Palavra Digital
MBA em Gestão Estratégica de Negócios
Disciplina Liderança
Coordenador Lincon Lopes
Autora
© 2012 Anhanguera Publicações
Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012
Como citar esse documento:
DAMIÃO, Maria de Lurdes Zamora. LIDERANÇA.
Coordenação da Pós-graduação. Unidade Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2010.
Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em: 1 fev. 2012.
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Reitora
Leocádia Aglaé Petry Leme
Pró-Reitor Administrativo
Antonio Fonseca de Carvalho
Pró-Reitor de Graduação
Eduardo de Oliveira Elias
Pró-Reitor de Extensão
Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato
Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
Luciana Paes de Andrade
Diretoria de Pós-Graudação e Extensão
Diretor
Silvio José Cecchi
Gerentes de Pós-Graduação
Vanessa Fabíola Pancioni Nogueira
Patrícia Paiva
Coordenador Geral de Pós-Graduação
Mario Luiz Nunes Alves
Coordenadora Geral de Pós-Graduação
EAD
Cláudia Regina Benedetti
Coordenadora Geral de Extensão
Joise Sartorelli Melaré
Diretor da Anhanguera Publicações
Luiz Renato Ribeiro Ferreira
Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações
Tecnológicas
Diretora
Carina Maria Terra Alves
Gerente de Produção
Rodolfo Pinelli
Coordenadora de Processos Acadêmicos
Juliana Alves
Coordenadora de Ambiente Virtual
Lusana Verissimo
Coordenador de Operações
Marcio Olivério
Supervisão Editorial
Início
Links Importantes
Vídeos Importantes
Pontuando
Referências
Vamos Pensar
ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA
Caro(a) aluno(a)
Esse Roteiro de Estudos possui como objetivo principal direcioná-lo em seus estudos e garantir o melhor aproveitamento possível de sua vida acadêmica e das ferramentas disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Assim, sugerimos os seguintes passos:
1º) Visite o Guia do Aluno e acesse os links disponíveis.
2º) No Guia do Aluno acesse o link Tutorial: nele você encontra todas as orientações iniciais e o passo a passo para a navegação no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
3º) Ainda no espaço do Guia do Aluno verifique o link Manual do Aluno: você encontrará todas as informações para sua vida acadêmica.
4º) Confira toda semana o Mural: nele temos informações atualizadas periodicamente sobre comunicados, palestras, eventos e atividades complementares.
5º) Acesse o Fórum da disciplina: este é um espaço de interação entre você, seus colegas de turma e seu tutor. É uma importante ferramenta para esclarecer dúvidas comuns e entrar em contato com outros estudantes.
6º) Acesse o link Mensagem: caso tenha alguma dúvida específica, você pode encaminhá-la diretamente ao tutor.
7º) Acesse o link da sua primeira aula (Aula 1) e verifique os materiais disponíveis e realize a leitura dos mesmos. A cada semana uma nova aula estará disponível, totalizando quatro aulas em toda a disciplina.
8º) Verifique a Proposta do Desafio Profissional no link da Aula 1: você irá desenvolvê-lo e postá-lo na Aula 4 da terceira disciplina do módulo, pois sua realização prevê o estudo de todo o conteúdo das três disciplinas do módulo.
9º) Leia os conteúdos do seu “Palavra Digital”.
10º) Ao término de cada aula, faça a Verificação Leitura. Esta é uma importante ferramenta de auto-avaliação e serve como “termômetro” para que possa sistematizar seus estudos e esclarecer as dúvidas posteriormente com seu tutor.
11º) Fique atento ao Calendário Acadêmico de seu curso, confira os prazos de entrega e datas importantes.
Bons Estudos!
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Nesta disciplina, você, aluno, será apresentado aos principais conceitos advindos das teorias sobre liderança. Estes conceitos servirão de base para você se preparar no sentido de reconhecer quais as principais habilidades específicas para desenvolver-se enquanto líder em sua área de atuação profissional.
Dentro deste escopo, na primeira aula da disciplina, você poderá acompanhar as principais teorias a respeito do desenvolvimento das habilidades de liderança. Serão apresentadas as tipologias de liderança e suas relações com as bases do poder individual. Num segundo momento, você poderá ter acesso a uma reflexão a respeito das relações entre administração e liderança. Na sequência, poderá entender a diferença entre liderança e gestão e ver como estes conceitos podem ser exemplificados nas figuras de empresários brasileiros que são considerados como representativos dos grandes líderes.
Na segunda aula, você poderá desenvolver os seus conhecimentos referentes à liderança no que tange à gestão de conflitos e às técnicas de negociação, dentre as quais as estratégias de mediação, de argumentação e persuasão. Além de serem apresentados os perfis de negociadores.
Depois de ter trabalhado o desenvolvimento das habilidades de liderança e aplicação destas na gestão de conflitos, você será conduzido, na terceira aula da disciplina, a pensar o papel da liderança no que se refere à gestão de equipes. Para tanto, serão trabalhadas as tendências recentes em liderança e empowerment, a comparação entre liderança tradicional e transacional, o relacionamento interpessoal e a diferença entre grupos e equipes. Por fim, nesta terceira aula, você terá contato com os indicadores de desempenho e com o conceito de equipe de alta performance.
AULA 1 – Desenvolvimento habilidades de
liderança
OBJETIVOS
Esta aula tem por objetivo tratar do tema Liderança e apresentar as habilidades necessárias para liderar em tempos de mudanças. Serão apresentadas definições de liderança, tipos de liderança e as bases do poder individual. Além disso, serão contempladas as características e habilidades necessárias à liderança e a relação entre administração e liderança. Também serão tecidos comentários sobre as diferenças entre liderança e gestão e sobre os líderes no Brasil.
1. INTRODUÇÃO
“O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para que eles não precisem mais dele.” Lao Tsé
Frederick Winslow Taylor concebia que o perfil ideal dos operários envolvia músculos, saúde e competência para realizar suas tarefas. Como recompensa pela realização de suas tarefas, os operários deveriam ser pagos com bons salários e, principalmente, deveriam “deixar seu eu pessoal do lado de fora da empresa”, ou seja, não expressar qualquer aspecto de sua subjetividade ou interioridade. Como forma de controle, a comunicação zero era imposta aos operários, e era proibido qualquer diálogo com seus pares ou superiores. O processo profundamente mecânico é apresentado por Gareth Morgan (1996), na obra Imagens da Organização, que demonstra essa mecanização ao definir as organizações vistas metaforicamente como máquinas, empresas racionais, projetadas e estruturadas para atingir determinados fins. Atividades, comportamentos e atitudes seguem um padrão predeterminado e cabe ao homem adaptar-se a ele. A organização mecânica estabelece que a força de trabalho seja dedicada e submissa para garantir a eficácia do processo e o operário é visto como uma extensão da máquina, útil para alcance de metas e da manutenção do ambiente esperado.
Diante disso, você deve estar se perguntando: como gerir os operários neste processo? Que competências eram necessárias para essa gestão? Bons tempos, diriam alguns, bastava “mandar” e, apoiando-se na frase “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, esperar que o operário demonstrasse bom senso, acatando as regras estabelecidas. Afinal, sabe-se que muitos profissionais e empresas sentem-se pouco estimulados a se adaptar às mudanças que viabilizam novos ambientes de negócios, cultura organizacional e relações humanas mais flexíveis.
mobilizar os outros para que lutem por anseios compartilhados (KOUZES e POSNER 1997: 149).
É a partir desse entendimento do conceito de líder que devemos basear a nossa compreensão do que venha a ser o papel da liderança no escopo de uma organização.
2. LIDERANÇA: DEFINIÇÕES, TIPOLOGIAS E BASES
DO PODER INDIVIDUAL
Na concepção de Diniz (2005), liderar envolve competências que viabilizam a inspiração, a motivação e as ações e atitudes de outras pessoas para alcance e superação de metas. Kouzes e Posner (1997: 33) definem liderança como “a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Essa definição, entre tantas outras, demonstra as práticas de liderança necessárias ao novo cenário ou contexto que, para Alvin Toffler (1998), determina como gerir uma instituição e, consequentemente, pessoas.
