HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO

(1)

HOSPITAL GERAL DE ST^O. ANTONIO

(2)

Inexistência de informação credível;

Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento semanal

Controlo de stocks;

Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria

Informatização;

Codificação de todos os artigos;

Reposição por níveis;

Centralização dos stocks no Armazém

Situação inicial - 2004

Encomendas feitas por sensibilidade;

Inexistência de controlo do stock nos serviços (por vezes

superiores ao do Armazém Central);

Processos manuais/maior carga de trabalho administrativo (circuitos redundantes)

Devoluções dos serviços;

Armazém

Mapeamento e Simplificação dos circuitos administrativos

Incentivar a profissionalização procurement

…..

(3)

(…).”Para James Womack a questão ideológica central trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica (máquinas ou software).

Citação

(máquinas ou software).

Explica-se, então:

«O que é preciso é mudar o enfoque da gestão até hoje centrado nos activos, na organização e nas tecnologias.

A atenção tem de ser dirigida para o fluxo de valor».

(4)

Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

(5)

Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos Projecto “Win - Win”: Aprovisionamento e Serviços Clínicos

Factores chave para o sucesso do projecto HLS

Elevado suporte e envolvimento da Administração

Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute Formação continua

Equipa motivada e focada na melhoria continua

(6)

Objectivos

1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística industrial aos processos hospitalares;

2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo

3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia.

Conseguir uma mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores nas actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.

2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply Chain;

(7)

Servico A Resposta

Rapida Resposta

Rapida

Fornecedores

Desenho da network logística

Hospital Servico B

Servico C

Diversidade Pouco stock

Aprovisionamento

Diversidade Baixos stocks

Fluidez na Cadeia de

abastecimento

Fornecedores

(8)

Excelência Operacional

Melhoria de Processos

Inovação de Processos -

Modelo de Excelência HLS

Processos - 6 Etapas

no

caminho da Excelência

Gestão da Mudança

Processos - I&D Logística

Princípios Orientadores

(9)

Trabalhamo s assim!

Não é da minha responsabilidade!

Não tenho tempo!

Os paradigmas e as resistências à mudança

O que é que eu ganho com isso?

Porquê mudar se ninguém se queixa?

(10)

1200 1400 1600 1800 2000 2200

Formandos Sum of Valor

Tipo

Formação

1920

1824

0 200 400 600 800 1000

Formandos Horas

Formandos 120 114

Horas 1920 1824

2005 2006

Ano

120 114

(11)

A Equipa HLS

(12)

Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS – Hospital Logistic System?

Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir

World Class performance.

Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro:

audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir

Hospital Logistics System Audit

Melhoria

t

WCP

Situação Actual

(13)

Hospital Logistics System Audit - Legenda

(14)

Hospital Logistics System Audit - Questionário

Princípios Orientadores

Gestão da Mudança

Inovação de Processos

Melhoria de Processos

(15)

Hospital Logistics System Audit – Resumo de Resultados

(16)

FIM

Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

(17)

Serviço

• Processos mais simples

• Menos interfaces

• Menos

Qualidade

• Standards

• Orientação cliente

• Controlo processo

Custo

• Melhor utilização do espaço

• Maior

produtividade

Colaboradores

• Mais

responsabilidade

• Mais ideias de melhoria

Flexibilidade

• Habilitações múltiplas

• Horas de trabalho flexíveis

Modelo HLS: Topo – Excelência Operacional

• Menos

estrangulamentos

• Menos períodos de procura e de

espera produtividade

• Menor custo materiais

melhoria

• Mais

envolvimento

• Orientação resultados/Orient ação processos flexíveis

• Mobilidade

• Polivalencia

Menos erros Custos mais baixos

Prazos

mais curtos Colaboradores Motivação

(18)

Gestão Visual Desdobramento Objectivos (D.O.)

• Implementar a gestão visual;

• Criar quadros das equipas;

• Practicar o D.O.

Gestão por Objectivos

N4

Manter os ganhos

Mais flexibilidade Menos espaço

• Optimizar tarefas;

• Aplicar conceitos de mobilidade;

• Criar layouts flexíveis.

Flexibilizar trabalho

N5

Autonomizar os processos

Atingir alvos QCSMSTA

• Criar processos livres de desperdicio;

• Atingir a Excelência.

