Miriam Marques Baldoíno de Sousa Mayara Pinto Maia
Contribuições da gestão de pessoas no desenvolvimento de competências para o call center
Belo Horizonte
2021
Miriam Marques Baldoíno de Sousa Mayara Pinto Maia
Contribuições da gestão de pessoas no desenvolvimento de competências para o call Center
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de psicologia do Instituto de Ciências Humanas e Sociais do Centro Universitário UNA, Cidade Universitária.
Professora TCC1: Eliane de Souza Pimenta
Orientadora: Tânia Cristina de Assis
Belo Horizonte
2021
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos de Miriam Marques Baldoíno de Sousa
Gostaria de agradecer e dedicar esta nova etapa de minha vida, primeiramente a Deus! Pois foi Ele quem me deu forças para suportar os percalços que apareceram no período de cinco anos, e pude contemplar suas poderosas mãos a me sustentar nesta caminhada. Enfrentei muitos momentos de cansaço físico, mental e espiritual, não foi nada fácil, mesmo assim quando pensava em desistir, sempre olhava em direção ao alvo, a minha conquista! E uma voz sempre me impulsionou dizendo: vai lá campeã, você não pode desistir agora! Força Coragem e Fé! Obrigado meu Deus, que sempre será o meu maior incentivador!
Em segundo lugar, agradeço e dedico essa conquista ao meu esposo Wemerson Siqueira Alves de Sousa, meu eterno Amor, o qual foi o pilar dessa desta minha história!
Sempre esteve ao meu lado em todos os momentos, desde quando fez minha inscrição até nos dias de hoje. Financiou o meu estudo, sem atrasar um dia se quer, para assim ver esse dia, tão esperado chegar em minha vida. Essa conquista não é só minha, mas é dele também! Ele chorou quando eu chorava e sorriu quando eu sorria! Ele me presenteou com duas filhas lindas e maravilhosas, a quais dedico minhas vitórias, são elas: Geovanna Lara Baldoino Alves e Sophia Luiza Baldoino Alves!
Esse sonho vai para minha amiga particular Mayara Pinto Maia, a qual sonhou junto comigo, em cada pedacinho dessa realização! Obrigada, levarei você comigo sempre!
Agradeço também a minha professora Gislene Maria Dias da Rocha que foi fundamental na escolha do tema dessa dissertação, que acreditou em mim, e me ensinou tantas coisas lindas! Também agradeço a minha orientadora Tânia Cristina de Assis!
Obrigada pelos incentivos e pelas palavras, às vezes duras, mas foram elas que nos
fizeram acreditar que íamos conseguir e chegar até aqui!
Agradecimentos de Mayara Pinto Maia
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, o autor da minha história! Ele me conduziu a fazer este curso, me sustentou em todos os momentos difíceis, e me fez chegar até aqui. Por várias vezes pensei que não iria conseguir chegar ao fim, mas Deus me fortaleceu nos momentos de fraquezas, me encorajou em meio aos medos, me ensinou a depender e a confiar Nele! Agradeço ao Espírito Santo de Deus, que me inspirou e ensinou em cada momento! Dedico este trabalho e curso a Ele, Senhor da minha vida, Jesus!
Agradeço aos meus pais, Sergio Paulo Carvalho Maia e Silvania Pinto Maia, que me incentivaram, encorajaram e acreditaram em mim. Quantas vezes me compreenderam, nos momentos que tive que dedicar tempo para os trabalhos e estudos da faculdade.
Sempre se preocuparam com meus estudos e me ajudaram financeiramente! Muito obrigada meus amados pais! Agradeço ao meu grande irmão Thiaggo Maia, que acreditou em mim, quando eu não acreditava, sempre me encorajando e orando por mim! Agradeço com muita alegria, ao meu noivo Diego Gomes de Gouveia, que me apoiou, acreditou em mim, sempre me encorajando com suas palavras de esperança, fé e força! Meu grande amor e presente de Deus!!
Sou muito grata a Deus pela vida de minha parceira, amiga, confidente de Miriam Marques Baldoíno de Sousa! Sempre esteve comigo nesta caminhada, desde o primeiro dia de faculdade. Em todos os momentos, me encorajou, foi e é um instrumento de Deus na minha vida. Também a levarei comigo por toda vida! Agradeço também a Vanessa Baracho, que me ajudou com a documentação do ProUni, orou por mim e sempre me encorajou e acreditou em mim, muito obrigada!!! Agradeço às minhas amigas e amigos da faculdade, Daffynie, Luma, Bruno, e aos demais!
E contundo, agradeço com carinho a minha professora Gislene Maria Dias da
Rocha, a qual tenho como exemplo de profissional e pessoa! Ela foi fundamental para
este trabalho, me incentivou a admirar e a gostar da Psicologia Organizacional! Agraço
também, com muita gratidão, à nossa orientadora Tânia Cristina de Assis, a qual foi
paciente conosco, e nos deu um voto de confiança, exortando em amor e nos incentivou
nesta jornada! Muito obrigada!!
