UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Gestão de Projetos: Proposta de Modelo para
Implantação em Organização Híbrida com
Estrutura Matricial Leve
Pós-graduando: Wagner Oliveira Gomes
Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Gestão de Projetos: Proposta de Modelo para
Implantação em Organização Híbrida com
Estrutura Matricial Leve
Pós-graduando: Wagner Oliveira Gomes Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski
Curso: Engenharia Mecânica - Mestrado Profissional Área de Concentração: Gestão da Qualidade Total
Trabalho Final de Mestrado Profissional apresentado à Comissão de Pós-Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Mestre Profissional em Engenharia Mecânica/Gestão da Qualidade Total.
Campinas, 2004 SP – Brasil
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Trabalho Final de Mestrado Profissional
Gestão de Projetos: Proposta de Modelo para
Implantação em Organização Híbrida com
Estrutura Matricial Leve
Pós-graduando: Wagner Oliveira Gomes Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski
Prof. Dr. Olívio Novaski, Presidente
Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP
____________________________________________________ Prof. Dr. Sérgio Tonini Button, Membro
Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP
____________________________________________________ Prof. Dr. Miguel Juan Bacic, Membro
Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP
Dedicatória:
Agradecimentos
A Deus, a minha família, em especial aos meus pais Alzimiro e Gesilda, à Damazia, ao meu orientador, professor doutor Olívio, aos professores e colaboradores do Curso de Pós-Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica da Unicamp, à direção e aos colaboradores do Senai Cetresg – GO, e aos meus colegas de trabalho pelo apoio e incentivo imprescindíveis para a realização deste trabalho.
Quem, de três milênios, Não é capaz de se dar conta Vive na ignorância, na sombra, À mercê dos dias, do tempo.
Resumo
GOMES, Wagner Oliveira, Gestão de projetos: proposta de modelo para implantação em organização híbrida com estrutura matricial leve. Campinas: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2004. 103 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.
Projetos são precursores de novos produtos, serviços e processos organizacionais. A gestão de projetos surge como grande oportunidade para organizações nos diversos ramos de atividade. Como condição de competitividade, as organizações são levadas a continuamente aprimorarem seus produtos, serviços e processos. Esses esforços serão bem-sucedidos se realizados através de uma adequada aplicação da gestão de projetos. Organizações híbridas, ou seja, aquelas onde há atividades orientadas tanto para a rotina quanto para projetos, com estrutura matricial leve, têm encontrado dificuldades na implantação dessa metodologia. Este trabalho descreve aspectos conceituais e motivacionais relacionados à aplicação da gestão de projetos e apresenta ainda principais ferramentas, estruturas, processos e práticas, com o objetivo central de propor um modelo para implantação da gestão de projetos em organização híbrida com estrutura matricial leve. Este modelo contextualiza as teorias e práticas existentes sobre a gestão de projetos, traduzindo-as à realidade de uma organização não orientada para projetos. Na simulação da aplicação do modelo, para as fases de iniciação e planejamento, a partir da construção de um cenário de desenvolvimento de projetos evidencia-se a transformação de uma alternativa (proposta de projeto) em um projeto estruturado e gerenciável em relação ao escopo, prazo e recursos.
Abstract
GOMES, Wagner Oliveira, Project Management: model proposal for implantation in hybrid organization with weak matrix structure. Campinas: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2004. 103 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.
Projects are precursors of new products, service and organizational processes. The project management comes as a great opportunity for organizations in several branches of
activity. As a competing condition, the organizations are led to, continuously, improving their products, service and processes. Those efforts will succeed if achieved through an adequate use of the project management. Hybrid organizations, in other words, those where there are oriented activities both to the routine and to projects, with weak matrix structure, have had difficulties in that methodology implantation. This paper describes conceptual and motivational aspects related to the use of the project management and it also presents main tools, structures, processes and practices, with the top objective of proposing a model for the implantation of the project management in hybrid organizations with weak matrix structure. This model contextualizes the existing theories and practices about the project management, bringing them to the reality of an organization not oriented to projects. The change of an alternative (project proposal) in a structured and manageable project in relation to the scope, time and resources is evident in the simulation of the model use for the initiating and planning phases, from the construction of a development projects scenery.
Sumário
Lista de Figuras ... xi
Lista de Tabelas ... xiii
Nomenclatura ... xiv Capítulo 1 – Introdução ... 1 1.1 Justificativa ... 1 1.2 Objetivo ... 2 1.3 Estrutura do trabalho ... 2 1.4 Limitações do trabalho ... 3 Capítulo 2 – Conceituação ... 4 2.1 Projeto ... 4
2.2 Ciclo de vida do projeto ... 6
2.3 Gestão de projetos ... 9
2.3.1 Conceito ... 9
2.3.2 A motivação para a gestão de projetos ... 9
2.3.3 Os desafios da gestão de projetos nas organizações ... 11
2.3.4 O panorama da gestão de projetos no Brasil e no mundo ... 12
Capítulo 3 – Fundamentação Teórica ... 15
3.1 Etapas do processo de pesquisa bibliográfica ... 15
3.2 Conjunto de conhecimento da gestão de projetos – PMBOK ... 16
3.2.1 Introdução ... 16
3.2.2 O gerente de projeto ... 18
3.2.3 Áreas de conhecimento da gestão de projetos ... 20
3.2.4 O inter-relacionamento entre os processos nas áreas de conhecimento e o ciclo de vida do projeto ... 25
3.2.5 Estrutura analítica do trabalho – WBS ... 28
3.2.6 Gerenciamento do valor do trabalho realizado – EVM ... 31
3.3 Qualidade na gestão de projetos ... 34
3.3.1 Gestão da qualidade total e a gestão de projetos ... 34
3.3.2 Norma NBR ISO 10006: Qualidade na gestão do projeto ... 35
3.4 Estrutura organizacional para a gestão de projetos ... 37
3.4.1 Tipos de organizações ... 37
3.4.2 Estruturas organizacionais ... 38
3.4.3 Escritório de projetos ... 42
3.5 Modelo de maturidade em gestão de projetos ... 44
Capítulo 4 – Modelo Proposto ... 48
4.1 Caracterização da organização referenciada no modelo ... 48
4.1.1 Organização ... 48
4.1.2 Tipo ... 48
4.1.3 Estrutura ... 49
4.1.4 Maturidade ... 49
4.2 Proposta de modelo para implantação da gestão de projetos em organização híbrida com estrutura matricial leve ... 50
4.2.1 Introdução ... 50
4.2.2 Etapas para implantação ... 52
4.2.3 Modelo proposto ... 55
4.2.4 Simulação do modelo ... 66
Capítulo 5 – CONCLUSÃO ... 82
5.1 Considerações finais ... 82
5.2 Propostas de trabalhos futuros ... 84
Lista de Figuras
Figura 2.1 – Fases no ciclo de vida dos projetos ... 6
