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Feedback como
ferramenta de Gestão
Feedback “Potenti”
Volume 01
Aprenda a dar e receber feedbacks
de forma correta!
Você com certeza já ouviu falar em
feedback!
Quando você pesquisa sobre esse assunto encontra uma infinidade de conceitos, não é mes-mo?
No entanto, pesquisas recentes mostram que 80% dos líderes não praticam o feedback com suas equipes ou o fazem de forma incompleta e insatisfatória.
Já deve ter percebido, que aconteceu com o feedback, aquilo que ocorre com a maioria dos processos, as pessoas vão os utilizando, viram uma febre e todo mundo fala a respeito e mos-tra que sabe tudo sobre o assunto porque pesquisou um pouco e entendeu da sua forma. Então, mesmo sem querer acabam distorcendo a essência da ferramenta.
Você constatará nesse material da série “Feedback Potenti” desenvolvido pela Potentiallis especialmente para você, que essa palavra é uma poderosa ferramenta de trabalho se ma-nuseada por mãos preparadas!
Se você está cansado de conceitos ou receitas de bolo ineficazes, você vai se apaixonar pelas nossas dicas práticas!
Como você, nós também temos coisas importantes a fazer com o nosso tempo. E somen-te lançamos consomen-teúdos posomen-tensomen-tes para nossos leitores, alunos e afiliados. Vale lembrar que somos uma empresa especializada em comportamento e desenvolvimento humano, então sabemos do que estamos falando! Trabalhamos também com esse tema auxiliando as orga-nizações e os profissionais a se fortalecerem e crescerem!
Por isso, chega de conceitos teóricos que não lhe ajudam na hora de trabalhar. Compreenda como o feedback pode ser utilizado como ferramenta de gestão!
É
um fato que dar e receber feedback envol-ve emoções e sentimentos que muitos não querem ou não estão preparados para en-frentar. Outro fato é a falta de preparo das lideran-ças e da própria equipe, que precisa aprender a ouvir. Mas, tudo isso pode ser superado!Que tal fazer um treinamento para que a equipe também se prepare para receber feedback, uma reunião sobre este assunto ou marcar “aquela reunião” com “aquele” colaborador mais difícil depois de uma excelente preparação?
Este e-book traz o conceito prático do que o fee-dback é, do que ele não pode ser, dificuldades em dar e receber feedback, dicas de feedback no dia a dia, etc. para lhe ajudar nas suas tarefas.
Você já sabe que a Liderança é a habilidade de in-fluenciar pessoas para trabalharem visando atin-gir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. Ao darem um sentido claro de dire-ção, os líderes incentivam as pessoas a buscarem dentro de si o que necessitam para fazer o melhor possível. Nesse sentido, a forma e o que o líder ex-pressa é crucial!
Tanto o líder pode bem orientar e incentivar um membro da equipe, reforçando os laços entre lí-der, liderado e organização, como pode destruir a vontade do indivíduo em dar o seu melhor! Com certeza você lembra daquele líder que conversa-va com você de um jeito diferente dos outros que você conheceu ou conhece, de uma forma que o fazia compreender coisas que você não tinha per-cebido sozinho.
E quando você compreendia a mensagem e se motivava em superar sua limitação com a ajuda de seu líder, não lhe dava muito mais vontade de fazer as coisas acontecerem? Algumas pessoas tem um certo “talento” e fazem isso naturalmen-te, são grandes líderes que já aprenderam que é preciso ter uma estrutura para bem lidar com as pessoas. Os indivíduos são diferentes e se quiser ter o melhor do outro, terá que aprender como despertar o seu potencial. Quase todos os maio-res conflitos começam a partir da comunicação, e o feedback essencialmente trata-se de um mo-delo para uma comunicação mais eficaz. Por isso, antes de focar no que fazer, entenda primeiro o que NÃO fazer.
Feedback: uma ferramenta
para Gestão
O Feedback NÃO É:
1. Um instrumento de manifestação de poder! 2. Só faz sentido para o outro se for dado com
atitude positiva e com a finalidade de desen-volver o colaborador;
3. Se não for assim, você pode chamar de qual-quer outra coisa. Chame de “florisback”, “f.ba-ck” (censurado) ou qualquer coisa do gênero; 4. Uma opinião que expresse um sentimento
que retrate suas emoções: “não gostei, não ACHEI que ficou bom”;
5. Uma imposição, uma fala de via única exerci-da por meio exerci-da autoriexerci-dade;
6. Um “papo reto” feito numa sala fechada, mui-to menos na frente dos outros;
7. Não é um meio em que o líder fala o que quer, como quer, sem se importar com a forma que o outro irá receber e digerir a informação transmitida.
