Organ. Soc. vol.10 número28

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O m a r Ak t o u f *

* Professeur Tit ulaire, HEC- MONTRÉAL - Autom ne 2003I

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u t our nant du m ilieu des années 1970, on a com m encé à plus clair em ent r éaliser que la supér ior it é des pr oduit s et ser vices venus du sud- est asiat ique ( Japon en part iculier) et du nord de l’Europe ( Allem agne, Scandinavie) n’ét ait pas pur em ent quest ion de possession de « super r ecet t es» ou de « super -out ils» de m anagem ent aussi «disciplinant » qu’ésot ér ique. On s’est m is à r egar der - apr ès des décennies de pensée m écanist e et inst r um ent ale en m anagem ent «t radit ionnel» - enfin, avec sérieux et profondeur, du côt é de l’hum ain com m e épicen t r e de t ou t , ce qu i se passe ou n e se passe pas dan s u n e or gan isat ion . La différ ence av ec la pensée m anagér iale pr édom inant j usque- là a ét é de com m encer à voir l’hom m e aut rem ent que com m e «la m achine la plus com pliquée» à gérer, com m e on disait au début du siècle ; ou encor e com m e le siège de «l’ir r at ionnel», s’opposant au « sy st èm e r at ionnel» des pr ocessus de gest ion et de pr oduct ion dans l’ent r epr ise, com m e il ét ait affir m é apr ès les plus que célèbr es t r av aux de Mayo et de Roet hlisberger.

C’est de cult ur e, de v aleur s, de sy m boles et de v olont air e adhésion ( av ec les Prix de l’excellence , et aut r es Ar t of j apenese m anagem ent ) que l’on s’est m is à t rait er, bien plus que de t echniques de m ot ivat ion ou de cont rôle de m axim isat ion «rat ionnelle» des effort s. L’ère du work-sm art ( travailler intelligem m ent) l’em portait désor m ais sur l’èr e du work-hard ( t ravailler dur) . L’hom aeconom icus et l’hom o-faber qui dev aient êt r e gér és et dir igés, cont r ôlés par une r at ionalit é ex t ér ieur e à eux , doiv ent désor m ais se com por t er et êt r e t r ait és en hom o- sapiens- sapiens. Le pr im at de la r at ionalit é inst r um ent ale, quant ifiant e, chosifiant e et calculant e ( r at ionalit é for m elle et com pt abilisant e dir ait un Weber ) t ouche à ses lim it es. C’est le pr im at de la qualit é et de la sat isfact ion, donc non plus de ce qui se m esur e et se calcule, m ais de ce qui s’appr écie. C’est aussi la r econnaissance qu’au delà de l’im p or t an ce, car d in ale il est v r ai, d es t ech n iq u es, d e la t ech n olog ie et d es t echnologues, r ien ne se peut r éellem ent et « efficacem ent » sans le choix « posit if» délibér é de ce qui const it ue, en fait , l’ent it é « or ganisat ion» : l’ensem ble des per sonnes qui en sont m em br es, leur s int er - r elat ions, et ce qui se passe ent r e eux , dans leur s t êt es et dans leur s affect s.

Voilà donc le m anagem ent r am ené au coeur de la quest ion de ce qui fonde l’oeuvr e com m une ent r e les hum ains : les r aisons fondat r ices, r écipr oquem ent ém ises et accept ées, de t out e coopér at ion dur able. C’est le chev al de bat aille act uel des penseur s et gour ous les plus écout és : depuis ceux qui par lent de cult ur e d’ent r epr ise, de sy m bolism e or ganisat ionnel, et aut r e « ex cellence» ..., j u squ ’à ceu x qu i pr ôn en t le r eengineer ing sur base de «r essour ces hum aines st rat égiques», le fonct ionnem ent par r éseaux , ou encor e «l’ent r epr ise int elligent e et appr enant e» , sinon. . . « r econnaissant e» !

C’est désor m ais un t r uism e de dir e qu’il n’est d’int elligent et d’appr enant dans une or ganisat ion que les per sonnes, et , aut ant que possible, t out es les per sonnes, qui la const it uent .

L’ère de la qualit é et de l’am éliorat ion cont inue apport e des exigences j usque-là ignor ées du m anagem ent occident al pr édom inant : en par t iculier celle de fair e que chaque m em br e de l’or ganisat ion, où qu’il soit et quoiqu’il fasse, r em plisse son r ôle en act eur act if, com plice, responsable, et en ét at d’adhésion perm

a-nente. On se doit d’êt r e alor s loin, t r ès loin, de la cout um ièr e gest ion de « r ouages

passifs» , dociles et obéissant s, que l’on t r ait e en « inst r um ent s» soum is à une rat ionalit é ext érieure, dom inant e et om nipot ent e ; t rait em ent direct em ent fonct ion de la façon dont on les désigne : « r essour ces» . . « hum aines» .

I l n e s’ag it p lu s, d an s les m an ag em en t s p lu s av an cés et « r en ou v elés» , d e v ain cr e l’in er t ie - p ar l’ef f or t q u asi h ér oïq u e d es m an ag er s - , d ’ob j et s r éf r act air es et in d olen t s q u e ser aien t les em p loy és. Mais d e m et t r e en p lace des con dit ion s t elles, qu e ces der n ier s v eu illen t don n er , n on plu s leu r r éser v es d ’én er g ies p assiv es, m ais leur v igilance, leur int ér êt , leur point de v ue, leur in t elligen ce . . . et j u squ ’à leu r a t t a ch e m e n t pe r son n e l d an s ce q u ’ils f on t et d an s la f açon d on t ils le f on t .

De plus, c’est le «faire ensem ble», la force créat rice de la synergie du t ra va il

en équipe et en t em ps réel qui sont de plus en plus r econnus com m e passage

obligé si l’on veut fr anchir ce pas - décisif - , ver s l’appr opr iat ion de l’or ganisat ion et de son sor t par t ou s ses m em br es, et en pa rt iculier les em ployés de ba se.

Le m anagem ent t r adit ionnel, hiér ar chique et py r am idal, n’est absolum ent pas pr épar é - ni en t héor ie, ni dans les pr at iques - , à une t elle « r év olut ion» . Rév olut ion qui concer ne les « m ent alit és» , not ons- le bien, de t ous les échelons d’em ploy és et de cadr es ; m ais peut - êt r e sur t out des per sonnels d’encadr em ent j usqu’aux plus haut s niv eaux , du fait que c’est là qu’il y a le plus à per dr e en t er m es de pouv oir s, de cont r ôle et de pr iv ilèges.

Tou t cela n ou s r am èn e in élu ct ab lem en t à r ep oser u n e d es ét er n elles quest ions que se pose t out gr oupem ent hum ain sur sa pr opr e capacit é à agir en t ant que gr oupe : qu’est - ce qui fonde, qu’est - ce qui alim ent e la const it ut ion des gr oupes et le « fonct ionnem ent sy ner gique» de leur s m em br es? I l appar aît qu’une des not ions r econnues par l’ant hr opologie com m e r éponse « hum aine univ er selle» à cet t e q u est ion soit la n ot ion de « con t r a t - con se n t e m e n t »1_{. I l m e sem ble} indéniable qu’une t elle not ion puisse const it uer le piv ot aut our duquel on pour r ait ar t icu ler les ax es du r en ou v ellem en t des m en t alit és t an t sou h ait é dan s n os or ganisat ions.