Figura 2.2 – Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida do projeto ... 8
Figura 2.3 – Incerteza do risco & possibilidade de modificação em projetos ... 8
Figura 3.1 – Áreas de conhecimento na gestão de projetos segundo PMBOK - Edição 2000 .... 17
Figura 3.2 – Liderança situacional nas fases do ciclo de vida do projeto ... 19
Figura 3.3 – Relacionamento entre os processos da gestão de projetos segundo o PMBOK .... 26
Figura 3.4 – Nova abordagem para os processos da gestão de projetos ... 28
Figura 3.5 – WBS representada por tópicos ... 29
Figura 3.6 – WBS representada por gráfico ... 29
Figura 3.7 – WBS na fase de planejamento da gestão de projetos ... 30
Figura 3.8 – Elementos do EVM (gerenciamento do valor do trabalho realizado) ... 32
Figura 3.9 – Ciclo PDCA e as fases/processos da gestão de projetos ... 35
Figura 3.10 – Organização com estrutura funcional ... 40
Figura 3.11 – Organização com estrutura por projetos ... 40
Figura 3.12 – Organização com estrutura matricial leve ... 41
Figura 3.13 – Organização com estrutura matricial balanceada ... 41
Figura 3.14 – Organização com estrutura matricial forte ... 42
Figura 3.15 – Níveis de escritório de projetos ... 43
Figura 3.16 – MMGP (Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos), segundo Prado (2003) ... 45
Figura 4.1 – Etapas para a implantação da gestão de projetos (macroprocesso referencial) ... 53
Figura 4.2 – Fluxograma do modelo proposto (fases de iniciação e de planejamento) ... 56
Figura 4.3 – Fluxograma do modelo proposto (fases de execução, de controle e de encerramento) ... 57
Figura 4.5 – Histograma de recursos (equipe do projeto) ... 76 Figura 4.6 – Gráfico de Gantt do projeto (visão parcial) ... 77 Figura 4.7 – Curva S de desembolso do projeto ... 80
Lista de Tabelas
Tabela 2.1 – Categorias de projetos ... 5
Tabela 3.1 – Processos da gestão de projetos segundo o PMBOK ... 21
Tabela 3.2 – Processos da gestão de projetos segundo a norma NBR ISO 10006 ... 36
Tabela 3.3 – Classificação das organizações segundo orientação predominante ... 38
Tabela 3.4 – Estruturas organizacionais em gestão de projetos ... 39
Tabela 3.5 – Níveis de maturidade (modelo SEI´s CMM) ... 45
Tabela 3.6 – Dimensões da maturidade segundo MMGP, de Prado (2003) ... 46
Tabela 3.7 – Características dos níveis de maturidade segundo MMGP, de Prado (2003) ... 47
Tabela 4.1 – Planos de gerenciamento complementares ... 63
Tabela 4.2 – Diagnóstico da situação atual em relação à gestão de projetos ... 66
Tabela 4.3 – Matriz de correlação para seleção de projetos ... 67
Tabela 4.4 – Termo de abertura do projeto (parte 1) ... 68
Tabela 4.5 – Termo de abertura do projeto (parte 2) ... 69
Tabela 4.6 – Declaração de escopo do projeto ... 70
Tabela 4.7 – WBS – Lista de atividades do projeto ... 71
Tabela 4.8 – WBS – Duração e precedência das atividades do projeto ... 72
Tabela 4.9 – Planilha de recursos do projeto ... 74
Tabela 4.10 – Matriz de responsabilidades para o projeto ... 75
Tabela 4.11 – Orçamento de custo por atividade do projeto ... 78
Nomenclatura
Chapters – representações locais do Project Managenent Institute. Cx – corresponde à planta de equipamentos de comutação.
Diagrama de Rede – ferramenta que permite evidenciar o inter-relecionamento das atividades do
projeto.
Dial up – acesso discado à rede Internet.
DialNet – serviço de comunicação de dados destinado ao provimento de acesso discado à Internet. Gráfico de Gantt – ferramenta utilizada para apresentação do cronograma do projeto.
RAS – corresponde à planta de equipamentos para a conexão à rede Internet. Stakeholders – todas as partes envolvidas e/ou afetadas pelo projeto.
Triple constraint – corresponde à restrição tríplice da gestão de projetos: prazo, custo e escopo. Tx – corresponde à planta de equipamentos de transmissão.
War room – espaço físico destinado à equipe do projeto.
Abreviações
ACWP – Actual Cost of Work Performed – custo real do trabalho realizado. BAC – Budget At Completion – custo orçado na conclusão.
BCWP – Budget Cost of Work Performed – custo orçado do trabalho realizado. BCWS – Budget Cost of Work Scheduled – custo orçado do trabalho agendado. CMM – Capability Maturity Model – modelo de maturidade da indústria de software. CPI – Cost Performance Index – índice de performance de custo.
CPM – Critical Path Method – método do caminho crítico. CV – Cost Variance – variação de custo.
EAC – Estimate At Conclusion – custo previsto na conclusão.
EVM – Earned Value Management – gerenciamento do valor do trabalho realizado. GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos.
IP – Internet Protocol – protocolo de comunicação de dados usado na rede Internet.
MMGP – Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos – modelo descrito por Prado (2003). OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model – modelo de maturidade do Project
Management Institute.
P&D – Pesquisa & Desenvolvimento.
PAC – Plan At Completion – cronograma orçado na conclusão.
PERT – Program Evaluation and Review Technique – técnica de avaliação e análise de programa. PMBOK – Project Management Body Of Knowledge – corpo de conhecimento da gestão de
projetos.
PMP – Project Management Professional – profissional em gestão de projetos (certificação
conferida pelo Project Managenent Institute).
SAC – Sistema de Atendimento a Clientes.
SPI – Schedule Performance Index – índice de performance de cronograma. SV – Schedule Variance – variação de cronograma.
TAC – Time At Completion – cronograma previsto na conclusão. WBS – Work Breakdown Structure – estrutura analítica do trabalho.
Siglas
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações. ANSI – American National Standards Institute. FGV – Fundação Getúlio Vargas.
PMI – Project Management Institute. SEI – Software Engineering Institute.
Capítulo 1 – Introdução
1.1 Justificativa
A gestão de projetos surge como grande oportunidade para organizações em variados ramos de atividade. Num ambiente de contínuas mudanças, como o que se vivencia, considerando que gerenciar projetos é em suma gerenciar mudanças, a implantação de uma adequada metodologia para gestão de projetos nas organizações ocorrerá com maior intensidade nos próximos tempos.
As práticas de gestão de projetos remontam há vários séculos, no entanto sua aplicação de forma científica e metodológica é relativamente recente, principalmente no Brasil. Tem-se observado que a gestão de projetos é muito difundida em organizações orientadas para projetos. Organizações orientadas para rotina, ou mesmo as híbridas, têm encontrado maior dificuldade na implantação da gestão de projetos, seja por não haver uma sólida conscientização de seu valor e importância, sobretudo pela alta direção, seja pelo fato de a gestão de projetos ser usualmente apresentada e compreendida como algo complexo e que demanda vultosos investimentos em estrutura organizacional e capacitação de pessoal para sua aplicação.
Diante de experiências vividas pelo autor, em relação às tentativas de implantação da gestão de projetos em uma organização híbrida e com estrutura matricial leve, este trabalho propõe um modelo para implantação baseado no corpo de conhecimentos acadêmicos e de associações profissionais representativas da gestão de projetos, adaptado às características da organização referenciada.
