Formulação Estratégica de Nível Corporativo

5.6.1 Formulação estratégica de nível corporativo 5.6.1 Formulação estratégica de nível corporativo

No nível corporativo, a organização deve decidir em quais negócios pretende estar e como eles se interrelacionam. No nível corporativo, a organização deve decidir em quais negócios pretende estar e como eles se interrelacionam. !e"ine o rumo a seguir para alcançar

!e"ine o rumo a seguir para alcançar missão e visão.missão e visão.  Administração de portfólio de negócios

 Administração de portfólio de negócios – adquire ou recupera empresas com potencial. – adquire ou recupera empresas com potencial. Busca de sinergias entre unidades

Busca de sinergias entre unidades, aproveitando recursos e competências, aproveitando recursos e competências Compartilhamento de atividades

Compartilhamento de atividades integrando atividades  integrando atividades de diferentes de diferentes unidades de negóciosunidades de negócios #stratégias de nível corporativo

#stratégias de nível corporativo

 Após análies dos ambientes externo e interno

 Após análies dos ambientes externo e interno da organização, os executivos devem optar por uma das três estratgias genricas!da organização, os executivos devem optar por uma das três estratgias genricas! crescimento, estabilidade e retração

crescimento, estabilidade e retração

#stratégias de crescimento #stratégias de crescimento

$aracterizada pelo aumento de volume de operaç%es em organizaç%es que procuram novas oportunidades de mercado $aracterizada pelo aumento de volume de operaç%es em organizaç%es que procuram novas oportunidades de mercado ou tentam lidar com

ou tentam lidar com ameaças am&ientais.ameaças am&ientais.

"" $rescimento interno$rescimento interno quando adota um estratgia de expansão direta – desenvolvendo ou alargando os mercados que está quando adota um estratgia de expansão direta – desenvolvendo ou alargando os mercados que está

presente ou sua gama de produtos. #ormalmente $á aumento de capacidade produtiva e funcionários presente ou sua gama de produtos. #ormalmente $á aumento de capacidade produtiva e funcionários

#stratégia de penetração no mercado

#stratégia de penetração no mercado – aumento do vol. %e vendas. – aumento do vol. %e vendas. #stratégia de desenvolvimento de produto

#stratégia de desenvolvimento de produto – oferta novos produtos – oferta novos produtos #stratégia de desenvolvimento de mercado

#stratégia de desenvolvimento de mercado – entrada em novos mercados geográficos – entrada em novos mercados geográficos ou novos segmentos. &x. 'nternacionalização.

ou novos segmentos. &x. 'nternacionalização.

"" $rescimento e'terno$rescimento e'terno – &xpande atividade atual ou entra em novas áreas de negócio por fusão ou aquisição, em busca de – &xpande atividade atual ou entra em novas áreas de negócio por fusão ou aquisição, em busca de

sinergias ou competências distintas. sinergias ou competências distintas.

Fusão

Fusão – duas empresas taman$os iguais (untam operaç)es, operando como uma só. Ambev com belga 'nterbre* – duas empresas taman$os iguais (untam operaç)es, operando como uma só. Ambev com belga 'nterbre* (quisição

(quisição " compra empresa que passa a fazer parte de uma organização maior.  " compra empresa que passa a fazer parte de uma organização maior. +ompra candense 'nco pela a+ompra candense 'nco pela ale.le.

" %e acordo com a relação de negócios da empresa tambm podemo classificar como! " %e acordo com a relação de negócios da empresa tambm podemo classificar como!

"" #stratégia de diversi"icação relacionada#stratégia de diversi"icação relacionada– – quando entra em quando entra em negócnegócio io que compartil$a recursoque compartil$a recursos, s, con$econ$ecimentcimentos, $abilidade.os, $abilidade. +oca"cola no negócio de águas minerais Aquarius.

+oca"cola no negócio de águas minerais Aquarius.

"" #stratégia de diversi"icação não relacionada#stratégia de diversi"icação não relacionada quanto entra em novos negócios  quanto entra em novos negócios ou ind-strias não relacionados ou ind-strias não relacionados como negóciocomo negócio original. +ompra %uracell pela illete

original. +ompra %uracell pela illete

" /utra classificação relaciona com ampliação do 0mbito de operaç)es e atividades ao longo do ciclo de produção de determinado " /utra classificação relaciona com ampliação do 0mbito de operaç)es e atividades ao longo do ciclo de produção de determinado bem ou serviço.

bem ou serviço.

