GRUPOS X EQUIPE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Um grupo de indivíduos talentosos não produz necessariamente uma equipe inteligente, assim como um grupo de atletas talentosos não produz necessariamente uma grande equipe desportiva. As equipes inteligentes aprendem a aprender em conjunto. Peter Senge

Você certamente faz parte de algum grupo não é mesmo? Família, amigos, trabalho...Isso ocorre porque o homem é essencialmente um ser social e desde suas origens se une a outros de sua espécie, por diversos motivos ou necessidades. Ao longo de sua história vem obtendo por meio dessa união, principalmente: segurança, pois se sente mais forte e resistente às ameaças; atinge status, sente-se inserido e reconhecido, fortalecido em sua auto-estima, alcança uma sensação de valor próprio, satisfaz suas necessidades sociais, ganha poder, torna possível conseguir em grupo o que não consegue individualmente e alcança metas, através da união de diferentes talentos e conhecimentos.

As ciências sociais têm se empenhado no estudo das interações estabelecidas por pessoas unidas por objetivos e o resultado engloba algumas classificações de grupos, equipes, times, cada qual com definições e características, que segundo Bowditch & Buono (2006), são provavelmente tão numerosas quanto os pesquisadores em comportamento organizacional.

Para grupo, dentre várias definições, tem-se a de Soto (2002:173) que o considera como “Um conjunto de pessoas unidas com objetivo, finalidade ou meta comum”. Já para Hitt (2007: 319) grupo pode ser definido como “Dois ou mais indivíduos interdependentes que influenciam um ao outro por meio da interação social”. Davis (apud SOTO 2002: 173) considera como “Conjunto humano em que há uma série de relações, observáveis e definíveis” ou, Robbins (2002: 211) “Dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo”.

Podemos perceber, por essas e tantas outras definições, como afirma Bowditch & Buono (2006), que duas ou mais pessoas juntas formam um grupo quando estão unidas por um objetivo comum e que entre elas existem interações e conhecimento recíproco. Essas quatro condições devem ser atendidas para que um conjunto de pessoas seja um grupo.

Banov (2008) acrescenta ainda que os grupos seguem a sequência da própria vida: nascem por algum motivo, crescem e se desenvolvem ao estabelecerem normas para direcionarem suas atividades para seus objetivos e morrem quando o motivo ou motivos iniciais deixam de existir ou perdem seu significado. Os grupos têm geralmente um ciclo de evolução, tipo de formação, tipo de relacionamentos entre seus membros, tempo de vida, etc. É importante que você compreenda este processo pois ele auxilia sua compreensão nas

estratégias de gerenciamento dos mesmos. Para compreendermos o papel da liderança nas organizações interessa-nos principalmente os grupos de trabalho, que são constituídos por membros que antes de tudo são funcionários da organização à qual pertencem e são por essa razão, influenciados pelas condições por ela impostas, tais como a cultura organizacional e as condições físicas de trabalho, recursos, regulamentações formais, estrutura de autoridade, sistema e processo de seleção e avaliação de funcionários, enfim dependem da estratégia geral da organização. Se você trabalha ou trabalhou em empresas diferentes já deve ter vivenciado esta experiência. Para esses grupos, existem basicamente duas constituições: os grupos formais que são criados pela administração da empresa e por ela determinadas as atribuições de trabalho e tarefas; e os grupos informais que são gerados espontaneamente e estão frequentemente relacionados a objetivos ou necessidades sociais em comum.

Imagine uma empresa em que somente as relações formais existissem? Certamente seria um ambiente pouco prazeroso e produtivo, não é mesmo? Os grupos informais têm sua importância dentro das organizações porque possibilitam a seus membros a satisfação de necessidades individuais, sejam por interesse ou amizade. Podem assim ser chamados: grupos de interesse os que são formados por pessoas que se unem para lutar por interesses em comum, como por exemplo, funcionários que reivindicam a instalação de ar condicionado, aumento no vale refeição, melhorias nas condições de trabalho, etc. E grupos de amizade, que podem extrapolar o ambiente de trabalho e são formados por pessoas que possuem algumas características em comum, como por exemplo, jogar futebol, dançar, pertencer ao mesmo partido político, etc.