I l n ’est en effet pas t r ès difficile de se r en dr e com pt e qu e n os sociét és m oder nes ont «év olué» v er s une or ganisat ion des affair es hum aines où pr édom ine la r elat ion cont r act uelle, r égie selon un dr oit dit « posit if» et un com por t em ent dit «r at ionnel», r echer chant l’obj ect iv it é, le gain opt im al et la légalit é. Or , un cont r at t out « légal» et r at ionnel qu’il soit , peut t out , sauf assur er l’engagem ent r éel, l ’ a d h é si o n , l ’ a cco r d p r o f o n d q u i p r o j e t t e l a p e r so n n e d a n s l a r é a l i sa t i o n consciencieuse et v igilant e de sa par t cont r act uelle. I l peut encor e m oins, bien sûr , assur er quoi que ce soit quant à la sat isfact iondes personnes en t ransact ion, leur m ot iv at ion, leur m obilisat ion, leur int ér êt ... En un m ot ( nous en v er r ons les r a i s o n s p l u s l o i n ) u n « c o n t r a t r a t i o n n e l » , s ’ i l n ’ e s t a c c o m p a g n é d e « consent em ent » ( c’est - à- dir e l’adhésion v olont air e, négociée et négociable, à la sat isf act ion de t ou t es les par t ies, et en r epr ésen t at ion s d’in t ér êt s r espect if s conv er gent s) peut for t bien n’êt r e qu’un m a sque à un r a ppor t de for ce s. Ce que, pr écisém ent , le m anagem ent de cet t e fin de siècle pr ét end v ouloir abolir , pour le plus gr and bien de l’efficacit é de l’or ganisat ion et de la « qualit é t ot ale» des pr odu it s et ser v ices.

1_{Signalons que c’est à Maurice Dufour (La rupture entre l’entreprise et les hom m es, Éd. De l’Organisation,}

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Ce n’est plus un secr et pour per sonne, auj our d’hui : il n’ex ist e plus « un» m an agem en t , u n iqu e et m on olit h iqu e. Celu i qu e l’on appelle d’ailleu r s t ou t sim plem ent « le» m anagem ent ( c’est - à- dir e la concept ion de la conduit e des or ganisat ions née m at ér iellem ent en Anglet er r e au XI Xe siècle, puis élabor ée en t ant que « doct r ine» et « t héor ie» aux Ét at s- Unis) n’est plus seul en scène. Depuis plus de deux décennies, ce m anagem ent - là est inex or ablem ent bat t u en br èche p ar d ’au t r es m an ag em en t s, t r ès d if f ér en t s, et q u e l’on p ou r r ait ( t ou s leu r s fondem ent s ét ant com parables) , regrouper sous l’appellat ion «nippo- germ anique»2_. I l s’agit des for m es de m anagem ent pr at iquées sous le couv er t des « m odèles» j aponais d’une par t et allem and d’aut r e par t ( que l’on peut ét endr e, au niv eau des pr incipes et pr at iques, aux pay s scandinav es)3_.

Dans une per spect iv e, disons, « déconst r uct iv ist e» , j e v oudr ais pr oposer d’effect uer une ( br èv e m ais t r ès indicat iv e) genèse des pr incipales r acines et r am ificat ions de ces deux t y pes de m anagem ent . I ls sont car act ér isés, on le sait , pour l’un, par la t r adit ion hiér ar chique pyr am idale, la sépar at ion ent r e concept ion et exécut ion, la séparat ion des rôles ( st rat égie, ét udes, planificat ion et product ion) , le t r avail en post es isolés ... et pour l’aut r e, quasim ent à l’inver se, par l’int er act ion quasi sy st ém at ique ent r e concept ion- ex écut ion, l’int er sect ion génér alisée des niv eaux , les «passer elles», les liens ét r oit s ent r e t er r ain - cadr es - haut e- dir ect ion, l’int er pénét r at ion et la « t r ansv er salit é» des st r uct ur es par le biais des cer cles de qualit é, des com it és de concert at ion, de co- décision, de co- dét erm inat ion ...

I l n’est pas besoin de longs dév eloppem ent s pour adm et t r e que l’un est plut ôt pr opice au « cont r at - r appor t s de for ce» , alor s que le second l’est bien plus au « cont r at - négociat ion- consent em ent » . Mais d’où pr ov iennent les bases de ce second t y pe de m anagem ent , dont le succès est t el que le pr em ier n’a de cesse d’essay er de l’im it er en s’achar nant à se «t r ansv er saliser », se «m at r icialiser », s’«hor izont aliser », v oir e se «r éingénier er »?

Un par cour s r apide des gr ands ax es hist or iques qui ont fondé l’un et l’aut r e nous m ont r e que l’absence de r éponse absolue - absence angoissant e - à la quest ion fondat r ice de t out e act ion hum aine qui se v eut concer t ée et com m une :

«qui a raison?» ( pour infléchir ou indiquer ce qui doit êt re fait et la façon de le

fair e) a conduit à deux v oies de com por t em ent s r adicalem ent différ ent s. En effet , pour l’Ext r êm e Or ient ( donc le Japon) , le r aisonnem ent logique st r ict occident al basé sur la not ion, en par t iculier , de r at ionalit é inst r um ent ale et sur le pr incipe de «t iers exclus» ( c’est à dire sur le «ou» exclusif du «vrai «ou» faux», «t ort «ou» r aison» ...) n’est pas une t r adit ion, ni, encor e m oins, une philosophie de vie4_.

Ce que cela a à voir avec le m anagem ent , c’est que le m ode de fonct ionnem ent de t out gr oupe hum ain ser a t r ibut air e de la façon dont on adm et ( et élabor e) la

2_{Rappelons ici que Michel Albert , dans Capit alism e cont re capit alism e, regroupe les «économ}

ies-m anageies-m ent s» qu’il oppose au syst èies-m e anglo- US, sous l’appellat ion «Nippo- Rhénan».

3_{Tout observateur inform é, auj ourd’hui, sait qu’il ne sert à rien de rechercher «failles», «abus»,}

«revers» d’un syst èm e ou d’un aut re. Tous ont leurs deux côt és de la m édaille. Ce qui, cela ét ant dit, ne doit nullem ent em pêcher de chercher à com prendre en quoi le m odèle «nippo-germ anique» paraît l’em port er et servir de guide sur les plans de l’efficacit é et de la qualit é.

4_{Voir en part iculier, à ce suj et , l’excellent ouvrage de Henri At lan , À t ort et à raison, Paris, Seuil,}

r éponse à la quest ion de sav oir qui a « t or t » et qui a « r aison» . Le côt é ay ant «raison» pouvant , légit im em ent , infléchir les obj ect ifs, act ions, com port em ent s de t ous les act eurs en présence... Or, les Chinois en part iculier, et l’Ext rêm e Orient en génér al ont , depuis des m illénair es, int égr és dans leur s façon d’êt r e et d’agir la

possibilit é d’a voir à la fois t or t ou r a ison, selon le poin t de v u e adopt é, la

«posit ion» de l’act eur, le cont ext e....

Ainsi Henr i At lan r appor t e une t r ès inst r uct iv e par abole chinoise où un sage, j ur ist e, philosophe et gr and m aît r e ; r endant un j our j ust ice, se m et à donner raison, non seulem ent à chacun des plaignant s ( qui affirm ent , bien sûr, chacun, le st r ict cont r air e de ce que dit l’aut r e) , m ais aussi à ses disciples, lui r epr ochant d’av oir t or t d’agir de la sor t e! Les deu x plaign an t s n e pou v an t av oir r aison sim ult aném ent et en opposit ion t ot ale.