RESUMO
Neste trabalho de conclusão de curso, gostaríamos de compreender o desenvolvimento do sujeito no âmbito nas organizações, na execução de tarefas dentro do Call Center, onde cada vez mais são exigidas competências específicas e em sua maioria não há valorização dos colaboradores. Assim como, compreender como a psicologia pode contribuir para este desenvolvimento por meio da abordagem da gestão de pessoas. Desta forma, temos como objetivo compreender as contribuições da gestão de pessoas para o desenvolvimento de competências para o Call Center, através do levantamento bibliográfico. No mais, podemos perceber que se faz necessário a intervenção da gestão de pessoas com os sistemas de Treinamento e Desenvolvimento de Competências - T&DC, para aperfeiçoar, especializar e desenvolver competências conhecimentos, atitudes e habilidades, preparando-as para assumirem novas funções e cargos. No mais, percebemos que por meio da Psicologia e Gestão de Pessoas, é possível valorizar e contribuir para o desenvolvimento dos operadores de telemarketing, poderemos desenvolver profissionais capacitados, ativos no processo do crescimento e lucratividade das organizações.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Call Center, Desenvolvimento
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Gestão de pessoas como recursos humanos e parceiras da
organização...14
Figura 2 – Sistemas de Gestão de Pessoas...14
Figura 3 – Sistemas de GP – Chivenato ...15
Figura 4 – Ciclo do treinamento e desenvolvimento...16
Figura 5 - As três dimensões da competência...18
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO ... 8
1.1 Problema de Pesquisa ... 10
1.2 Objetivo Geral ... 10
1.2 Objetivos Específicos ... 10
1.2 Justificativa ... 10
2. METODOLOGIA ... 11
3. REFERENCIAL TEÓRICO ... 12
3.1 Contribuições da gestão de pessoas para o desenvolvimento de competências ... 12
3.1.1 Treinamento e Desenvolvimento de Competências ... 15
3.2 Desenvolvimento de Competências dentro das organizações de Call Center ... 19
3.3 Resultados da gestão de competências no Call Center ... 22
3.3.1 Mapeamento de Perfil dos Entrevistados ... 23
3.3.2 Avaliação por Competências e Resultados ... 24
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 26
5. REFERÊNCIAS ... 27
1. INTRODUÇÃO
Através do viés da psicologia foram desenvolvidos vários estudos sobre o desenvolvimento humano, sendo abordados seus aspectos biológicos, cognitivos e sociais. Podemos observar que, esta capacidade é inerente ao ser humano, assim como a capacidade de criar, transformar e se adaptar ao ambiente em que vive. Desta maneira, entende-se que dentro das organizações com o trabalho formal, ou informal, o sujeito atribui sentidos e propósitos ao que realiza, seja para suprir suas necessidades até instituir uma cultura e valores conforme suas crenças e transformar o meio em que vive.
Os psicólogos Zanelli, Andrade e Bastos (2014, p.9), trazem uma reflexão sobre a importância do trabalho na vida do sujeito: “o trabalho é uma prática transformadora da realidade que viabiliza a sobrevivência e a realização do ser humano.” Afirma ainda que o trabalhar e o resultado deste, proporciona ao sujeito, a capacidade de se perceber responsável e autor de suas escolhas e planos. Além de promover mudanças em seu meio, pois ele dependente e ao mesmo tempo é dominador da natureza, e como consequência desta intersecção, é produtor das “condições materiais, culturais e institucionais que constituem seu ambiente, e desenvolve seu padrão de qualidade de vida.” (ZANELLI, ANDRADE E BASTOS, 2014, p.9)
Os autores Romero e Silva (2011, p.13), relatam que, fatos históricos marcaram o mundo do trabalho, influenciando diretamente o comportamento das pessoas em cada período. Como no século XX, o qual foi marcado por grandes mudanças e transformações que influenciaram na forma de agir e pensar das pessoas dentro das organizações.
Desta forma os autores Romero e Silva (2011, p.13), citam as três eras organizacionais distintas ocorridas neste tempo:
• Era Industrial Clássica - surgiu após a Revolução Industrial até 1950, com um modelo organizacional burocrático, as decisões centralizadas e hierárquicas, com regulamentos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas, as quais eram consideradas recursos junto às máquinas e o capital; a administração das pessoas foi denominada de RI - Relações Industriais, a qual atuava como órgão conciliador entre a organização e as pessoas.
• Era Industrial Neoclássica – iniciou após a Segunda Guerra Mundial,
entre 1950 e 1990, marcado por rápidas mudanças e intensas, e a
passagem do mercado local para regional e internacional, promovendo o
aumento da competitividade; com uma visão sistêmica, multidisciplinar e holísticas, com o modelo organização matricial, porém ainda burocrático. Com o desenvolvimento da tecnologia, ouve fortes influências no comportamento das organizações e das pessoas. Assim, surge uma nova maneira de administrar as pessoas, a ARH – Administração de Recursos Humanos, o qual visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e fatores determinantes do sucesso empresarial.