Alvin Toffler (1998) entende a história da civilização em três ondas de transformação: a primeira compreende o período agrícola; a segunda, o período industrial e, a terceira, o período da revolução da informação. Constata-se que a terceira onda apresenta um contexto fundamentado na informação e no conhecimento e sua força revoluciona os modelos de pessoas, organizações e de práticas de gestão. Por ser extremamente volátil, o conhecimento impede que pessoas e organizações permaneçam na “zona de conforto” ou estabeleçam rotinas. Esse cenário fomenta a necessidade de repensar as responsabilidades de um líder ou gestor que responda às imposições do mundo capitalista e que também corresponda aos desejos mais fortes nas pessoas em tempos de crise e dificuldades: planejamento, compreensão, controle e compaixão (SUTTON, 2009:32).
O interesse do ser humano pela natureza da liderança é antigo e as primeiras pesquisas tinham interesse em definir as características que um líder possui. O objetivo era comparar as características entre líderes e não-líderes, assim como o que diferenciava um líder de sucesso de um malsucedido. Para o desenvolvimento dessa pesquisa, os investigadores se utilizavam de diversas variáveis: desde fatores da personalidade a características físicas (SOTO, 2002). Diante de tantas pesquisas e teorias sobre o tema liderança, precisamos nos posicionar e escolhermos algumas destas que possam nos servir de guia para o entendimento do papel da liderança no mundo corporativo.
Quadro 1 – Traços centrais da Teoria dos Traços
Traço central Categoria
Impulso Ambição, persistência, tenacidade e iniciativa.
Motivação para liderança Desejo de conduzir e influenciar outras pessoas, assumir responsabilidades e conquistar poder.
Honestidade e integridade Transparência entre o discurso e a ação; transmissão de confiabilidade.
Autoconfiança Confiança em relação as suas ações. Capacidade de aprender com seus erros e de administrar o estresse e suas emoções.
Capacidade cognitiva Alto grau de inteligência, beneficiando o processamento de informações complexas e a fácil adaptação em ambientes de intensa mudança.
Conhecimento sobre o negócio Conhecimento sobre o negócio no qual estão engajados, possibilitando ao líder tomar decisões mais assertivas.
Fonte: Hitt, Miller e Colella, 2007 (adaptado pela autora).
As limitações apresentadas pela teoria dos traços envolvem a inexistência de um traço universal capaz de prever liderança para todas as circunstâncias; os traços predizem com mais eficiência o comportamento em situações “fracas” do que em “fortes” e principalmente por não demonstrar uma evidência clara da relação de causa e efeito entre liderança e traços. Outra limitação é o fato de que a teoria dos traços pressupõe que os líderes já nascem líderes e isso provocou o interesse de pesquisas na Universidade de Michigam e da Universidade do Estado de Ohio, surgindo a Teoria Comportamental.
As pesquisas desenvolvidas em Michigam, por Rensis Likert, Daniel Kats e Robert Kahn, contemplavam o estilo de comportamento centrado na tarefa e o estilo centrado no empregado. O líder orientado para a produção ou tarefa valoriza os aspectos técnicos e éticos do trabalho. Seu estilo envolve supervisão e punição dos subordinados. Por outro lado, o líder orientado para o funcionário enfatiza relações interpessoais; tem um interesse pessoal pelas necessidades de empregados e aceita as diferenças individuais entre eles.
Os estudos na Universidade do Estado de Ohio foram desenvolvidos por Ralph Stogdill e Edwin Flieshman e seu enfoque considerava duas dimensões: a estrutura inicial e a consideração. A estrutura inicial estabelece o quanto um líder é capaz de definir e estruturar seu papel e os de seus subordinados, com o objetivo de atingir as metas. A dimensão da consideração questiona o quanto um líder é capaz de ter relacionamentos de trabalho caracterizados pela confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e consideração de seus sentimentos (HITT MILLER e COLELLA, 2007).
As Teorias da Contingência para liderança contemplam a função dos fatores situacionais e sua influência no comportamento e na eficácia do líder, ou seja, a obtenção do sucesso ou não do líder depende também do contexto. Para Robbins (2002), a teoria da contingência e a teoria do caminho-objetivo para a eficácia da liderança são os conceitos mais evidenciados. Na Teoria Contingencial de Fiedler, a eficácia da performance do grupo depende do ajuste entre o estilo de intercâmbio do líder com seus subordinados e da medida em que a situação proporciona influência para o líder. Desenvolvida por Fred Fiedler, a teoria pontua que os líderes podem exibir distintos estilos de comportamento, baseados em suas necessidades motivacionais de interação social ou de realizações de tarefas. As características situacionais incorporam as relações entre líder e liderados, a estrutura da tarefa e o poder que a posição na organização proporciona ao líder. A relação entre o líder e os liderados define o grau de confiança, credibilidade e respeito que os subordinados têm para com o seu líder. A estrutura da tarefa determina o grau com que os procedimentos são estabelecidos no trabalho. A influência decorrente de uma posição hierárquica formal na organização inclui poder de contratar, demitir, disciplinar, promover e possibilitar aumentos salariais (ROBBINS, 2002).
A Teoria da Meta e do Caminho desenvolvida por Martin Evans e Robert House concentra-se na premissa de que é função do líder auxiliar seus subordinados na concretização de suas metas, oferecendo direcionamento e apoio para alinhar as metas dos liderados com os objetivos globais do grupo ou da organização. A teoria enfatiza que o líder pode afetar os anseios e as valências dos liderados, utilizando-se de estratégias que potencializam a eficácia e a motivação dos mesmos. Essas estratégias podem estar baseadas na valência, quando o líder atribui ao subordinado atividades ou tarefas que o mesmo considere valiosas, no esforço que gera a expectativa de desempenho e que pode ser a oferta de treinamento que viabiliza um bom desempenho ou o desempenho que gera recompensa (HITT, MILLER e COLELLA, 2007: 237).
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard ou teoria da liderança situacional é uma das teorias mais conhecidas e que mais tem envolvido estudiosos em desenvolvimento de administração. Hersey e Blanchard (1986) basearam seu modelo em duas variáveis. A primeira variável contempla o comportamento do líder, ou seja, como ele norteia as tarefas e o tipo de relacionamento que mantém com seus seguidores; a segunda relaciona-se à maturidade dos subordinados. Convém ressaltar que a maturidade está relacionada ao desempenho das tarefas e que reconhece a importância do subordinado no processo. O Quadro 2 articula o comportamento dos liderados e sua influência sobre o comportamento do líder
Quadro 2 – Variáveis da Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Se os subordinados... O Comportamento do líder deve ser de
Não estão aptos e não têm vontade de assumir
responsabilidades Comando: orientações claras e específicas
Demonstram alguma vontade e não se sentem
preparados para assumir responsabilidades
São capazes e estão dispostos a assumir
responsabilidades Participação: apoiar e ser participativo São capazes e ambicionam assumir
responsabilidades
Delegação: pouca ênfase na tarefa e no relacionamento
Fonte: Robbins, 2002: 313 (adaptado pela autora).
A Teoria do Recurso Cognitivo, de Fred Fiedler e Joe Garcia, concebe o estresse como um fator extremamente prejudicial à situação e a inteligência e experiência do líder minimizam consideravelmente esses efeitos. O estresse é considerado um inimigo da racionalidade, pois, sob forte pressão ou estresse, o líder dificilmente conseguirá pensar de forma coerente e analítica. É nesse momento, no entanto, que a inteligência e a experiência desse líder podem ser determinantes para alterar a situação. Inteligência e experiência, segundo Fieldler e Garcia, estão ligadas e o comportamento organizacional do líder atinge bom desempenho quando este possui um alto grau de inteligência em circunstâncias positivas e de baixa tensão; em circunstâncias de alta tensão, experiência profissional e desempenho são fundamentais; as habilidades intelectuais do líder definem desempenho do grupo em situações de baixa tensão.