1.2 Objetivo
Este trabalho tem como objetivos gerais:
- descrever aspectos relacionados à gestão de projetos nas organizações (conceituação, motivação e desafios);
- apresentar principais ferramentas, estruturas, processos e práticas da gestão de projetos.
Os objetivos específicos deste trabalho são:
- contextualizar as teorias e práticas existentes sobre a aplicação da gestão de projetos à realidade de uma organização não orientada para projetos;
- propor modelo para implantação da gestão de projetos em organização híbrida com estrutura matricial leve;
- simular aplicação do modelo proposto, para as fases de iniciação e planejamento, a partir da construção de cenário de desenvolvimento de projetos na organização referenciada.
1.3 Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado em cinco capítulos: Introdução, Conceituação, Fundamentação Teórica, Modelo Proposto e Conclusão.
No Capítulo 2 – “Conceituação” – introduzem-se as definições sobre projetos, suas características, categorias e ciclo de vida, bem como sobre a gestão de projetos. Apresenta-se ainda uma análise acerca da motivação e dos desafios da gestão de projetos nas organizações e traça-se um panorama geral da gestão de projetos no Brasil e no Mundo.
No Capítulo 3 – “Fundamentação Teórica” – descrevem-se os principais processos e práticas consensuais sobre a gestão de projetos, ferramentas fundamentais, estruturas organizacionais e modelo de maturidade. A análise conceitual dessas teorias, contextualizada à realidade da organização tipificada no trabalho, embasou a formulação do modelo proposto no Capítulo 4.
No Capítulo 4 – “Modelo Proposto” – estabelece-se um modelo para implantação da gestão de projetos, com estrutura, etapas e processos, a partir da caracterização da aplicação em organização do tipo híbrida, e com estrutura matricial leve. Apresenta-se também uma simulação da aplicação do modelo, para as fases de iniciação e planejamento.
No Capítulo 5 – “Conclusão” – apresentam-se as considerações finais e propostas de trabalhos futuros, que poderão se desenvolvidos a partir da validação do modelo proposto, ou até mesmo a partir de estudos focados em aspectos que não fizeram parte dos objetivos desta dissertação.
1.4 Limitações do trabalho
O modelo proposto para a implantação da gestão de projetos, descrito no Capítulo 4, foi estabelecido para organizações híbridas, ou seja, aquelas onde há atividades orientadas tanto para rotina quanto para projetos, com estrutura organizacional matricial leve e com nível de maturidade em gestão de projetos classificada como nível 2 – Conhecido. O modelo foi caracterizado para uma filial de uma operadora de telecomunicações, devendo sofrer adaptações se aplicado a organizações com outras especificidades.
Capítulo 2 – Conceituação
2.1 Projeto
Projetos têm sido realizados desde os tempos mais remotos da civilização humana. As Pirâmides do Egito e as Muralhas da China são exemplos de projetos cuja complexidade, em seus tempos, se equivaleriam a grandes projetos contemporâneos, como o Projeto Apolo, que em 1969 levou o primeiro homem à Lua. Entretanto projetos também podem ser de curta duração e consumirem poucos recursos, e estão, mais do que se imagina, muito ligados ao dia-a-dia das pessoas.
Segundo o Project Management Institute (2000), projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”, definição essa que sintetiza as principais características de um projeto. Portanto, projetos não são esforços contínuos e envolvem fazer algo que não tenha sido feito antes.
Para Frame (1995), um projeto “é direcionado a alcançar um resultado específico; envolve a execução coordenada de atividades; possui duração limitada, com início e fim definidos e; é único”. Projetos são aplicados em diversas áreas do conhecimento humano, dentre os quais destacam-se: desenvolvimento de software, construção civil, estratégia militar, administração de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gestão da qualidade.
De acordo com Vargas (2002a), projeto é “um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”. Os projetos, segundo Prado (2003), podem ser agrupados nas seguintes categorias:
Tabela 2.1 – Categorias de projetos
CATEGORIAS CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
Campanha de redução de custos.
Implantação de técnicas de gestão da qualidade total. P&D de um novo motor.
P&D de novo serviço. Projetos de arquitetura.
Especificações detalhadas de produtos/serviços. Construção de um prédio.
Construção de uma usina siderúrgica.
Desenvolvimento de sistema para contabilidade. Adequação de SAC (Sistema de Atendimento a Clientes) para implantação de novo serviço.
Show de rock .
Convenção de vendas.
Redução de retrabalho em uma unidade industrial. Redução de tempo de execução de um determinado serviço.
Expansão de vendas de terminais telefônicos pré-pagos. Divulgação do serviço de Internet banda larga para um determinado segmento de mercado.
MELHORIA melhoria de resultados em Geralmente associados a operações de rotina. MARKETING Geralmente associados programas de divulgação/comercialização de produtos e serviços. INFORMATICA Projetos de desenvolvimento ou melhoria ou adequação de aplicações (software ) para
computadores. EVENTOS Projetos de realização de
eventos, feiras, congressos, etc.
DESIGN
Projetos que visam geração de documentação técnica, protótipo, planta-piloto, etc. CONSTRUÇÃO
Geralmente baseiam-se em projetos de design (engenharia)
já concluídos.
ADMINISTRAÇÃO Projetos associados a estruturas administrativas e de gestão. PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO (P&D)
Projetos de pesquisa para posterior desenvolvimento ou
melhoria de um produto ou serviço.
2.2 Ciclo de vida do projeto
Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série de fases. Juntas as fases compõem o “ciclo de vida do projeto”. Os eventos significativos, também conhecidos como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a conclusão das fases de um projeto. Para cada fase é definido um conjunto de entregas projetadas para estabelecer o nível esperado de controle gerencial.
Existem várias estratificações para o ciclo de vida dos projetos, e a mais comumente apresentada pelos autores é composta por cinco fases características, como mostrado na Figura 2.1.
Figura 2.1 – Fases no ciclo de vida dos projetos
1. Iniciação
É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização, e a transformação dessas em um problema estruturado a ser tratado por um projeto selecionado. Nessa fase serão definidos objetivos, benefícios e custos do projeto.
2. Planejamento
Nessa fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: seleção da equipe e gerente do projeto, discriminação e seqüenciamento das atividades, orçamento de custos e cronogramas. Trata-se também da fase em que são elaboradas as análises de riscos e os planos de qualidade, comunicação e aquisição (suprimento) para o projeto. É a fase mais crítica do ciclo de vida, quase sempre determinante para o sucesso ou não do projeto.
3. Execução
Fase em que os planos são colocados em operação, envolvendo a coordenação de pessoas e de outros recursos. Parte expressiva dos recursos é consumida nessa fase.
4. Controle
Ocorre em paralelo às fases de planejamento (operacional) e execução. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos. O objetivo é comparar o
status do projeto com o que foi planejado, tomando ações preventivas ou corretivas.
5. Encerramento
Nessa fase é realizada a avaliação do trabalho executado, ou seja, se as entregas do projeto satisfizeram o que foi contratado sob o aspecto de prazo, custo e de escopo. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidos, avaliados e registrados (lições aprendidas). O livro e demais documentos do projeto são encerrados.