No entanto não é possível imaginar uma organização sem relações hierárquicas, assim, os grupos formais, segundo Robbins (2002), podem ser subdivididos em grupos de comando e grupos de tarefa. A diferença entre eles consiste no fato de que apesar de ambos terem que realizar tarefas, os grupos de comando devem se reportar unicamente à hierarquia superior imediata enquanto que os grupos de tarefa, por se tratarem geralmente de grupos temporários para a realização de uma tarefa específica, ultrapassam essa fronteira, podendo ter acesso a toda a hierarquia organizacional.

Além dessas distinções básicas sobre grupos, encontramos na literatura outras distinções como:

• Grupos primários, voltados para as relações interpessoais e grupos secundários, voltados para tarefas ou metas;

• Grupos homogêneos, cujos membros têm características pessoais ou sociodemográficas comuns e grupos heterogêneos, cujo grau de diferenças entre seus membros tem dimensões significativas; • Grupos de interação, cujos participantes interagem de forma direta e ativa e grupos nominais cujas

interações são controladas e relativamente indiretas, seja por mediação de terceiros, seja por ambiente virtual;

• Grupos temporários, cuja formação é feita com a finalidade de uma tarefa específica e deixa de existir uma vez que esta seja realizada e grupos permanentes, cuja expectativa de duração é de continuidade em função das tarefas que regularmente realizam para o alcance das metas e objetivos da organização.

Os grupos geralmente passam por etapas padronizadas e seqüenciais de desenvolvimento que Robbins (2002) nomeia modelo de cinco estágios: formação, caracterizado por incertezas quanto a propósitos, estrutura e liderança; tormenta, caracterizado por conflitos na definição de limites e controle; normatização, depois de estabelecer regras, procedimentos, normas de comportamento e papéis dentro do grupo, esse estágio se caracteriza pelos relacionamentos próximos e coesão; desempenho, quando o grupo está totalmente funcional e o estágio final de interrupção, caracterizado pela preocupação com a conclusão das atividades.

Observe a figura 1, ela contempla os estágios de desenvolvimento de um grupo.

Figura 1: Estágios de Desenvolvimento do grupo

Fonte: Robbins, 2002 (adaptado pela autora)

Veja que, ainda que o processo sugira que as etapas ocorrem na seqüência apresentada, segundo Bowditch & Buono (2006), estudos indicam que os grupos nem sempre progridem exatamente dessa maneira, podendo muitas vezes evoluir fazendo ciclos para a frente e para trás entre essas fases. A importância desse conhecimento reside no fato de que a solução para os gestores é a percepção de que os grupos passam por tais processos de desenvolvimento.

Você deve perceber que o desempenho e a satisfação de um grupo dependem de vários fatores como o tamanho do grupo, as habilidades de seus membros, o nível de conflito e as pressões internas para que todos se ajustem às normas. Observe como isso pode ocorre na figura 2:

Figura 2 – Modelo de comportamento de grupo

Fonte: Robbins, 2002 (adaptado pela autora)

Conforme apresentado no modelo acima, você consegue notar que as condições externas incluem, além da cultura organizacional e das condições físicas de trabalho, a estratégia geral da organização; sua estrutura de autoridade; as regulamentações formais; os recursos; o processo de seleção dos funcionários e o sistema de avaliação de desempenho e recompensas. Os recursos dos membros do grupo dependem basicamente dos conhecimentos, habilidades e capacidades que seus membros trazem individualmente e suas características de personalidade. A estrutura do grupo é composta por variáveis como: liderança formal; os papéis que cada membro desempenha; as normas; o status do grupo; seu tamanho, sua composição e o seu grau de coesão, que modelam o comportamento de seus membros. Os processos do grupo ou o padrão de comunicação contempla como seus membros trocam informações; decidem; o comportamento do líder; as dinâmicas do poder e as interações conflituosas. As tarefas do grupo, ou o trabalho a ser realizado, podem ser considerados simples, quando são rotineiros e padronizados ou complexos quando novos e não rotineiros. É a relação entre esses fatores que determinará o grau de sucesso que um grupo atingirá com seus esforços.