Se você já recebeu feedback desqualificado, sai-ba que entendemos muito bem o seu sentimento. Realmente é bem difícil digerir a sensação amarga que resta quando se passa por uma experiência ruim.
Talvez você seja um líder bem intencionado que só não foi preparado para esses processos de forma adequada e talvez até já tenha causado re-ações negativas em seus liderados, mesmo sem querer.
O que não dá é para fazer de conta que está tudo certo e deixar por isso mesmo! Fique muito aten-to daqui pra frente. E aprenda como fazer de uma situação que tem tudo para ser um limão se trans-formar numa saborosa limonada!
O líder utiliza o diálogo como seu instrumento primordial de ação, buscando a confiança de seu grupo de trabalho para alcançar os objetivos pro-postos. É através da conversa, do processo de comunicação que o líder usa o seu tempo para influenciar e dar direção às pessoas, construindo relacionamento e parcerias.
Comunicação é uma palavra que abrange pratica-mente qualquer interação entre as pessoas: diá-logo, persuasão, ensino, negociação e feedback. Quando nos comunicamos com outra pessoa, percebemos sua reação e reagimos de acordo com nossos pensamentos e sentimentos. Nosso comportamento é gerado pelas reações internas àquilo que vemos e ouvimos.
Você acompanhará abaixo dois exemplos de con-dução de feedback com a mesma situação.
Situação: O líder precisa praticar um feedback
crítico em relação ao mau atendimento de seu colaborador a um cliente.
Líder: João, você consegue encaixar um
momen-to para conversarmos sobre um assunmomen-to bastante importante que preciso tratar com você?
João: Claro chefe! Pode ser agora mesmo!
Líder: Excelente! Vamos até a minha sala, fica
melhor para conversarmos mais à vontade.
João: Certo.
Depois de sentarem, o líder quebra o gelo com al-gumas amenidades.
Líder: Como está a sua filhinha? Soube que ela
esteve doente na semana passada?
João: Já se recuperou, obrigado por perguntar. Líder: João, tenho observado o atendimento de
todos os colaboradores e está chegando o mo-mento de agendar a conversa para dar um fee-dback. Por isso, na última semana estive especial-mente atento. E esse é o principal motivo de tê-lo chamado para conversarmos.
João fica apreensivo.
Líder percebe que o colaborador ficou tenso e age na sequência.
Líder: (Em tom relaxado) Fique bem tranquilo,
pois tenho percebido o seu empenho no alcance de nossas metas, aliás, você é uma das pessoas mais esforçadas.
João relaxa.
Líder percebendo que ele relaxou, continua.
Líder: Observei que na sua tentativa de fechar
um negócio hoje, o cliente demonstrou certa ten-são e depois uma grande irritação. Sem que esse fato fosse levado em conta, foi insistido mais na venda, e o cliente saiu da loja muito contrariado. Fiquei observando o cliente e vi que ele entrou na loja ao lado e saiu de lá com compras.
João se assusta e se defende.
João: Não! Mas, você não pode me culpar pelo
cliente ser mal humorado! Eu fiz tudo que eu po-dia para fechar o negócio! Eu estava certo!
Líder: Importante o que você está dizendo, pois
me mostra como você percebe a situação, mas fale um pouco mais sobre esse seu sentimento.
João: (Confiando no chefe – se abre mais) Bah
chefe! Tá difícil atingir as metas! Não tá fácil! O Senhor vê todo nosso esforço, todo mundo pega junto no setor, mas os clientes estão cada vez mais exigentes, fazem perguntas idiotas e a gente tem que ficar fazendo cara de paisagem. Aquele cliente, por exemplo, me perguntou se a luminá-ria que era de voltagem 220 funcionaluminá-ria numa tomada 110. O Senhor acredita nisso?! Pelo amor de Deus! O que aquele cara tinha na cabeça?! Eu respondi que se ele quisesse que a luminária fun-cionasse bem fraca talvez desse certo. Ele indig-nado saiu da loja. Mas, até achei que era daqueles clientes “malas” que só vem olhar e não compram nada.
O líder observa a mentalidade de seu colabo-rador. Apesar de ter vontade de expressar toda sua indignação com o fato de o vendedor não entender que o cliente é quem paga o salário de todo mundo. E que não há como saber quem vai comprar ou não, todos precisam ser bem atendi-dos para que a oportunidade de venda seja bem explorada. Se controlou, respirou, ofereceu uma água para o colaborador, tomou um café e quan-do estava mais calmo, começou:
Líder: João, você trabalha no meu time tem uns 2
anos não é mesmo?