• Era da Informação – iniciou no período da Globalização, Tecnologia da Informação e as mudanças rápidas e inesperadas, economia global, com o aumento da competitividade, no início de 1990. O conhecimento das pessoas passou a ser visto como recurso em vez do capital financeiro, e o trabalho mental substitui o trabalho manual, baseando-se no conhecimento e no setor terciário. A estrutura organizacional baseia-se em equipes multifuncionais, com foco nos negócios e resultados organizacionais, o que contribui para o cenário de atuação atual da GP – Gestão de Pessoas.
Ademais, para compreender melhor o papel da psicologia por meio da gestão de pessoas dentro das organizações, vale ressaltar a definição que os autores ROMERO e SILVA (2011, p10), dão para este ambiente:
pode-se entender organização como qualquer entidade social, empresa pública, privada, comercial ou bancária, indústria, instituição de ensino, conselho, federação, fundação ou outro órgão público, no qual as pessoas se inter-relacionam e interagem para alcançar objetivos específicos.
Desta forma, no trabalho de conclusão de curso gostaríamos de compreender o
desenvolvimento do sujeito no âmbito nas organizações, na execução de tarefas dentro
das do Call Center, onde cada vez mais são exigidas competências específicas. Assim
como, compreender como a psicologia pode contribuir para este desenvolvimento por
meio da abordagem da gestão de pessoas.
1.1 Problema
Como a gestão de pessoas pode contribuir para o desenvolvimento de competências no Call Center?
1.2 Objetivo geral
Compreender as contribuições da gestão de pessoas para o desenvolvimento de competências para o Call Center.
1.3 Objetivos Específicos
● Conhecer as atribuições da gestão de pessoas para o desenvolvimento de competências dentro das organizações;
● Identificar as competências necessárias para o profissional de call center;
● Descrever os resultados obtidos com a gestão de competências no call center.
1.4 Justificativa
Para psicologia, conforme a autora Papalia (2008), o desenvolvimento humano está relacionado a três aspectos, físico, cognitivo e psicossocial os quais estão interligados e passam por mudanças e estabilidades ao longo de toda a vida. Este estudo, conforme a autora, começou durante o século XIX, “os cientistas do desenvolvimento começaram a se concentrar em como determinadas experiências vinculadas a tempo e lugar, influenciam o rumo das vidas das pessoas”. (PAPALIA, 2008, p.48). Desta forma, percebe-se a intersecção do meio com o sujeito na construção e desenvolvimento destes três aspectos do ser humano.
No âmbito das organizações, a psicologia atua também com a gestão de pessoas,
contribuindo assim para o desenvolvimento de competências profissionais e pessoais,
fortalecendo potenciais, realçando habilidades, promove a criatividade humana e atribui
sentidos ao trabalho. Pensando nestas contribuições que a psicologia traz para o sujeito
dentro das organizações, para o seu desenvolvimento, pretendemos compreender e
analisar este processo no campo do Call Center, onde há grandes exigências e cobranças,
podendo contribuir para um esgotamento físico e mental e doenças emocionais, mas
também podem promover o desenvolvimento de pessoas, gestão das relações, atribuir
sentido ao trabalho com a ajuda da Psicologia.
Conforme Ziliotto & Oliveira (2014) o call center é denominado o âmbito de trabalho, o qual são realizados o exercício do trabalho por meio de chamadas de telefone, recebidas ou realizadas por operadores em seus postos de trabalho, com o objetivo de apoiar processos de vendas, marketing, serviços ao cliente, suporte técnico ou outra atividade específica. E “é, por essência, uma atividade do setor de serviços que funciona como elo entre uma empresa e sua base de clientes, provocando uma reestruturação ampla no funcionamento dessas organizações. (AZEVEDO & CALDAS 2005 apud ZILOTTO
& OLIVEIRA 2014, p.170).
Podemos observar que, ao exercício da função do operador de call center, existem vários desafios. Desta maneira, o interesse deste trabalho de conclusão de curso é compreender e explicitar a contribuição da Psicologia, através da gestão de pessoas no desenvolvimento de competências nas equipes de supervisores e seus respectivos operadores de Telemarketing, frentes a tantos desafios, uma vez que é pertencente a todos nós a capacidade do desenvolvimento.
2. METODOLOGIA
2.1. Levantamento bibliográfico das atribuições da psicologia para o desenvolvimento de competências dentro das organizações, por meio da Gestão de Pessoas.
2.2. Levantamento bibliográfico para compreensão do processo de desenvolvimento de competência nas organizações do call center;
2.3. Levantamento bibliográfico sobre pesquisa de campo realizada no call
center, baseado na análise da Gestão por Competências dos operadores de call center.
3.
REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Contribuições da gestão de pessoas para o desenvolvimento de competências dentro das organizações.