"" #stratégia de integração vertical#stratégia de integração vertical – expansão de atividades que executam outras cadeias de produção do produto, – expansão de atividades que executam outras cadeias de produção do produto,

antes exercido por um fornecedor ou cliente. &x. erdau 1ider-gica entra no negócio de extração de minrio. 2aior controle da antes exercido por um fornecedor ou cliente. &x. erdau 1ider-gica entra no negócio de extração de minrio. 2aior controle da cadeia produtiva – maior grau de integração vertical

cadeia produtiva – maior grau de integração vertical

#stratégia de integração )orizontal

#stratégia de integração )orizontal – adquire outra empresa que executa mesma atividade 3concorrente4 – arig e – adquire outra empresa que executa mesma atividade 3concorrente4 – arig e

5eb(et pela /6. 5eb(et pela /6.

#stratégias de esta&ilidade #stratégias de esta&ilidade

#mpresas que &uscam manter mesmo taman)o ou crescer de "orma controlada

#mpresas que &uscam manter mesmo taman)o ou crescer de "orma controlada, caracterizada pela ausência de mudanças, caracterizada pela ausência de mudanças

significativas nas orientaç)es estratgicas da organização. &ssas empresas buscam ofereceer os mesmos produtos ou serviços significativas nas orientaç)es estratgicas da organização. &ssas empresas buscam ofereceer os mesmos produtos ou serviços aos mesmos clientes. 7oucas alteraç)es nos mtodos de produção.

aos mesmos clientes. 7oucas alteraç)es nos mtodos de produção.

*ípica de organizaç%es com desempen)o satis"atório em um am&iente est+vel ou que passam por elevado crescimento *ípica de organizaç%es com desempen)o satis"atório em um am&iente est+vel ou que passam por elevado crescimento que demandou investimentos e mudanças signi"icativas

que demandou investimentos e mudanças signi"icativas recentes.recentes.

*am&ém pode ser decorrncia de postura interna caracterizada pelo "oco muito estreito, elevada especialização ou *am&ém pode ser decorrncia de postura interna caracterizada pelo "oco muito estreito, elevada especialização ou relut-ncia em e'plorar novas oportunidades, pode ser tam&ém uma necessidada quando o ramo de negócios não cresce relut-ncia em e'plorar novas oportunidades, pode ser tam&ém uma necessidada quando o ramo de negócios não cresce ou não o"erece novas oportunidades.

ou não o"erece novas oportunidades. #stratégias de retração

#stratégias de retração $ar

$aractacterierizadzada a pelpela a redreduçãução o do do nívnível el de de opeoperaçraç%es %es de de umuma a orgorganianizaçzação ão e e ocoocorre rre quaquando ndo a a empempresresa a paspassa sa por por  di"

di"icuiculdaldades des ocaocasiosionadnadas as por por prepress%ss%es es amam&ie&ientantais is e'e'. . /u/udandanças ças )+&)+&ito ito de de conconsumsumo0 o0 ou ou propro&le&lemamas s intinternernosos ine"icincia nos processos produtivos0.

ine"icincia nos processos produtivos0.

89pica de organizaç)es que operam

89pica de organizaç)es que operam em ind-strias em decl9nio ou buscam revitalizar"se, em ind-strias em decl9nio ou buscam revitalizar"se, para isso concentram no negócios maispara isso concentram no negócios mais lucrativos e centrais da organização ou

lucrativos e centrais da organização ou diminuem investimentos diminuem investimentos nos negócios menos rentáveis ou não nos negócios menos rentáveis ou não ligados diretamente com aligados diretamente com a visão ou missão da empresa

visão ou missão da empresa

 #nvolvem estratégias de  #nvolvem estratégias de

1aneamento "

1aneamento " recuperação da rentabilidade de um negócio com desempen$o abaixo do esperado. 1recuperação da rentabilidade de um negócio com desempen$o abaixo do esperado. 1ó devem ser aplicadas, apósó devem ser aplicadas, após uma análise do negócio e a empresa verifica que  poss9vel e dese(ável recuperá"lo.

uma análise do negócio e a empresa verifica que  poss9vel e dese(ável recuperá"lo.  Alguns exemplos de estratgias são

 Alguns exemplos de estratgias são

2eestruturação

2eestruturação  – visa reduzir custos, eliminando lin$as de produtos, venda de ativos, substituição de administradores ou  – visa reduzir custos, eliminando lin$as de produtos, venda de ativos, substituição de administradores ou

mudanças na estrutura organizacional. mudanças na estrutura organizacional.

2eengen)aria

2eengen)aria – mapeamento dos processos produtivos para identificar redund0ncias e desperd9cios, aumentando eficiência. – mapeamento dos processos produtivos para identificar redund0ncias e desperd9cios, aumentando eficiência. !o3nsizing

!o3nsizing – redução trabal$adores pra revitalizar organização. – redução trabal$adores pra revitalizar organização. #stratégia de saída

#stratégia de saída

:tilizada sempre que a organização não ve(a razão para recuperar um negócio que apresenta mau desempen$o ou deixa de ser  :tilizada sempre que a organização não ve(a razão para recuperar um negócio que apresenta mau desempen$o ou deixa de ser  interessante para a organização. 7ode ser!

interessante para a organização. 7ode ser!