Ce que cet t e par abole ex pr im e est , t ous « r accour cis épist ém ologiques» assum és, finalem ent t r ès pr oche de ce que m ont r er ont Poincar é et Einst ein au début de ce siècle : le fait d’avoir t ort ou raison n’a de sens qu’en fonct ion de la

posit ion ( du point de vue) de celui qui s’exprim e. Cela n’a rien à voir avec le

«vr ai» ou le «faux», t ant qu’il s’agit d’affair es hum ano- hum aines. Souvenons-nous du fam eux ex em ple ut ilisé par Einst ein : deux coups de feu t ir és en m êm e t em ps depuis l’avant et l’ar r ièr e d’un t r ain en m ar che, ser ont «ent endus» com m e sim ult anés par un v oy ageur à bor d du t r ain, et com m e «décalés» par un t ém oin im m obile sur le bor d de la voie. En effet , le «r éfér ent iel» ( donc le point de vue) de l’un et de l’aut r e sont différ ent s : à bor d du t r ain, l’onde de son « v oy age» av ec le t r ain et le passager ; t andis que pour le t ém oin ex t ér ieur , elle s’aj out e à la v it esse du t r ain dans le sens ar r ièr e- av ant , ou s’en soust r ait dans le sens av ant - ar r ièr e... Mais les deux t ém oins ont raison ! Car chacun, de son point de v ue, dit la st rict e

vérit é! Chacun a donc « sa» v ér it é, et aucune n’est supér ieur e à l’aut r e. Le « point

d e v u e» d a n s l a p a r a b o l e ch i n o i se est , p er m et t o n s- n o u s cet t e h a r d i esse, l’équiv alent m ét aphor ique de la « posit ion de l’obser v at eur » dans la r elat iv it é r est r eint e. I m aginons un inst ant que le v oy ageur et le « piét on» d’Einst ein soient un pat r on et son em ploy é, dev ant se r encont r er à une cer t aine gar e, pour ensuit e cont inuer leur chem in en fonct ion de la dir ect ion obser v ée d’un son ou d’un obj et , par l’un et l’aut r e, à par t ir de la posit ion r espect iv e de chacun. I l est sûr que cet t e d ir ect ion au r a ét é ob ser v ée d if f ér em m en t p ar ch acu n d es d eu x .5 _{Mai s l es} «posit ions» du pat r on et de l’em ploy é sont - elles sy m ét r iques? C’est ici que la façon de t r ouv er r éponse à la quest ion « qui a t or t ?, qui a r aison?» pr end t out e son im por t an ce en m an agem en t : pou r la t r adit ion du « m odèle» n ippon ( et « r hénan» , pour les r aisons ex pliquées plus haut ) , en l’absence de t ier s ex clus ( de «ou» exclusif) , il faudra bien que chacun prenne le t em ps d’écout er le point de

vue de l’a ut re. Aucun ne peut , à pr ior i, fr apper de nullit é la vision de l’aut r e, sous

pr ét ex t e que la sienne est supér ieur e6_.

Dans la logique du t ier s exclu, il a fallu t r ouver un m oyen de dépar t ager , de

«t rancher», com m e on dit si bien. Et ce m oyen fut , et rest e, l’argum ent d’aut orit é

: a ra ison, a priori, celui qui a le pouvoir. Que ce pouvoir soit légué par la t radit ion

( par exem ple celle qui consist e à lier propriét é et pouvoir) ou conféré par la loi, le gr ade, le savoir ( le pouvoir de «l’exper t ») . C’est là, en t out e pr obabilit é, com binée à l’élit ism e- individualism e consacr é par l’ét hique pr ot est ant e du calvinism e anglo-am éricain, l’origine de l’ext ension et de l’int ensificat ion de la hiérarchie pyranglo-am idale st r ict e, et de la figur e du « leader » , au sein de l’ent r epr ise. Sit uat ion où les point s de v ue « supér ieur s» doiv ent s’im poser sans discussion et êt r e suiv is d’ex écut ion

6_{D’où l’aspect trom peur de l’habituelle interprétation «extérieure» de ce qui se passe dans le m anagem ent}

par des « hom m es- r ouages» , inst r um ent s passifs, anim és par une r at ionalit é qui les t r anscende. On a donc const r uit le m anagem ent , inst r um ent al et r at ionnel, qui v a av ec, depuis pr ès d’un siècle.

Du côt é «Nippo- Rhénan», il a fallu, au cont r air e, en l’absence de t ier s- ex clus a priori et l’obligat ion de m aint ien de l’har m onie ( par ex em ple le fam eux «wâ» du Japon) et , en l’absence d’espr it indiv idualist e - élit ist e - om niscient dom inat eur ( les Lut hér iens sont plus at t achés à la « m édiocr at ie- loi du m ilieu»7 _{d’Arist ot e et à} « l ’ a m i t i é u t i l e » d e Sa i n t - Th o m a s q u ’ à l a p r é d e st i n a t i o n d ’ i n d i v i d u a l i t é s ex cept ionnelles des calv inist es pur it ains) t r ouv er des m oy ens, non pas d’im poser

les t erm es d’un cont ra t et ses m odalit és d’ex écut ion, m ais d’int égr er diffé r e nt s

p o in t s d e v u e , p u isq u ’a u cu n n ’a , à p r io r i, p r é sé a n ce ( si n o n n ég o ci ée et

consensuellem ent accept ée) . C’est là l’or igine de pr at iques m anagér iales basées su r des m ét h odes de gest ion , n on pas de plan ificat ion - com m an dem en t - con t r ôle, m ais d’obt ent ion du par t enar iat - consent em ent - act if. Ces m ét hodes ont pour nom s « cer cle d e q u alit é» , « com it é p ar it air e» , « com it é d e con cer t at ion » , « d e co-décision» . . . et c. Aucun cont r at n’est , alor s, env isageable sans la nécessit é t acit e d u co n se n t e m e n t e t d e l ’ a d h é si o n d e s d e u x p a r t i e s co n t r a ct a n t e s. . . On com pr endr a aisém ent que c’est là la clé de l’engagem ent légendair e des em ploy és ( m êm e sy ndiqués) de l’ent r epr ise j aponaise ou allem ande par r appor t à celle du «bloc» anglo- US.

Si n ou s r ev en on s à n os d eu x p r ot ag on ist es d e la p ar ab ole d ’En st ein , l’u n pat r on et l’au t r e em ploy é, il n ’est gu èr e difficile d’im agin er com m en t les u n s se four v oier ont ( car , bien év idem m ent , la dir ect ion unique et unilat ér ale, im posée par celu i qu i a le pou v oir , a de t r ès f or t es pr obabilit és d’êt r e er r on n ée) alor s q u e les au t r es s’ap p r och er on t au m ax im u m d e la b on n e d ir ect ion ( p u isq u e r ésu lt at de l’écou t e et de la con f r on t at ion des poin t s de v u e en pr ésen ce, t en an t l e p l u s p o ssi b l e co m p t e d e l ’ e n se m b l e d e s p o si t i o n s e x p r i m é e s, j u sq u ’ à con sen su s) .

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I l conv ient de bien s’ent endr e sur le sens du pr incipe de base énoncé dans le pr ésent t ex t e : il ne s’agit pas, et il ne s’agir a j am ais, com m e cer t ains pour r aient le supposer , de se m et t r e à t r ansfor m er l’or ganisat ion en une t our de Babel généralisée, où t out le m onde discut e de t out , t out le t em ps... C’est là, t rès souvent , un pr ét ex t e facilem ent - et génér alem ent de bonne foi - inv oqué pour r ej et er l’obligat ion de ( se) changer v er s un m anagem ent m oins ax é sur la r at ionalit é inst rum ent ale, par définit ion «hét éronom iant e». Or le changem ent lui- m êm e n’est

aut re que quest ion de com préhension- adhésion. Sinon ( l’êt re hum ain ét ant un

êt re «d’int elligence») , s’il n’y a ni com préhension ni adhésion, il y aura refus, inert ie, « r ésist ance» . On peut , for t à pr opos, r epr endr e ici les not ions ( em pr unt ées à Pascal) « d’ar t de per suader » et « d’ar t d’agr éer » . C’est là une aut r e façon, à m on s e n s , d e p a r l e r d e c o n t r a t c o n s e n t e m e n t e t d e « r a t i o n a l i t é p a r t a g é e -aut onom iant e» .