A psicologia tem um papel fundamental e de grande importância nas organizações, ela contribui em vários aspectos, desde a criação das indústrias até o presente momento. Bastos & Galvão-Martins (1990), relatam que a atuação da psicologia organizacional no Brasil, começou na década de 40, conhecida como Psicologia Industrial. Posteriormente, com as novas exigências das organizações, buscou-se romper com a atuação fragmentada e limitada, para uma atuação mais abrangente e integrada aos processos organizacionais, como por exemplo: o desenvolvimento de pessoal, avaliação de desempenho, acompanhamento de pessoal, turnover (rotatividade dos funcionário relacionado a admissão e desligamento destes), absenteísmo, acidentes, motivação, sistemas gerenciais, etc. (BATITUCCI, 1978 apud BASTOS & GALVÃO- MARTINS,1990).
Os autores Zanelli, Andrade e Bastos (2014)
,acrescentam que com a implementação da tecnologia em meados do século XVIII, houve uma necessidade de compreender as relações entre os processos subjetivos e produtivos, no contexto das organizações, afim de buscar os interesses econômicos, e ao mesmo tempo considerando a saúde e a qualidade de vida do trabalhador.
A partir deste novo olhar sobre o fluxo de produção mais complexo e com novas exigências, a Psicologia Organizacional e do Trabalho - POT surge como resposta a estas demandas, com contribuições significativas para o desenvolvimento da administração dos negócios e da qualidade de vida, entre o final do século XIX e início do século XX.
(ANDRADE e BASTOS, 2014, p.9). E atualmente ela exerce um papel fundamental nas organizações, e atua nos instrumentos de gestão. Com as novas demandas voltadas para a qualidade de desempenho, ela ajuda a organizar e legitimar a compreensão que as pessoas e as instituições sociais requerem para funcionar. (SAMPSON, 2000, apud ANDRADE e BASTOS, 2014, p.10).
Mediante às novas exigências de atuação da Psicologia nas organizações, devido
às transformações socioeconômicas, podemos compreender que a Gestão de Pessoas
advém como resposta a este novo cenário. O autor Dutra (2016), relata que, no cenário
atual, as empresas apresentam novas demandas na maneira de se gerir pessoas, devido
aos processos contínuos de mudanças, com novas exigências do mercado descentralizado;
surge a necessidade de pessoas comprometidas, autônomas e perfil empreendedor, e atualizadas, entendidas do mercado local e global. E devido a novas exigências com alto grau de competitividade a nível global, surge também a necessidades de pessoas com boa articulação e capacidade de trabalho em equipe em constante aprimoramento e aperfeiçoamento.
Para DUTRA (2016), o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas.
Assim, conforme o autor, origina-se desse pressuposto várias reflexões teóricas e conceituais acerca da aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão inter- relacionadas, e considerando que esse desenvolvimento é efetuado de forma a respeitar a individualidade do sujeito.
Desta forma, a Gestão de Pessoas, entra como uma mediadora entre os interesses do sujeito e da Organização, a fim de promover a sintonia e proporcionar um ambiente favorável para a produtividade e o desenvolvimento:
a gestão de pessoa deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a uma relação produtiva entre ambas.(DUTRA, 2016, p.16)
Ademais, para os autores Romero e Silva (2011, p.10), a Gestão de Pessoas, está também relacionada a uma visão estratégica de pessoas, ligada ao negócio da organização. Sendo assim, o sujeito é contemplado como um colaborador e parceiro, e não como um recurso a ser administrado, mas sim gerenciadas, pois não se trata de objetos, mas de pessoas com toda as suas complexidades e subjetividades conforme ressalta os autores.
Os autores Borges, Zorzenon e Chiacchio (2016), também ressalta a importância
desse olhar para o sujeito nas organizações. Eles relatam que, com o passar do tempo as
empresas notaram a necessidade de gerir as pessoas dentro de suas organizações, por meio
do treinamento e desenvolvimento, os quais contribuem para o crescimento de ambas as
partes. Ademais, os autores ressaltam que, gestores e diretores, buscam maneiras de
diminuir a rotatividade dos funcionários e fidelizá-los, além de se preocuparem com o
bem estar destes, e como isso pode influenciar em suas metas, como uma forma de
investimento em seu capital intelectual.
O quadro abaixo ressalta as diferenças entre as visões das pessoas tidas como recursos x pessoas vistas como parceiras das organizações, com base no autor
Chiavenato (2004, apud ROMERO e SILVA, 2011, p.11):
Figura 1 – Gestão de pessoas como recursos humanos e parceiras da organização
Fonte: adaptado de Chiavenato, (2004, p.6, apud ROMERO e SILVA ,2011, p.11):
Desta forma, para alcançar os objetivos e metas das organizações e ao mesmo tempo considerar o colaborador como parte do negócio, valorizando e investindo no seu capital intelectual, se faz necessário a aplicação de estratégicas, por meio das políticas de gestão de pessoas, as quais, são formulações com base no pensamento estratégico e na cultura da organização.(ROMERO & SILVA,2011, p.30).