A vida organizacional moderna utiliza-se e depende cada vez mais do desempenho de grupos especiais, as chamadas “equipes”. Assim como há diferenças entre pessoas reunidas e grupos, existem diferenças entre grupos e equipes. As equipes são caracterizadas pelo comprometimento e envolvimento dos seus integrantes independentemente do seu tipo de formação.

Numa equipe, a cooperação acontece naturalmente e nota-se a integração de habilidades e competências dos seus componentes. O próprio desenvolvimento do trabalho envolvendo os integrantes da equipe é o fator motivacional. A equipe não comporta dentro dela ditadores, competidores e individualistas. O líder compartilha a liderança com seus liderados (BANOV, 2004: 122-123).

Segundo Robbins (2002), enquanto o desempenho dos grupos de trabalho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros, uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em alto desempenho, que é maior do que a soma das

entradas individuais.

Veja como as diferenças entre grupos e equipes são apresentadas na figura 3.

Figura 3 - Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho

Fonte: Robbins, 2002 (adaptado pela autora) As diferenças entre grupos e equipes esclarecem o crescente interesse das organizações em reestruturar seus processos de trabalho em torno de equipes, na busca da sinergia positiva que as permite melhorar seu desempenho.

Dentro das organizações existem vários tipos de equipes e grupos que diferem de maneiras significativas, podendo afetar o modo como a equipe, ou o grupo, é formada, os valores e atitudes que são desenvolvidos e os tipos de comportamento que podem resultar delas.

Veja o quadro 02: Grupos e Equipes de trabalho, ele apresenta as semelhanças e diferenças pontuadas por Bowditch & Buono (2006).

Quadro 02 - Grupos e Equipes de trabalho: Semelhanças e Diferenças

Grupos de Trabalho Equipes

Prestação de Contas Individual Individual e por equipe Orientação Prestação de contas a um gerente

Restringe-se ao cumprimento das obrigações definidas

Os membros do grupo são vistos como indivíduos

Os membros prestam contas uns aos outros

Foca-se em necessidades externas mais amplas (por exemplo, servir ao cliente) Há investimento emocional e cognitivo por parte dos membros quando se identificam como uma equipe

Liderança

Atribuições de trabalho

Atribuída a uma única pessoa Baseadas em metas e objetivos atribuídos individualmente

A liderança é compartilhada

Os resultados do trabalho são coletivos. A equipe compreende a estratégia organizacional e cria metas e objetivos adequados a essa estratégia

Reuniões Focam-se em eficiência

Discute-se, decide-se e delega-se

Focam-se em discussões abertas e na solução de problemas.Discute-se, decide- se e empenha-se em trabalho cooperativo em tempo real

http://www.youtube.com/

watch?v=5xrpYekqSc8

Tomada de Decisões As pressões sociais impedem pensamentos divergentes

Os membros do grupo fazem triagem/filtro a informação externa

Incentiva-se o pensamento divergente Busca-se informação fora da equipe

Fonte: Bowditch & Buono, 2006 (Adaptado pela autora) Para Robbins (2002), os tipos mais comuns de equipes dentro de uma organização são: as equipes de solução de problemas, formadas por funcionários do mesmo departamento que se reúnem a fim de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho; as equipes autogerenciadas, formadas por pessoas que assumem as responsabilidades de seus antigos chefes; as equipes multifuncionais, funcionários de diferentes setores da empresa com o mesmo nível hierárquico que se unem para cumprir uma determinada tarefa e as equipes virtuais, que através da tecnologia da informática se comunicam para atingir seus objetivos comuns. Muitos esforços têm sido feitos na tentativa de identificar os fatores relacionados com a eficácia das equipes. Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do relacionamento interpessoal, tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. Lewin (apud MAILHIOT, 1976, p. 66) considera que “A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”.