Vale ressaltar que ao longo do projeto, como mostrado na Figura 2.2, há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento, execução e controle, formando um ciclo. A curva da Figura 2.1 é, portanto, a resultante da sobreposição que ocorre nessas fases, com predominância de atividades de planejamento na 2ª subdivisão da curva, e de execução e controle na 3ª subdivisão.
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
CONTROLE EXECUÇÃO
ENCERRAMENTO
Figura 2.2 – Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida do projeto
A Figura 2.3 descreve a curva de intensidade de possibilidade de modificação e incerteza do risco ao longo do ciclo de vida do projeto. Nas fases iniciais, quando as possibilidades de modificação no projeto são altas, as incertezas são maiores. À medida que o projeto avança diminuem as incertezas, entretanto as possibilidades de modificação no projeto são menores, o que reforça a condição de criticidade das fases iniciais para a determinação do sucesso do projeto.
2.3 Gestão de projetos
2.3.1 Conceito
A gestão de projetos surge como disciplina no início da década de 1960. Segundo Barcaui (2002), “um dos grandes catalisadores deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano”, que, no recrudescimento da guerra fria, desenvolvia projetos com elevado grau de complexidade e dispêndio de recursos que não podiam ser executados com as técnicas de gestão existentes. Depois do setor militar, outros segmentos como o da construção, o automotivo, o cinematográfico e o aeroespacial também foram grandes patrocinadores e dinamizadores da disciplina.
Pela definição do Project Management Institute (2000), gestão de projetos “é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos”. Para Frame (1995), o principal objetivo da gestão de projetos é “assegurar que o trabalho seja realizado no prazo, dentro do orçamento, e de acordo com as especificações”. Essas três dimensões fundamentais – tempo, recursos e escopo – são denominadas, no universo da gestão de projetos, restrição tríplice (triple constraint) de um projeto.
Vargas (2002a) define gestão de projeto como “um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminada”.
2.3.2 A motivação para gestão de projetos
Vive-se a era das grandes mudanças culturais, tecnológicas, políticas e econômicas, e o advento da globalização impôs uma dinâmica de aceleração aos processos de mudança, que para Vieira (2002) “tem feito com que cada vez mais as organizações procurem buscar um estado de excelência nas suas atividades, sejam elas em relação a um determinado produto ou serviço”.
Em organizações bem-sucedidas, a proatividade ou a reatividade em relação às mudanças no ambiente, via de regra, estão associadas à execução de projetos no prazo e orçamento previstos, com a utilização dos recursos (materiais e pessoas) da forma mais eficiente possível.
Além das interferências exógenas, as organizações, como condição de competitividade e sobrevivência, são impelidas a melhorarem continuamente seus produtos e serviços, para atenderem às necessidades dos clientes. Esses esforços ocorrem com a consecução eficiente de projetos. Segundo Barcaui (2002), “cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto”.
Se o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de seus projetos, é razoável supor que projetos devam ser gerenciados de forma adequada, sistematizada e organizada, e é isso que se propõe na metodologia de gestão de projetos. Segundo Vargas (2002a), “a principal vantagem da gestão de projetos é que ela não é restrita a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Pode ser aplicada em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios”.
Os projetos, no mais das vezes, ocorrem em conjunto com as atividades rotineiras. Vieira (2002) cita como exemplo uma editora que publica semanalmente uma revista: “apesar de existirem muitas rotinas ligadas à publicação propriamente dita, cada edição da revista é um projeto em si, pois produz um resultado único e com um prazo a ser concluído”. Há ainda organizações que realizam seus projetos em áreas específicas, conhecidas como escritório de projetos, e outras, como empresas de desenvolvimento de software e do ramo da construção civil, cuja sobrevivência depende predominantemente dos projetos que executam.
Dentre os principais benefícios que a metodologia de gestão de projetos proporciona, destacam-se:
- maior satisfação do cliente em relação aos requisitos estabelecidos (prazo, entrega e custos);
- redução de incertezas, pela antecipação de situações desfavoráveis (gestão de riscos); - conclusão com mínimas alterações em relação ao objetivo (gestão de escopo);
- realização de atividades em menor tempo e com menor custo (gestão de tempo e recursos);
- maior controle gerencial;
- melhoria do relacionamento entre os setores da organização pela adoção de trabalho em equipe (estrutura matricial);
- desenvolvimento, com eficiência, de novos produtos e serviços sem prejuízo das atividades operacionais ou rotineiras;
- armazenamento de aprendizado para projetos futuros (lições apreendidas); - redução do ciclo de desenvolvimento das soluções internas e externas.
2.3.3 Os desafios da gestão de projeto nas organizações
O Standish Group, uma entidade que avalia o desenvolvimento de projetos na área de tecnologia da informação em grandes empresas norte-americanas, realizou uma pesquisa em 2001, publicada no relatório CHAOS, chegando aos seguintes resultados, descritos em Vieira (2002):
- 23% dos projetos falem ou são cancelados antes de sua conclusão; - 45% dos projetos extrapolam o orçamento;
- 63% dos projetos extrapolam o prazo;
- apenas 28% dos projetos são entregues dentro do prazo, orçamento e escopo.
Deve-se ressaltar que a pesquisa citada apresenta uma evolução nos resultados em relação à pesquisa anterior, realizada em 1994, e que no segmento de tecnologia da informação as organizações têm-se dedicado a utilizar cada vez mais técnicas eficientes de gestão de projetos. Por tudo isso, os resultados evidenciam que há um grande caminho a ser percorrido em gestão de projetos nas organizações.
Para Vargas (2002a), os projetos podem falhar “em decorrência de fenômenos exógenos, mas na maioria das vezes os insucessos ocorrem por falhas gerenciais”. Os fenômenos exógenos, tais como riscos elevados no ambiente, mudança de tecnologia, cenário político-econômico desfavorável, podem ser minimizados ou evitados através de uma adequada gestão de riscos.
Quanto às falhas de natureza gerencial, Vargas (2002a) destaca as seguintes: - metas e objetivos mal estabelecidos;
- estimativas financeiras pobres e incompletas; - sistema de controle inadequado;
- expectativas distintas entre clientes e projetos;
- recrutamento, treinamento e capacitação da equipe insipientes; - não-avaliação de dados históricos de projetos similares; - falta de liderança do gerente do projeto.
O aprofundamento no conhecimento e na aplicação da metodologia de gestão de projeto, a adoção de mecanismos eficientes de planejamento e controle, e a adoção de estruturas organizacionais adequadas à gestão de projetos são desafios a se enfrentar.
Segundo Souza (2003), “a gestão de projetos é uma mudança cultural importante” e por que não dizer vital “em muitas empresas. Portanto, planejamento, sustentação e perseverança são fundamentais. O verdadeiro desafio é persistir”.
Não se deve reduzir a gestão de projetos à adoção de técnicas mais praticadas de cronogramação e orçamentação. É preciso que se tenha uma visão de todos os aspectos envolvidos na gestão do projeto: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e a integração desses aspectos.
