Taxa média geométrica de crescimento anual da população residente

(1)

Gestor 2015

(2)

(3)

Taxa média geométrica de

crescimento anual da

(4)

Estimativas e projeção da

esperança de vida ao nascer,

por sexo

(5)

Evolução da idade mediana

da população

(6)

Evolução da população total,

segundo os censos

(7)

Razão de sexo na população

(8)

Excedente feminino na

população total

(9)

Participação relativa da população

dos grandes grupos de idade na

(10)

(11)

Planejar s

ignifica...

 Parar para pensar ou...

Sofrer a paralisia pela análise?

 Definir rumos para o futuro ou...

Perder a capacidade de improvisar?

 Focalizar as ações ou...

Limitar as alternativas da organização?

 Seguir cursos de ação ou...

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Balanced Scorecard (BSC)

 O conceito do Balanced Scorecard pode ser traduzido livremente como “Indicadores Balanceados de Desempenho”, ou “Placar Balanceado de Indicadores”, por exemplo. Mais conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido na década de 1990 por dois professores da Harvard Business School, David Norton e Robert Kaplan.  Inicialmente, este modelo de gestão surgiu como

ferramenta de avaliação de organizações, concebido a partir da percepção de que apenas o uso de indicadores financeiros ou econômicos seria incapaz de predizer o êxito futuro de uma empresa.

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Balanced Scorecard (BSC)

 Os autores partiram de dois pontos para defender a ideia de que o uso de indicadores financeiros ou econômicos seria incapaz de predizer o êxito futuro de uma empresa:

 O cenário econômico emergente à época, cada vez mais dinâmico;

 A observação de que os indicadores financeiros representavam dados passados da empresa, e não o futuro.

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Balanced Scorecard (BSC)

 A partir dessa perspectiva, Kaplan e Norton desenvolveram um modelo que continua a valorizar os dados financeiros, porém, juntamente com os demais dados que a representam.

 Ou seja: o futuro de uma organização não depende somente do seu patrimônio, fluxo de caixa ou outras variáveis de natureza financeira ou econômica. Importam, também, aspectos como a visão dos clientes, os relacionamentos com fornecedores, a qualificação e o envolvimento dos funcionários, os tipos de tecnologia empregados, o grau de inovação promovida pela empresa.

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Balanced Scorecard (BSC)

 Os autores defendem que fatores integrados alinhados aos objetivos podem aumentar o desempenho e trazer resultados financeiros.

 Por isso mesmo, desde a década de 1990 o modelo do BSC tem sido aperfeiçoado, tornando-se um referencial para a mensuração do desempenho e da gestão da estratégia das organizações.

 Atenção: o BSC evoluiu como um sistema de gestão, e não somente um sistema de medidas, com vistas a habilitar as organizações a delinear sua estratégia e traduzi-la em ações.

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Balanced Scorecard (BSC)

 Em uma descrição sintética e objetiva, podemos dizer que o BSC é:

 Um instrumento gerencial para suportar a gestão estratégica...

 Que alcança seu alvo por meio do apoio contínuo da liderança da organização e pela visão integradora...

 Que considera os objetivos estratégicos da empresa em 4 perspectivas: financeira, mercadológica (cliente), processos internos e aprendizado e crescimento.

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Balanced Scorecard (BSC)

 Kaplan e Norton ressaltam que o sucesso da empresa depende do apoio e da infraestrutura adequada (pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais) aos objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos.

 Para o BSC, essa adequação deve ser realizada a partir da capacitação dos funcionários, da melhora da tecnologia de informações e da adequação dos procedimentos e das rotinas da empresa (que integram a perspectiva do aprendizado e crescimento).

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Balanced Scorecard (BSC)

Encadeamento entre as perspectivas:

 O APRENDIZADO E O CRESCIMENTO poderão assegurar as condições para que, de forma contínua, sejam melhorados os processos internos;

 A melhoria dos PROCESSOS INTERNOS pode propiciar o crescimento da organização em termos de qualidade percebida pelos clientes, criando um melhor posicionamento de mercado;

 As melhores vantagens competitivas, percebidas pelos

CLIENTES, deverão se traduzir em lucratividade, rentabilidade, maior participação no mercado - enfim, devem gerar melhores resultados... FINANCEIROS!

(21)

(Prova CESPE / TCU 2008):

 O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão por meio da qual uma organização identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de longo prazo.