La logique dom inant e en m anagem ent , celle du « posit iv o- r at ionnel» t ier s-ex clus, a am ené à confondr e « per suader » av ec im poser et « agr éer » av ec obéir . Or , t out e m esur e, aussi int elligent e et aussi « v r aie» soit - elle, lor squ’elle est im posée à aut r ui pour qu’il se cont ent e d’y obéir , ne peut génér er que passiv it é et iner t ie. Ce qui im plique donc, for cém ent , nécessit é de cont r ôle, de sur v eillance,

7_{«Médiocratie» dans le sens entendu par Aristote dans La Politique: le pouvoir exercé par la «m oyenne»}

de sanct ion. . . La « coer cit ion» r est e, disait l’ém inent spécialist e am ér icain des or ganisat ions, Char les Per r ow , le seul m oy en de fair e fair e un t r av ail par nos sem blables, t an t qu ’ils ser on t m ain t en u s dan s u n sy st èm e basé su r l’im posit ion hiér ar chique ( ou «aut or it air e» de t out e sour ce) .

L’im posit ion et la coercit ion sont filles du rapport de forces et m ères du conflit -confr ont at ion ant agonisant per m anent . Le t out n’est que fr ict ions incessant es et per t es indéfinies d’éner gies dans ce t onneau des Danaïdes qu’est le r appor t en-t r e r aen-t ion alien-t é im posée een-t com por en-t em en en-t h éen-t ér on om ié. Mais, qu i dien-t per en-t es d’éner gies dit coût s ex ponent iels8_.

I l vaut bien m ieux, et de loin, qu’une m esure - ou une décision - m êm e m édiocre ou t rès «m oyennem ent int elligent e», soit le fruit du consensus et de l’adhésion des personnes concernées ( rat ionalit é part agée et aut onom iant e) car, il peut êt re t rès facilem ent const at é que «l’exécut ion» ( la «m ise en œuvre» diraient les spécialist es de la st rat égie) se fera infinim ent m ieux, presque sans frict ions, beaucoup plus rapidem ent , et quasim ent sans aucune des form es de ce cont rôle- harcèlem ent du m anagem ent t radit ionnel, souvent vécu com m e des act es de m épris et d’hum iliat ion. Tout est donc dans l’a rt qui a llie la persua sion à l’a grém ent. Et persuader

pour em port er l’agrém ent n’est ni com m ander, ni forcer, ni im poser. Rien ne

peut êt r e m ieux fait , et dans les m eilleur es condit ions, que ce qui est com pr is, adm is, accept é... car ne peut génér er l’adhésion et la m ot ivat ion que ce qui «fait sen s» du point de vue de celui qui doit réaliser, de l’opérat eur « de base». Bien ent endu, « per suader - agr éer » et « cont r act er - consent ir » nécessit ent du t em ps. Le t em ps de se com pr endr e et de s’aj ust er au m êm e diapason.

Mais, il est ext rêm em ent difficile de faire adm et t re à nos m anagers classiques, pét r is de r at ionalit é inst r um ent ale, que ce t em ps- là est t out sauf du « t em ps

perdu». Le vérit able t em ps qui est perdu est celui qui consist e à t ent er de «vaincre»

les absences de m ot iv at ion, les incom pr éhensions, les r ésist ances, les iner t ies, et de s ’épuiser à essay er de « cor r iger » t out ce qui en découle : r ebut s, non- qualit é, r et ar ds, anim osit és ... pour ne pas dir e acr im onies et nuisances9_.

Voilà donc bien des raisons qui m ilit ent en faveur d’un m anagem ent de cont rat -consent em ent , por t ant ipso- fact o, en lui- m êm e, les condit ions de r espect des engagem ent s et de dév eloppem ent per sonnel et or ganisat ionnel. Car alor s, on s’en dout e bien aucun engagem ent n’est pr is, sinon en t out e ent ent e et en t out e connaissance de cause sur les finalit és, les m odalit és, les r aisons, les spécificat ions .... L’int ériorisat ion des m ot ifs et l’adhésion sont les plus grands garant s de

m ot ivat ion, de qualit é et d’at t achem ent à rem plir ses engagem ent s. C’est ce

qui s’appelle l’appr opr iat ion. Un act e appr opr ié est un act e qui fait de l’act eur lui-m êlui-m e son plus sév èr e j uge et cont r ôleur , puisque alor s, l’act e est non plus le résult at d’une rat ionalit é ext érieure «chosifiant » l’hom m e, m ais celui d’une «raison» int ér ior isée « aut onom iant e» .

Mais il est bien d’aut r es v er t us à ce m ode de m anagem ent , par m i lesquelles j e m e cont ent er ai d’év oquer l’une des plus pr osaïques : la dém ult iplicat ion de l’effet de synergie pa r celui de la com bina ison, t out es direct ions, des idées et

des suggest ions. On sait , en effet , que t out e augm ent at ion de com plex it é de

l’env ir onnem ent ent r aîne, pour les « sy st èm es» qui s’y t r ouv ent , la nécessit é d’augm ent er la v ar iét é de leur m ode de r éponse. Cela v eut dir e, en sim plifiant , une augm ent at ion de la capacit é cr éat r ice de la par t de chaque sy st èm e concer né. Tout sy st èm e qui ser a incapable de ce supplém ent de cr éat iv it é ser a, à t er m e, inex or ablem ent condam né. On peut aisém ent adm et t r e que l’augm ent at ion de la

créat ivit é de t out syst èm e est , ent r e aut r es et par t iculièr em ent , fonct ion des

8_{Ces pert es d’énergies se t raduisent en effet en coût s ( souvent énorm es) de non- qualit é, de cont}

rôles-harcèlem ent s, d’absent éism e, de m aladies, d’épuisem ent s... et c. sinon de pur et sim ple sabot age ( voir not e suivant e) .

9 _{Un aut eur am éricain, M. Sprouse ( Sabot age in t he Am erican Workplace, San Francisco, Pressure}

interactions entre les élém ents qui le com posent ( la créativité pouvant se résum er, in fine, à la possibilit é ou non de fair e ém er ger de l’infor m at ion nouv elle, inédit e, par dém ult iplicat ion des « associat ions» ent r e idées r eflét ant différ ent s point s de v ue) . C’est donc une quest ion de « com binat oir e» , au sens m at hém at ique le plus pur du t erm e. Tout com m e l’int elligence et la créat ivit é de l’hom m e- individu ne sont que de la «m ém oir e com binée»; celles de l’or ganisat ion, en t ant qu’ ensem ble d’hom m es- individus, répondent aux m êm es principes.

Plus il y aura dans une organisat ion de possibilit és d’int eragir, de se concert er, de confr ont er et d’aj ust er les point s de v ue ... plus la «cr éat iv it é» par l’ém er gence d’infor m at ions inédit es ser a possible. C’est cela « l’or ganisat ion int elligent e et appr enant e» qu’appellent ar dem m ent de leur s v oeux les gour ous les plus en v ogue du m anagem ent de cet t e fin de siècle.

I l ne s’agit donc nullem ent d’une quelconque for m e de sensibler ie quant au s o r t d e l ’ e m p l o y é , o u d e f a v e u r s à a c c o r d e r d a n s u n q u e l c o n q u e é l a n philant hr opique, m ais bel et bien d’en finir avec deux fant asm es m anagériaux

t ena ces, pour la survie de l’ent reprise. Le pr em ier de ces fant asm es est celui qui

consist e à confondre cont rôle et exercice d’aut orit é appuyées sur la rat ionalit é

inst rum ent ale « hét éronom iant e» avec « efficacit é». Rien n’est plus faux, ni,

auj our d’hui, cont r e- pr oduct if. Tout avoir et «t enir » sous cont r ôle est une chose, m ais fav or iser l’ém er gence d’une or ganisat ion r éellem ent pr oduct iv e ( dans le sens d’auj ourd’hui, c’est - à- dire essent iellem ent «int elligent e», «apprenant e» et créat ive) est une aut r e chose. . .

I l faut donc bien se r ésoudr e à r enoncer au r êv e de t out av oir sous cont r ôle ( ce qui est d’ailleurs im possible, sinon au prix de violences et de dégât s dest ruct eurs, com m e en t ém oignent [ feu] les or ganisat ions t aylor o- for dist es) .