O Modelo da Participação e Liderança de Victor Vroom e Phillip Yetton fornece um conjunto de regras para se determinar a forma e a quantidade de tomada de decisão participativa em diferentes situações. O modelo estabelece que o líder, após análise da situação, deve optar por um dos cinco estilos de tomada de decisão que são contemplados no Quadro 3.
Quadro 3 – Estilos de Tomada de decisão
Estilo de decisão Definição
Autocrático O líder toma a decisão.
Autocrático Busca informações com os liderados, mas decide sozinho.
Consultivo
Os liderados são informados sobre a situação pelo líder, que coleta avaliações de cada um e depois decide sozinho.
Consultivo Líder e liderados discutem a situação, mas o líder toma a decisão.
Grupal Líder e liderados discutem a situação e tomam a decisão em grupo.
Fonte: Soto 2002: 226 (adaptado pela autora).
Na Teoria da Liderança Carismática, os liderados ou seguidores atribuem ao líder capacidades heróicas e admiráveis no exercício de liderança. Esses líderes conseguem influenciar seus seguidores utilizando-se de uma visão e encontram-se dispostos a correr riscos por esse ideal. Também possuem sensibilidade para detectar limitações ambientais e necessidades de seus liderados, além de comportar-se de forma atípica. As pesquisas realizadas apresentam estudos comparativos entre líderes carismáticos e não-carismáticos e, no Quadro 4, são apresentadas as características do líder carismático.
Quadro 4 – Características dos líderes carismáticos
Características Definição
Autoconfiança Seguro em relação a seus critérios e capacidade.
Visão Meta ideal que leva a mudança de status quo no
futuro.
Habilidades para articular a visão Força motivadora e compreensiva.
Intensas convicções sobre essa visão São comprometidos e dedicados ao assumir riscos e sacrificar-se para alcançar a visão.
Comportamento atípico para líderes Comportamento informal e próximo causa a admiração por parte dos liderados.
Consideram-se agentes de mudança Apresentam-se como agentes de transformação.
Sensibilidade ao ambiente Fazem leitura apurada e realista do ambiente e dos recursos.
Fonte: Soto, 2002: 231 (adaptado pela autora).
Outra teoria neocarismática é a Liderança Transformacional que representa os líderes que, além de carismáticos, também oferecem consideração individualizada e incentivo intelectual aos seus liderados. A estratégia desses líderes é o forte interesse no desenvolvimento de seus liderados e na transformação de seus valores como forma de enxergar velhos problemas de novas maneiras. Suas características principais são: carisma, inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.
O líder transformacional possui estratégias que incentivam e geram o respeito e a confiança por parte de seus liderados.
Essas estratégias são apresentadas no Quadro 5.
Quadro 5 - Diretrizes para se tornar Líder Transformacional
Estratégias Como
Desenvolvimento de uma visão clara e de forte apelo
para seus liderados.
A visão clara orienta os liderados e estes se sentem
entusiasmados para a consecução das metas
organizacionais.
Articular uma tática que possibilite vida à visão.
Não deve ser apresentado um plano já elaborado; basta mostrar o caminho mais viável para se atingir
Assumir sua visão claramente. As visões devem ser claras, empolgantes e envolventes.
Demonstrar confiança e positivismo em relação sua visão.
Somente um líder que confia em seu sucesso incentiva seus liderados a agir de forma árdua para
realizar a visão Demonstrar confiança nas habilidades dos liderados
para conduzir essa tática.
Os líderes precisam beneficiar e contribuir com a construção da autoconfiança de seus liderados. Fonte: Robbins, 2002 e Soto, 2002 (adaptado pela autora).
A terceira teoria neocarismática a ser apresentada é a Liderança Visionária, que possui algumas similaridades com a carismática, mas vai para além do carisma. O líder visionário possui habilidade que permite a criação e a articulação de uma visão de futuro possível, atrativa e confiável para a organização. Seu ponto de partida é o contexto e ele objetiva seu aperfeiçoamento. É importante ressaltar que uma visão é uma realidade que ainda precisa se concretizar, mas ele oferece os meios e os fins para alcançá-la. O líder visionário possui habilidades para transmitir a visão aos demais, tanto em palavras quanto em comportamentos (ROBBINS, 2002: 320).
Não se pode abordar o tema liderança sem citar a estreita relação com o poder. O poder é utilizado pelo líder como um meio de atingir metas e realizações. Durante um longo período, o poder foi considerado como algo extremamente negativo, porém percebeu-se que ele é necessário ao exercício de liderança, sendo um processo natural no meio grupal ou organizacional. A definição mais simples de poder é a capacidade que o indivíduo A possui para influenciar o indivíduo B. Uma das diferenças entre liderança e poder encontra-se no fato de que o líder deve possuir um ponto de congruência com seus liderados enquanto o poder só busca essa congruência na relação de dependência. Independente das diferenças, o fato é que liderança e poder estão sempre associados. French e Raven (1959) concebem cinco Bases do poder individual que são
detalhadas no Quadro 6.
Quadro 6 - Bases do poder individual
Base Definição
Poder de recompensa A submissão à vontade de outro gera benefício.
Poder coercitivo Baseado no medo e na dependência que ele gera. Beneficia a intimidação e a humilhação.
Poder legítimo O poder resultante da posição na hierarquia formal da organização.
Poder de referência
Influência baseada na posse, por uma pessoa, de traços pessoais ou recursos desejados. A admiração pelo outro o torna uma referência.
Poder de competência Influência baseada em habilidades específicas, perícia ou em conhecimentos.
O poder de recompensa, coercitivo e o legítimo baseiam-se no poder hierárquico ou de posição; já o poder de competência e o de referência têm suas bases no poder da pessoa. O poder é inerente à prática de liderança e a Confiança nesse líder é a base da liderança e envolve a expectativa positiva de que a outra pessoa agirá de forma oportunista, com palavras, ações ou decisões. Confiança é um processo que depende do histórico e é baseada em amostras de experiência relevantes, porém são limitadas pelo risco. A confiança possui algumas dimensões e o Quadro 7 as apresenta.
Quadro 7 – Dimensões da Confiança
Dimensões Definições
Integridade Honestidade e confiabilidade.
Competência Habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais.
Consistência Segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento na administração das situações.
Lealdade Disposição de proteger e defender outra pessoa.
Abertura Certeza de que a outra pessoa sempre falará a verdade completa.
Fonte: Robbins, 2002 (adaptado pela autora).
Existem três tipos de liderança: a confiança baseada na intimidação, a confiança baseada na previsibilidade comportamental, decorrente de uma história de interação e a confiança baseada no mútuo entendimento das intenções da outra pessoa envolvida e no respeito às aspirações da outra parte.
A confiança possui alguns princípios básicos e que devem ser valorizados. Talvez o mais importante seja que a desconfiança acaba com a confiança e que confiança gera mais confiança; o crescimento normalmente pode mascarar desconfiança; o declínio ou downsizing testam os mais altos níveis de confiança; a confiança beneficia e aumenta a coesão; a autodestruição é inevitável para grupos com desconfiança entre seus membros e a desconfiança geralmente reduz a produtividade. Todas as teorias beneficiam a compreensão de todas as investigações que tiveram como objeto de estudo a liderança, mas o conhecimento de quais são as características e habilidades de um líder e qual é a relação entre administração e liderança fazem parte do próximo item a ser apresentado.
3. LIDERANÇA: CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES
E A RELAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÃO E
LIDERANÇA.
Quadro 8 – Ondas de transformação de Alvin Toffler
Período Necessidades e valores
Agrícola Criação do alimento e garantia da sobrevivência.