C

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Balanced Scorecard (BSC)

 Considerando a utilização do modelo como um sistema de gestão estratégica, podemos ressaltar cinco linhas de ação que devem permitir a uma organização tornar-se “orientada à estratégia”:

1. A estratégia deve ser traduzida em termos

operacionais, de forma que toda a organização possa compreendê-la.

2. A organização deve estar alinhada à estratégia,

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Balanced Scorecard (BSC)

3. A estratégia deve ser tratada como dever de todos,

de forma que as contribuições pessoais permitam a implantação da estratégia.

4. A estratégia deve ser tratada como um processo

contínuo, sobretudo por meio do aprendizado permanente e das correspondentes revisões sistemáticas dos planos, objetivos e cursos de ação.

5. A adoção do modelo, que implica mudança de

gestão, deve envolver a mobilização da organização, por meio da orientação da liderança executiva.

(24)

BSC x PE

 O BSC e o Planejamento estratégico podem atuar como ferramentas complementares, mas diferentes entre si.

 O Planejamento estratégico está associado à definição da missão, da visão, dos valores, dos objetivos e mesmo das estratégias gerais de uma organização.

 O BSC parte da visão e das estratégias, de forma a tirá-las do papel e transformá-tirá-las em ação dentro das organizações, propiciando meios para que sejam projetados e controlados os avanços em perspectivas equilibradas. Para isso, claro, devem ser empregados indicadores em todas as perspectivas, afinal, é preciso medir para gerenciar.

(25)

Mapa Estratégico

 Kaplan e Norton propuseram a utilização do mapa estratégico do BSC para explicitar a estratégia, demonstrando como os diferentes indicadores se alinham em cadeias lógicas de causa e efeito, conectando-se aos resultados projetados.

 Podemos compreender o mapa estratégico como uma forma gráfica de expressar o processo de transformação de ativos intangíveis (que se iniciam na perspectiva de aprendizado e crescimento) em resultados tangíveis para clientes e proprietários.

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(27)

(28)

(29)

Mapa Estratégico

 O mapa estratégico deve ser um instrumento central da gestão da estratégia organizacional, acompanhado pela alta administração e compartilhado com todos os níveis hierárquicos.  Ele deve alinhar o cotidiano operacional com as

diretrizes que devem conduzir a resultados planejados e à realização de uma visão de futuro, com a definição de

objetivos, indicadores,

(30)

Elaborando o Mapa

1. DEFINIÇÃO DAS PERSPECTIVAS:

 A organização precisa pensar nas perspectivas como uma cadeia de valor vertical, que parte dos elementos de base e vai gerando resultados nos níveis seguintes, até os grandes objetivos e, ao final, a visão estratégica.

 A organização deverá identificar as perspectivas mais adequadas ao seu caso específico.

(31)

Elaborando o Mapa

2. IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETOS EM CADA PERSPECTIVA:

 Para todas as perspectivas, é preciso pensar em um conjunto de objetos aos quais estarão relacionados os objetivos. Por exemplo: na perspectiva dos clientes, é preciso definir quem são os beneficiários diretos, os produtos, as formas de acesso aos serviços; na perspectiva dos processos internos, quais são os grupos de processo, em que organizações eles são realizados, etc.

(32)

Elaborando o Mapa

3. ENUNCIAÇÃO DOS OBJETIVOS:

 Enunciar objetivos de resultado e esforço, associados às perspectivas escolhidas e aos objetos identificados em cada uma delas.

 Os objetivos servem, entre outras coisas, para: orientar a gestão e medir o seu desempenho; identificar prioridades; permitir sinergias internas e evitar indefinições; servir como critérios para avaliação; ajudar a concretizar os esforços.

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Elaborando o Mapa

4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS:

 Após a definição dos objetivos de cada perspectiva, é necessário apontar os indicadores e as respectivas metas.

 Os indicadores podem ser compreendidos como métricas que fornecem informações e subsidiam a avaliação da organização, contemplando três aspectos cruciais: controle, comunicação e melhoria.

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Elaborando o Mapa

 No contexto do BSC, há 2 tipos básicos:

1. Indicadores Lag (Resultados): medem resultados já realizados, enfatizando o desempenho final de atividades e processos.

2. Indicadores Lead (Tendências): servem ao monitoramento das atividades e dos processos, acompanhando as tendências de desempenho.