!esinvestimento

!esinvestimento – venda de unidades que não são centrais para a organização,opção interessante pois pode permitir a empresa – venda de unidades que não são centrais para a organização,opção interessante pois pode permitir a empresa

recuperar investimentos realizados. recuperar investimentos realizados.

4iquidação

4iquidação  – encerramento de operaç)es de uma unidade de negócios e venda de seus ativos, opção pouco atrativa pela  – encerramento de operaç)es de uma unidade de negócios e venda de seus ativos, opção pouco atrativa pela

complexidade do processo 3quest)es legais, tributárias, trabal$istas etc4 complexidade do processo 3quest)es legais, tributárias, trabal$istas etc4 /rganizaç)es podem usar duas ou mais estratgias.

/rganizaç)es podem usar duas ou mais estratgias.

5.6. (&ordagem de port"ólio 5.6. (&ordagem de port"ólio

:ma unidade de negócio compete não a organização diversificada como um todo. 2ix de unidades com sinergia. :ma unidade de negócio compete não a organização diversificada como um todo. 2ix de unidades com sinergia.

(ssim a a&ordagem de port"ólio consiste na avalização de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado (ssim a a&ordagem de port"ólio consiste na avalização de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado em que competem e 7 estrutura interna da organização, apoiando os gestores na "ormulação de estratégias corporativas em que competem e 7 estrutura interna da organização, apoiando os gestores na "ormulação de estratégias corporativas para mel)orar o desempen)o da

para mel)orar o desempen)o da organização.organização.

/s modelos mais utilizados! /s modelos mais utilizados!

/atriz 8$9

/atriz 8$9 – %esenvolvida por ;ruce <enderson, do ;oston +onsulting roup, para gerir fluxos financeiros dos diferentes – %esenvolvida por ;ruce <enderson, do ;oston +onsulting roup, para gerir fluxos financeiros dos diferentes

negócios de uma organização. negócios de uma organização.

:articipação relativa no mercado – representa a posição competitiva de cada negócio e sua capacidade para liberar meios financeiros. 2aior participação de mercado, maior liberação de meios financeiros.

*a'a de crescimento do mercado – atratividade da ind-stria como um todo e com a necessidade de investimentos na unidade de negócio para acompan$ar o crescimento do mercado. 2aiores taxas de crescimento da ind-stria, maiores investimentos necessários.

 A combinação dessas duas dimens)es permite identificar quatro categorias de portfólio corporativo.

+ada unidade de negócio deve ser representada na matriz resultante por meio de um c9rculo proporcional = import0ncia do negócio para a organização. &m função da posição na matriz, as unidades são classificadas como!

;aca leiteira – negócio com participação dominante em um ind-stria madura, com baixa taxa de crescimento, geradores de fluxos

financeiros e não requer grandes investimentos, permitindo financiar o crescimento de outros negócios.

#strela – negócio com elevada participação no mercado, mercado em crescimento, necessita de grandes investimentos, pode

gerar fluxo negativo, mesmo apresentando lucros. A organização deve consolidar esses negócios e manter liderança pois têm potencial pra serem muito rentáveis tipo vaca leiteira.

:onto de interrogação – negócio com pequena participação em um ind-stria em rápido crescimento,  arriscado podendo virar 

estrela ou fracassar. 8em a gerar fluxos negativos com investimentos pesados e com baixa rentabilidade, posição competitiva fraca. %eve investir nos negócios que possam mel$orar sua posição competitiva virando estrela e abandonar os outros.

$ac)orro – negócio com retorno deficiente, mercado estagnado, posição competitiva fraca, com fluxos modestos e equilibrados com baixa necessidade de investimento, com não apresentam perspectivas de crescimento devem ser vendidos ou liquidados. :ma carteira equilibrada deve ter vaca leiteira, estrela e ponto de interrogação.

Muito utilizada em 1970!0 e atualmente " criticada por ter um olhar r#gido e simplista so$re os negócios da organização% &'% (estores podem es)uecer )ue vacas leiteiras tam$"m precisam de investimentos para liderar% * )ue " considerado alto ou $ai'o crescimento " su$+etivo, e empresas podem considerar muitos negócios como cachorros e a$andon-los, e perderem flu'os financeiros importantes%

/atriz 9# < /c=inse> – %esenvolvido pra eneral &lectric pela consultoria 2c>inse? para gerir carteira de diferentes negócios e estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organização diversificada.