Industrial
Foco na aceleração de métodos de produção em
escala.
A quantidade prevalece sobre a qualidade.
Informacional Foco na informação e na sua capacidade de transformação.
Fonte: Toffler, 1980 (adaptado pela autora).
A terceira onda apresentada por Toffler é também o cenário em que acontecem as pequenas ondas que, na concepção de Hagel III, Brown e Davison (2009), beneficiam o reconhecimento de forças que trazem novos valores e concepções para o líder. Reconhecer as pequenas ondas de transformação não deve ser a prioridade, pois o fundamental é saber como se relacionar com seus efeitos. As mudanças que provocam oferecem novos desafios e evidentemente habilidades diferenciadas de liderança passam a ser necessárias. Mudanças contínuas, segundo Heifetz, Grasshow e Linsky (2009), exigem do líder a capacidade do improviso que necessita promover a adaptação, acolher e conviver com o desequilíbrio e possibilitar que seus liderados desenvolvam sua liderança.
O improviso, a convivência com o desequilíbrio e a possibilidade da geração de liderança no liderado são atitudes relacionadas com a capacidade emocional do líder. O líder que não reconhecer e administrar seus aspectos emocionais sentir-se-á pressionado e com dificuldades para conviver com essas transformações. Autopercepção e autoconhecimento são conquistas cruciais para o líder se movimentar com confiança em meio a um contexto constante de mudanças, pois há a urgência de desenvolver competências intelectuais, mas também emocionais. As emocionais respondem às exigências do mercado e aos anseios das pessoas e profissionais, que são muito mais exigentes e carentes de segurança e confiança no líder. Robbins (2002: 322) pontua que conhecimentos técnicos são fundamentais para o líder, mas desenvolver a inteligência emocional é o caminho do grande líder, que pretende tornar-se líder de si mesmo. Maxwell (2008: 25) afirma que “a pessoa mais difícil de liderar é você mesmo” e que formulamos conceitos sobre todas as pessoas, menos sobre nós mesmos.
O sujeito é movido por forças que desconhece; o verdadeiro sentido de suas experiências está onde sua consciência não pode chegar; ele é um trágico personagem sempre tentando compreender e interpretar as motivações desconhecidas que o governam (BEZERRA, 1989: 232).
• Conhecer a si mesmo;
• Reconhecer quem é você, suas fraquezas e suas forças;
• Saber onde você vai ficar (onde você se situa).
Conhecer-se é um processo necessário, pois nossas ações e atitudes são norteadas por conteúdo irracionais, muitas vezes totalmente inconscientes. Para Campbell, Whitehead e Finkelstein (2009), o líder pode tomar uma decisão utilizando-se de experiências anteriores memorizadas e com algumas similaridades com o contexto. Esse processo leva à distorção e prejudica o discernimento e o desempenho profissional. Sócrates já ressaltava importância do conhecimento de si mesmo. O desenvolvimento da inteligência emocional viabiliza a incorporação de cinco elementos que fazem a diferença na prática do líder e que são apresentados no Quadro 9.
Quadro 9 - Os elementos-chave de líderes emocionalmente inteligentes
Elementos Definição Características
Autoconsciência
Competência para reconhecer e compreender suas emoções e seu
efeito sobre as outras pessoas.
Autoconfiança;
Auto-avaliação sem distorções.
Autogerenciamento
Capacidade de pensar antes de
agir e de administrar impulsos ou
emoções perturbadoras.
Confiança, integridade e facilidade para lidar com situações ambíguas e ou novas.
Auto motivação
Forte atração e paixão pelo trabalho e disposição para atingir
objetivos.
Forte vontade para alcançar objetivo;
Persistência diante das dificuldades;
Comprometimento com a
empresa.
Empatia
Capacidade de compreender as emoções dos outros, assim como a utilização de comunicação e
comportamento assertivo nas
relações humanas.
Capacidade para contratar, desenvolver e reter talentos; Aceitação da diversidade para o
atendimento a clientes.
Habilidades Sociais
Habilidades interpessoais que possibilitem a criação de redes e o cultivo de afinidades.
Forte capacidade para liderar a mudança;
Capacidade e experiência para construir equipes e liderá-las.
Fonte: Goleman, 1995 (adaptado pela autora).
mente emocional assume o comando e inunda o racional.
Fica evidente que o cenário impõe aos líderes novos conhecimentos, habilidades e atitudes, e que as competências racionais necessitam estar em equilíbrio com as competências emocionais. Sociedade, mercado de trabalho e pessoas evidenciam um processo de transformação galopante e os líderes necessitam reconhecer os valores que norteiam seus pensamentos, sentimentos e atitudes para aprender a caminhar confiante por um caminho totalmente inseguro. Quanto maior for o nível específico de complexidade das atribuições e responsabilidades de um líder, maior a urgência de rever seu perfil, suas competências.
Os autores Zebger e Folkman (2009), após pesquisarem, junto a vários líderes, elencaram as dez características negativas mais banais na liderança, principalmente em tempos de crise. Elas são apresentadas no Quadro 10.
Quadro 10 – Características negativas na liderança
Características O problema está na falta de...
Associação de novos empreendimentos a fardos; Receio de sobrecarga ou de necessitar oferecer
ajuda.
Energia e entusiasmo.
Por receio de não atingir, trabalha com metas medíocres.
Excelência no desempenho.
Não tem jogo de cintura para lidar com imprevistos e só atua dentro de uma área que não ofereça risco.
Visão e “bússola” interior.
Suas decisões não estão comprometidas com os
interesses da organização.
Tirocínio.
Seus pares são vistos como concorrentes, se isola e acaba perdendo o apoio dos mesmos.
Cooperação com os pares.
Falta de integridade no cumprimento de padrões que ele próprio estabelece.
Transparência entre discurso e as atitudes.
Idéias dos liderados ou pares não são levadas em
consideração.
Aceitação de idéias dos subordinados e pares.
Além de não aprender com seus erros, os esconde. Responsabilidade e humildade para aprender com os próprios erros.
Intimidador, grosseiro, distante e frio. Habilidades Interpessoais. Individualista e relapso em relação à orientação de
sua equipe ou subordinados.
Dedicação ao desenvolvimento dos seus liderados.
Fonte: Zebger e Folkman, 2009 (adaptado pela autora).
Quadro 11 – Complexidades e exigências da Liderança
Liderança é:
Disposição para assumir riscos; Desejo de fazer a diferença;
Sentir-se incomodado com a realidade;
Assumir responsabilidades enquanto outros se justificam; Disposição para destacar-se no meio da multidão;
Abrir a mente e o coração;
Capacidade de refrear o ego em benefício daquilo que é melhor; Provocar nos outros a capacidade de sonhar;
Inspirar e apresentar uma visão clara de quanto as pessoas podem colaborar;
Poder de potencializar muitas vidas;
Construir uma ligação límbica com os liderados; Integração do coração mente e alma;
Capacidade de se importar com os outros e de incentivá-los a descobrir suas próprias capacidades;
Sonho transformado em realidade; Acima de tudo CORAGEM.
Fonte: Maxwell, 2008: 13 e 14 (adaptado pela autora).
A lista de Maxwell (2008), apesar da primeira edição de seu livro ter sido em 1947, é atualíssima e além de demonstrar as complexidades de ser líder, também apresenta as característica e habilidades necessárias para tal. O próximo passo a ser explanado é o da relação existente entre a liderança e a administração.
Para se explicar a Relação entre Administração e Liderança é preciso definir o que é administração. Bateman & Snell (1998: 27) definem administração como “(...) o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz.” Já Stoner e Freeman (1995: 5) consideram a administração como o “Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.” A Administração é uma necessidade, afinal, as organizações necessitam ser gerenciadas, possuem objetivos a atingir, oferecem serviços ou produtos para a sociedade, necessitam harmonizar metas conflitantes, e carecem, com o intuito de manter a competitividade, alcançar eficiência e eficácia. Entre as funções da administração, encontra-se a de liderar e Amaru (2004) considera a liderança um elemento fundamental no processo administrativo. Influenciar as pessoas no processo administrativo equivale a reunir esforços em busca de um objetivo em comum que se relaciona com as atividades da organização.