Ele concorda.
Líder: Você lembra do primeiro treinamento que
eu dei para você quando entrou na empresa?
João respira fundo, pensando: lá vem bomba. Mas, sem se exaltar, num tom sereno, o líder con-tinua:
Líder: Eu reconheço que o estresse está muito
grande para todos nós. E que vocês, que lidam reto com o cliente, tem um papel muitas vezes di-fícil, pois representam toda empresa quando es-tão falando com um cliente. O cliente não pensa que a empresa é uma organização e o vendedor outra, para o cliente qualquer um que o atenda é a empresa. Todos nós refletimos os valores da or-ganização. E isso é uma responsabilidade. Como estamos cheios de responsabilidade, às vezes nos descuidamos, mesmo sem querer, das mais importantes.
João começa a entender o ponto central da ques-tão – pois o líder o está reeducando, não o está constrangendo ou repreendendo, o que acionaria as defesas do colaborador que tenderia a se fe-char para o diálogo.
Líder: Com base no que eu acabei de falar, pra
você João, qual é o principal valor que foi descui-dado no momento do atendimento?
João: Ai chefe, agora assim eu não sei. (Meio sem jeito de dar a resposta errada).
Líder: Sabe sim. (num tom motivador) Você
é inteligente, sensível e tem muita capacidade de compreender o que estamos conversando.
(Quando percebe que ele fica mais confiante, dá espaço para João falar).
não me importei com o cliente. Estava preocupa-do com a minha venda e me irritei porque ele não estava fechando. Como eu queria atender outras pessoas, acelerei demais. E cheguei a ser rude e irônico.
Líder: É assim que você percebe a situação
mes-mo?
João: Sim chefe, por exemplo, o Senhor está
ten-do paciência aqui comigo. E eu não tive a mesma paciência com o cliente. E o Senhor também é co-brado. Tenho que aprender esse seu jeito ponde-rado! O senhor nunca perde foco nos negócios e consegue ser calmo e bom com as pessoas e no final sempre fecha mais negócios!
Líder: Obrigado pelo feedback positivo, isso me
entusiasma mais ainda para continuar agindo de forma positiva. Mas, agora me diga, o que você fará a respeito do que conversamos daqui pra frente? João: Vou tentar ter mais paciência com os clien-tes!
Líder: O que eu sempre digo sobre tentar. Quem
tenta.
João (Dá uma risada): Eu sei, eu sei. Quem
ten-ta não consegue. Eu vou ter mais paciência daqui pra frente, porque no final, será melhor pra mim, para o cliente e para a empresa.
Líder: Isso mesmo João! Assim todo mundo sai
ganhando! E se você prestar atenção, verá que quanto mais gentil for com as pessoas, melhor acabará o seu dia.
A mesma situação com outra abordagem: Líder: João, passa na minha sala daqui há uns 15
minutos!
João não responde. Se tenciona e apenas confir-ma com a cabeça que sim.
Na sala, depois de mandar o colaborador sentar, o líder vai direto ao assunto.
Líder: Bem João, vou direto ao assunto, você
sabe que eu não gosto de rodeios. E temos muitos problemas para resolver. Cada dia surge mais pro-blemas. E ao invés de ter ajuda do time, tenho que ficar consertando as bobagens que vocês fazem.
João fica vermelho de raiva e se segura. Precisa do emprego.
O líder ignora a reação do colaborador. Era só o que lhe faltava. Faz “m.” e ainda não quer ouvir. Líder: Você sabe que eu estou sempre de olho
em vocês. E vi quando você atendeu mal “pra ca-ramba” um cliente que saiu da loja e comprou no concorrente! Eu acho que de tão furioso, o clien-te achou o máximo o aclien-tendimento da outra loja, óbvio, daí chegou lá com baixa expectativa e um atendimento qualquer o faria comprar a loja in-teira! E você aqui, não conseguiu fazer um aten-dimento básico! O que você tem para me dizer a respeito?
João: Olha, eu não sei nem o que dizer.
Sincera-mente de tão nervoso eu não consigo nem me lembrar da situação. O Senhor sempre faz isso! Me chama aqui, descarrega aquilo que quer e de-pois vem com discurso de “estamos juntos”. Eu não sei o que pensar.