2.3.4 O panorama da gestão de projetos no Brasil e no mundo
As práticas da gestão de projetos existem desde a antiguidade, mas nas últimas décadas vêm sendo documentadas e difundidas nas organizações e no meio acadêmico, incentivadas, principalmente, por associações profissionais. A gestão de projetos se consolida como uma emergente e importante disciplina.
Em torno da gestão de projetos, várias associações profissionais foram formadas. A mais importante e conhecida delas é o PMI (Project Management Institute), fundado em 1969, em Newtown Square, Pensilvânia, nos Estados Unidos, e, segundo dados de janeiro de 2004, congrega, aproximadamente, 120.000 membros em 120 países no mundo inteiro. No Brasil, já são cerca de 2.000 membros. O PMI é uma associação profissional sem fins lucrativos, que visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gestão de projetos, bem como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações acerca dessa atividade. O PMI possui também representações locais, denominadas Chapters. Ao todo são em torno de 200 em todo o mundo. No Brasil existem Chapters do PMI em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande de Sul, Distrito Federal, Bahia, Pernambuco, Amazonas e em Santa Catarina.
O PMI estabeleceu cinco competências principais que formam sua estrutura:
- Educação: programa profissional para fornecer treinamento em gestão de projetos.
- Publicações: desenvolvimento e distribuição de informações baseadas no conhecimento da gestão de projetos, através de livros e periódicos (jornais e revistas técnicas).
- Pesquisas: realização de pesquisas nas práticas e técnicas atuais e necessidades futuras da gestão de projetos, incluindo trabalho de cooperação com outras entidades.
- Certificação: programa de certificação PMP (Project Management Professional), destinado a atestar o conhecimento dos profissionais sobre gestão de projetos.
- Padrões: desenvolvimento de metodologia e práticas sobre gestão de projetos. A principal publicação, o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é atualmente uma referência mundial sobre gestão de projetos.
Com a crescente valorização dos profissionais de gestão de projetos, a certificação PMP vem sendo reconhecida em diversos países e por diversas organizações de classe mundial. Em 1984 foram certificados, pelo PMI, os primeiros 46 profissionais. Atualmente já são mais de 70.000 profissionais certificados, em que mais de 800 no Brasil. Algumas organizações, principalmente aquelas orientadas por projetos, adotam a certificação PMP como uma condição para a progressão na carreira, bem como para a contratação de seus gerentes e executivos.
No Brasil, nesses últimos anos, observa-se uma intensa movimentação de empresas e de profissionais para utilização das técnicas e estratégias da gestão de projetos. No meio acadêmico, mais recentemente, universidades têm lançado programas de pós-graduação em gestão de projetos. Vale ressaltar, no entanto, que há ainda um longo percurso a ser percorrido no país pelas organizações em relação a essa metodologia, e por isso a gestão de projetos representa e representará uma excelente oportunidade para jovens profissionais.
Capítulo 3 – Fundamentação Teórica
3.1 Etapas do processo de pesquisa bibliográfica
Para a escolha das teorias utilizadas neste capítulo e que serão consideradas na elaboração do modelo proposto, o processo de pesquisa bibliográfica foi baseado nas seguintes etapas:
- Pesquisa sobre padrões relacionados à gestão de projetos:
Existem vários padrões relacionados à gestão de projetos, em sua maioria desenvolvidos por associações profissionais. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge –
2000 Edition), publicado pelo PMI, é atualmente, na esfera mundial, o padrão com
melhor reconhecimento. Estruturado em nove áreas de conhecimento, o PMBOK descreve os principais processos e práticas consensuais para a gestão de projetos, constituindo-se em referência fundamental para a elaboração do modelo proposto neste trabalho. Complementarmente, e de forma a associar a gestão de projetos à gestão da qualidade, é também referenciada a norma NBR ISO 10006: diretrizes para qualidade no
gerenciamento de projetos, da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
- Pesquisa sobre teorias relacionadas à gestão de projetos:
Como disciplina autônoma, a gestão de projetos surgiu na literatura há poucas décadas, mas vem experimentando um acentuado crescimento nos últimos anos, sobretudo com uma maior atividade de pesquisa patrocinada pelos organismos associativos profissionais.
Procurou-se reunir os principais autores, alguns deles reconhecidos e premiados, de publicações, livros e artigos sobre aspectos da gestão de projetos, tais como estruturas organizacionais, áreas de conhecimento, processos essenciais da gestão de projetos, avaliação de desempenho de projetos, modelo de maturidade e gestão da qualidade total.
- Pesquisa sobre autores e publicações de âmbito nacional:
De forma a contextualizar a gestão de projetos no âmbito das organizações e associações profissionais brasileiras, pesquisaram-se os principais autores que abordam a gestão de projetos no Brasil, todos profissionais de reconhecida importância na implantação dessa metodologia no país. Pesquisaram-se também periódicos e artigos de profissionais e cientistas nacionais, com enfoque na divulgação da metodologia, nas dificuldades e nas motivações para a implantação da gestão de projetos, traduzida para a realidade brasileira. Esses elementos da pesquisa foram relevantes para a construção do modelo proposto.
3.2 Conjunto de conhecimentos da gestão de projetos – PMBOK
3.2.1 Introdução
O PMBOK – conjunto de conhecimentos da gestão de projetos –, publicado pelo PMI, tem- se consolidado como a principal referência para a gestão de projetos em nível mundial. Nos Estados Unidos é reconhecido pelo ANSI (American National Standards Institute) como padrão para gestão de projetos desde 1999. Foram produzidos e distribuídos, aproximadamente, 1.200.000 exemplares do guia em todo o mundo.
O objetivo principal do PMBOK é identificar e descrever os conhecimentos e práticas “normalmente aceitos” sobre a gestão de projetos, bem como estabelecer um vocabulário comum para essa área. “Normalmente aceitos”, quer significar que há consenso sobre o valor e a utilidade das práticas e dos conhecimentos descritos.
Em 1983, o PMI publicou no Relatório Especial do Project Management Journal as bases do que atualmente é conhecido como PMBOK. Na sua primeira versão, o documento estruturava-se em estruturava-seis áreas de conhecimento, a saber: gerenciamento do escopo, de custos, de tempo, da qualidade, de recursos humanos, e das comunicações do projeto. Na revisão de 1987, houve a inclusão do gerenciamento de riscos e do gerenciamento de contratos e de aquisições como áreas de conhecimento distintas. Nessa mesma revisão, o documento passou a ser intitulado PMBOK
(Project Management Body of Knowledge). Houve ainda revisões para o documento em 1996,
com a inclusão do gerenciamento de integração do projeto como a nona área de conhecimento, e finalmente a revisão mais atualizada que é a Edição 2000, adotada como referência para este trabalho.
3.2.2 O gerente do projeto
A condução de um projeto, pela natureza dessa atividade, em que são impostas restrições de prazo, recursos e escopo, exige da liderança muita dedicação, disciplina e técnica. Para Keelling (2002), “projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode ser desenvolvido no cargo”.