(35)

Elaborando o Mapa

 Após a definição dos indicadores, a eles serão associadas metas, que permitirão quantificar os índices desejáveis.

 As metas enunciadas devem preencher um conjunto de requisitos, como serem realistas e desafiadoras, diretas, negociáveis e baseadas em informações (como séries históricas, tendências analisadas ou benchmark).

(36)

Elaborando o Mapa

5. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS:

 Devem ser identificadas as iniciativas que permitirão a implementação da estratégia, considerando três tipos:

1. Processos

2. Projetos

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(38)

Bases do PES

 “O estrategista não tenta predizer o que fará o adversário; trata apenas de enumerar possibilidades para que possa preparar-se para enfrentá-las... o planejamento não repousa na capacidade de predição, mas na capacidade de previsão”

 “O planejamento é um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, não para predizê-lo”

(39)

Bases do PES

 O planejamento tradicional tem como base uma teoria do controle de um sujeito sobre o sistema. Afirma explicitamente que a realização do planejamento exige um certo grau de controle. Trata-se de uma concepção autoritária de planejamento.

 No PES, o ator que planeja, em um jogo, é apenas um ator a mais, por mais poderoso que seja.

(40)

Bases do PES

 O planejamento tradicional projeta o futuro como um “deve ser” único, produto de um cálculo voluntarista sem correspondente processamento dos problemas de viabilidade política que acarreta.  No PES, o “deve ser” do plano abarca vários

planos em diferentes cenários, várias apostas que devem ser submetidas a um exame de confiabilidade. O plano necessário compõe-se de vários planos capazes de lidar com a incerteza.

(41)

Diagnóstico x Situação

 O planejador tradicional vale-se do conceito de

diagnóstico para explicar a realidade. O analista deve ser objetivo, científico e rigoroso, para descobrir a verdade e construir um plano para mudá-la. O diagnóstico, nesse caso, deve ser único e válido para todos.

 Para o PES, o que há é um jogo entre vários atores. A explicação é uma leitura dos dados e informações que expressam a realidade, em que cada ator retira da realidade uma interpretação dos fatos. Toda declaração é explicada por um ser humano que tem seus valores, suas ideologias e seus interesses.

(42)

Setores x Problemas

 O planejamento tradicionalmente apoia-se em setores, mas o conceito de “setor” é uma imposição analítica, genérica e distante da realidade.

 O PES, por sua vez, considera que a realidade gera problemas, ameaças e oportunidades. Assim, o planejamento situacional, para aproximar-se da realidade, atua com o conceito prático de “problema” – lembrando, inclusive, que os problemas costumam cruzar os setores.

(43)

Definindo os Problemas

 Não se deve confundir "problema" com um

simples "mal-estar".

 Mal-estar é uma "obra aberta", podendo representar o nome de um problema, mas sujeito a inúmeras interpretações para um mesmo jogador, o que implica ambiguidade.

 O primeiro passo do PES consiste em descrever o problema, enumerando de forma objetiva e precisa os fatos que demonstram que o problema existe.

(44)

Definindo os Problemas

A declaração do problema deve atender aos seguintes requisitos:

 Causar mal-estar;

 Ser evitável e estar sob a governabilidade de quem está planejando;

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Definindo os Problemas

 O problema deve ser definido por Vetores Descritivos do Problema (VDPs).

 Os VDPs devem satisfazer os seguintes requisitos: serem precisos e monitoráveis; cada descritor deve ser necessário à descrição do problema; o conjunto dos descritores devem ser suficientes para conter, em uma única explicação, as várias interpretações possíveis; nenhum descritor deve-se referir à causa ou às consequências; não deve haver relação causal entre os descritores; e nenhum descritor deve repetir, ainda que de outro modo, o que foi dito por outros descritores.

(46)

Definindo os Problemas

Exemplo:

 PROBLEMA: Escassez de água potável no Lago Sul

 ATOR: Presidente da Associação de Moradores

 V.D.P.:

1. D1 = o bairro recebe água durante seis horas, apenas três dias por semana.

2. D2 = 80% das casas do bairro não dispõem de serviço de água encanada.

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Momentos do PES

1. Explicar como nasce e se desenvolve o problema. 2. Fazer planos para atacar as causas do problema

mediante operações.