Líder: Ah! A culpa é minha agora. Era só o que me
faltava. Eu ainda lhe chamo aqui na minha sala. Poderia ter feito um escândalo na loja! E o culpa-do sou eu! Poderia te demitir por isso! E estou aqui tentando resolver o problema!
João: Posso voltar ao trabalho?
Líder: Volta, depois a gente continua essa
D
eixamos que você faça o julgamento de qual situação teve um feedback estruturado e qual não teve. A resposta é óbvia. Perceba que uma boa conversa requer muito mais controle emo-cional do que intelectual. O que falar não é o problema, mas como falar pode ser um problema ou uma solução. Depende muito mais do líder uma adequada condução.Só prestando atenção ao outro teremos uma ideia do que dizer ou fazer em seguida. E o outro reage ao nosso comportamento da mesma forma. Nós nos comunicamos por meio das palavras, do tom de voz e do nosso corpo: postura, gestos e expressões. É praticamente impossível não se comunicar, mesmo quando estamos parados ou sem dizer nada. Como saber que a mensagem que você está passando é a mesma mensagem que o outro está recebendo? Às vezes, comen-tários neutros para quem emite podem ser ne-gativos para quem recebe. É muito importante ter cuidado com o “tom” que se usa. Não se pode rebater, reagir, se o colaborador se exaltar e o líder se exaltar mais ainda, os ânimos irão piorar e o di-álogo irá fracassar. Às vezes, é preciso ter uma ati-tude contrária a que o outro está tendo para har-monizar o diálogo, isto é, se você se irritou, pare
de falar, respire, pegue uma água, só fale quando estiver calmo. Se o outro se exaltou, respire, mos-tre serenidade e volte com calma ao ponto cen-tral que está sendo discutido. Você pode ter toda razão, mas lembre-se de que o outro sempre tem o próprio julgamento e o seu papel é conduzi-lo para outra percepção. Não conseguirá isso com uma abordagem imprópria.
Na comunicação a confiança é fundamental. Se você não acredita no mensageiro, não vai acre-ditar na mensagem. Por isso, a MAIOR falha que você pode cometer diante de um processo de feedback é cometer qualquer um dos ERROS que citamos, do que não é um feedback, com eles a confiança que seu liderado terá em você será ZERO!
objetiva da
situ-ação, fazendo
com que a
in-fluência que
se exerce
esteja
alinha-da aos
valo-res pessoais
e,
consequen-temente, mais
í n -
tegra.
Partindo do princípio que o significado da
comunicação é a reação obtida e que não
existem garantias de que esse processo que
envolve tantos diferentes e impactantes
as-pectos da expressão humana seja
interpre-tado da forma que se deseja e ainda que a
mesma mensagem possa ser interpretada de
forma diversa dependendo da pessoa que a
receba, é necessário:
• Ter um objetivo para a comunicação;
• Observar as reações obtidas e, através do
cuidado e da flexibilidade, modificar o que
se está fazendo ou dizendo até obter a
re-ação desejada.
bom em garantir os resultados e o meio necessá-rio. Ele quer sentir que pode contar com você, que você se importa verdadeiramente com ele e que está sendo honesto na sua vontade de apoiá-lo. Quando sente isso, não cria barreiras na comu-nicação e dá o melhor de si mesmo, até quando é difícil para ele encarar uma realidade nova. E se o colaborador for uma pessoa muito “na defensi-va”, pelo menos você terá feito a sua parte.
A comunicação en-volve muito mais
do que as pala-vras! Elas são
uma pequena parte da nos-sa capacidade de expressão como seres hu-manos
.
As palavras são o conteúdo da mensagem, e
a postura, os gestos, a expressão e o tom de
voz são o contexto no qual a mensagem está
embutida. Juntos formam o significado da
comunicação.
Portanto, a
co-municação é
um processo
circular: o
que se faz
influencia
outras
pes-soas e o que
elas fazem
influencia
tam-bém. Em toda
inte-ração, cada elemento tem a sua parte,
ca-bendo apenas optar por estar consciente dos
efeitos provocados ou não, deixando para o
outro toda a responsabilidade pelas reações
que se tem. Quando se escolhe pela
cons-ciência, torna-se possível a percepção mais
Comunicação não verbal = 80% (posturas, gestos, contato visual, tom de voz) Comunicação verbal = 20% (palavras) COMP ORTAMENTO EX TER NO reação interna reação interna CO MPO RTA MEN TO EXT ER NO Empatia (Rapport) Linguagem Corporal e Tom de Voz
Palavras
Objetivo do Feedback:
Trata-se de ajudar as pessoas a melhorar seu de-sempenho, permitindo que elas reposicionem suas ações através do fornecimento de:
• Informações; • Dados; • Críticas; • Orientações.