Segundo Souza (2003), “três características devem ser observadas na alocação de um gerente a um projeto: gerenciais, administrativas e técnicas”. A especificidade ou o tipo de cada projeto pode determinar um perfil de gerente mais acentuado em uma dessas características. Por exemplo: projetos na área de pesquisa e desenvolvimento requererão gerentes com perfil mais técnico. No entanto, deve-se ressaltar que nenhuma das três características pode tender a zero. Souza (2003) resume os principais atributos do gerente de projeto como sendo:
- competência técnica; - liderança;
- capacidade de resolução de problemas; - competência gerencial;
- habilidade para construção de equipe.
Nos tempos atuais, aquela figura do gerente de projeto autoritário, não orientado para o trabalho em equipe, que se utiliza do poder da posição, preponderantemente de forma coercitiva, vem perdendo espaço para um novo gerente de projeto, que baseia a sua atuação em princípios positivos de liderança. Cleland (2002) define onze princípios para liderança competente em projetos:
- conhecer a si mesmo e buscar o autoaprimoramento; - ser tecnicamente competente;
- buscar e assumir responsabilidades por suas ações; - tomar decisões seguras e oportunas;
- servir de exemplo;
- conhecer os membros da equipe e zelar pelo bem-estar deles; - manter os membros da equipe informados;
- desenvolver o senso de responsabilidade entre os membros da equipe; - assegurar que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadas e realizadas; - capacitar as equipes;
- aceitar somente as tarefas que estejam dentro da capacidade da equipe.
No ciclo da vida do projeto, o comportamento da liderança e as preocupações gerenciais mudam à medida que o projeto avança e a equipe amadurece e desenvolve capacidade. A Figura 3.2 mostra a associação entre as mudanças do comportamento gerencial (liderança situacional) e o ciclo de vida do projeto. Nas fases de planejamento, os gerentes concentram-se em aspectos relativos a tecnologia, processos e detalhamento das tarefas. Na fase de implementação, a atenção estará voltada para aspectos motivacionais e de formação e desenvolvimento da equipe. À medida que a equipe se capacita, com a evolução do projeto, a ênfase da liderança estará na coordenação e no controle.
Para Souza (2003), os novos líderes de projetos são aqueles que: - atraem seus seguidores, ao invés de serem impostos;
- são capazes de resolver conflitos, motivar, ter senso de justiça e desenvolver talentos e capacidades na equipe;
- obtêm resultados de uma equipe;
- adquirem e disseminam conhecimentos;
- negociam e servem de elo entre a alta administração (ou os clientes) e a equipe de projetos;
- focam todos os seus esforços na equipe, e têm consciência de que os resultados são obtidos pela equipe e não por indivíduos ou por sua atuação.
3.2.3 Áreas de conhecimento da gestão de projetos
O Project Management Institute (2000) define trinta e nove processos da gestão de projetos e os agrupa em nove áreas de conhecimento, conforme descrito na Tabela 3.1.
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO: engloba os processos
necessários para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Consiste em:
- Elaboração do plano do projeto – integração e coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente.
- Execução do plano do projeto – execução do plano do projeto através da execução das atividades nele incluídas. O produto do projeto é criado nesse processo, o qual consome a maior parte do orçamento do projeto.
Tabela 3.1 – Processos da gestão de projetos segundo o PMBOK
FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO
DE PROJETO
IN. Gerenciamento de INTEGRAÇÃO IN.1 Elaboração do Plano do Projeto IN.2 Execução do Plano do Projeto IN.3 Controle Integrado de Alterações ES.1 Iniciação ES.2 Planejamento do Escopo ES.4 Verificação do Escopo
ES.3 Definição do Escopo ES.5 Controle de Alterações do Escopo TE.1 Definição das
Atividades
TE.2 Sequenciamento das Atividades TE.3 Estimativa de Duração das Atividades TE.4 Elaboração do Cronograma TE.5 Controle do Cronograma CS.1 Planejamento de Recursos CS.2 Estimativa de Custos CS.3 Orçamento de Custos CS.4 Controle de Custos
QD. Gerenciamento da QUALIDADE QD.1 Planejamento da Qualidade QD.2 Garantia da Qualidade QD.3 Controle da Qualidade RH.1 Planejamento Organizacional RH.2 Formação da Equipe RH.3 Desenvolvimento da Equipe
CM. Gerenciamento de COMUNICAÇÕES CM.1 Planejamento das Comunicações CM.2 Distribuição de Informações CM.3 Relatório de Desempenho CM.4 Encerramento Administrativo RI.1 Planejamento do
Gerenciamento de Riscos RI.2 Identificação de Riscos
RI.3 Análise Qualitativa de Riscos
RI.4 Análise Quantitativa de Riscos
RI.5 Planejamento de Respostas a Riscos
RI.6 Monitoração e Controle de Riscos AQ.1 Planejamento das
Aquisições AQ.3 Solicitação
AQ.2 Planejamento da
Solicitação AQ.4 Seleção de Fornecedores AQ.5 Administração do Contrato
AQ.6 Encerramento do Contrato AQ. Gerenciamento de AQUISIÇÕES
RH. Gerenciamento de RECURSOS HUMANOS
CS. Gerenciamento de CUSTOS
RC. Gerenciamento de RISCOS ES. Gerenciamento de ESCOPO
TE. Gerenciamento de TEMPO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO: engloba os processos que
to formal. Prevê um plano
- to do escopo – elaboração de uma declaração do escopo por escrito que sirva
- om
- alização da aceitação do escopo do projeto. Ocorre na fase
- do escopo – controle das alterações feitas no escopo do projeto.
ERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO: engloba os processos necessários
icas que devem ser
- s dependências
- de trabalho
- ência das atividades, suas durações e os
- nograma – controla as alterações do cronograma do projeto.
asseguram que o projeto inclua todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado com sucesso. Consiste em:
- Iniciação – autorização do projeto, através de um documen
sumário, definição do gerente do projeto, com atribuição de autoridade, restrições e premissas.
Planejamen
de base para decisões futuras do projeto. Determina os limites do trabalho no projeto.
Definição do escopo – Subdivisão dos resultados principais que se esperam alcançar c
o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal produto desse processo é a Estrutura Analítica do Trabalho, também conhecida como WBS (Work Breakdown Structure).
Verificação do escopo – form
de controle do projeto.
Controle de alterações
G
para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. Consiste em: - Definição das atividades – identificação das atividades específ
executadas para que se atinjam os vários resultados principais do projeto.
Seqüenciamento das atividades – identificação e documentação da
existentes entre as atividades. O Diagrama de Rede é produto desse processo.
Estimativa de duração das atividades – estimativa do número de períodos
necessários para a conclusão de cada atividade.
Elaboração do cronograma – análise de seqü
recursos necessários para criar o cronograma do projeto. O gráfico de Gantt é um produto desse processo.
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO: engloba os processos necessários
e
- roximação (estimativa) do custo dos
- stos entre as atividades
-
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO: engloba os processos
to da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o
- aliação regular do desempenho geral do projeto para gerar
- a fim de
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO: engloba os
nizacional – identificação, documentação e atribuição de funções,
para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste em: - Planejamento de recursos – definição dos recursos (pessoas, equipamentos, materiais)
da quantidade necessária desses recursos para a execução das atividades do projeto. A planilha de recursos é um produto desse processo.
Estimativa de custos – elaboração de uma ap
recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto.