A esse conjunto de estratégias e ações, os autores acima, denominam de sistema ou processo de gestão de pessoas, os quais estão interrelacionados e interdependentes, pois, toda ação que ocorre em um sistema repercute no todo. (ROMERO & SILVA,2011, p.30,33).
No quadro abaixo, são citadas diferentes classificações para os sistemas de GP:
Figura 02: Sistemas de Gestão de Pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2004; Gil, 1996; Milkovich; Boudreau, 2000, apud Romero e Silva, 2011, p.34
Os autores Romero e Silva (2011), citam três sistema de GP, onde podemos compreender as várias formas em que este pode contribuir, com suas ações e prática integradas, dentro das organizações. Assim podemos perceber que são várias as atribuições e vai de cada organização escolher o sistema que mais se adequa aos seus valores, cultura e política.
Entretanto, para os autores acima, devido a maior abrangência dos processos apresentado por Chiavenato, são os mais completos e usuais nas organizações. Abaixo podemos observar o fluxo deste sistema:
Figura 3 – Sistemas de GP - Chiavenato
Fonte: Gestão de pessoas: ROMERO & SILVA (2011, p.34)
Contudo, conforme Gil (2001, apud PORTO, 2016, p.19), é possível notar as
adequações na gestão de pessoas frente às mudanças, onde muitas empresas se dispõem
a olhar seus funcionários como parceiros e colaboradores, incentivam sua participação
nas decisões e usufruem do talento das pessoas e promovem a sinergia necessária para seu desenvolvimento. Desta forma, é importante que o gestor de pessoas atue com um conjunto de práticas e atitudes diferenciadas e inovadoras, com habilidades, a fim de promover o desenvolvimento, manutenção e monitoração das pessoas, valorizando-as.
(STONER; FREEMAN, 1999 apud PORTO, 2016, p.19).
3.1.1 Treinamento e Desenvolvimento de Competências
Os sistemas de Desenvolver e Manter, atuam com o intuito de valorizar os colaboradores, a fim de promover seu crescimento por meio de treinamentos, e responsabilizar-se pela saúde, higiene, segurança e qualidade de vida destes. Ademais, este sistema também é conhecido como Treinamento e Desenvolvimento - T&D. Este processo é o investimento no recurso intelectual da empresa, ou seja, no desenvolvimento das competências e do conhecimento de seu quadro funcional. (ROMERO & SILVA ,2011, p.53-54)
Desta forma, conforme os autores Romero e Silva (2011, p.55), este sistema permite que as organizações capacitem e desenvolvam de forma contínua seus colaboradores. Os autores ressaltam que esse processo se dá por quatro etapas sequenciais:
• 1° - LNTD – Levantamento de necessidades de treinamento, a fim de identificar as necessidades de intervenções, por meio de diagnósticos, como questionários, reuniões com os gestores, análise de funções, entre outros;
• 2° - Programa ou Projeto de Treinamento – é o planejamento de ação do treinamento, baseado em toda a LNTD;
• 3° - Execução e aplicação – é a execução dos programas ou projetos de treinamento. Os instrutores serão responsáveis por todas as demandas e aplicação do treinamento, assim como o acompanhamento e o tratamento dos dados e divulgação da avaliação de reação.
• 4° - Avaliação do Resultados do Treinamento – é a última fase que realiza
um levantamento organizacional e avalia o resultado do T&D; envolve
indicadores quantitativos.
Compreende-se na figura abaixo como se dá este processo de treinamento. (ROMERO &
SILVA ,2011, p.55):
Figura 4: Ciclo do treinamento e desenvolvimento
Fonte: (ROMERO & SILVA ,2011, p.55)
Ademais, para Gil (2011 apud FERNANDES, et al. 2014, p.7), antes do conceito de Gestão de Pessoas, no início do século XX, o treinamento era utilizado nas organizações com o objetivo de preparar seus colaboradores para produzirem e desempenhar tarefas, voltado para o aspecto mecânico do trabalho. Portanto, como o passar do tempo, o propósito do treinamento mudou. Conforme Chiavenato, (2002 apud FERNANDES, et al. 2014, p.7), este passou a ser percebido como um processo de mudanças dentro das organizações. O autor afirma que o treinamento é um processo educacional a curto prazo, aplicado sistematicamente e organizado, com o intuito de promover o aprendizado, desenvolver atitudes e habilidade em função dos objetivos estabelecidos.
Sendo assim, a empresa poderá valorizar seus colaboradores, através do investimento, desenvolvimento e manutenção do conhecimento, habilidade e atitudes das pessoas, que da mesma forma, contribuirão para o alcance dos objetivos da organização.
Assim, cada pessoa se sentirá parte do negócio, e pertencente à empresa. O autor GIL (2001, apud FERNANDES, et al. 2014, p.8), ressalta a importância deste investimento:
Dessa maneira, as empresas investem em treinamento, pois é o processo de desenvolver competências nas pessoas, aprimorar conhecimentos, disponibilizando a educação empresarial por meio da formação básica para que possam desenvolver novas atitudes, quebrar paradigmas, além de proporcionar novos conhecimentos e habilidades para tornarem-se melhor
naquilo que fazem. As pessoas necessitam desenvolver suas habilidades e competências organizacionais, isto inclui o desenvolvimento pessoal através de treinamentos, técnicas e planos para adquirir novos conhecimentos.