4. DIFERENÇAS ENTRE LIDERANÇA E GESTÃO E OS
GRANDES LÍDERES NO BRASIL
a ser gerido.
Araújo (2004) afirma que enquanto o gestor administra, o líder inova. Como entender as diferenças entre a gestão e a liderança, a partir dessa afirmação? Cabe ao gestor planejar, organizar, liderar e controlar. Essas são as suas funções essenciais, independente do tipo de organização em que atua ou se comanda seu próprio negócio. São funções essenciais que garantem a sobrevivência da organização. Enquanto o gestor se encarrega de questões relacionadas à organização, o líder se encarrega da condução dos colaboradores. Pode-se enfatizar que uma das diferenças entre o líder e o liderado é a maneira como aquele se comporta e se relaciona. Covey (2002) valoriza o papel do líder como fundamental para alavancar e possibilitar o alcance da qualidade; porém, é fato que a organização necessita de líderes para encorajar pessoas, embora necessite também de gestores eficazes. Kotter (1998) considera que a liderança e a gerência ou gestão, apesar de serem sistemas, são distintos e complementares. Em alguns casos, o profissional consegue atuar como gestor e como líder.
Compreendida a diferença entre o líder e o gestor, a próxima reflexão é sobre as características do líder brasileiro. A Caliper Estratégias Humanas do Brasil em parceria com a HSM realizou em 2009 uma pesquisa junto a 223 CEO’s (Chief Executive Officer) e Diretores brasileiros para levantar o “Perfil do Líder Brasileiro”. Os resultados apresentam dados interessantes e de certa forma mapeiam as características mais comuns nos líderes brasileiros. O Quadro 12 contempla os pontos fortes dos líderes brasileiros.
Quadro 12 – Pontos fortes dos líderes brasileiros
Pontos Fortes
1 Persuasivos;
2 Assertivos;
3 Pontos de vista claros e firmes;
4 Criativos;
5 Inovadores;
6 Flexíveis;
7 Ágeis.
Fonte: Greenberg; Recchia e Santos (adaptado pela autora)
Os relacionamentos interpessoais desses líderes são permeados pela empatia, com pouco espaço para feedbacks e muita impulsividade. Já na resolução de problemas, são beneficiados pela criatividade e perspicácia, mas apresentam dificuldades para realizar análises detalhadas e precisas. Ao solucionarem problemas, baseiam-se bem mais em seus instintos do que no estudo dos fatos e isso os leva a tomar decisões precipitadas e muitas vezes não planejadas. Não gostam de ambientes estruturados ou mais formais e questionam as normas organizacionais. Vivem em busca do “novo” e muitas vezes podem tomar decisões sem ter total conhecimento das implicações.
agressivos e flexíveis.
Independente dos resultados da pesquisa e do estudo comparativo com o EUA, o Brasil tem oferecido ao longo de sua história, grandes líderes. Esses líderes se destacam por competências que fazem a diferença no momento de alcançar resultados. O Quadro 13 apresenta alguns desses grandes líderes brasileiros.
Quadro 13 – Grandes líderes brasileiros
Líder Atuação
Juscelino Kubitschek de Oliveira Presidente do Brasil (1956-1961).
Getúlio Vargas Presidente do Brasil (1883 – 1954).
Abílio Diniz Pão de Açúcar.
Antônio Ermírio de Moraes Votorantim.
Samuel Klein Casas Bahia.
Fonte:http://portalexame.abril.com.br/blogs/por-dentro-das-mpresas/2010/02/17/que-empresario-executivo-voce-gostaria-de-%E2%80%9Centrevistar%E2%80%9D/ (adaptado pela autora).
5. Conclusões
Atualmente, há grande dificuldade em se encontrar novos grandes líderes no Brasil. Apesar de todas as pesquisas desenvolvidas sobre liderança, muito ainda será necessário para que se comece a entender este complexo tema. Talvez seja quase impossível chegar a um consenso comum, visto que a liderança é competência humana e é, como tal, extremante subjetivo, mesmo que se tente torná-la objetiva. Seja como for, o fato é que como pessoas, mercado e sociedade se transformam, os conhecimentos, habilidades e atitudes do líder também devem ser modificados constantemente. O líder, assim como o homem, é um eterno vir a ser.
Uma das conclusões mais evidentes desse estudo envolve as mudanças rápidas que exigem do líder flexibilidade para adaptar-se e competência para liderar e trabalhar sob pressão de prazos, metas, orçamentos e resultados; porém, sem que deixemos de lado valores humanos mais profundos.
6. VAMOS PENSAR
Agora que você finalizou esta leitura da primeira aula da disciplina de Liderança, uma boa atividade de aprendizagem para que possa fixar bem os conceitos apresentados neste texto é a realização de uma pequena resenha. A sugestão é que você produza um pequeno texto, de até 30 linhas, que apresente de modo sucinto os principais aspectos teóricos do texto, bem com a sua principal linha argumentativa.
7. PONTUANDO
ao desenvolvimento das habilidades de liderança, foram abordados, na seguinte sequência:
1.1. As tipologias de Liderança e as bases do poder individual;
1.2. Lideranças, suas características e habilidades, bem como a relação entre administração e liderança;
1.3. Diferenças entre liderança e gestão
1.4. Grandes líderes no Brasil.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMARU, Antônio Cesar Maximiliano. Introdução à Administração: Liderança. São Paulo: Atlas, 2004.
ARAÚJO, Luis César G. de. Teoria geral da administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras São Paulo: Atlas, 2004.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
BEZERRA J. B. Considerações sobre terapêuticas ambulatoriais em saúde mental. In: TUNDIS, S. A. & COSTA, N. R.(Org). Cidadania e loucura: políticas de saúde mental no Brasil. Petrópolis: Vozes, 1992, p. 133-169.
CAMPBELL, Andrew; WHITEHEAD, Jo FINKESTEIN, Sydney. Por que os bons líderes tomam decisões ruins. Harvard Business Review, v. 87, n. 02, p. 48-55, fev 2009.
COVEY, S. R., Liderança baseada em princípios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
DAMIÃO, Maria de Lurdes Zamora e MACARENCO, Isabel. Competência: a essência da liderança pessoal. São Paulo: Saraiva, 2009.
DINIZ, A. Líder do Futuro. 1. ed. São Paulo: Crescimentum, 2006.
FISCHER, André. O Conceito de Modelo de Gestão de Pessoas – Modismo e Realidade em Gestão de Recursos Humanos nas Empresas Brasileiras (Introdução) In: DUTRA, J. S et al Gestão por Competências: um modelo avançado para gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
FRENCH, J. R.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In: CARTWRIGHT, D. Studies in social power. Ann Arbor: University of Michigan, p. 150-167, 1959.
GREENBERG, Herbert M.; RECCHIA, José Geraldo e SANTOS, Ana Cristina Artigas. Perfil do Líder Brasileiro. Disponível em: http://www.caliper.com.br/novo_site/artigo_desc.php?cod=35
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 4. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
transformação. Harvard Business Review, vol 87, n.º. 7, jul/2009. p. 37-39
HEIFETZ, Ronald; GRASSHOW, Alexander e LINSKY, Marty. Liderança em uma crise (permanente). Harvard Business Review, vol 87, no. 7, jul/2009. p. 28-35.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: As teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HITT, Michel A.; MILLER, C. Chet e COLELLA, Adrienne. Comportamento Organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
KOTTER, J. What leaders really do. Harvard Business Review on Leadership. Harvard: Harvard Business Press, 1998.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Leadership Practices Inventory [LPI]: Participant’s Workbook. San Francisco: Jossey - Bass/Pfeiffer, 1997.
