre duas empresas.

A tecnologia SBX pareceu ser a solução ideal para a empresa, pelo que o passo seguinte foi a construção de um plano de implementação participado com a SBX Consulting. Na sua apresentação, a SBX Consulting mostrou que teria bastante flexibilidade e capacidade de resposta, mas no final houve algumas opiniões contrárias. A MESP precisava desta disponibilidade, porque sabia antecipadamente que haveria particularidades, associadas ao SAP e aos reportes, que teriam que ser resolvidas.

5.3. Apresentação da SBX Consulting e da tecnologia

A SBX Consulting desenvolveu a SBX Conciliation Cockpit de forma a aumentar a eficiência das tarefas de conciliação e fecho de períodos, permitindo a sua automatização. Os objetivos da tecnologia apresentados são:

- Agilização dos fechos de período, de forma a reduzir tempo e recursos;

- Auditoria e controlo interno, a partir de perfis de autorização e rastreamento de informação; - Redução de documentos em papel;

- Automatização dos processos de matching de documentos;

- Garantia e evolução, garante melhorias no produto e um desenvolvimento contínuo; - Centralização de acesso aos processos de conciliação.

20 A SBX Consulting apresentou o processo da tecnologia à MESP que está apresentado na imagem 1.

Figura 1- Processo da tecnologia SBX. Baseado nos documentos da empresa SBX Consulting.

A tecnologia faz uma recolha dos dados internos de SAP ou documentos terceiros com formatos pré-definidos e separa os documentos de acordo com as entidades (empresas) a quem esses documentos são dirigidos. Após isto, o motor de conciliação (cockpit de conciliações) pode conciliar automaticamente através de critérios para o matching de documentos, deixando em aberto como a empresa adotante pretende fazer este processo. A empresa adotante pode definir tolerâncias de montantes para lançamento de diferenças, para campos de datas, e por diferentes tipos de moeda. A SBX Consulting entrega um produto que é costumizável à empresa adotante. Oferece um produto que, para além fazer o processo descrito anteriormente, permite o fecho de períodos de várias empresas simultaneamente, extrair mapas de fecho, entre outros.

Na apresentação do SBX relataram um conjunto de benefícios desta tecnologia, como: automatização do processo, que permite redução de custo de tempo e de recursos para tarefas repetitivas; integração dos dados em tempo real; possibilidade de ampliar a solução; desenvolvimento contínuo do produto com correção de erros e novas funcionalidades; e controlo de autorizações.

21 A empresa fornecedora demonstrou que iriam participar na implementação, permitindo personalização da tecnologia e constante contacto com a empresa. Para uma facilidade na utilização estes entregaram manuais de utilizador e sessões de formação.

5.4. Plano de implementação do SBX na MESP

Desde 2013 que empresa MESP tem procurado solucionar a necessidade de melhorar e automatizar o tratamento de dados para conciliações intra-grupo e terceiros. O objetivo pretendido era ter maior controlo sobre os negócios, maior eficiência de processos, maior segurança da informação, entre outros.

A implementação da solução SBX foi adquirida para o tratamento de reconciliações entre empresas IG, são mais ou menos 330 empresas, e externas, mais ou menos dez mil fornecedores e cinco mil clientes (dados de 2016, aquando da aquisição e planeamento da utilização da tecnologia).

O plano de implementação prevê duas grandes fases: conciliação para entidades IG e para os terceiros. Dentro da conciliação do IG, o calendário do projeto foi divido nas cinco subfases (imagem 2) que são repartidas em subfases mais pequenas, com expectativas de duração diferentes. Com o objetivo de que, no final o SBX tivesse pronto para ser executado como ferramenta diária.

Figura 2- Plano de implementação inicial. Baseado nos documentos da empresa SBX Consulting.