Assim, o modelo de Gestão por Competência, busca junto às pessoas, maior envolvimento, comprometimento, respeito, auto responsabilidade e competência em todo o sistema organizacional. E por outro lado, tem o objetivo de respeitar os colaboradores, tratá-los dignamente e usufruir do potencial de cada um no exercício das atividades profissionais, para que assim se alcance o sucesso da organização. Além do mais, esse modelo articula entre si, as competências organizacionais, grupais, individuais e gerenciais, podendo assim agregar valor ao patrimônio da organização, enriquecendo sua capacidade competitiva. (KOPS e SILVA, 2011, p.73).
Desta forma, Fernandes (et al. 2014, p.10) esclarece que “competência” na perspectiva organizacional, pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes – CHA´s – assim se tem um conjunto de capacidades humanas. Já para os atores Kops e Silva (2011, p.73), competência não é entendida somente como um conjunto de CHA´s, mas também, como um conjunto de realizações e desempenhos desenvolvidos por uma pessoa em um determinado contexto. Portanto, a competência é o resultado da mobilização da pessoa com a combinação de recursos e insumos, agregando valores econômicos e sociais às pessoas e às organizações, (CARBONE et al.
2006 apud KOPS e SILVA, 2011, p.76).
Ademais, o conhecimento da organização não está em matérias empresariais, mas sim em cada sujeito que a compõe. Sendo assim, é com a sinergia de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada pessoa em movimento, que se obtém o desenvolvimento das competências e aprendizagem do coletivo. Assim, a organização exercita sua competência e inteligência e promove a disseminação do conhecimento para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas e resultados) e externos (estratégias de mercado). (FERNANDES et al., 2014, p.12)
A figura abaixo demostra as três dimensões da competência em sinergia:
Figura 5. As três dimensões da competência.
Fonte: Adaptado de Durand (2000 apud. FERNANDES et al., 2014, p.12)
3.2 Desenvolvimento de Competências dentro das organizações de Call Center
O Call center é um ramo de atividade promove muitas oportunidades de emprego, e trazem impactos positivos socioeconômicos, conforme a SINTELMARK - Empresas Especializadas nas Relações com Clientes (2015), fomenta os seguintes dados, citado por “Estudos E-Consulting 2013, IDC, Núcleo Estudos da Violência-USP”:
● O Call Center é predominantemente responsável pelo primeiro emprego, contrata em média 30% da força de trabalho ao ano equivalente a 600 mil novos empregos ano;
● A formação e qualificação de jovens para o mercado de trabalho garante a empregabilidade futura;
● O rendimento do trabalhador de Call Center equivale a um acréscimo de 70% nos rendimentos familiares;
● Estudos indicam uma redução de criminalidade de 8% a cada grupo de 10.000 jovens empregados;
● Além do mais, de acordo com a SINTELMARK, a não existência do setor de Call Center implicaria em:
● Menos 43 bilhões de reais no PIB, equivalente a sexta posição no ranking dos PIB’s dos municípios, menor do que Manaus e superior ao de Porto Alegre.
● Menos 1,6 milhões de empregos diretos, equivalente a 8° cidade mais populosa do Brasil, situada entre Manaus e Curitiba;
● Perda de 12 bilhões em salários equivalente ao PIB da cidade de Natal – 48° posição no ranking de municípios.
Estudos da SINTELMARK (2015), mostram ainda que, no call center são investidos bilhões em treinamentos, capacitações e desenvolvimento dos colaboradores:
em 2010, houve um investimento de 1,4 bilhões; 2011 houve um investimento de 1,4 bilhões; 2012 houve um investimento de 1,75 bilhões;
2013 houve um investimento de 2 bilhões; e 2014 houve um investimento de 2,15 bilhões. Havendo também plano de carreiras nas organizações, de operador call center para os cargos de supervisores de call center, suporte técnico, carreira TI, e entre outras funções.
Ademais, para os autores Ziliotto & Oliveira (2014), o call center oferece políticas de inclusão, como por exemplo a mulheres, homossexuais, profissionais com mais de 40 anos, e pessoas com algum tipo deficiência física ou cognitiva, as quais não têm facilidade para ser empregados. Os autores ainda reafirmam a importância deste segmento para economia:
Os call centers assumem posição central no novo cenário desenhado para o setor de telecomunicações, mas também para praticamente todos os outros setores econômicos. No caso do setor de telecomunicações, essas empresas não apenas empregaram cerca de 40 a 50% do contingente de trabalhadores, como também seriam, no âmbito comercial, fundamentais para a constituição de vantagens competitivas entre elas, considerando que o telemarketing seria responsável pelo contato com o cliente, promovendo vendas de serviços, oferta de planos de consumo e fidelização. Um melhor atendimento poderia contribuir na prospecção de novos clientes e na manutenção dos atuais na carteira de prestação de serviços das empresas de telecomunicações.