MAXWELL, John C. O livro de ouro da Liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. 5. ed. São Paulo: Best Seller, 1999.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002
STONER, James A. F.; FREEMAN Edward F. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice, 1995.
SUTTON,, Robert I. Como ser um bom chefe quando a economia vai mal. Harvard Business Review, vol 87, nº 6, jun/2009. p. 30-34.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 16 ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.
AULA 2 – LIDERANÇA, GESTÃO DE CONFLITO E
NEGOCIAÇÃO
OBJETIVOS
Com certeza, você já deve ter passado por muitas situações conflituosas em sua vida pessoal, envolvendo desde os assuntos mais corriqueiros até os mais nobres, em que valores morais e éticos estão em jogo. Se o conflito é algo comum na vida pessoal, familiar, não poderia ser diferente na vida profissional. Administrar situações que envolvem algum tipo de conflito é uma das funções primordiais do grande líder. Neste sentido, o principal objetivo desta aula é o de apresentar a você os elementos de negociação que são funcionais quanto à resolução dos conflitos no ambiente corporativo. Para tanto, serão trabalhados os fatores geradores de conflitos, o papel do líder na resolução, as técnicas de mediação, de argumentação e de persuasão, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de suas habilidades, enquanto líder, na resolução dos conflitos.
1. INTRODUÇÃO
O conflito é a fonte e o senhor de todas as coisas.
Heráclito
A origem da palavra conflito, segundo o dicionário online Houaiss , vem do latim conflictus que significa choque, embate, encontro, combate, luta. O conflito sempre apresenta uma situação de ambivalência e a negociação é a alternativa saudável para solucionar o impasse. Negociação também é definida no sentido figurado pelo Houaiss como o entendimento sobre tema polêmico ou controverso.
2. FATORES GERADORES DE CONFLITOS. O
PAPEL DO LÍDER NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS.
MEDIAÇÃO E LIDERANÇA.
Hitt, Miller e Colella (2007) definem conflito como um processo no qual um dos envolvidos percebe que seus interesses estão sendo contestados ou afetados de forma negativa pela outra parte. Essa é uma das várias definições para conflito, porém Robbins (2002) cita que apesar disso existem alguns pontos em comum: o conflito envolve o processo de percepção, pois as partes necessitam perceber esse conflito, além disso, sempre existe uma situação de contraposição e de interação.
Intrapessoal
O termo relaciona-se com os processos interiores. Relacionamento intrapessoal é como o indivíduo se relaciona consigo mesmo. Possuir inteligência intrapessoal envolve a capacidade de ter um mo
-delo real de si mesmo e utilizá-lo como norteador para ser eficaz na vida. Incluem-se também o re -conhecimento das emoções e dos sentimentos e a administração de suas reações sobre as ações.
Interpessoal
A palavra interpessoal é definida como a relação entre duas ou mais pessoas. Inteligência interpes
-soal é a capacidade que o indivíduo possui de compreender as outras pessoas, bem como de perce
-ber o que as motiva e como cooperar com elas no trabalho ou na vida. Envolve também a habilidade de É a capacidade de distinguir os temperamentos, motivações, desejos e emoções do outro.
Para saber mais:
GARDNER, Howard Inteligências Múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: Artes Médicas, 1995 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 4. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
Aliás, o conflito também gera “conflito” entre seus pesquisadores e são três as visões sobre a existência, necessidade e consequência do conflito nas organizações. A Tabela 1 apresenta as visões sobre o conflito na organização.
Tabela 1 – Visões sobre o conflito na organização
Período Visão O conflito... Sua existência pode...
Décadas de 1930 e 1940 Tradicional Deve ser evitado dentro da organização.
Significar que alguma coisa não está
funcionando.
Final da década de 1940
até 1970 Relações Humanas
É uma conseqüência natural e inevitável
Não ser necessariamente negativa, podendo até ser uma força positiva
para o desempenho do
grupo.
Depois da década de
1980 Interacionista
Pode ser uma força
positiva
Ser extremamente necessária para o desempenho eficaz do grupo.
Fonte: Robbins, 2002: 374 (adaptado pela autora).
mudanças e inovação.
Para Hitt, Miller e Colella (2007 e 2002) existem três tipos de conflito nos espaços organizacionais: conflitos de relacionamento, conflito de tarefa e conflito de processos. As características de cada tipo de conflito são apresentadas na Tabela 2.
Tabela 2 – Tipos de conflito
Tipo de conflito Características
Relacionamento Causado pelas diferenças individuais e pela
diversidade de valores, crenças, ideais, objetivos e opiniões.
Tarefa Causado pela inconsistência do conteúdo e dos
objetivos do trabalho.
Processos Causado pela divergência sobre as responsabilidades
e as etapas de determinado trabalho.
Fonte: Hitt, Miller e Colella, 2007: 349 (adaptado pela autora)
Hitt; Miller e Colella (2007) citam que as possíveis causas do conflito são fatores estruturais, fatores de comunicação, fatores cognitivos, características individuais e históricos das relações entre as partes. As causas do conflito, bem como suas nuances são apresentadas na Tabela 3.
Tabela 3 – Causas do Conflito e seus fatores
Causas do conflito Fatores
Fatores estruturais Maior especialização dos profissionais: dificuldades para ser mensurado e autonomia, fontes de conflito. Interdependência: quanto mais interdependência entre dois profissionais ou grupos, maior o potencial de conflito.
Disposição física: Quanto mais próximos e em ambientes pequenos, maior a possibilidade de conflito.
Centralização versus Descentralização: Tanto uma como a outra oferecem benefícios, mas podem se tornar fonte de conflitos.
Fatores de comunicação Comunicação: excesso ou escassez de comunicação geram conflito. Se existe escassez os profissionais sentem insegurança sobre os objetivos da empresa, se existe excesso podem considerar os processos engessados.
Características individuais Percepções da outra parte: perceber que o outro possui objetivos mais elevados e que podem interferir nos seus.
Personalidade: alguns traços de personalidade causam mais conflitos que outros, assim como diferenças de personalidade pessoas que necessitam trabalhar juntas.
Diferenças em termos de valores: alguns acreditam que o conflito é benéfico e outros que é ruim.
Objetivos: pessoas com objetivos concorrentes ou opostos entram em conflito
Histórico das relações entre as partes Desempenho no passado: quando o desempenho de um profissional é questionado, sua reação frente a ameaça é tornar-se rígido e controlador e a conseqüência pode ser o conflito.
Interações anteriores: pessoas que já se envolveram em conflitos tem maior propensão a repetir situações conflitantes.
Fonte: Hitt, Miller e Colella, 2007 (adaptado pela autora).
Os conflitos também podem ser positivos e construtivos ou destrutivos e interferir de forma negativa o desempenho do grupo. Isso demonstra que, no ambiente organizacional, alguns conflitos são funcionais e outros disfuncionais. Os conflitos disfuncionais são extremamente prejudicais e afetam indivíduos, suas relações e, consequentemente, a organização. O desempenho individual, grupal e organizacional é abalado por um conflito disfuncional e, para reverter a situação, é necessário investir em recursos, tempo e energia emocional para a superação de seus efeitos. Já os conflitos funcionais são excelentes para potencializar energia e ideias inovadoras e criativas.
Tabela 4 – Conflitos funcionais e disfuncionais
Conflito Característica Efeitos sobre os indivíduos e organização
Funcional
Benéfico para o alcance das metas e objetivos da
organização.
1. Facilitação da mudança.
2. Melhor resolução dos problemas, ou melhor, tomada de decisão
3. Maior espontaneidade na comunicação.
Disfuncional
Prejudica o alcance de
metas e objetivos da
organização.
1. Dúvidas quanto ao futuro da organização.
2. Os profissionais passam a exercer seus próprios poderes individuais e a buscar somente seus
objetivos pessoais.