3. Analisar a viabilidade política do plano ou

verificar o modo de construir sua viabilidade.

4. Atacar no problema na prática, realizando as

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Momentos do PES

MOMENTO EXPLICATIVO:

 Busca compreender a realidade identificando os problemas que os atores sociais declaram.

 Trabalha nos tempos verbais: “foi”, “é”, “tende a ser”.

 Começa com a enumeração e seleção dos problemas, a análise do macroproblema, a identificação dos atores relevantes e termina com a explicação sistêmica de cada problema por um diagrama situacional.

(49)

Momentos do PES

MOMENTO NORMATIVO-PRESCRITIVO:

 Refere-se ao modo como se formula o plano e trabalha com a forma verbal “deve ser”. É o ponto onde se baseia a grande aposta do plano.  Começa com o desenho prévio das operações e a

avaliação prévia das variantes, invariantes e surpresas próprias do plano global e de cada problema, a formulação de cenários e planos de contingência, e a orçamentação das operações.

(50)

Momentos do PES

MOMENTO ESTRATÉGICO:

 Refere-se ao modo de examinar a viabilidade política do plano e/ou do processo de construção de viabilidade política.

 Seu propósito é formular propostas estratégicas, para tratar as operações como um processo de produção política em parte cooperativa e em parte conflitiva entre os atores.

(51)

Momentos do PES

MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL:

 Refere-se à ação com o suporte do plano. Tem a finalidade de criar um processo contínuo, sem rupturas, entre os três momentos anteriores e a ação diária.

 Trata também de recalcular o plano e de aprimorá-lo de acordo com as circunstâncias do momento da ação e do detalhe operacional que a prática exige.

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A crise do apagão foi uma crise nacional ocorrida no Brasil, que afetou o fornecimento e distribuição de energia elétrica. Ocorreu nos dois últimos anos do governo de Fernando Henrique Cardoso, em 2001 e 2002,[1]_{sendo causado por falta de chuvas, que}

deixaram várias represas vazias, impossibilitando a geração de energia, e falta de planejamento e investimentos em geração de energia.

Após toda uma década sem investimentos na geração e distribuição de energia elétrica no Brasil, um racionamento de energia foi elaborado às pressas, na passagem de 2000 para 2001. O governo FHC foi surpreendido pela necessidade urgente de cortar em 20% o consumo de eletricidade em quase todo o País (a região sul não participou do racionamento, tendo em vista que suas represas estavam cheias). Estipulou benefícios aos consumidores que cumprissem a meta e punições para quem não conseguisse reduzir seu consumo de luz. No final de 2001 felizmente choveu às catadupas e o racionamento pôde ser suspenso em fevereiro de 2002.

(58)

(59)

(60)

PAC não avança no saneamento

Quinta-feira, Abril 07, 2011

Passados quatro anos do lançamento do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), o Brasil só conseguiu realizar 35,3% das obras de saneamento básico inclusas no pacote. O dado faz parte de uma pesquisa realizada pelo Instituto Trata Brasil, que acompanha o andamento dos investimentos públicos nesse setor. O levantamento evidencia o principal problema para a conclusão dos projetos: a lentidão e as interrupções na execução das obras, mesmo após a totalidade das verbas ter sido liberada.

Segundo o Atlas Brasil, um mapeamento do abastecimento urbano realizado pela Agência Nacional das Águas, o Brasil precisa investir R$ 70 bilhões até 2025 para garantir água e esgoto a todas as regiões do país.

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Governo reconhece falta de planejamento

em parte de obras do PAC

(TERRA) 29 de Março de 2011 • 13h56 • atualizado 14h34

Laryssa Borges Direto de Brasília

Apesar de ter considerado que existem pressões exageradas de sindicalistas em relação às condições de trabalho em obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), o governo federal reconheceu pela primeira vez nesta terça-feira que existem problemas na condução de determinados empreendimentos e falta de planejamento da União quando da decisão de se aplicar em certos municípios o conjunto de obras de infraestrutura coordenado pela então ministra Dilma Rousseff e carro-chefe da campanha que a alçou à presidência da República.

(62)

Planejamento Governamental

Introdução

Segundo o PPA 2008-2011:

“O Brasil é um país com tradição em planejamento

governamental. Contudo, o ambiente adverso das décadas de

80 e 90, marcadas pelos desequilíbrios macroeconômicos, resultou no declínio da importância da função planejamento no âmbito do setor público.”