Podemos afirmar que a habilidade de trabalhar com outras pessoas depende muito da compatibilidade e da complementaridade – quer dizer, da habilidade das suas personalidades ou estilos de desenvolver um ao outro, suprindo aqueles traços que faltam no outro, bem como de apoio mútuo. (SCHUTZ apud BERGAMINI, 2008: 86)

Este é o motivo pelo qual as organizações valorizam cada vez mais a capacidade de relacionar-se com o outro, pois é um dos fatores que mais influenciam no desempenho de uma equipe, já que o resultado depende das parcerias internas.

Relações interpessoais envolvem o relacionamento entre pessoas ou entre grupos, e as possíveis finalidades. Goleman (1995) considera que o indivíduo que desenvolveu a Inteligência emocional aprendeu a habilidade de entender as outras pessoas e a trabalhar cooperativamente com elas. O relacionamento interpessoal se dá basicamente através da comunicação que pode ser verbal ou não-verbal e que sofre influência de fatores intencionais e não intencionais, tais como emoções e sentimentos.

Veja o que pensa Bergamini, 2008, baseada em Schutz(1978), para ela há três tipos diferentes de comportamento quanto à inserção dos integrantes de um grupo: hipossocial, caracterizando-se como introvertido e retraído; hipersocial, caracterizando uma orientação extrovertida e empática e o social, que mantém uma posição intermediária entre os dois extremos. A autora destaca três estilos de comportamento de controle, ao serem estabelecidas as relações de poder, influência e autoridade no grupo: abdicrata, o participante mostra baixa necessidade de controlar, assume posição de subordinação; autocrata, possuidor de alta necessidade de controle e dominação e o democrata, assume posição de equilíbrio tanto dando como

recebendo ordens. Ainda descreve três estilos de abertura nas trocas de afeto nas relações interpessoais: hipopessoal, alguém que mantém um relacionamento superficial e distante, ou seja, evita revelar-se aos demais; hiperpessoal, conversa com todos sobre seus sentimentos e emoções mais profundas e o estilo pessoal, que se sente á vontade tanto dando quanto recebendo afeto.

Como alguém que pretende compreender as características dos processos de liderança você precisa entender a estrutura interna de grupos como coesão grupal, afinidades e rejeições entre os seus elementos, isolamento de subgrupos e pessoas, lideranças e seus estilos que podem ser estudadas por um conjunto de técnicas que compõem a sociometria. Essa ferramenta analítica é utilizada principalmente para reestruturar grupos ou departamentos, reduzir conflitos ou tornar um grupo mais produtivo ou criar equipes de trabalho. Utilizando-se de questionários e entrevistas são obtidas informações confidencias sobre as interações preferidas pelos membros do grupo. O principal objetivo da sociometria é levantar dados para compreender o comportamento do grupo e identificar nas redes sociais e nos conglomerados, dentre outros:

• Escolhas mútuas e recíprocas (lideranças); • Sub-grupos fechados e coesos (coalizões);

• Grupos informais relativamente permanentes, envolvendo amizade (panelinhas);

• Os indivíduos que fazem conexão entre dois ou mais grupos, sem serem membros de qualquer um deles (estrelas);

• Os indivíduos que servem de ligação ao pertencer a dois ou mais grupos (pontes); • Indivíduos que não estão conectados à rede social (isolados).

Se você pretende dar à sua gestão uma perspectiva de liderança, tais informações devem ser utilizadas na criação de um sociograma, ou seja, um diagrama que mapeia graficamente as interações preferidas e permite verificar: como estão as relações sociais no ambiente de trabalho; reconhecer os líderes aceitos; identificar as pessoas que, por algum motivo, estão marginalizadas e reconhecer as redes sociais - conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto de indivíduos.

A análise do sociograma pode, sem o conhecimento prévio dos envolvidos, ajudar a prever padrões de comunicação; verificar as lideranças reais e formar equipes mais eficazes. Essa necessidade de gerar equipes de alta performance impõe o estabelecimento de indicadores de desempenho que possam avaliar e também verificar o potencial de cada membro e da equipe. Ou seja, para liderar uma equipe é preciso conhecê-la de forma sistematizada.

4. INDICADORES DE DESEMPENHO E EQUIPES DE