3. Efeitos negativos nas relações interpessoais.
Fonte: Hitt; Miller e Colella, 2007: 348 (adaptado pela autora)
Para Robbins (2002) o processo de conflito contempla cinco estágios ou etapas: oposição potencial ou incompatibilidade; cognição e personalização; Intenções; comportamento e conseqüências.
Estágio 1: Oposição potencial ou incompatibilidade
O conflito só existe porque são dadas oportunidades para que ele se desenvolva, as fontes que mais geram conflitos são: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. A comunicação envolve nuances do processo que podem se tornar estimulantes para o surgimento de um conflito. Não possuir habilidades interpessoais e também empatia pode ser determinante para que o conflito se desenvolva. O fato de um profissional não alinhar o discurso com suas atitudes, as interpretações ou decodificações e codificações que são extremamente individuais e envolvem valores subjetivos que muitas vezes o próprio indivíduo desconhece; a escolha equivocada de um canal de comunicação, excesso ou escassez de informações, principalmente no momento de delegar, são estimuladores e alimentadores do conflito.
Empatia
Empatia no dicionário online Houaiss é definido como o “processo de identificação em que o indivíduo
se coloca no lugar do outro e, com base em suas próprias suposições ou impressões, tenta compreender
o comportamento do outro”.
http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=empatia&stype=k
Para saber mais, consulte a seguinte obra:
ALBERTI, Robert E. e EMMONS, Michael I. Comportamento assertivo: um guia prático de auto-expressão. Belo Horizonte: Interlivros, 1978.
práticas diferentes, principalmente se o indivíduo possui auto-estima negativa ou padrões rígidos e uso de autoristarismo, tornam a pessoa mais propensa a gerar conflitos.
Estágio2: Cognição e personalização
Nesta etapa, uma ou mais partes envolvidas percebem e se conscientizam da existência de oposições que podem afetá-lo. Neste estágio, acontece a tomada de consciência de que o conflito existe e é necessário ser discutido e solucionado.
Cognição
Beck e Alford (2005) definem cognição como a “Função que envolve deduções sobre nossas experiências, fatos e tentativa de controle de eventos futuros”. () Cognição também pode ser considerada como o ato ou processo de conhecer utilizando o pensamento, a memória, o raciocínio, a imaginação, a percepção, a aprendizagem, as emoções e a consciência, entre outros.
Para saber mais
Beck A., et al, Terapia Cognitiva dos Transtornos da personalidade, 2ª ed, Porto Alegre, Artmed 2005.
Estágio 3: Intenções
O estágio é marcado pela reação emocional causada pela percepção da oposição e do suposto prejuízo. Perceber que a outra parte possui intenções não muito louváveis ou éticas pode causar explosões de raiva, medo, desconfiança, entre outros.
Estágio 4: Comportamento
Momento da ação que pode ser debate, competição, afastamento ou término do conflito. Muitas vezes, os comportamentos expressos neste momento não revelam a verdadeira intenção dos envolvidos.
Estágio 5: Consequências
Todo processo ocorrido durante o impasse do conflito leva a determinadas consequências. Quando bem administrado as partes envolvidas sentem-se ouvidas e consideram o processo justo. Caso o conflito seja mal gerenciado, as causas permanecem e o conflito, potencializado, ressurge no futuro.
Tabela 5 – Resultados do Conflito
Resultados Características
Perde-perde O resultado não corresponde às expectativas de
nenhuma das partes
Ganha-Perde ou Perde-Ganha Somente uma das partes tem suas expectativas satisfeitas.
Conciliação As partes, de comum acordo, abrem mão de algo em substituição de uma concessão.
Ganha-Ganha As partes obtêm aquilo que desejam.
Fonte: Hitt; Miller e Colella, 2007: 348 (adaptado pela autora)
No ganha-ganha, as partes compartilham a satisfação de alcançar seus objetivos. Compartilhar, na visão de Covey (2002), é muito mais interessante do que ganhar.
O líder ao assumir o papel de mediador assume o papel de um terceiro, totalmente neutro, que objetiva facilitar a solução do conflito utilizando para isso o racional e sua poder de persuasão. O líder deve propiciar e desenvolver um ambiente democrático em que todos possam colaborar nas decisões e otimizar o relacionamento social no trabalho para, de acordo com Motta (2002), mediar conflitos.
A principal função da mediação é transformar situações cruciais de risco eminente em possibilidade de mudança, buscando sempre os aspectos positivos dos conflitos. A palavra mediação vem do latim mediato, que significa “intervenção para obter acordo” ou “processo pacífico de acerto, cuja solução é sugerida às partes, e nunca imposta”. (NAZARETH, 2010: 72).
O líder ncessita, segundo Nazareth (2010), compreender a diferença entre a posição e o interesse de ambas as partes. A posição relaciona-se com o comportamento expressado, mas o interesse não é expresso e precisa ser explorado pelo líder mediador. Muitas vezes as posições são antagônicas, mas os interesses de ambas as partes podem ter alguns pontos de congruência. Percebe-se a necessidade do líder desenvolver novas competências para a prática da mediação, mas é preciso também construir bons argumentos e ser persuasivo ao apresentá-los.
3. LIDERANÇA, ARGUMENTAÇÃO E PERSUASÃO
Entender o que é conflito, suas causas, tipos e estágios é fundamental, mas qual é o papel do líder na resolução do conflito? Liderar significa interagir com pessoas, pessoas têm características de personalidade, expectativas, objetivos, valores, opiniões diferentes, ou seja, pensam, sentem e agem de forma peculiar e, esse é cenário perfeito para o surgimento de conflitos, logo, liderar pessoas implica administrar e solucionar conflitos.
resolver. A primeira atitude provoca insatisfação para uma parte ou todas as partes, a segunda, considerada a mais equivocada, pois a tendência é que o conflito seja potencializado e a busca por uma saída construtiva seja inviável. A terceira atitude é fundamental para a criação de uma ambiente de cooperação e de compartilhamento de idéias, responsabilidades e conhecimentos. Para atingir este ambiente, o líder necessita alinhar seu discurso com suas ações e gerar confiança, pois raramente as pessoas gostam de falar sobre os conflitos que ocorrem no ambiente de trabalho se não percebem o comprometimento do líder. Robbins (2002) cita que o líder deve manter constantemente um nível mínimo de conflito, mas, segundo Heifetz e Linsky (2003), ele deve minimizar o potencial disfuncional das diferenças e direcionar sua força de forma construtiva, criando um espaço neutro e seguro para que as partes envolvidas no conflito possam se posicionar, mas ele deve controlar a “temperatura” do momento para não se queimar.
Ao solucionar conflitos o líder necessita ser argumentativo e persuasivo. Argumentar significa “provar através de raciocínio”’ ; enquanto persuadir significa levar alguém a mudar de atitude . O líder deve persuadir as partes utilizando-se de argumentos racionais e transparentes.
Kouzes e Posner (2008) consideram que a argumentação deve se basear no conjunto de valores da empresa e, para que sejam eficazes, os valores pessoais do líder necessitam estar alinhados com os da organização, para que seus argumentos sejam coerentes e eficazes. Além disso, o líder necessita desenvolver a inteligência social, que envolve percepção, perspicácia e técnicas de interação.
O líder necessita desenvolver a argumentação persuasiva para atuar de forma positiva sobre os conflitos. Siqueira (2002) considera toda argumentação como pessoal e dirigida para um determinado grupo de indivíduos. Se o líder não conhece seus liderados, as dificuldades serão muitas, pois é necessário que a argumentação seja contextualizada para atingir seus objetivos, além disso, o líder deve ser reconhecido como competente e confiável para ser ouvido.