Orçamento de custos – distribuição da estimativa total de cu
individuais do projeto. O fluxo de desembolso do projeto é um resultado desse processo.
Controle dos custos – controla as alterações do orçamento do projeto.
necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste em:
- Planejamen
projeto e determinação de como atender esses padrões. Tem como produto o plano de gerenciamento da qualidade.
Garantia da qualidade – av
confiança no sucesso do projeto em alcançar os padrões relevantes de qualidade.
Controle de qualidade – monitoração dos resultados específicos do projeto,
determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade. Nesse processo são utilizadas ferramentas da qualidade, tais como gráfico de controle, Pareto, análise de tendências, entre outros.
processos necessários para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. Consiste em:
- Planejamento orga
responsabilidades e de relação de distribuição de informações do projeto. A matriz de responsabilidades é um produto desse processo.
- Formação de equipe – adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e estejam trabalhando no projeto.
- Desenvolvimento da equipe – desenvolvimento das competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO: engloba os processos
necessários para assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. Consiste em:
- Planejamento das comunicações – identificação das informações e comunicações requeridas pelos interessados; quem requer qual informação, quando ela será necessária e como ela será fornecida.
- Distribuição das informações – disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.
- Relatório de desempenho – coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. Inclui o relatório do andamento do projeto, a medição do progresso e previsões.
- Encerramento administrativo – geração, coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto. Nesse processo são registradas as “lições aprendidas” no projeto, para que a organização executora possa considerá-las nos próximos projetos.
GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO: é um processo sistemático de
identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Inclui maximizar a probabilidade e as conseqüências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as conseqüências que eventos adversos podem trazer aos objetivos do projeto. Consiste em:
- Planejamento de gerenciamento de riscos – decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
- Identificação de riscos – identificação dos riscos que poderiam afetar o projeto e a documentação de suas características.
- Análise qualitativa dos riscos – realização de uma análise qualitativa dos riscos e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.
- Análise quantitativa de riscos – medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.
- Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos aos objetivos do projeto.
- Monitoração e controle de riscos – monitoração dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução de planos de redução de riscos e avaliação da eficácia desses planos ao longo da vida do projeto.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO: engloba os processos
necessários para a aquisição de bens e serviços de fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto. Consiste em:
- Planejamento das aquisições – determinação do que adquirir e quando.
- Planejamento da solicitação – documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.
- Solicitação – obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas de potenciais fornecedores.
- Seleção de fornecedores – escolha entre possíveis fornecedores.
- Administração do contrato – administração do relacionamento com o fornecedor. - Encerramento do contrato – conclusão e liquidação dos contratos.
3.2.4 O inter-relacionamento entre os processos nas áreas de conhecimento e o ciclo de vida do projeto
A Figura 3.3 descreve os relacionamentos entre os processos nas áreas de conhecimento e o ciclo de vida do projeto, segundo o Project Management Institute (2000).
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
ES.2 Planej. do
Escopo TE.1 Definição das Atividades TE.2 Sequenciamento Atividades TE.4 Elaboração do Cronograma
TE.3 Estimativa Duração Atividades
ES.3 Definição do
Escopo CS.1 Planej. de Recursos CS.2 Estimativa de Custos CS.3 Orçamento de Custos IN.1 Elaboração Plano do Projeto
RI.1 Planej. do Ger. de Riscos
PROCESSOS ESSENCIAIS
PROCESSOS AUXILIARES QD.1 Planej. da
Qualidade RH.1 Planej. Organizacional RH.2 Formação da Equipe AQ.1 Planej. das Aquisições AQ.2 Planej. da Solicitação
CM.1 Planej. das Comunicações
RI.2 Identificação de Riscos
RI.3 Análise Qualitativa de Riscos
RI.4 Análise Quantitativa de Riscos
RI.5 Planej. de Respostas a Riscos
PROCESSOS DE CONTROLE PROCESSOS DE EXECUÇÃO
CM.3 Relatório de
Desempenho IN.3 Controle Integrado Alterações IN.2 Execução do Plano do Projeto
PROCESSOS AUXILIARES PROCESSOS AUXILIARES
ES.4 Verificação do
Escopo ES.5 Controle Alterações do Escopo TE.5 Controle do Cronograma AQ.3 Solicitação QD.2 Garantia da Qualidade
AQ.4 Seleção de
Fornecedores RH.3 Desenvolvimento da Equipe
CS.4 Controle de Custos QD.3 Controle da Qualidade RI.6 Monitoração e Controle Riscos AQ.5 Administração do Contrato CM.2 Distribuição de Informações PROCESSOS DE ENCERRAMENTO AQ.6 Encerramento
do Contrato CM.4 Encerramento Administrativo
ES.1 Iniciação
Figura 3.3 – Relacionamento entre os processos da gestão de projetos segundo o PMBOK
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais estão ligados pelos dados necessários para seu início e por seus produtos ou resultados. Considerando-se essas ligações, pode-se descrever cada processo em termos de:
- Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos dados necessários, de maneira a gerar os produtos.
- Saídas – documentos ou itens documentáveis que representam os resultados de um processo.
Esses elementos serão descritos no Capítulo 4 – “Modelo Proposto”.
A Figura 3.3 é uma expansão da Tabela 3.1, com o detalhamento das interações entre os processos internos de cada fase do ciclo de vida do projeto. Os processos são agrupados em processos essenciais, que guardam uma interdependência e um seqüenciamento (como indicado pelas setas), na ordem em que são realizados, e em processos auxiliares, cujas interações estão mais relacionadas à natureza de cada projeto, mas nem por isso são opcionais.
Conforme será apresentado no Capítulo 4 – “Modelo Proposto”, vale destacar que nem todos os processos são necessários em todos os projetos e da mesma forma nem todas as interações se aplicam a todos os projetos. Cabe à equipe de gestão de projetos identificar e administrar os processos necessários para assegurar o sucesso do projeto.
Vargas (2002a) apresenta uma nova abordagem para a organização dos trinta e nove processos descritos no PMBOK, os quais deveriam ser agrupados de acordo com as fases do ciclo de vida do projeto. Segundo o referido autor, essa abordagem é “mais didática e cronologicamente estruturada, do que a abordagem tradicional do PMBOK, por áreas de conhecimento”.
Segundo Vargas (2002a), um teste piloto, realizado no Brasil, em grupos de estudantes de gestão de projetos, a quem foram apresentadas as duas abordagens, demonstrou que o resultado de aprendizagem médio dos grupos foi melhor no grupo para o qual foi apresentada a nova abordagem. O próprio autor ressalta, no entanto, que esse aparente ganho deve ser confirmado com o aprofundamento das avaliações. A Figura 3.4 descreve a nova abordagem proposta por Vargas (2002a).