Le d eu x ièm e f an t asm e est celu i q u i con sist e à cr oir e qu e l’in t e llige n ce , la logiqu e , la r a t ion a lit é e t la cr é a t ivit é d’u n e or ga n isa t ion n e son t sit u é e s

qu ’à u n e n dr oit : le som m e t de la py r a m ide e t se s « e n v ir on s» im m é dia t s. Là

au ssi , r i en n ’est p l u s f au x . I l n ’y a p as d ’i n t el l i g en ces « su p ér i eu r es» ou « infér ieur es» m ais plut ôt « différ ent es» . Et c’est de la confr ont at fécondat ion-com binaison de ces différ ences que se fait j our « l’int elligence or ganisat ionnelle» . Le pr in cipal r ôle et la v er t u car din ale du m an ager d’au j ou r d’h u i est , r épét on s-le, d e f air e en sor t e q u e ces com b in aison s p u issen t se f air e et ces d if f ér en ces se f écon der . C’est per m et t r e à l’en sem ble des in t elligen ces de s’ex pr im er , au x m é m o i r e s d e se co m b i n e r10_{. C’ e s t m e t t r e e n p l a c e d e s f o r u m s e t l i e u x} d ’ex p r ession , d ’éch an g es, d e con cer t at ion . . . à t ou s les n iv eau x et au b esoin , d an s t o u s l es sen s. C’e st l’or dr e dy n a m iqu e pa r la t olé r a n ce d’u n e ce r t a in e

dose de « br u it » e t de dé sor dr e11_{. Qu e cela s’appelle cer cle de qu alit é, com it és}

par it air es, com it és de co- décision , équ ipes sem i- au t on om es . . . ou m an agem en t « t r an sv er sal par pr oj et s» , « par plat eau » . . . le pr in cipe fon dam en t al est le m êm e

: in t é gr e r pa r ce r cle s con ce n t r iqu e s ( ou e n in t e r se ct ion s) su cce ssifs, le

lo-ca l a u gé n é r a l e t le st r a t é giqu e à l’opé r a t ion n e l a u se in d’u n e r a t ion a lit é pr a t iqu e pa r t a gé e .

Si t out cela v eut dir e quelque chose, c’est abandonner , et de façon r adicale, l’espr it , les m en t alit és et les pr at iqu es in scr it es dan s la plu s qu e t en ace t r adit ion h iér ar ch iqu e- py r am idale. C’est aller v er s u n e con cept ion des r elat ion s et des pr at iques bien plus ( m ét aphor iquem ent , bien sûr ) in spir é e s de l’idé e de ce r cle s e n in t e r se ct ion s e t e n « in t e r - g e st ion s» q u e d e « p y r a m id e s e n p ou p é e s r u sse s» , où u n e sé r ie de « som m e t s» se fon t gé r e r pou r , à le u r t ou r , gé r e r le s a u t r e s.

10 _{I l est à déplorer, par exem ple, que dans les visions de rent abilit é financière à court t erm e qui}

obsèdent les esprit s act uels, l’on soit am ené à vider les ent reprises, ent re aut res, de leurs em ployés les plus anciens, qui en sont la m ém oire.

11_{I l convient de se garder, encore- là, d’«obj ect ions paralysant es» du genre : «l’ent reprise sera une}

Pour cela, bien sûr , il faut une t out e aut r e concept ion des st at ut s et r ôles des per sonnes dans l’or ganisat ion. Aucune per sonne hum aine ne saur ait plus êt r e - aux sens lit t ér al et figur é - une « r essour ce»12 _{au ser vice ( et encor e m oins «à} l’usage») d’une aut r e, m ais un « part enaire» const am m ent am ené fa ir e le choix

d’a dhérer en t out e connaissance de cause. Mais... «faire un choix», cela suppose

une cer t aine liber t é- r esponsabilit é et , par - dessus t out , des raisons ( t ouj ours du

point de vue de l’a ct eur) , de fa ire « ce» choix d’a dhérer.

Sinon, il ne peut r ien y av oir d’ét onnant à ce que chacun se com por t e «effect iv em ent » en «r essour ce», en «obj et passif», dont il faut indéfinim ent et héroïquem ent , croit - on, com bat t re l’inert ie.

Pour ce qui est des applicat ions concrèt es, palpables et observables je me cont ent er ai de signaler t r ès br ièvem ent les façons de fair e de cer t aines ent r epr ises qui ont brillam m ent réussi ce virage et qui s’inscrivent déj à dans le m anagem ent du XXI e siècle. Et c’est délibérém ent hors des «m odèles nippo- germ aniques» que j e prends ces exem ples, évitant ainsi, j e l’espère, l’incontournable m écanism e de défense qui consist e à invoquer de soi- disant «insurm ont ables différences cult urelles».

I l s’agit d’exem ples fr ançais, canadiens, am ér icains et br ésiliens:

En Fr ance il exist e une ent r epr ise du sect eur alim ent air e, Benoit S.A13_{., qui,} av ec deux cent s em ploy és env ir on, a t r iplé son chiffr e d’affair es en une décennie, en pr at iquant un m anagem ent où le PD G e st é lu pa r le s a ct ionna ir e s e t le s em ployés, puis évalué chaque année par les em ployés. Si sa « not e» descend en dessous de la m oyenne, il perd son post e pour le rem et t re ent re les m ains

de l’élect ora t de l’ent reprise! De plus, les em ploy és sont par t ies pr enant es et

int ér essés à t out : infor m at ions, décisions, augm ent at ion du chiffr e d’affair es, r ecr ut em ent s, pr ofit s ... et t r av aillent en équipes aut o- or ganisées.

I l exist e aussi en France t rois filiales de la papet ière québécoise m ult inat ionale Cascades ( env ir on 12 000 em ploy és) en Haut e- Sav oie et dans le Nor d- Pas- de-Calais. Le m ode de m anagem ent y est le m êm e ( av ec, ent r e aut r es, un sy ndicat com m e la CGT) que celui décr it plus haut , à l’except ion du m ode de désignat ion des haut s dir igeant s- pr opr iét air es ( sinon que les sélect ions de cadr es, sont , en t out e fin de pr ocessus, soum is au j ugem ent - in fine pr épondér ant - des ouv r ier s ou em ploy és de base) .

Au x Ét at s- Un i s et au Can ad a, en d eh o r s d e Cascad es, i l y a b i en d es e n t r e p r i se s q u i p r a t i q u e n t u n m a n a g e m e n t ce n t r é su r l ’ e m p l o y é e t se s capacit és ( in div idu elles et collect iv es) de gén ér er l’in t elligen ce ( par « br u it »14 et au t o- or g an isat ion s can alisés) . Ain si, à Mon t r éal et à Tor on t o, la g r an d e t r an sn at ion ale d e 4 2 0 0 0 0 em p loy és, Kim b er ly - Clar k , f ait d e ses m an ag er s, cad r es et in g én ieu r s . . . ce q u ’elle ap p elle d es « p er son n es- r essou r ces» à la d isp osit ion d es em p loy és, in t er v en an t à leu r d em an d e et m et t an t leu r p oin t de v u e au pr em ier plan . . . Les gain s en qu alit é et en pr odu ct iv it é son t lar gem en t à la m esu r e d e la « r év olu t ion » .

Dans le Michigan, au beau m ilieu d’ent r epr ises les plus conser v at r ices qui soient , une PME du dom aine de l’alim ent air e, Johnsonv ille Saussage, a fait en sor t e d’échapper à une faillit e annoncée - et m êm e, à se hisser au r ang des plus efficaces - , par une opér at ion « d’appr opr iat ion» de la par t des em ploy és, de t ous les aspect s essent iels de la gest ion, allant ( de l’aveu du PDG- propriét aire lui- m êm e15₎ j usqu’à rendre le rôle de l’encadrem ent ( y com pris le PDG ! ) , à peu près inut ile dans la m ar che int er ne des affair es.

12_{Les dict ionnaires ut ilisent syst ém at iquem ent , pour définir le m ot «ressource», les t erm es «m oyen»,}

ou «inst rum ent », avec différent es nuances. Or l’êt re hum ain, on le sait au m oins depuis Kant , n’est pas un m oyen m ais une fin. Sinon on le déshum anise et on ne peut alors, cela va de soi, en appeler à ses facult és «hum aines».