(tratividade da ind?stria – con(unto de indicadores com dimensão do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da ind-stria, estrutura concorrencial, pol9tica de preços, emergência de oportunidade e ameaças, entre outros

:osição concorrencial da organização – representa posição da empresa perante concorrentes, dada por fatores com dimensão

da unidade de negócio, participação no mercado, rentabilidade do negócio, capacidade tecnológica, qualidade de administração, imagem e taxa de crescimento do negócio.

%epois de selecionar variáveis mais significativas, elas precisam ser ponderadas de acordo com a import0ncia relativa e avaliadas segundo escala de @ 3muito desfavorável4 a  3muito favorável4

 A posição da unidade  de acordo com a cl assificação das dimens)es de análise, sendo representado por um c9rculo proporcional = sua import0ncia.

* posicionamento na matriz permite decidir as estrat"gias mais ade)uadas% Canto superior es)uerdo . investimento pra unidade crescer de forma sustentada%

/iagonal . investimento seletivo para melhorar posição dos negócios com potencial de crescimento% Canto inferior direito . desinvestimento e a$andono dos negócio

B uma análise de portfólio mais sofisticado e complexo que a matriz ;+, pois inclui um con(unto maior de fatores para avaliar  ambientes externos e interno, permitindo maior aproximação com a realidade e maior flexibildade na análise.

 A su$+etividade da ponderação e da avaliação das vari-veis, e o car-ter demasiado vago das recomendaçes estrat"gicas são apontadas com principais limitaçes desse modelo.

5.@.1 ;antagem competitiva e competncias essenciais

;antagem competitiva " ser diferente com caracter9stica -nica que a distinga.

!omina e controla recursos, con)ecimentos ou )a&ilidades que a di"erenciam de seus concorrentes, de "orma a o"erecer  mais valor a seus clientes.

&x. Cualidade superior do produto oferecido, dom9nio exclusivo de fontes de matria"prima ou tecnologia de ponta, pioneirismo na inovação, lin$a de produção eficiente e de baixo custo, imagem forte da marca, posse de recursos financeiros, bom sist. %e distribuição e atendimento excepcional ao cliente.

$ompetncias essenciais  :ontos "ortes distintivos da empresa, que possi&ilitam coordenar a produção, integrar  tecnologias, otimizar a organização do tra&al)o e entregar mais valor ao cliente.

• %istingue"se pq garantem acesso potencial = ampla variedade de mercados

• 8raduzem"se um contribuição significativa para a satisfação das necessidades dos clientes • 1ão dif9ceis de ser reproduzidas e imitadas pelos concorrentes

%esenvolver competências essenciais para fortalecer vantagem competitiva que devem ser sustentáveis ao longo do tempo.

5.@.  /odelo das cinco "orças competitivas

/ic)ael :orter, pro"essor de Aarvard 8usiness Bc)ool prop%e um modelo no qual a atratividade de uma ind?stria depende de cinco "orças competitivas.

&ssa cinco forças influenciam a natureza e o n9vel de competição na ind-stria e seu potencial de lucratividade. A competição está na economia sub(acente e em forças competitivas que atuam sobre as empresas e não apenas nos concorrentes diretos.

 As cinco forças que devem ser analisadas

 Ameaça de novos entrantes – aumento da rivalidade que provoca e depende das barreiras de entrad e da reação dos concorrentes que limitam novas empresas entrarem na ind-stria

&ntradas

• &xistencia de economia de escala " investimentos pesados em mar>eting , produção e pesquisa • %iferenciação de produtos – lealdade consumidores

• &xistencia de capital " montar estrutura, promover e desenvolver produtos • %ificuldade de acesso aos canais de distribuição

• 7ol9tica regulatória governamental – mdeidas de controle – licenças

Deação

7osse de recursos – ativos em excesso, endividamento não utilizado, capacidade produtiva não utilizada, dom9nio canais de distribuição

;aixa taxa de crescimento da industria – limita capacidade e absorver nova entrante sem afetar rentabilidade

7rodutos substitutos –desempen$am mesma função e satisfaz necessidades dos clientes, limitam rentabilidade potencial de uma industria, colocando teto nos preços praticados.

7oder de bargan$a fornecedores – podem reduzir rentabilidade, e tem poder os fonecedores quando são poucos e concentrados, não existem produtos substitutos, possuem qualidade e quantidade, a ind-stria abastecida não  cliente importante, produtos diferenciáveis, ou apresentam elevados custos de mudança e constituiem ameaça de integração vertical

;argan$a clientes – são poucos, concentrados e compram grande volumee, pouca afetados pela qualidade, produtos Esão indiferenciáveis, cusos mudança fornecedor são baixos, informção completa sobre estrutura de custos de produção, preços, procura, etc. 7rodutos podem ser substitu9veis, ameaça de integração vertical