22 A primeira subfase (desenho e configuração inicial do sistema) consistiu em a empresa fornecedora fizesse os primeiros ajustes à tecnologia. Após isso ocorreu a simulação, em que usaram um conjunto de empresas, para verificar que a tecnologia era a adequada. A terceira subfase consistiu em realizar testes e formar e capacitar os profissionais da área de sistemas de informação. Se estas três fases corressem bem, passavam para o carregamento dos dados e utilização da tecnologia por parte da equipa (fase cinco).

Neste plano foram mobilizadas várias pessoas que participaram na implementação, com tarefas diferentes. Dividiram as pessoas por diferentes equipas: Steering Committee, que eram o órgão máximo de gestão, decidiam questões chaves ao longo do projeto, definiam prioridades e aprovam os produtos resultantes; Gestão de projeto, que coordenou os planos de trabalho, efetuou reuniões periódicas para analisarem os desenvolvimentos, identificou áreas críticas e preparou relatórios para apresentar à comissão de coordenação; Equipa operacional, que identificou os requisitos e impacto do processo, definiu as regras de conciliação de acordo com as regras da empresa, realizou testes, elaborou ficheiros de carregamento inicial e suporte aos utilizadores; Desenvolvimento de suporte SAP, que apoiou os testes técnicos e integrados, assegurou a manutenção e suporte pós-projeto e contribuiu na fase de construção; Administração de sistemas SAP, que foi responsável pelo apoio à instalação do SBX, pela criação de utilizadores, perfis e definição de parâmetros.

Este projeto também teve em consideração alguns pontos essenciais para a implementação ser bem sucedida, e alguns riscos analisados antecipadamente. A empresa considerou que era essencial: a utilização de expertise existente, de forma a assegurar existência de competências necessárias na equipa; o comprometimento das partes envolvidas no negócio, o feedback e sugestões de melhoria, que são essenciais para potenciar a transferência de conhecimento; reforço face à necessidade de alinhamento da tecnologia aos objetivos estratégicos do grupo Mota-Engil, que para isto é necessário assegurar reforço aos vários níveis da organização; criar conhecimento e capacidade de decisão sobre o tema; o comprometimento da área de sistemas de informação no planeamento e execução das tarefas do projeto; tradução para outros idiomas o que permite que este seja utilizado por vários utilizadores.

Os riscos que a equipa previu para a implementação foram o volume de dados e a extensão do projeto. Considerou importante que a solução tivesse os requisitos da empresa, durante a simulação teve que existir objetividade no levantamento de requisitos, e as regras do motor de conciliação teriam que ser simples e eficazes.

23 5.5. Implementação do SBX

A implementação da tecnologia seguiu os passos descritos anteriormente, até à fase “Go-live”. Esta consistia, entre outras pequenas subfases, desde o arranque, à formação da equipa, ao apoio à utilização. Os dados foram carregados para janeiro de 2017, mas esta fase acabou por ser mais demorada do que estava planeado.

Aquando o anúncio da implementação da tecnologia, esta foi recebida com ânimo por parte da equipa. Esta tecnologia vinha resolver um problema prático, e toda a equipa concordava que era necessário abranger mais binómios. Contudo, para implementar uma tecnologia é necessário, para além de perceber o processo da tecnologia em si, perceber a melhor maneira de integrar a tecnologia na equipa e facilitar a adaptação da mesma.

Neste caso, alguns entrevistados acharam que não houve o cuidado necessário de introduzir as pessoas, e que devia ter havido mais formação e capacitação da equipa.

Para além disto, existiam muitas limitações do lado da tecnologia, esta não estava preparada para: a grande diversidade de moedas e países que existem no grupo Mota-Engil; os tipos de documento e a forma como efetuam os lançamentos em SAP; o mapa conciliações especifico, entre outras particularidades. A SBX Consulting teve que adaptar a tecnologia à empresa MESP. Os primeiros dois meses foram muito complicados por esta razão e a tecnologia não era praticamente utilizada.