(ZILIOTTO & OLIVEIRA, 2014, p.170).
Portanto, existem muitos desafios em uma organização de Call Center, pois, conforme estudos é um ambiente adoecedor, além de terem muitas críticas às atividades exercidas e preconceitos a quem trabalha neste ramo, como operador. Sendo assim, para o autor Almeida (et al. 2018. p73):
o Call Center é um ambiente mecanicista, por isso, não existe a preocupação de filtrar pessoas aptas e qualificadas para desenvolver as atividades propostas, visto que, qualquer um consegue aprender e se adaptar aos movimentos repetitivos e a repetir os scripts padrão da organização.
Ademais, os autores Monceli & Silva (2008.p.36), falam sobre “a tendência de não-profissionalização dos empregados nesse tipo de atividade laboral, devido ao pouco tempo de permanência desses trabalhadores no emprego, (...)” E acrescentam que, conforme análises recentes, o telemarketing é considerado um emprego temporário para muitas pessoas. Para Ziliotto & Oliveira (2014), este segmento também possui a característica de não ter uma boa remuneração e nem perspectivas de crescimento, devido ao perfil para contratação dos candidatos, de baixa escolaridade, a qual é de ensino médio ou incompleto, assim como a inexistência de requisito de capacitação técnica prévia ou específica, com elevada rotatividade.
Analisando estes pontos levantados no call center, a Gestão de Pessoas poderá atuar com pesquisas de climas, treinamento e desenvolvimento de pessoas e trazer contribuições para as equipes operacionais, correspondentes a supervisores e operadores.
Para os autores Carvalho e Mourão,(2014,p.742), “nesse contexto, a área de gestão de pessoas tem estado mais atenta para o sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educação - TD&E.” Pois, “os profissionais que atuam em call centers no Brasil enquadram-se em uma categoria cuja capacitação contínua é visivelmente demandada. (CARVALHO E MOURÃO, 2014, p.742).
Ademais, “os estudos internacionais sobre os call centers de atendimento têm focado variáveis relacionadas à lógica de funcionamento das centrais; à produtividade dos tele atendentes e à satisfação e fidelização dos usuários “(CHANG e HUANG, 2000 apud CARVALHO E MOURÃO, 2014, p.742), “em detrimento de uma preocupação com as condições de trabalho e com as exigências das tarefas (FERREIRA, 2004; VERAS e FERREIRA, 2006 apud CARVALHO E MOURÃO, 2014, p.742)
E nestas perspectivas, os autores Carvalho e Mourão (2014, p.742) levantam as
seguintes questões:
é cabível perguntar em que medida os trabalhadores que atuam nos serviços de atendimento estão recebendo a capacitação necessária? Quais os resultados de uma análise de necessidades de treinamento para este público? Quais as variáveis que influenciam a percepção que o supervisor de call center tem de sua necessidade de treinamento? Essas são algumas lacunas de conhecimento na área e são importantes porque têm implicações diretas tanto para as organizações de call center como para a sociedade, de modo geral, que é usuária desse tipo de serviço.
Desta maneira, se faz necessário a intervenção da gestão de pessoas com os sistemas de Treinamento e Desenvolvimento de Competências - T&DC, em que se pode atuar no call center, conforme o autor Marras (2000 apud ROMERO & SILVA, 2011, p.) descreve os principais objetivos destes sistemas:
• aperfeiçoar a formação profissional da pessoa, fazendo com que ela adquira um maior conhecimento em sua área de atuação, bem como conhecer o negócio, a missão, os princípios e valores da organização;
• permitir ao colaborador especialização em uma função específica, podendo otimizar os resultados de seu trabalho. O treinamento contribui para atrair e reter os profissionais;
• oferecer à pessoa atualização, aperfeiçoamento e desenvolvimento das competências, conhecimentos, atitudes e habilidades, preparando-as para assumirem novas funções e cargos.
Portanto, para que se tenha maior eficácia e eficiência na capacitação de seus funcionários, é necessário realizar o levantamento de necessidades de treinamento dentro da organização a fim de identificar os pontos a serem desenvolvidos e/ou aperfeiçoados.
Desta maneira minimizam a probabilidade de fracasso da ação de capacitar, tornando-a mais assertiva, conforme disserta Meneses e Zerbini (2009 apud CARVALHO E MOURÃO, 2014, p.745)
E assim, após o LNTD, realizar a aplicação do treinamento, a fim de desenvolver
as competências necessárias, o conhecimento, a habilidade e a atitudes, conhecidas como
CHA´s. Sendo assim Fernandes (et al. 2014, p.12), elucida sobre essas três
competências, em que o Conhecimento compõe toda a experiência e aprendizado de vida
do sujeito, e está relacionado ao saber o quê e o porquê das coisas; a Habilidade é como
o sujeito irá fazer ou executar na prática o conhecimento adquirido, é a capacidade de
saber fazer; e a Atitude está relacionada ao comportamento do sujeito, é o querer fazer, e
a tomada de decisão, iniciativa frente as situações. Desta forma, conforme Chiavenato (2006, apud FERNANDES, et al. 2014, p.12) é necessário que o indivíduo manifeste essas qualidades para ter uma atuação diferenciada.