13_{Voir livre publié par le PDG- propriét aire, J. Benoît , La folle avent ure, Paris, Filipachi, 1988.} 14_{Voir, au suj et de cet t e not ion, l’excellent chapit re de H. At lan sur «L’aut o- organisat ion par le bruit »}

dans La rupt ure ent re l’ent reprise et les hom m es, A. Chanlat et M. Dufour ( éd.) , Paris, Édit ions de l’Organisation, 1985.

15_{Cf. l’art icle publié par ce PDG, R. St ayer, dans la prest igieuse Harvard Business Review : «How I}

Au Br ésil, une ent r epr ise de t echnologie assez av ancée ( t ur bines, fr oid, équipem ent s de bat eaux) fait parler d’elle int ensém ent pour avoir, en ces dernières années de crise, non pas régressé m ais fait bondir son chiffre d’affaires de 1 à 6, ses profit s de 1 à 4, créé des «ent reprises sat ellit es» ... t out cela en payant l’ouvrier de base douze fois le SMI G et en assurant des condit ions de t ravail et des avant ages sociaux d’une générosité rarissim e!16 _{Là aussi - com m e chez Cascades, Benoît, Sem co...} - , il y a un syndicat , que la direct ion pousse, via les em ployés, à j ouer un rôle de «réel» représentant du travail, avec la plus grande vigueur... le tout harm onieusem ent com biné à une gest ion basée sur l’aut o- organisat ion des groupes et des équipes.

C’est donc dir e que, bien en dehors des sem pit ernels Japon, Allem agne et

Suède- Dna m a rk - N orvège, il y a bien des lieux où s’appliquent , t rès concrèt em ent ,

des m an agem en t s qu i se r appr och en t de plu s en plu s de ce qu e n ou s av on s d én om m é « con t r at - con sen t em en t - en g ag em en t » , en s’éloig n an t d ’au t an t d u t r adit ionnel «m anagem ent - r at ionalit é- inst r um ent ale im posée».

Mais qu ’on n e se m et t e pas à im agin er des f an t ôm es de ce qu e l’on a dénom m é, dans des pseudo- socialism es, « aut ogest ion» ou aut r es « sov iet s» et «sov k hoz»! I l ser ait bien long d’en débat t r e ici, m ais disons que les m aît r es m ot s de ce que j e cherche à décrire ici, rest ent la «com plicit é- posit ive- act ive» ( et non la soum ission) et «l’appr opr iat ion» ( et non l’obéissance passiv e) .

Cependant , et cont r air em ent à ce que beaucoup cr oient ou affir m ent - il n’est nullem ent quest ion - ni besoin - de sacrifier ou d’élim iner des cohort es de

ca dres int erm édia ires. Ce dont il est for t em ent quest ion, néanm oins, c’est bel et

bien de m odifier, chez eux aussi ( et peut - êt re principalem ent ) , m entalités et rôles. Leur t r av ail n’est plus à t enir pour av oir à êt r e « au- dessus» de celui des aut r es, m ais pou r « com plém en t air e» et en in cessan t es in t er act ion s av ec ce der n ier ( rem plissant des rôles liés à l’inform at ion, l’expert ise, l’arbit rage, le sout ien, l’apport log ist iq u e, la r ep r ésen t at ion , la p r ise en m ain d es in t er f aces ex t er n es, la r esponsabilit é de por t e- par ole, la r epr ésent at ion de point s de v ue plus globaux ...) .

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Si l’on t en t e u n r appr och em en t en t r e ce qu i est dit ici et les div er ses conclusions t ir ées des r echer ches, sém inair es, consult at ions, v isit es et ent r ev ues ef f ect u és j u sq u e- l à à t r av er s u n en sem b l e r ep r ésen t at i f d es st r u ct u r es et ent reprises cont em poraines à l’échele de t rois cont inent s, on peut dégager quelques lignes forces d’act ions- correct ions ( t elles qu’exprim ées, not am m ent , par les act eurs dir ect em ent concer nés, sur le t er r ain) afin de m ieux r éussir la conv er sion, et s’inscr ir e dans cet inéluct able cour ant du m anagem ent de la t r ansv er salit é et du cont r at - consent em ent - engagem ent .

M ieux réussir la conversion

I l s’agit , et ceci est unanim e, d’une t r ansfor m at ion de t out ce qu’ét ait le m a n a g e m e n t d o m i n a n t « t r a d i t i o n n e l » a ssi s su r sa sé cu l a i r e r a t i o n a l i t é inst r um ent ale et unilat ér alem ent int ér essée. Et cet t e t r ansfor m at ion est accept ée, assu m ée et ad m i se co m m e r ad i cal e. Ce q u i cep en d an t , ap p ar aît co m m e ext rêm em ent irrit ant et handicapant , c’est , à t ort ou à raison, le flou et le déficit de sens qui ent ourent la grande m aj orit é des t ent at ives dit es « de changem ent

r a dica l». Or , c’est là une cause m aj eur e de ce qu’on désigne, habit uelem ent , par

« r ésist ance au changem ent » . Sans cont r at - adhésion ou per suasion- agr ém ent , il y a t r ès peu de chances qu’un changem ent about isse r éellem ent .

Con sid ér an t l’u n iv er s et les m en t alit és d an s lesq u elles le « n ou v eau » m anagem ent doit s’épanouir , il est aisé de concev oir que c’est la logique de la

« raison persuasive» et du « cont rat - agrém ent » qui doit désorm ais prévaloir.

Celle- ci ap p ar t ien t n on à u n u n iv er s lin éair e- m écan iq u e, celu i d e la r aison inst rum ent ale, m ais à un univers circulaire- organique, celui de la différence adm ise, de la r at ionalit é par t agée et négociée. Mais, com m e par r éact ion suicidair e, devant les urgences, les défis et l’host ilit é- com plexit é de son environnem ent , l’organisat ion d’auj our d’hui induit , sans dout e à son cor ps défendant ( et cont r air em ent à ses d i sco u r s l e s p l u s cl a i r o n n é s) , d e s a t t i t u d e s e t d e s a ct i o n s t o u j o u r s p l u s cent r alisat r ices, plus pér em pt oir es, plus unilat ér ales. Br andissant pr esque par t out l’ar gum ent d’aut or it é der r ièr e une plét hor e de « pr ofessions de foi par t icipat iv es» ( dont la légit im it é et le sens sont inex or ablem ent ér odés par un v écu r éel quot idien qui n’est qu e dém en t is cin glan t s à des fat r as de dou bles lan gages et de lan gu es de bois17 _...)

Cet ef f or t d e coh ér en ce d oit com m en cer p ar le som m et d es or g an isat ion s. Est - on , là où s’élab or en t et s’ar r êt en t les g r an d es or ien t at ion s et d écision s, e n h a r m o n i e q u a n t a u s e n s d e c e q u i e s t r e t e n u ? Me t - o n l e s m ê m e s si g n i f i ca t i o n s d e r r i è r e l e s m ê m e s f o r m u l e s? A- t - o n u n e « p h i l o so p h i e » m an ag ér i al e q u i en cad r e l es d i r es et act i o n s et st y l es d es u n s et d es au t r es? Où e st l e f i l co n d u ct e u r q u i u n i t ce q u i , a u d é p a r t , n ’ e st f o r cé m e n t q u e d isp ar it és? I l m e sem b le q u e p ou r r ép on d r e à d e t elles q u est ion s, il f aille f air e l ’ e f f o r t d e s’ i n t e r r o g e r su r l e s p e r sp e ct i v e s f o n d a t r i ce s d e s o r i e n t a t i o n s m an ag ér iales d e la f in d e n ot r e siècle.