Por estas razões, no início a tecnologia SBX não teve um impacto positivo no trabalho em si, porque passavam mais tempo a identificar erros do que a produzir informação. Pelo que, a ferramenta MS Excel acabava por ser mais rápida e eficiente. Mesmo que a tecnologia em si fosse muito fácil e intuitiva de utilizar, os erros que tinha criaram resistência à utilização.

Para combater os erros e permitir uma utilização futura da tecnologia, a empresa, a meados do ano de 2017, teve um reforço de dois funcionários de outra empresa. Estes dedicavam-se a trabalhar com o programa, enquanto que o resto da equipa fazia a maioria do trabalho com a ferramenta antiga.

No final de 2018, apenas um dos funcionários externos ainda se encontrava na empresa. Porém, a tecnologia ainda tinha muitos problemas a nível de saldos (diferenças entre SBX e SAP), dados incorretos, pelo ainda não estava funcional. Com o objetivo do SBX se tornar uma ferramenta diária, os membros da equipa começaram também a dedicar-se ao programa. Nesta

24 altura haviam as seguintes falhas técnicas: o SBX não retirava a informação toda necessária para tratamento ou não retirava a informação das contas corretas, havia erros entre o mandante 100 e 200, havia duplicação de partidas, entre outros.

Durante o ano de 2019, o SBX já era utilizado diariamente e era a principal ferramenta de trabalho da área. O SBX permitiu um grande aumento de performance da equipa, e ajudou a abranger mais binómios. Porém, alguns dos erros expostos anteriormente permaneceram até à conclusão do trabalho, e para binómios com problemas ainda se usava a ferramenta MS Excel. A segunda fase do plano de implementação ainda não tinha sido implementada à altura da conclusão deste trabalho. A empresa adotante quer seguir para esta fase, e a tecnologia já tem as funcionalidades necessárias: o SBX já permite integrar extratos de terceiros num determinado formato.

Um dos entraves para a segunda fase é ser necessário ou habituar os fornecedores/clientes a enviar a informação nesse formato ou a equipa ter que colocar nesse formato. O outro entrave é porque ainda existem problemas em alguns dos binómios da primeira fase e porque o SBX se encontra em atualização de software.

5.6. Impacto do SBX

Aquando da estabilização dos problemas no SBX, este permitiu um incremento de mais de 50% de trabalho. Enquanto que com o MS Excel apenas abrangiam entre 300 e 400 binómios por mês, com o SBX conseguiram abranger mais ou menos 1900 binómios por mês.

Como foi referido anteriormente, o método de trabalho com o MS Excel é mais demorado, pois é necessário preencher a minuta e analisar todas as partidas, se tiver diferença. Este incremento foi possível porque o SBX, analisa as partidas e preenche a minuta. Portanto, permite que a equipa se foque no que é importante, analisar as diferenças. Estas diferenças que existem entre duas empresas que têm uma relação comercial, podem ser: faturas, pagamentos, empréstimos, entre outras.

Este é um dos objetivo da área de análise de contas, analisar e corrigir o máximo de diferenças que existem dentro do grupo Mota-Engil, e o SBX contribuiu bastante para melhorar esta tarefa.

Com o incremento de binómios analisados, aumenta também a análise às diferenças, e consequente correção. Pelo que, permitiu um aumento de produção de informação e um melhor acompanhamento dos problemas da conta corrente.

25 5.7. O papel da SBX Consulting Consulting na implementação

Ao longo da implementação, existiu contacto constante com a empresa, que sempre demonstrou disponibilidade para ajudar. A maior parte das vezes o contacto foi realizado via e-mail, mas também houve algumas reuniões presenciais.

Quando a equipa expunha os problemas, a maior parte das vezes eram resolvidos rapidamente. Porém, havia alguns desenvolvimentos que envolviam custos e precisavam de ser acordados com a MESP. Em termos de formações ofereceram duas, uma no início e outra antes da nova atualização.