Vantagens de fazer o feedback:
• Alinhar as expectativas de ambos os lados para a comunicação ficar clara;
• Crescer a relação de confiança entre líder e colaborador;
• Ampliar a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional;
• Desenvolver a habilidade de saber ouvir; • Aumentar a motivação da equipe e ampliar os
resultados;
• Fortalecer a parceria entre líder e colaborador no processo de desenvolvimento de ambos os lados;
• Melhorar os processos e a sinergia no cotidia-no de trabalho;
• Focar os colaboradores nos resultados da empresa e manter o foco;
• Captar informações importantes para apro-veitar os diferentes talentos da equipe; • Alinhar planos de carreira entre a empresa e o
colaborador.
Dificuldades para dar feedback:
• Medo de chocar a pessoa e perder o amigo ou a afinidade;
• Receio de receber o ataque ou punição do re-ceptor como reação defensiva;
• Temor de que o feedback seja interpretado como intromissão;
• Tensão emocional;
• Desconhecimento de como tratar o assunto.
Dificuldades para receber feedback:
• O desconforto resultante de aceitar e admitir para os outros as deficiências pessoais; • Falta de confiança do receptor na pessoa que
dá o feedback;
• Receio de que a opinião do outro possa afetar a sua imagem;
• Medo de se expor;
• Medo de perder o emprego.
Como superar estas dificuldades?
Ao dar feedback:
• Estabeleça uma relação de confiança recí-proca, isso implica em permitir que o outro se abra. E com isso, saiba lidar com “o que vier”; • Reconheça a importância do feedback. Se
você não acredita nesse processo, não tem porque iniciá-lo, os resultados já estarão com-prometidos;
• Aprenda a ouvir, a receber e a dar feedback sem conotações emocionais intensas. Lem-bre-se de que todo processo de comunica-ção é cíclico. Se você não ouvir o outro, contri-buirá para aumentar a indisposição do outro em ouvi-lo também;
• Foque nos comportamentos específicos, sem julgamento. Quando se julga algo, se contribui para uma identificação negativa que desfoca do tom assertivo;
• Fique atento às suas reações (não verbais e verbais), assim como as reações do outro. Algo muito comum pra você, pode gerar uma reação negativa no outro dependendo de como o outro funciona;
• Exercite sempre que possível seu poder de reconciliação;
• Quando o outro reagir intensamente, respire. Não reaja também! Lembre-se que você está no controle. O outro pode perder o próprio controle, você é que não pode perder o con-trole da situação se deixando levar! Quando estiver sereno, retome dando o “tom” ade-quado a conversa.
Ao receber feedback:
• Ouça de forma neutra, sem conotações emo-cionais;
• Não confunda emoções e sentimentos pes-soais com profissionalismo, concentre-se nos fatos;
• Peça exemplos em caso de dúvida; • Não se esquive de responsabilidades;
• Entenda toda e qualquer crítica como possi-bilidade de crescimento e evolução;
• Faça uma combinação final, quando possível; • Trace planos de melhoria;
• Especialmente quando não gostar da forma que o líder se expressou, se esforce mais ain-da para extrair “o que” ele quis dizer pra você. Extraia da comunicação “a mensagem” e per-ceba no que ela pode ajudá-lo a realizar seus próprios objetivos.