PROCESSOS DE INICIAÇÃO PROCESSOS DE EXECUÇÃO
ES.1 Iniciação IN.2 Execução do Plano do Projeto
QD.2 Garantia da Qualidade RH.3 Desenvolvimento da Equipe CM.2 Distribuição de Informações
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO AQ.3 Solicitação
ES.2 Planejamento do Escopo AQ.4 Seleção de Fornecedores
ES.3 Definição do Escopo AQ.5 Administração do Contrato
TE.1 Definição das Atividades CS.1 Planejamento de Recursos TE.2 Sequenciamento das Atividades TE.3 Estimativa Duração das Atividades
CS.2 Estimativa de Custos PROCESSOS DE CONTROLE
RI.1 Planejamento do Ger. de Riscos CM.3 Relatório de Desempenho
TE.4 Elaboração do Cronograma ES.4 Verificação do Escopo
CS.3 Orçamento de Custos ES.5 Controle de Alterações do Escopo
QD.1 Planejamento da Qualidade TE.5 Controle do Cronograma
RH.1 Planejamento Organizacional CS.4 Controle de Custos
RH.2 Formação da Equipe QD.3 Controle da Qualidade
CM.1 Planejamento das Comunicações RI.6 Monitoração e Controle de Riscos
RI.2 Identificação de Riscos IN.3 Controle Integrado de Alterações
RI.3 Análise Qualitativa de Riscos RI.4 Análise Quantitativa de Riscos RI.5 Planejamento de Respostas a Riscos
AQ.1 Planejamento das Aquisições PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
AQ.2 Planejamento da Solicitação AQ.6 Encerramento do Contrato
IN.1 Elaboração do Plano do Projeto CM.4 Encerramento Administrativo
PROCESSOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Figura 3.4 – Nova abordagem para os processos da gestão de projetos, segundo Vargas (2002a)
3.2.5 Estrutura analítica do trabalho – WBS
A estrutura analítica do trabalho, do inglês WBS (Work Breakdown Structure), é a ferramenta básica da fase de planejamento da gestão de projeto. Na WBS, são desmembradas as tarefas, em pacotes de trabalho ou entregas, que compõem o projeto. Pode ser representada por tópicos ou em forma de gráfico, conforme Figuras 3.5 e 3.6.
Figura 3.5 – WBS representada por tópicos
Figura 3.6 – WBS representada por gráfico
egundo o Project Management Institute (2001), a WBS é definida como um “agrupamento de el do trabalho do projeto”. PROJETOXYZ Grupo de Tarefas 1 Subgrupo de Tarefas 1.1 Pacote de Trabalho 1.1.1 Pacote de Trabalho 1.1.2 Subgrupo de Tarefas 1.2 Pacote de Trabalho 1.2.1 Pacote de Trabalho 1.2.2 Grupo de Tarefas 2 ... ... Pacote de trabalho 1.1.1 PROJETO XYZ Pacote de trabalho 1.1.2 Subgrupo de tarefas 1.1 Grupo de tarefas 1 Pacote de
trabalho 1.2.1 trabalho 1.2.2 Pacote de
Subgrupo de tarefas 1.2
Grupo de tarefas 2
S
ementos do projeto orientados ao resultado principal, que organiza e define o escopo total do trabalho do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada
Há dois tipos de tarefa na WBS: as tarefas de resumo, que na verdade não são executadas, mas que denominam um grupo ou subgrupo de tarefas; e os pacotes de trabalho, que são verda
arefa (pacote de trabalho)
- uipes de projeto, com definição de atribuições e responsabilidades associadas a
U comumente ocorre na elaboração da WBS é determinar qual o nível de desdobramento mais adequado, ou seja, qual o tamanho recomendado para os pacotes de traba
A WBS é crít de custos, o
cronograma, o gerenciamento do escopo e de riscos, o controle do progresso do projeto e a distri
escopo atividades de atividades cronograma
WBS TE.3 Estimativa de duração das atividades
ES.3 Definição do escopo Saída: WBS
WBS CS.1 Plane
deiramente executados. Segundo Verzuh (2000), a WBS permite: - fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto;
- monitorar o progresso do projeto, pelo monitoramento de cada t na WBS;
- criar estimativas precisas de custos e cronograma; montar eq
cada atividade.
ma questão que
lho. Não há uma regra precisa para o tamanho do pacote de trabalho. No entanto, a diretriz do 8 ou 80 pode ser aplicada. Isso significa que nenhum pacote de trabalho deveria ter menos de 8 horas de duração e nem mais de 80 horas. O mais importante é que o pacote de trabalho tenha um significado para o projeto e possa ser gerenciável (duração, custo e recursos).
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
ES.2 Planejamento do TE.1 Definição das TE.2 Seqüenciamento TE.4 Elaboração do
jamento de recursos CS.2 Estimativa de custos CS.3 Orçamento de custos IN.1 Elaboração do plano do projeto WBS WBS RI.1 Planejamento do gerenciamento de riscos PROCESSOS ESSENCIAIS WBS
Figura 3.7 – WBS na fase de planejamento da gestão de projetos
ica para vários processos na fase de planejamento. As estimativas
buição das atribuições entre os membros da equipe dependerão de um desmembramento adequado das tarefas que compõe o projeto. Segundo Verzuh (2000), “para cada problema que o
gerente de projetos encontra, há provavelmente algum modo dele poder usar a WBS e seus pacotes de trabalho para auxiliar na solução”. A Figura 3.7 ilustra a utilização da WBS em processos essenciais da fase de planejamento do projeto.
3.2.6 Gerenciamento do valor do trabalho realizado – EVM
nglês EVM (Earned Value Management), é uma importante ferramenta para avaliação do desempenho do projeto. Segundo Varg
cursos e para medir o desempenho do projeto. A ente executada e o que realmente se
s no decorrer da execução do projeto. Fleming (2001) ressalta uma outra importante razão para a adoçã
para avaliar o desempenho, não apenas do projeto como um todo, mas também de parte do projeto ou até mesmo de uma atividade. A Figura 3.8 ilustra os elem
do rojeto.
O gerenciamento do valor do trabalho realizado, do i
as (2002b), o conceito baseia-se na relação entre os cursos reais consumidos e o trabalho realizado no projeto. Para a aplicação do EVM, é necessário que as medidas de custo e
performance sejam estabelecidas dentro de um cronograma físico do projeto. O Project
Management Institute (2000) define EVM como sendo:
o método usado para integrar o escopo, o cronograma e os re
EVM compara a quantidade de trabalho planejada com a que foi realm
gastou a fim de determinar se os desempenhos dos custos e do cronograma correspondem ao planejado.
A ferramenta EVM permite uma avaliação objetiva da variação de cronograma e custo
o do EVM: “obter uma previsão precisa do total de recursos necessários para completar o projeto”. Essa informação, com a antecedência adequada, é fundamental para o gerente do projeto, sobretudo quando o EVM indica custos maiores do que os valores originalmente orçados para a conclusão do projeto.
A EVM pode ser usada
entos ou termos comuns da ferramenta EVM, cujas definições são em seguida descritas:
PLANO DE LINHA DE BASE: plano original utilizado para controlar o andamento
BCWS – BUDGET COST OF WORK SCHEDULED (custo orçado do trabalho
agendado): valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o custo de linha de base na data de status. É o custo proveniente do orçamento.
Figura 3.8 – Elementos do EVM (gerenciamento do valor do trabalho realizado)
CWP – BUDGET COST OF WORK PERFORMED (custo orçado do trabalho B
realizado): valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base. Representa o valor agregado dos resultados obtidos no projeto até o momento da avaliação.