O líder e também os liderados podem responder ao conflito de diferentes formas e, segundo Hitt, Miller e Colella (2007), podem assumir atitudes que demonstrem ou não assertividade e cooperativismo. A competição envolve alta assertividade e baixa cooperação, a pessoa quer atingir seus objetivos e isso pode significar a não preocupação com os objetivos da outra parte. A acomodação da pessoa demonstra baixa assertividade e alta cooperação, pois abre mão de seus objetivos para que os objetivos da outra parte sejam alcançados. O não enfrentamento contempla baixa assertividade e cooperação, pois a pessoa nega suas reivindicações e as da outra parte. Uma atitude de conciliação possui média assertividade e cooperação, afinal somente algumas reivindicações de cada uma das partes são atendidas. Já na atitude de colaboração, considerada de alta assertividade e cooperação, as partes querem atingir plenamente as suas e as reivindicações do outro.
e comportamento: o não-assertivo, o agressivo e o assertivo, que são contemplados na Tabela
Tabela 6 – Os três tipos de comportamento e comunicação
Comunicação e comportamento Características
Não assertivo Nega a si próprio
Não se respeita
Fica magoado e ansioso
Permite que os outros escolham por ele Não atinge os objetivos desejados
Agressivo Valoriza-se à custa do outro
Não respeita o outro
Se expressa com agressividade Deprecia os outros
Escolhe para os outros
Atinge os objetivos desejados ferindo os outros
Assertivo Valoriza-se
Respeita a si e aos outros Se expressa com transparência Sente-se bem consigo mesmo
Faz suas escolhas
Atinge os objetivos desejados
Fonte: ALBER TI e EMMONS, 1978:27 (Adaptado pela autora)
Damião e Macarenco (2009) apresentam quatro tipos o agressivo, o passivo, o passivo/agressivo e o assertivo. Um líder agressivo tende a estimular a hostilidade entre os seus liderados e dificilmente constrói um relacionamento de confiança. Por ser uma pessoa autoritária e sentir dificuldade para aceitar opiniões opostas, sua atuação como mediador será complexa e contraditória.
Uma das principais características da passividade é de não desagradar os outros, para não gerar conflitos. O líder passivo, por não querer desagradar, acaba não utilizando sua inteligência em prol da organização. O receio de ofender uma das partes envolvidas no conflito compromete sua atuação.
O líder passivo/agressivo em algumas situações e passivo e em outras é agressivo, o que o torna alguém não confiável e instável.
autoconfiança, segurança pessoal; forte senso de responsabilidade; iniciativa, inteligência emocional e sinceridade.
Percebe-se que não basta ser um líder argumentativo e persuasivo somente no momento de facilitar a solução de um conflito, é necessário criar um ambiente e um relacionamento pautado no respeito, na transparência e no comprometimento.
4. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO. DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO. PERFIS DE
NEGOCIADORES.
A negociação está intimamente ligada ao conflito, visto que não há o que negociar, se as partes estão inteiramente de acordo. É uma atividade praticada continuamente nas relações interpessoais, nos grupos e nas organizações, em negociações, acordos tanto pessoais como profissionais ou na barganha de algum benefício futuro.
As habilidades para a negociação tornam-se cada vez mais necessárias na medida em que as organizações se baseiam, cada vez mais, no trabalho em equipe onde a autoridade não é estabelecida.
Negociação é transação, entendimento sobre tema polêmico ou controverso e ainda com sentido diplomático é a conversação entre duas ou mais nações visando o tratado, convenção etc.
Wanderley (1998) define negociação como o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos.
Segundo Wall (1985), negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para cada um. Neste caso, negociação e barganha adquirem o mesmo sentido e, de forma geral, podem ser classificadas em barganha distributiva e barganha interativa (WALTON e MCKERSIE, 1965).
Tabela 7 – Tipos de barganha
Barganha Características
Distributiva Apenas uma parte se beneficia em detrimento da outra.
Interativa Todas as partes são beneficiadas e atingem seus objetivos
Na barganha distributiva, a negociação se baseia no ganho de uma das partes em detrimento do ganho da outra, ou seja, é uma situação na qual quando uma das partes sai ganhando, a outra necessariamente sai perdendo. Nesse tipo de barganha, cada um encara a outra parte como um oponente a ser vencido. A estratégia utilizada é fazer com que o oponente chegue o mais próximo possível dos limites preestabelecidos, utilizando para isso argumentos lógicos ou emocionais para convencê-lo. Por vezes esse tratamento pode se tornar agressivo, como é o caso de negociações salariais e geralmente produz um efeito negativo sobre a satisfação dos negociadores, pois a parte que cede acaba por se sentir lesada.
Por outro lado, a barganha interativa pressupõe que possam ser gerados acordos que evitem perdas, onde as soluções são de ganha-ganha, ambas as partes saem ganhando. O relacionamento se estabelece na franqueza das informações e intenções e o clima passa a ser de confiança, onde cada parte percebe a necessidade da outra e ambas agem com flexibilidade na negociação. A barganha interativa possibilita aos negociadores sentirem-se satisfeitos e vitoriosos.
Um processo de negociação, segundo Robbins (2002), se dá em cinco estágios: preparação e planejamento; definição das regras básicas; esclarecimentos e justificativas; barganha e solução de problemas e conclusão e implementação.
Figura 1 - Os cinco estágios do Processo de Negociação
Fonte: Robbins, 2002 (Adaptado pela autora)
suas metas bem como avaliar as metas do seu oponente. A clareza quanto a dados, fatos e números que envolvem a negociação são as bases para a construção da estratégia a ser adotada e facilita o entendimento de dúvidas que possam surgir. Determinar o ideal desejado e o limite mínimo aceitável para o acordo, bem como as condições necessárias nas quais ele deve se pautar, pode evitar que uma negociação chegue a um impasse ou não seja concluída. Da mesma forma é importante saber, ou fazer uma análise social dos limites que embasam a outra parte.
No próximo passo, na definição das regras básicas, as partes se posicionam a respeito do local, pessoas, procedimentos, propostas, demandas e as limitações, se existirem, que envolvem a negociação.
A fase dos esclarecimentos e justificativas tem como objetivo explicar, amplificar, fortalecer ou reforçar o posicionamento das partes. Nesse momento é aconselhável que não haja confronto, apenas a adição de informações complementares.
Depois de estabelecidas as metas, objetivos e condições em que devem caminhar a negociação e as estratégias a serem adotadas, é chegado o momento da barganha e solução de problemas, o ponto crucial da negociação, onde o clima da reunião pode ser determinante para o sucesso ou não do acordo. É nesse momento que se estabelecem as posições, as concessões, os ajustes, as soluções para os problemas e os argumentos, que se bem expostos por ambas as partes, num ambiente de confiança mútua, respeito, abertura e consideração levará ambos ao último passo em clima amistoso, possibilitando a ambos se considerem vitoriosos no processo.
O último estágio é o da conclusão e implementação, cujo objetivo é o fechamento do acordo, pode ser simplesmente verbal ou feito através de contrato formal devidamente especificado e, por fim, a tomada de decisões quanto aos procedimentos a serem adotados para a efetivação do mesmo.
Por vezes uma negociação chega ao impasse, cabe então avaliar algumas das razões que determinaram tal resultado. Ao se adotar uma tática de negociação, baseada no perfil do oponente, algumas crenças, por vezes sem fundamento, podem influenciar de forma negativa a conduta do negociador.
Acreditar que a personalidade ou o sexo do oponente podem facilitar ou dificultar um acordo é questionável. Diversos estudos indicam que os traços de personalidade dos negociadores não têm influência significativa sobre o processo de barganha nem sobre o resultado da negociação. O sexo do negociador, da mesma forma não determina diferenças significativas no estilo da negociação.
Por outro lado, a cultura do negociador parece determinar diferenças significativas no estilo da negociação. Para Robbins (2002), o contexto cultural influencia significativamente a quantidade e o tipo de preparação para a barganha, a ênfase relativa dada à tarefa versus as relações interpessoais, as táticas a serem utilizadas e até o local onde a negociação deve ocorrer. Com a intenção de favorecer um clima agradável nas negociações, as táticas adotadas por um negociador devem levar em conta a cultura na qual seu opositor foi preparado.