O Feedback no dia a dia:
• Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o colaborador rela-cione o feedback com o fato concreto realiza-do. Deixar passar muito tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hi-póteses de que o líder o está perseguindo ou que está "usando" esse fato por outras razões e pode-se deixar de relacionar o fato com o desenvolvimento;
• Por outro lado analise o "clima" da situação. Se a situação estiver tensa, aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com "os nervos a flor da pele", com alto índice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno;
• Prefira o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe, ou pior, na frente de pro-fissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de líder. As pessoas não gostam de se verem ex-postas. Porém vale lembrar que muitos cen-tros de estudos já questionam essa prática, acreditam que algumas vezes seja bom sim “trabalhar” a comunicação em público, como um meio de o colaborador se dar conta de comportamentos específicos que afetam to-dos;
• Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algu-mas ações/projetos. Transforme seu feedba-ck em reuniões de orientação. Desta forma o feedback será cada vez mais aceito e deseja-do pela equipe;
• Se durante o feedback o colaborador esqui-var-se dando desculpas sobre outros aspec-tos como: falta de tempo, sobrecarga, desco-nhecimento, ou qualquer outro argumento, não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Você não está fazendo uma avaliação, está, apenas, consta-tando um FATO! Você pode até reconhecer as dificuldades apresentadas pelo colaborador como reais, e pode até trabalhar na minimiza-ção dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado, corrigido e melhorado. Não caia na "armadilha" de discutir outros as-pectos do trabalho esquecendo-se do objeti-vo principal. Afinal “porque estamos aqui?” • A postura de quem dá um feedback FAZ
TODA A DIFERENÇA! Se você vai chamar a atenção para um erro cometido, faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça o outro perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orientá-lo para melhorar, sempre; • Utilize primeira pessoa. Aproprie-se da
men-sagem, traga a responsabilidade da comuni-cação para você, não use expressões como “a gente” ou “eles estão querendo”. Diga “eu acredito que...”, “eu quero que...”, “eu não fi-quei satisfeito com...”. Bons líderes assumem a responsabilidade pelos seus atos e deci-sões;
• Faça o fechamento com os pontos mais im-portantes da conversa. Depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Peça ao colaborador que explique o que entendeu e se comprome-ta com o resulcomprome-tado esperado.
Estrutura do Feedback
1. Como eu preparo o feedback? 2. O que vou falar?
3. Com quem vou falar? 4. Como vou falar?
5. Qual o resultado que preciso alcançar? 6. Que reações quero perceber no outro ao final
da conversa?
Nenhum colaborador gosta de receber um fee-dback mal estruturado, improvisado e sem a de-vida atenção por parte do líder. É um momento especial para o colaborador e assim deve ser en-tendido pelo líder. Portanto, prepare-se. Colete in-formações relativas ao período em que você está avaliando. Resgate o contrato de metas estipulado para o período e anote todos os pontos que você quer abordar na conversa.
O QUE VOU FALAR
Faça o acolhimento positivo
Receba bem seu colaborador, com conversas amenas e um "quebra-gelo". Lembre-se de que a situação não é a mais corriqueira e simples para ele. Ele tem expectativas e ansiedades com rela-ção a essa conversa. Saiba entender e amenizar isso.
O que deu certo?
Comece sempre pelo contrato de metas proposto para o período. Analise prioritariamente os pontos positivos, aqueles em que o colaborador teve des-taque, baseando-se em fatos. Não economize nos elogios. Ninguém deixará de ser produtivo porque foi elogiado. A verdade é o inverso, quanto mais
va-Prepare-se
lorizado seu colaborador se sentir, mais produtivo ele será.
Procure se lembrar de fatos pouco óbvios, que decorram da sua percepção. A entrega do plano acordado é fundamental, mas algumas atitudes ou evoluções que você pôde observar no cotidia-no também farão a diferença.
O que não deu certo?
Após investir no que deu certo, passe para o que não funcionou. Volte ao contrato de metas e re-passe todos os itens que não foram entregues. Ex-presse seus pontos, não se esquecendo de base-ar-se em fatos. Traga à tona situações ocorridas e as posturas e atitudes que não contribuíram para o resultado, sempre agindo de forma neutra e impar-cial. Não tenha receio de falar a verdade. Se ela for dita com transparência e sem palavras ofensivas, será bem recebida. Lembre-se que vocês estão ali para desenvolver o colaborador e para encontrar a resolução de problemas.
Com quem vou falar
Você pode não conhecer uma ferramenta eficaz para mapear o comportamento de seu liderado. Por isso, essa parte será bem importante. Prepa-ramos um direcionamento simples para que con-siga ter um bom desempenho nessa parte funda-mental do trabalho. Estruturar o feedback com exatidão e pecar nesse ponto, é para amadores. Você é um profissional! Vamos lá.
De acordo com um modelo extremamente eficaz, o mais utilizado pelas maiores companhias mun-diais tanto para compreender o padrão de com-portamento como também para lidar e desenvol-ver as pessoas, chamado de Sistema Eneagrama. Podemos dividir as pessoas em três grandes gru-pos:
Os predominantemente:
Mentais:
Eles buscam SEGURANÇA. Querem sempre ter coordenadas para obterem senso de direção. Pre-cisam compreender as coisas, analisar os fatos, antes de fazer. Nem sempre precisam estar co-nectados emocionalmente, desde que entendam a lógica e onde essa lógica irá levá-los. Querem aci-ma de tudo apoio e orientação. São muito questio-nadores e costumam ter muitas ideias, sejam elas limitadoras (previsão de riscos) ou criativas (solu-ções).