“Nesse período, todos os esforços voltaram-se para a gestão do curto prazo, enfrentamento da inflação e do desequilíbrio

fiscal, o que promoveu o enfraquecimento do planejamento e

da capacidade técnica existente na área.”

“Uma vez estabilizada a economia no final dos anos 90, a função planejamento começa a ser resgatada dentro de uma nova abordagem, alinhada às tendências internacionais.”

(63)

Planejamento Governamental

Introdução

“O planejamento adquire importância como ferramenta de gestão para melhorar a qualidade da aplicação dos recursos

públicos disponíveis e para estimular a participação da

iniciativa privada em investimentos de interesse público.”

“Ainda que esse resgate tenha começado a se materializar ao fim da década de 90, o marco legal desse movimento tem

início com a Constituição 1988, que institui o PPA como instrumento de planejamento integrado ao orçamento.”

“A partir desse marco, a legislação brasileira passa a destacar o planejamento como pressuposto de uma gestão fiscal responsável, exigindo que o gestor público planeje suas ações, de modo transparente, visando ao aumento da eficiência da ação governamental e ao alcance de resultados.”

(64)

Longo Prazo

Estratégia de Desenvolvimento

Projeto Nacional: 15, 20 ou 50 anos

Médio Prazo

Plano de

Desenvolvimento

Planos quinqüenais PND, PPA Curto Prazo

Orçamento

Anual

Estratégico Atividades PPA Projetos Plano PND

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Ciclo Integrado de

Planejamento e Orçamento

Plano plurianual - PPA Planos nacionais, regionais e setoriais Lei de diretrizes orçamentárias - LDO Elaboração da proposta orçamentária anual - LOA Discussão,votação e aprovação da lei orçamentária anual Execução orçamentária

e financeira

Avaliação da execução de Programa, orçamentária e

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Sistema de Planejamento

e Orçamento Federal

(67)

CONSTITUIÇÃO FEDERAL

Lei Complementar de Finanças Públicas e LRF

PPA

– Plano Plurianual

LDO

– Lei de Diretrizes Orçamentárias

LOA

– Lei Orçamentária Anual

Orçamento Fiscal Orçamento da Seguridade Orçamento de Investimentos

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Constituição Federal

Art. 84. Compete privativamente ao Presidente da República:

XXIII - enviar ao Congresso Nacional o plano plurianual, o projeto de lei de diretrizes orçamentárias e as propostas de orçamento previstos nesta Constituição.

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: I - o plano plurianual;

II - as diretrizes orçamentárias; III - os orçamentos anuais.

(69)

PPA

§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.

§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e

setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.

(70)

Finalidade

Art. 2º O Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal tem por finalidade:

I - formular o planejamento estratégico nacional;

II - formular planos nacionais, setoriais e regionais de desenvolvimento econômico e social;

III - formular o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais;

IV - gerenciar o processo de planejamento e orçamento federal;

V - promover a articulação com os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, visando a compatibilização de normas e tarefas afins aos diversos Sistemas (...)

(71)

(72)

Níveis de Planejamento

(73)

Níveis de Planejamento

PPA 2012-2015

Manual de Elaboração (MP):

“Macrodesafios são diretrizes elaboradas com base no Programa de Governo e na Visão Estratégica que orientarão a formulação dos Programas do PPA 2012–2015.”

“Programas são instrumentos de organização da ação governamental visando à concretização dos objetivos pretendidos.”

“O Programa Temático retrata no PPA a agenda de governo organizada pelos Temas das Políticas Públicas e orienta a ação governamental. Sua abrangência deve ser a necessária para representar os desafios e organizar a gestão, o monitoramento, a avaliação, as transversalidades, as multissetorialidades e a territorialidade.”

(74)

Níveis de Planejamento

PPA 2012-2015

Manual de Elaboração (MP):

“O Objetivo expressa o que deve ser feito, refletindo as situações a serem alteradas pela implementação de um conjunto de Iniciativas, com desdobramento no território.” “A Iniciativa declara as entregas à sociedade de bens e serviços, resultantes da coordenação de ações orçamentárias e outras: ações institucionais e normativas, bem como da pactuação entre entes federados, entre Estado e sociedade e da integração de políticas públicas.”

“Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado são instrumentos do Plano que classificam um conjunto de ações destinadas ao apoio, à gestão e à manutenção da atuação governamental (...)”

(75)

Programas Temáticos

Atributos

I. CÓDIGO

Sistema de convenção adotado para organização e representação do programa. O mesmo código é utilizado no PPA e no Orçamento Federal. O código será gerado automaticamente pelo SIOP.

II. TÍTULO

Expressa o tema a ser tratado. Portanto, sua conformação deve levar em conta um campo construído a partir de uma racionalidade pela qual o governo, a sociedade, a academia e outros atores relevantes reconheçam como uma área de atuação pública.

Exemplo: Programa Temático – Agricultura Irrigada

(76)

Programas Temáticos

Atributos

III. CONTEXTUALIZAÇÃO

A contextualização do Programa Temático abordará os seguintes aspectos:

• Uma interpretação completa e objetiva da temática tratada; • As oportunidades e os desafios associados;

• As contornos regionais que a política pública deverá assumir; • As transformações que se deseja realizar;

• Os desafios que devem ser considerados pelos Objetivos.

(77)

Programas Temáticos

Atributos

IV. INDICADOR

O Indicador é um instrumento que permite identificar e aferir aspectos relacionados a um Programa Temático. Apurado periodicamente, auxilia o monitoramento da evolução de uma determinada realidade, gerando subsídios para a avaliação.

O Indicador será composto dos seguintes atributos:

• Denominação: forma pela qual o Indicador será apresentado à sociedade;

• Fonte: órgão responsável pelo registro ou produção das informações necessárias para a apuração do Indicador e divulgação periódica dos índices;

(78)

Programas Temáticos

Atributos

(Continuação)

O Indicador será composto dos seguintes atributos:

• Unidade de Medida: padrão escolhido para mensuração da relação adotada como Indicador;

• Índice de Referência: situação mais recente da política e sua respectiva data de apuração. Consiste na aferição de um indicador em um dado momento, mensurado com a unidade de medida escolhida.

(79)

Programas Temáticos

Atributos

V. VALOR GLOBAL

Indica uma estimativa dos recursos necessários à consecução dos Objetivos relacionados ao tema no período do Plano. O PPA indicará o valor para o ano de 2012 e o consolidado para o período restante (2013 a 2015).

O Valor Global dos Programas Temáticos será especificado por esferas orçamentárias, com as respectivas categorias econômicas, e por outras fontes, que serão indicadas na captação quantitativa.

(80)

Programas Temáticos

Atributos

VI. VALOR DE REFERÊNCIA PARA A INDIVIDUALIZAÇÃO DE PROJETOS COMO INICIATIVAS

Valores estipulados por Programa Temático e a partir dos quais os projetos serão individualizados no PPA como Iniciativas. Esses valores serão definidos pelo MP em conjunto com os ministérios afetos ao Programa Temático e devem permitir:

• Identificar os projetos de maior relevância para cada Programa Temático;

• Contribuir para o monitoramento, avaliação e gestão do Plano. O valor de referência para individualização de projetos como Iniciativas será especificado por esferas orçamentárias e outras fontes.

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Programas Temáticos

Atributos

VII. OBJETIVO

O Objetivo expressa o que deve ser feito, refletindo as situações a serem alteradas pela implementação de um conjunto de Iniciativas, com desdobramento no território.

Cada Programa Temático é composto por um ou mais Objetivos que devem expressar as escolhas do governo para a implementação de determinada política pública.

Espera-se que o Objetivo não seja apenas uma declaração descomprometida com as soluções. Relacionar o planejar ao fazer significa, justamente, entregar um Plano que ofereça elementos capazes de subsidiar a implementação das políticas com vistas a orientar a ação governamental.

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Programas Temáticos

Atributos

VIII. INICIATIVA

A Iniciativa declara as entregas à sociedade de bens e serviços, resultantes da coordenação de ações orçamentárias e outras: ações institucionais e normativas, bem como da pactuação entre entes federados, entre Estado e sociedade e da integração de políticas públicas.

A Iniciativa é um atributo do Programa Temático que norteia a atuação governamental e estabelece um elo entre o Plano e o Orçamento. As ações orçamentárias são criadas a partir das Iniciativas. Para cada Iniciativa podem corresponder uma ou mais ações orçamentárias. Da mesma forma, pode haver mais de uma Iniciativa por Objetivo.