Bien que devant , sem ble- t - il, d’apr ès les idéologies économ iques dom i-nant es, adopt er et im plant er des idées et des com por t em ent s dit s « d’ent r epr ise pr ivée», agissant dans un «m ar ché» où il faut désor m ais «conquér ir » le client , il convient de prendre garde à la réelle nat ure des perspect ives qui feront la différence ent re l’efficacit é ( t elle qu’ent endue auj ourd’hui) et la st agnat ion. Aut rem ent dit , il est d es co n v er si o n s g én ér a l es p r éa l a b l es à l a co n v er si o n d es st r u ct u r es-m anagees-m ent s qu’il faut d’abor d r éussir , si l’on veut , dans les fait s, passer de la logique dém obilisant e de la r at ionalit é inst r um ent ale, à celle, engageant e, de la r at ionalit é par t agée. I l conv ient d’opér er :

_ Un e con v er sion d e con cep t ion q u an t au r ôle d e l’or g an isat ion d an s la s a t i s f a c t i o n r e s p e c t i v e d e s a g e n t s d o n t d é p e n d s a p r o p r e s u r v i e : l e s act ion n air es ( in t ér essés p ar le cou r t t er m e et le m ax im alism e) , les clien t s ( in t ér essés par le r appor t qu alit é/ pr ix / per for m an ce) et les em ploy és ( in t ér essés par le sen s de ce qu ’ils f on t , l’appr opr iat ion et l’équ it é) . I l con v ien t de bien com pr en dr e qu e l’or dr e de la sat isf act ion de ces agen t s doit subir une inve r sion

r a d ica le où l’em ploy é t ient la pr em ièr e place, le client la seconde et le dét ent eur

du capit al, la t r oisièm e. La logiqu e en est sim ple : se u l u n e m ploy é sa t isfa it

fe r a de la qu a lit é e t de l’a m é lior a t ion con st a n t e, la qu alit é sat isfait le clien t

et , ce der n ier , par sa f idélit é au pr odu it , en t r aîn e la sat isf act ion de l’act ion n air e. Qu e d e p u issan t es en t r ep r ises on t p ay é - et p ay en t en cor e - d e t r ès lou r d s t r ibu t s à la pou r su it e du pr ofit m ax im al au dét r im en t de l’em ploy é ou du clien t , sin on des deu x . Un em ploy é et u n clien t sat isf ait s ser on t t ou j ou r s sy n on y m es d’act ion n air es sat isfait s, m ais j am ais l’in v er se!

_ Une conv er sion de concept ion quant au m ode de t r ait em ent adm inist r at if-com pt able de l’em ployé : celui- ci doit êt re m oins un « coût » qu’un invest issem ent

et m oins une « ressource» qu’un part enaire. Cet t e seconde inv er sion per m et t r a

d e n e p l u s co n si d ér er , p ar ex em p l e, l es ef f o r t s d e f o r m at i o n co m m e d es « d ép en ses» , et d ’i n ci t er l ’em p l o y é à av o i r u n co m p o r t em en t n o n p l u s d e «m er cenair e», m ais de collabor at eur , t ouj our s en ét at et en condit ions de coopér er puisque «pr om u» au r ang «d’act if à v alor iser ».

17_{La plus aberrant es de ces cont radict ions n’est - elle pas celle qui consist e à affirm er plus que j am ais}

_ Un e co n v e r si o n d e co n ce p t i o n q u a n t a u t r a i t e m e n t d e l a r e l a t i o n cont r act uelle env er s les em ploy és, les four nisseur s, les sous- t r ait ant s, les client s ... ( où l’aspect «légal» ét r oit sem ble pr endr e le pas sur t out e aut r e considér at ion) . Ce qui am ène la dévast at rice confusion « légal/ sat isfaisant » . Or, un contrat peut êt re parfait em ent légal m ais t ot alem ent frust rant pour l’une ou l’aut re des

pa rt ies. C’est donc v er s une « gest ion» de la sat isfact ion réciproque perm

a-nente des agent s ent r ant en t r ansact ion qu’il faut se dir iger . Ceci im plique aut r e

chose que des r appor t s de for ces ou des r appor t s de st r ict cont r ôle de clauses cont r act uelles ( un des t er r ains de pr édilect ion de la r at ionalit é inst r um ent ale) . C’est ce que bien des aut eur s am ér icains en v ogue dénom m ent le win-win-gam e, le j eu « gagnant - gagnant » où t out le m onde, de son point de v ue, gagne à ent r er en t r ansact ion. On est bien là dans une logique où le consent em ent / agr ém ent prim ent , plut ôt que le seul cont rat / im posit ion.

_ Une conv er sion de concept ion quant aux pr ior it és de m anagem ent : ne

plus confondre « com pliqué» avec « com plexe» et « tangible» avec « intangible».

Donner t out e la place et t out e l’im por t ance qu’ils r equièr ent à l’int angible et au com plexe ( par exem ple : «l’alchim ie» qui fait qu’un proj et , une équipe de proj et , un « plat eau» ... « pr ennent » ou non) et cesser de les t r ait er sur le m êm e m ode que le t angible et le com pliqué ( un aut r e t er r ain de pr édilect ion de la r at ionalit é inst rum ent ale) . Cela signifie rechercher leur t rait em ent non par l’usage d’out ils hy per - r at ionalo- sophist iqués ( com m e ceux qui ser v ent à gér er t out ce qui se quant ifie, se m esure, se calcule... com m e l’économ ique, le t echnique, le financiers...) m ais par l’appor t de disciplines qui, des t héor ies des sy st èm es, à celle du chaos, en passant par les « hum anit és» , per m et t ent de ne plus s’a cha rner à m esurer ce qui ne peut que s’approxim er ou s’apprécier.

S’inscrire dans le m anagem ent du cont rat - consent em ent

Les lignes de for ces à suiv r e, d’apr ès les indicat ions de div er s « t er r ains» à l’échelle m ondiale, pour s’inscr ir e dav ant age dans le sens d’un m anagem ent de cont r at - consent em ent - engagem ent appar aissent s’ar t iculer aut our de ce que j e p r o p o se r a i d e d é si g n e r p a r « co n so l i d e r l e s d i a l o g u e s» e t « d é co n st r u i r e -r econst -r ui-r e».

Consolider les dia logues

I l est d es a sp ect s et d es b a ses q u ’ u n e m a j o r i t é d ’ a ct eu r s d e t o u t e or g an isat ion con sid èr en t , à j u st e t it r e, com m e d ev an t êt r e sau v eg ar d és et consolidés, sinon cult ivés. I l en est ainsi des acquis séculaires en m ét ier s à haut es t r adit ions, en sav oir s- fair e m illénair es, ( génér aux et locaux ) ; en t r adit ion de pr oxim it és ét r oit e de m ét ier s différ ent s ( ent r e concept ion / t er r ain / encadr em ent / em ployé, ent reprise / m ilieu ...) . I l en est ainsi égalem ent d’aut res acquis plus

récent s : les savoir- faire en int ernat ional, en int ercult urel, en gest ion de proj et s

..., ce sont là des ident it és spécifiques de m ét ier s et d’ent it és qui se sent ent

in u t ilem en t d ésag r ég ées, av ec la d éf er lan t e m eu r t r ièr e d es r ob ot isat ion s/ r at ionalisat ions/réinginiérie. Une r econnaissance de ces m ét ier s/ r ôles/ ident it és passe d’abor d par l’adm ission de t ous à êt r e des act eur s act ifs et int er pellant s. . . ce qui im plique une génér alisat ion t ous azim ut s des espaces de dialogues. On peu t en dir e au t an t de la st ra t égie et des fina lit és globa les, souv ent lar gem ent adm ises dans leur s pr incipes ( m êm e si les m odalit és d’im plant at ion ne sont pas t ouj our s por t euses de t out e la clar t é et la cohér ence souhait ées) m ais t ellem ent « appr opr iées» de façon ex clusiv e par le « som m et » . Enfin, et quand on a bien adm is qu’une or ganisat ion n’est , en der nièr e analy se, r ien d’aut r e que l’ensem ble d es personnes qui la com posent et ce qui se passe dans leurs t êt es ( t out le r est e n ’ét an t q u e m éd iu m ou ad j u v an t ) , l’act u elle lou r d e t en d an ce v er s l a

reconnaissance de la cent ralit é du « capit al hum ain» est , som m e t out e, sans

dout e la plus car dinale des consolidat ions à pour suiv r e... m ais av ec t out ce qu’elle im plique !