Mentais
Emocionais
Instintivos
Emocionais:
Eles buscam ATENÇÃO e RECONHECIMENTO. Querem sempre ser valorizados como pessoas importantes e não somente como profissionais. Precisam estar sentindo-se bem para realizar as tarefas. Para eles o clima afeta demasiadamen-te. Querem, acima de tudo, reforço positivo para a identidade que apresentam: seja ela de alguém autêntico e original, de pessoa bondosa e afeti-va ou mesmo de excelente desempenhador. São muito sensíveis. Costumam influenciar as pessoas a sua volta de forma positiva ou negativa.
Instintivos:
Os Instintivos buscam AUTONOMIA. Querem sem-pre desenvolver suas atividades da forma mais in-dependente possível e do seu jeito. Detestam que lhe digam o que tem para fazer ou como fazer. Se respaldam nos códigos, nos objetivos, em fazer as coisas acontecerem ou em fazer as coisas sem gerar conflitos. São muito perceptivos, sentem no corpo o que está acontecendo como se tivessem uma espécie de “faro”, por isso são chamados de instintivos. Tem que administrar a agressividade. São muito firmes ao expor suas opiniões, e mesmo que não enfrentem (aqueles que odeiam confli-to) praticam agressão passiva, isto é, não brigam, mas também não fazem o que você quer. São mais práticos, gostam de ir para ação e por isso podem negligenciar o planejamento ou reuniões pouco objetivas.
Como vou falar
T
enha em mente que a sua forma de ser também influenciará na sua maneira de dar e receber fe-edback. O seu padrão o deixa muito bom em al-gumas habilidades e nada bom em outras. Você precisa exercitar sua autoconsciência e perceber o que as pessoas lhe dizem com curiosidade de auto investigação.Em relação a você e como lidar com os outros estilos:
1. Se você acredita ser mais mental: Atente para o lado prático do seu discurso, Não fique somente no planejamento de cenários nem faça uma volta enorme para falar alguma coi-sa. A atenção do outro pode se dispersar e o ponto mais importante da conversa se perder. Muito cuidado com os sentimentos do outro e atenção redobrada se for um emocional. Só agende a reunião quando entender o quadro geral e souber exatamente onde e como quer chegar. Mesmo que mude o rumo com o cola-borador, você precisa ter a ideia clara. Tenha tolerância com os instintivos que costumam não gostar de planejamentos.
2. Se você acredita ser mais Emocional: Cuide suas reações! Leve em conta que você é mais sensível. Não há problemas com isso, se usar isso a seu favor para perceber o que o outro está sentindo. Mas também se observe, pois pode ter reações internas negativas e ao não saber geri-las, acabar demonstrando sua con-trariedade e afetando o diálogo. Alguns emo-cionais têm habilidade em articular o diálogo e conseguir o que querem. Cuidado para não parecer manipulador aos olhos do outro, seja sincero sem perder o foco. Se você for emo-cional, atente bem na estrutura que fará um excelente trabalho. Não leve tudo para o pes-soal, os instintivos são bem mais objetivos mesmo que gostem de você. E os mentais, são mais desconfiados, algumas vezes que-rem ter o controle da situação para diminuir seus medos, podem ser
bem ansiosos
tam-bém, mas isso é com eles, não com você.
3. Se você acredita ser mais Instintivo:Cui-dado com o excesso de objetividade, com a agressividade ou a força que coloca nas pala-vras ou no seu olhar. Você pode não perceber, mas pode ficar claro para o outro que está tendo reações e isso dificultará o progresso de seus objetivos. Seja firme sem ser agres-sivo, procure sentir como o outro recebe sua mensagem e vá reconciliando os interesses. Naturalmente você é muito prático, tente ter paciência com as dúvidas dos mentais, se eles não entenderem não farão um bom trabalho. Lembre-se que para quem é prático, uma pa-lavra as vezes já é suficiente, para quem não é, podem surgir muitas dúvidas, então fale o ób-vio quando necessário. Desenvolva a empatia especialmente pelos emocionais, lembre-se que eles querem mais do que saber o que ou como fazer, eles precisam se sentir importan-tes como pessoas.
Dica:
Pense no seu colaborador e tente classificá-lo. Se você não conseguir, converse com ele e tente per-ceber o que faz mais sentido pra ele. De qualquer modo, perceba as reações dele à medida que tra-tá-lo de alguma das formas apropriadas que lhe indicamos, claro que esse tema é muito extenso, estamos lhe dando apenas algumas dicas.