“Best in Class“

N6

Optimizar os processos - Auditoria com resultado > 7 em cada etapa

- Atribuição de certificado

Progressão nas etapas – Condições:

Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência

Percepção do desperdício

• Eliminar muda;

•Praticaros 5S´s;

• Estabelecer objectivos;

• Desenvolver planos.

Auto Organizar

N1

Criar as bases da melhoria individual

Eliminar erros e omissões. Melhorar

eficácia Standardizar:

• Procedimentose formulários;

• Gestão de stocks;

• Meios de comunicação.

Melhorar Tarefas

N2

Melhorar as tarefas

Reduzir prazos Simplificar processos

• Mapear o fluxo materiais e informação;

• Eliminar esperas e criar fluxo;

• Visualizar o potencial de optimização.

Melhorar Processos

N3

Melhorar os processos

Objectivos (D.O.)

• Practicar o D.O.

Objectivos

ganhos

(19)

Mapeamento da situação inicial:

Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços A equipa

1) A contagem

2) A reposição

(20)

Armazém Consumo Clínico

1

12 34

ROTA LINHA TEMPO [min]

Contagem Picking Entrega Arrumaçáo Total

24

Processo de abastecimento de material clínico - Antes

Serviço de Hemodiálise

Serviço de Oftalmologia

Caixas p/ sair

Carro p/ sair

66 35

36

59 60

Recepção

(21)

12 34

1

ROTA LINHA TEMPO [min]

Contagem Picking Entrega Arrumação Total

24 75

Processo de abastecimento de material clínico - Antes

1

75 60

234

Recepção

Carro p/ sair

66 35

36

59 60

Caixas p/ sair

Carro p/ sair

66 35

36

59 60

(22)

12 34

1

Processo abastecimento material clínico - Resultado

1

Nº de servicos abastecidos antes: 2

45 75

Picking

0 24

Contagem

Acções Novo tempo

Tempo antes Linha

Rota

Normalizacao, Sistema 2 caixas

Racionalizacao e RF Arm. Central.

Zona Dourada

Nº de servicos abastecidos agora: 8

Recepção 35

36

59 60

Caixas p/ sair 35 36

59 60

Antes: Frequência de entrega 1 x semana

91 234

TOTAL

24 60

Arrumação

32 75

Entrega

45 75

Picking

Zona Dourada

Mizusumash

Definição de Rotas

Racionalizacao Arm. Servicos

Agora: Frequência de entrega 2 x dia

(23)

Caixas standards e de fornecedores Caixas ID

(24)

(25)

2. Puxa a caixa cheia para a frente

1. Retira a caixa vazia

Procedimento

frente

3. Cartão da caixa vazia dá ordem para reposição.

1. Caixa ficou vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente

(26)

Código 102 104 105 106 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125

Largura 225 150 100 150 50 100 100 100 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 225 100 225

Nº caixas paralelas 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

Dim Prat 450 770 890 1210 1330 1450 1570 1690 1810 1930 2050 2170 2290 2410 2590 2770 2950 3130 3600 3720 4190

Código 405 406 407 416 417 418 307 308 309 310 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 211 212 213 214 215 216 700

Largura 60 73 75 100 100 100 50 50 50 150 150 90 100 100 100 100 100 100 100 100 150 100 100 100 100 100 195

Nº caixas paralelas 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2

Dim Prat 120 286 456 576 696 816 936 1056 1176 1496 1816 2016 2136 2256 2376 2496 2616 2736 2856 2976 3296 3416 3536 3656 3776 3896 4306

Código 403 400 300 301 304 500 501 502 510 511 512 508 210 200 613

Largura 300 130 100 245 50 90 100 225 100 100 100 55 300 150 300

Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2

Dim Prat 600 880 1100 1610 1730 1930 2150 2620 2740 2860 2980 3110 3730 4050 4670

Código 401 402 404 302 303 503 504 505 506 507 509 201 202 203 204 600

Largura 90 225 95 245 130 150 100 150 130 100 90 150 120 100 100 225

Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2

4 2

3 1 6

1

2 3

Dimensionamento do supermercado

• Criação de família de produtos

• Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas

Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2

Dim Prat 180 650 860 1370 1650 1970 2090 2410 2820 2940 3140 3460 3720 3840 3960 4430

Código 408 409 410 411 311 312 313 314 315 316 523 524 525 526 527 528 529 530 531 217 218 219 220 221 222 223 224

Largura 125 122 50 115 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 100 100 100 100 100 100

Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1

Dim Prat 250 514 634 884 1004 1124 1244 1364 1484 1604 1724 1844 1964 2084 2204 2324 2444 2564 2684 3004 3324 3444 3564 3684 3804 3924 4044

Código 412 413 414 415 419 420 126 127 128 129 613 614 615 618 611 612 225 226 227 228 229 230 231

Largura 100 50 50 70 100 100 100 100 100 150 300 100 100 160 100 150 100 100 100 100 100 100 55

Nº caixas paralelas 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2

Dim Prat 100 220 340 500 620 740 860 980 1100 1420 2040 2160 2280 2620 2740 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 3910

Código 701 702 703 704 705 706 707 708 709 712

Largura 100 150 150 50 50 50 100 50 50 100

Nº caixas paralelas 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1

Dim Prat 2600 2920 3240 3360 3480 3600 3720 3840 3960 4080

5

7 5 4

6

7 ESPAÇO LIVRE - 2500 mm

(27)

Gestão Visual

(28)

Serviço de Ortopedia - Antes

(29)

Serviço de Ortopedia – Antes – Vista geral

(30)

Serviço de Ortopedia - Depois

(31)

Serviço de Ortopedia - Depois

(32)

Serviço de Ortopedia - Resultados

Evolução do Nº de Rupturas ORTOPEDIA

58

115

97 80

100 120 140

Nº de Rupturas

KANBAN KANBAN

Evolução do Valor Médio em Stock Ortopedia 1

3.146,81 €

2.178,63 € 3.000,00 €

4.000,00 €

Valor em Stock (€)

-31%

Evolução da Quantidade Média em Stock Ortopedia 1

17637

10313 15.000

20.000

Quantidade em Stock

-42%

6 8 5

58

16

0 0 0

6 6 7 7 7 3 2 0 0 0

0 20 40 60

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro Mês (2006)

Nº de Rupturas

Nº Rupturas Nº Aplic. Imediatas

KANBAN KANBAN

0,00 € 1.000,00 € 2.000,00 €

Reposição Por Níveis Sistema HLS Período 2006

Valor em Stock (€)

-31%

¹⁰³¹³

0 5.000 10.000

Reposição por Níveis Sistema HLS

Período 2006

Quantidade em Stock

-42%

(33)

Localização dos stocks – Antes & Depois

Serviço de Urologia

(34)

Serviço de Urologia – Antes

(35)

Serviço de Urologia – Depois

(36)

Serviço de Urologia - Resultados

KANBAN

Evolução do nº de rupturas UROLOGIA

44

31 32

35 40 45 50

Nº de rupturas

Evolução do Valor Médio em stock UROLOGIA

1337

1000 890 1200 1400 1600

Valor em Sttock (€) -34%

Evolução da Quantidade Média em Stock UROLOGIA

2894 4687

3000 3500 4000 4500 5000

Quantidade em Stock -39%

9

17

0 16

10

5

9 10

7

0 14

0 5 10 15 20 25 30

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Mês (2006)

Nº de rupturas

Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas 890

0 200 400 600 800 1000

Reposição por níveis Sistema HLS

Período (2005)

Valor em Sttock (€)

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

Reposição por níveis Sistema HLS

Período (2005)

Quantidade em Stock

(37)

HLS nos Serviços Farmacêuticos

(38)

www.hls.com.pt

(39)

“AAAA minhaminhaminha apreciaçãominhaapreciaçãoapreciaçãoapreciação dodododo métodométodométodométodo HLS,HLS,HLS,HLS, éééé aaaa dedede permitirdepermitirpermitirpermitir::::

1.

1.1.

1. AosAosAosAos enfermeirosenfermeirosenfermeiros fazerenfermeirosfazerfazer enfermagemfazerenfermagemenfermagemenfermagem;;;;

2.2.2.

2. ÓptimaÓptimaÓptimaÓptima arrumaçãoarrumaçãoarrumaçãoarrumação dosdosdos materiaisdosmateriaismateriais utilizadosmateriaisutilizadosutilizadosutilizados;;;;

3. Óptima visualização dos materiais;

4.

4.4.

4. OptimizaçãoOptimizaçãoOptimizaçãoOptimização dodododo espaçoespaçoespaçoespaço existenteexistenteexistente;;;;existente

Enfermeira Filomena Loureiro – Enf. Supervisora

4.

4.4.