Contudo, alguns entrevistados esperavam que esta empresa tivesse um papel ainda mais ativo e mais cooperador. Numa entrevista disseram que havia alguns desenvolvimentos que eram básicos e que não deviam ter custos, noutra disseram que esperavam mais proatividade da parte da empresa, enquanto que em outras disseram que eles foram prestáveis e acessíveis.

Para além disso, um dos serviços da SBX Consulting - a consultoria - não há indicações que tenha sido executado. Este serviço é apresentado pela empresa SBX Consulting como sendo um serviço diferenciador desta, uma possível razão para não ter havido consultoria é porque houve muitos erros e dificuldades na implementação, e tiveram que se focar nestes aspetos.

Em geral, a empresa fornecedora teve um papel positivo na implementação. Adaptou a tecnologia ao ambiente em que o grupo Mota-Engil se inseria, e resolveu os problemas aquando eram diagnosticados. Até ao fim deste estudo, eles apresentam uma resposta rápida quando são comunicados.

5.8. Plano da atualização do SBX

Esta nova atualização permite: desconciliar vários documentos ao mesmo tempo; melhorias na integração de extratos; extrair um novo relatório da ficha de conciliação (pedido previamente, feito à medida); entre outras pequenas correções.

A atualização do SBX gerou várias expectativas sobre o impacto que esta teria. Alguns utilizadores da tecnologia, esperavam que a atualização corrigisse os erros que existiam no passado, permitisse ligações mais rápidas e que não existissem problemas de saldo transportado. Consequentemente, esperavam também, que existisse uma maior proatividade da SBX Consulting para oferecer mudanças e melhorias à tecnologia.

26 Esta atualização teve início no ano de 2020, teve alguns erros de transporte de saldos e houve empresas que não mudaram para esta nova atualização. Por escolha da MESP, apenas os saldos em aberto é que transportaram para esta nova atualização. Pelo que alguns binómios necessitam de recuperar partidas, pois nem todas as diferenças se encontram no saldo em aberto.

Em geral, a atualização não criou problemas em muitos binómios e está a ser eficiente. Para as empresas que não passaram os saldos para o SBX atualizado no fim de 2019, o transporte de saldos vai ocorrer no final de 2020.

6. Discussão

Segundo Edwards-Schachter (2018) a inovação tecnológica aumenta a vantagem competitiva das empresas. A MESP, de acordo com esta linha de pensamento, decidiu melhorar os seus processos para tornar o trabalho mais produtivo. Na área de análise de contas perceberam que podiam melhorar o processo, e procuraram formas de o conseguir.

A empresa teve duas hipóteses na mesa, desenvolver a própria solução ou escolher uma solução fornecida por um terceiro, tendo escolhido a implementação de uma tecnologia externa. A literatura diz que a maioria dos empresários demonstram preocupação com a dificuldade de implementar uma tecnologia externa, devido à necessidade adaptação dos seus recursos para a tecnologia ser implementação com sucesso. Neste caso, os responsáveis pela MESP demonstraram preocupação, mas concluíram que desenvolver a solução na própria empresa exigiria mais recursos do que adquirir uma tecnologia externa.

A empresa SBX Consulting apresentou várias funcionalidades da tecnologia que levaram a acreditar que haveria poucos desalinhamentos entre tecnologia e a MESP. A tecnologia ser patenteada e incorporada em SAP, supostamente, não criaria interferência na passagem de informação de uma tecnologia para a outra (SAP para SBX). Outra característica é o facto de apresentarem o SBX como customizável, e não uma tecnologia padrão.

Como foi analisado anteriormente, a tecnologia inicialmente teve erros como a diferença de saldos entre SAP e SBX, pelo que, os desalinhamentos emergiram mais rapidamente do que se esperava. Em relação à tecnologia ser customizável foi positivo, houve muitos pedidos de adaptação, que foram elaborados com sucesso.