Escuta ativa:
Tente entender do colaborador o que faltou, onde ele acha que estão as falhas. Deixe que ele faça uma autoanálise da situação e que discorra so-bre seu ponto de vista. Pergunte ao colaborador o que ele propõe, que desafios ele pretende vencer a partir dessa conversa.
Estabeleça um quadro geral antes da reunião. Com a reunião realinhe, complemente ou altere seu quadro.
Faça um plano de ação e monitoramento:
Baseando-se em toda a conversa, estabeleça um novo contrato de metas, incluindo competências a desenvolver, que seja feito em conjunto com o colaborador, estipulando objetivos claros, se pos-sível com data para execução.
É fundamental que o colaborador saia da con-versa tendo em mente o QFQQ: quem faz o quê quando. Verifique o entendimento pedindo um breve resumo da conversa.
O papel do líder:
Saiba que ele, provavelmente, não irá cumprir esse plano de ação se não tiver um suporte do líder. Portanto, é fundamental o acompanhamen-to, a presença, o incentivo e a repreensão, quando necessários. Entenda o seu papel e sua responsa-bilidade nessa situação e atue servindo ao cola-borador.
Qual resultado
preciso alcançar ?
•
Que reações quero
perceber no outro
ao final?
•
Você começou o feedback sabendo o que queria, provavelmente tinha uma ideia do que seria uma reação favorável por parte de seu colaborador. Exercite pensar como se fosse ele: Se eu fosse o “João” que costuma ser assim, uma boa reação seria...
Se perceber uma reação desfavorável, questione sincera e abertamente o motivo de ele estar pare-cendo um pouco indisposto. E ouça com respeito e atenção! Conforme o que ele disser, tente rever e melhorar sua atitude ou se for uma questão de dificuldade pessoal, mostre que está do lado dele, que o ajudará e no final todos ganharão principal-mente ele que se desenvolverá mais.
No final marque
uma nova sessão de
feedback
É importante pensar nos prazos, não deixe tudo para o final. Dê margem para que caso não saia como o combinado, ambos possam interferir no-vamente de forma positiva.
Estruture seu feedback com a ajuda do instrumento abaixo.
Instrumento para construção do Feedback
Colaborador:
Filosofia da Empresa (coloque neste
espaço os valores da empresa, sua
cul-tura, perfil profissional desejado):
Situação (o que, quando, onde e como):
Consequência (resultado de
determi-nada ação para o alcance do objetivo):
Comportamentos mais fortes (pontos
positivos):
Comportamentos mais fracos (pontos
negativos):
Situação esperada (descrava o
com-portamento desejado na situação):
Consequência:
DICA FINAL: Amplie sua percepção!
• Vá treinando a sua percepção:
• O que motiva cada um?
• O que estressa cada um?
• Qual seu padrão de comportamento?
• Quais seus mecanismos de defesa?
• As competências individuais?
• Quais seus valores pessoais (conceitos de vida, crença, etc.)?
• A interdependência entre os membros da equipe?
Percepção
É a forma como cada pessoa recebe e interpreta cada situação. A diferença está nos nossos
filtros e no nosso padrão de comportamento. Por isso que já está mais do que comprovada a
importância da inteligência emocional, superando o QI. Os líderes com inteligência emocional
podem chegar a superar as metas em mais de 20%, pois conseguem seus resultados
otimi-zando os resultados de toda sua equipe. Enquanto os outros buscam crescer em cima dos
esforços da equipe e destaque para si. Não são capazes de superar os líderes com inteligência
emocional apesar de terem bom desempenho individual. Saber lidar com a equipe não
impli-ca em fazer tudo que os outros querem, o nome disso é “falta de posicionamento”, e sim fazer
o que precisa ser feito preservando uma estrutura que mantenha o respeito, a integridade e a
ligação entre líder e liderado.
Ampliando a Percepção
Entender como funciona a percepção é a base para que possamos compreender melhor a
nós mesmos e aos outros. Ouvir com abertura e compreensão para conhecer o mundo do
outro possibilitará ampliar o nosso mundo. Coloque na sua cabeça que você PRECISA
enten-der como o outro pensa! Você não precisa CONCORDAR com o outro. Se você ficar repetindo
aquilo que você quer dizer, poderá deixar de dizer aquilo que FAZ SENTIDO para o outro,
per-dendo assim a possibilidade de entendimento da mensagem!
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