Ademais, o sistema de gestão T&D e gestão por competências, promove o desenvolvimento das habilidades, fortalecendo as relações sociais entre os colaboradores, e ainda gera o conhecimento tácito aquele que adquirimos durante a vida, pela experiência, e assim contribui com um diferencial competitivo frente as concorrências (CARVALHO e JR., 2011 apud FERNANDES, et al. 2014, p.14). E no mais, conforme Gramigna (2007, apud KOPS e SILVA, 2011, p.76), a diferença em termos de mercado é o domínio de determinadas competências, o que faz com que profissionais e organizações façam a diferença.
7.3 Análise de Resultados da atuação GP no Call Center
Mediante o levantamento bibliográfico Gestão de Pessoas e seus sistemas de Treinamento e Desenvolvimento de competência e sua possibilidade de atuação no Call Center, apresentamos abaixo a pesquisa de campo de caráter exploratório, com coletas de dados por meio de questionário estruturado, realizado por Fernandes, Pessoa, Cavalcanti, Ferreira, Alecrim, Melo e Moura no ano de 2014, onde foi aplicada a pesquisa em uma empresa de Call Center no estado de Pernambuco.
Conforme Fernandes (et al. 2014, p.15), 204 funcionários desta empresa, que corresponde a 20% do quantitativo desse setor de atendimento aos clientes, participaram desta pesquisa, compondo assim sua amostra. Foi observado a priori que, os operadores exercem a função de atendimento via telefone, aos clientes que possuem cartão de crédito, além de terem metas de produtividade, a qual é oferecer e efetivar vendas de seguros e recuperação de crédito.
Desta maneira, de acordo com Fernandes (et al. 2014, p.15), a constituição pesquisa de campo seguiu as seguintes etapas:
• A aquisição do material (questionário), com a devida orientação para a coleta de dados;
• Aplicação do questionário;
• Avaliação crítica das respostas obtidas;
• Análise dos resultados;
• Elaboração de relatório;
• Apresentação dos resultados.
7.3.1 Mapeamento de Perfil dos Entrevistados
Foi realizado mapeamento do perfil do grupo de atendentes estudado, foi mapeado a faixa etária, a representatividade por gênero, o nível de escolaridade e o tempo de trabalho no Call Center, de acordo com FERNANDES (et al. 2014, p.15,17):
• Em relação a faixa etária a pesquisa revelou que, 66% dos entrevistados tem entre 18 e 25 anos, 19% entre 26 e 31 anos e com o menor índice o público acima de 31 anos com 14% dos funcionários. Os autores observaram a relevância do papel social que o call center, pois este número acompanha uma tendência nas operações de call center no Brasil, ou seja, cerca de 66% da mão de obra contratada faz parte de um grupo de pessoas da sociedade que estão experimentando seu primeiro emprego.
• No grupo de operadores/atendentes entrevistados, a pesquisa revelou que a participação do gênero feminino foi de 72% e do masculino foi 28%.
Logo, demonstra mais um papel social relevante exercido pelos call centers pela participação como empregador do gênero feminino.
• O estudo demonstra que 69% dos colaboradores possuem o ensino médio, 20% afirmam possuir o ensino superior incompleto, 10%
concluíram o ensino superior e apenas 1% informa que possui pós- graduação. A pesquisa identifica que apenas um pequeno número de operadores possui pós-graduação, ficando com uma fatia de 1% do grupo estudado. Isso acontece devido o perfil de trabalhadores serem pessoas que estão em busca do primeiro emprego e consequentemente não tem capacitação educacional avançada. Com isso a pesquisa mostra que o público predominante do grupo estudado é o que possui o ensino médio, que é o que as empresas de Call Center exigem como premissa para entrar no setor.
• Cerca de 35% dos entrevistados têm entre 1 a 11 meses de tempo de serviço na empresa, 17% têm de 1 a 2 anos, 22% informa ter de 2 a 3 anos e 25% dos colaboradores pesquisados estão na empresa há mais de quatro anos. A pesquisa identificou que no grupo avaliado ocorreu um empate nas faixas de um a seis meses e acima de quatro anos de tempo de empresa, com a mesma porcentagem de operadores, ficando os dois grupos com 50%
do público estudado. Isso confirmar que apesar da rotatividade existente em Call Center, onde figura 25% dos entrevistados com o menor tempo de empresa, a outra parte com 25% é de profissionais com um grande tempo de permanência na organização. As empresas estão entrando em uma nova era de reter seus recursos investindo em capacitação de seus colaboradores e também investindo e universidades coorporativas e parcerias com instituições universitárias (ABT, 2014 apud FERNANDES et al. 2014, p.17).