Déconst ruire - reconst ruire

ét ernelle conquêt e18_{. Les enquêt es de t er r ain sem blent indiquer quelques pist es} clair es de déconst r uct ion et de const r uct ion aut our de la perm anent e dialect ique

rnt re les divergences et des différences qui fa it l’ha rm onie :

_ La vision, ém inem m ent t echnique, qui l’em port e le plus souvent conduit à des com por t em ent s et des act es de gest ion par t r op pr opices au t r ait em ent des pr oblèm es et des per sonnes sur le m ode « cause - effet » plut ôt que sur celui de «raison- choix».

_ Le t r ait em ent des dét ails et des signaux faibles ( seule gar ant ie de qualit é per m anent e et de non- gaspillage) nécessit e le t em ps r éel et la décent r alisat ion des pr océdur es et act es cour ant s, ou spécifiques, or la conj onct ur e de « cr ise» pousse beaucoup à r echer cher t ouj our s plus de cont r ôle et de m ainm ise sur t out es les décisions.

_ Le fonct ionnem ent de plus en plus répandu - et inévit able- en m ult i- divisions/ m ult i- produit s im plique l’éclat em ent des cloisons, aut ant vert icales qu’horizont ales..., m ais on cont inue d’obser v er t r op de guer r es de « chefs» et de lut t es pour des « t er r it oir es» et pr ér ogat iv es « r éser v és» .

_ La const ant e sit uat ion de différences de point s de vue- conflit s- négociat ions qu’im plique for cém ent ce t y pe de fonct ionnem ent est un appel à une at t ent ion par t iculièr e aux int er faces d’int er sect ions ( plut ôt qu’aux opér at ions à l’int ér ieur de f r o n t i èr es d él i m i t ées et f er m ées) au x ar b i t r ag es, au x éq u i l i b r es d an s l es négociat ions... or , on const at e plut ôt le r efus des conflit s, ou leur t r ait em ent par l’aut or it é unilat ér ale, ainsi que le r efus de «boucle d’har m onie» : négociat ion -aj ust em ent - consent em ent ... ( le sem pit ernel «t rancher») .

_ L’engagem ent et le r espect de l’engagem ent ne peuv ent se concev oir sans une zone m inim ale de libert é pour l’act eur, qui, alors pourrait , effect ivem ent , m et t re en j eu sa r esponsabilit é ( plus dans le sens d’appr opr iat ion per sonnelle de l’act e que d’êt r e «im put able» et «faut if pot ent iel») ; or , on déplor e encor e par t out un cont r ôle st r ict em ent hiér ar chique t at illon, ir r it ant et har assant .

_ Le cor ollair e de t out cela, c’est que l’on cesse de confondr e er r eur et faut e, une er r eur est un signe d’appr opr iat ion et de t ent at iv e de s’im pliquer de « cr éer » par son pr opr e «act e» et non un délit punissable ( deux fois la m êm e er r eur , cela peut dev enir une faut e...) m ais, là aussi, on r em ar que des st y les de m anagem ent inspir ant bien plus la hant ise d’êt r e pr is en faut e que le désir de m ieux fair e.

_ Les st at ut s et les r ôles des cadr es int er m édiair es sont une clé de v oût e dans t out pr ocessus de t r ansv er salisat ion. Or , on ne peut « hor izont aliser » en conser v ant des fonct ions conçues pour une gest ion «v er t icale» ( t y pe de st r uct ur es qu i son t les t er r ain s de pr édilect ion pou r l’épan ou issem en t de la r at ion alit é inst r um ent ale hét ér onom iant e) .

Et n’oublions pas qu’il s’agit bien de fonct ions, c’est - à- dire de rôles à j ouer. Le cadr e et le cadr e int er m édiair e ont leur place dans le « t r ansv er sal» , m ais en changeant la nat ur e de

la t âche : de « chefs» , gar diens des r ègles et des fr ont ièr es, ils doiv ent se m uer en aides, en sout iens, pour v oy eur s de m oy ens et r essour ces, facilit at eur s, fluidificat eurs des int ersect ions...

_ L’appr opr iat ion, la r esponsabilisat ion- engagem ent ne peuv ent êt r e sans changem ent dans la nat ur e et dans le m ode d’ex er cice du pouv oir . Déconst r uir e la nat ure du pouvoir en m anagem ent hiérarchique- pyram idal c’est adm et t re la vanit é et la danger osit é de son car act èr e unilat ér al et t ot alit air e, t r op soigneusem ent m asqué der r ièr e l’ar senal légal et scient ist e dont s’ent our e, par t out , la r at ionalit é inst r um ent ale.

La «reconst ruct ion» d’une form e de pouvoir plus conform e à «l’esprit horizon-t al» à la rahorizon-t ionalihorizon-t é parhorizon-t agée, c’eshorizon-t la réalisahorizon-t ion de ce que la langue anglaise désigne, t r ès oppor t uném ent , par «em powerm ent» : céder, donner des parcelles de pouvoir

18_{C’est ce à quoi plusieurs spécialist es at t ribuent la quêt e de «qualit é perm anent e» des Japonais, par}

à t out agent que l’on veut «responsable» et «preneur d’init iat ives»... H. Fayol, lui-m êlui-m e, reconnaissait la nécessité de laisser à l’ouvrier un lui-m inilui-m ului-m de 5% de «capacité adm inist rat ive»... Le t ayloro- fordism e a réduit cet t e «capacit é» au néant !

_ La com m unicat ion, dans un m anagem ent qui t end ver s le t r ansver sal, la r encont r e de r at ionalit és m ult iples, et la cent r alit é de l’hum ain, est le ner f de la guer r e. Or , des «canaux » que la m aj or it é des em ploy és r essent com m e ouv er t s dans un seul sens ( haut v er s le bas) ne peuv ent êt r e pr opices à la « m ise en com m un», en t em ps réel, de ce qui doit de plus en plus êt re un t ravail en sim ult anéit é sout enue, et en int er pellat ions r écipr oques per m anent es.

19_{Ce qui, soit dit en passant, augm ente la «connectivité» et la «redondance», deux caractéristiques}

que la neurophysiologie m et au cent re des facult és d’int elligence et d’adapt at ion.

C

:

E

P

C

B

’

M

C

’

R

«P

- A

»

Allier les différ ent es logiques en pr ésence ( sièges- usines, fir m es- filiales, four nisseur - client , em ploy eur - em ploy é, cadr e- em ploy és, ent r epr ise- sy ndicat s, fonct ions- m ét iers, m ét iers- m ét iers, ...) , c’est le but recherché par le courant de t r ansv er salit é et de dév eloppem ent des or ganisat ions auquel on assist e de plus en plus. Or, «allier des logiques», c’est t oucher au( x) t ype( s) de rat ionalit é( s) en j eu, c’est aussi fair e qu’elles puissent se fa ir e e nt e ndr e le s une s le s a ut r e s e t s’a da pt e r e n une r é sult a nt e ha r m onie use e t r e spe ct ue use de s spé cificit é s

locales, aut ant que de l’hom m e - suj et.

Dans les affaires hum aines, il n’est de m oyen plus hum ain de se faire ent endre et s’adapt er que la par ole. L’or ganisat ion n’a donc plus le choix que de devenir un

ensem ble d’espa ces de pa role int erreliés19_{. I l conv ient donc de se pencher sur}

ce qu’espace de par ole v eut dir e et sur ce que la com binaison êt r e- ident it é- par ole peut apport er a une m eilleure com préhension de ce qui se vit dans une organisation

qui n’est hum aine que parce que parlant e. C’est là l’obj et d’une t out e aut r e