4. OptimizaçãoOptimizaçãoOptimizaçãoOptimização dodododo espaçoespaçoespaçoespaço existenteexistenteexistente;;;;existente

5. Óptima localização do espaço destinado aos materiais;

6. Controlo fiel dos gastos;

7.7.7.

7. MinimizarMinimizarMinimizarMinimizar asasas hipótesesashipóteseshipóteses dehipótesesdedede rupturarupturarupturaruptura dededede stocksstocksstocks;;;;stocks

8. Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios;

9.

9.9.

9. FacilitarFacilitarFacilitarFacilitar oooo relacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamento dosdosdosdos utilizadoresutilizadoresutilizadoresutilizadores comcomcomcom oooo ServiçoServiçoServiçoServiço dedede AprovisionamentodeAprovisionamentoAprovisionamentoAprovisionamento;;;;

Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA.

Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.”

(40)

Enfermeira Ana Soares – Enf. Chefe

“O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a sua localização dentro do serviço. Isto traztraztraztraz imensasimensasimensasimensas vantagensvantagensvantagensvantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter

stocks stocksstocks

stocks avançadosavançadosavançados maisavançadosmaismaismais reduzidosreduzidosreduzidosreduzidose facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais.

O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evitaevitaevitaevita rupturasrupturasrupturasrupturas, desvios ou má utilização e evita também que os produtos ultrapassem os prazos de validade.

Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande.

Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto oooo novonovonovo métodonovo métodométodométodo traztraztraztraz----nosnosnos qualidade,nos qualidade,qualidade,qualidade, eficácia

eficáciaeficácia

eficácia eeee umumumum menormenormenor customenorcustocustocusto”.

(41)

Triagem

Arrumação

Nível 1 Nível 1

Limpeza

Normalização

Disciplina

(42)

Triagem

(43)

Mudança layout Planeamento

Arrumação

“O trabalho deve ser “O trabalho deve ser adaptado ao Homem, adaptado ao Homem,

não o Homem ao não o Homem ao

trabalho.”

Arrumação

(44)

Mudança layout

Arrumação

Anteriormente faltava espaço. Com a arrumação sobram estantes!!

(45)

Limpeza

(46)

Normalização

(47)

Normalização

Identificação armários

Identificação prateleiras Marcação e identificação de ferramentas comuns

(48)

Disciplina

(49)

Auditorias 5S Organização

Local

Hospital Geral Santo António

Farmácia Distribuição A1001 Abr-07

0,8 0,8

0,5 0,5

0,7 2,6

3,0

2,1 2,4

3,5

3,5 3,5

0 1 2 3 4

Triagem

Arrumação Disciplina

Nov-06 Abr-07 Objectivo

16%

Date Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina

Nov-06 0,8 0,8 0,5 0,5 0,7

Abr-07 2,6 3,0 2,1 2,5 2,4

Objectivo 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

Análise Dados

2,1 2,5

3,5 3,5

Limpeza Normalização

62%

90 %

(50)

• Gestão empírica

Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial

• Gestão empírica

• Processo dependente da experiência humana

• Processo moroso

• Processo com tendência para falhas/variações

• Dinheiro „bloqueado“

(51)



Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban

• Processo normalizado

• Processo mais consistente

• Eliminação de desperdício

• Eliminação da variabilidade



(52)

Modelo HLS: Workshop nível 2 – Utilização do Sistema Kanban

(53)

Evolução Stock Medicamentos – Armaz. Prod. Farmacêuticos

(54)

Evolução Stock Medicamentos – Exemplo

(55)

Libertação de um fluxo financeiro de

resultante do aumento da

Tx. de cobertura/dias

63

23 resultante do aumento da rotação de stocks. 23

(56)

Situação Inicial: Necessidade de Reposição

Stock de Material abaixo do

PE

Aguardar transporte para Caixa de Produtos

a

Transporte para Caixa de Produtos

a Encomendar

Efectuar pedido

Registar pedido Transporte

para sala administrativa

interna

Envio para aprov.

Aguardar transporte para

Caixa de Produtos Encomendados

Transporte para Caixa de Produtos Encomendados

Organizar por ordem alfabética

Nível 3 Nível 3

Mapeamento da situação inicial & Desenho da situação final

Situação Final

Stock de Material abaixo do

PE

Transporte de Kanban para Caixa Produtos Encomendados

Efectuar

pedido Envio para aprov.

a

Encomendar Encomendar Encomendados