1
2 SUMÁRIO
1 CONTEXTUALIZAÇÃO: O HOSPITAL COMO UMA ORGANIZAÇÃO 3
2 A GESTÃO DE PESSOAS E O SETOR DA SAÚDE ... 7 3 PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA NA ÁREA DA SAÚDE ... 13
4 FATORES QUE PODEM HUMANIZAR UMA INSTITUIÇÃO DE SAÚDE 19
5 A EVOLUÇÃO DA HUMANIZAÇÃO NA GESTÃO HOSPITALAR ... 24 6 HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE HOSPITALAR ... 30 7 LEITURA COMPLEMENTAR ... 32 7.1 A gestão de recursos humanos em hospitais do sistema único de saúde (SUS) e sua relação ao modelo de assistência: um estudo em hospitais de Belo Horizonte, Minas Gerais. ... 32
8 BIBLIOGRAFIA ... 49
3 1 CONTEXTUALIZAÇÃO: O HOSPITAL COMO UMA ORGANIZAÇÃO
Fonte:www.ulbra.br
As estruturas hospitalares conceituadas como um instrumento terapêutico se dão a partir do final do século XVIII onde, de um morredouro passou a ser, ao longo dos anos, um ambiente de terapia, de prevenção de patologias, enfim, um ambiente de cuidados para a sociedade. (FOUCAULT, 1979).
Os cuidados médicos estavam mais ligados a uma assistência espiritual do que a cuidados materiais, a medicina era profundamente individualista, a cura estava em jogo entre a natureza, a doença e o médico. Dentre vários outros fatores citados por Foucault, os processos de transformação das pesquisas científicas, na descoberta de necessidade de “purificação” do ambiente hospitalar, e na disciplinarização das atividades hospitalares levaram ao desenvolvimento de um espaço hospitalar até aos modelos que temos hoje, como locais privativos, limpos, fiscalizados, e que promovem a saúde e não a doença.
É a introdução dos mecanismos disciplinares no espaço confuso do hospital que vai possibilitar sua medicalização. Tudo o que foi dito até agora pode explicar porque o hospital se disciplina. As razões econômicas, o preço atribuído ao indivíduo, o desejo de evitar que as epidemias se propaguem explicam o esquadrinhamento disciplinar a que estão submetidos os hospitais. Mas se está disciplina torna-se médica, se este poder disciplinar é confiado ao médico, isto
4 se deve a uma transformação no saber médico. A formação de uma medicina hospitalar deve-se, por um lado, à disciplinarização do espaço hospitalar e, por outro, à transformação, nesta época, do saber e das práticas médicas.
(FOUCAULT, 1992:62).
Fonte:www.urmc.rochester.edu
Desta forma o médico passa a ser o responsável pela gestão do hospital, ele é o eixo de tratamento, de organização de medicamentos e dos fatores econômicos e pela sustentabilidade deste. Mais à frente teórica e historicamente, o sistema hospitalar vai passando por fases juntamente com a evolução do sistema econômico, social e político (GRAÇA, 2005), onde destaco o sistema profissional liberal – de meados do Séc. XIX até a II Guerra Mundial – é neste sistema onde através da manufatura, do operário de ofício e do trabalho em equipe que se traz à tona a noção de qualificação profissional. A partir da II Guerra Mundial há o sistema técnico, onde a produção contínua e a automatização integra funções, gera um trabalho em rede e um sistema de produção. Sendo assim, este sistema técnico, conduziu o espaço hospitalar a uma reorganização às condições atuais do exercício da medicina, marcadas por sucessivos métodos de racionalização nos âmbitos financeiros, econômicos e organizacional.
5
Fonte: www.fraunhofer.dr
No Brasil, os hospitais também sofreram muitas mudanças ao longo dos tempos, desde a seu papel social até seu modelo de gestão. Estas transformações são consideráveis a partir de 1930, quando a intervenção do Estado se tornou mais efetiva e depois, a partir de 1960 o sistema público começou a se mostrar deficiente no atendimento à população devido à crise do mesmo e, diante desta crise, houve um alavancamento de investimento privado o que iniciou o que se tem como “complexo médico hospitalar”. (MONTEIRO, 2009).
Ainda frente a este autor, deu-se início a uma grande mudança na gestão hospitalar, tendo as seguintes características: a) o período do processo de assalariamento dos médicos e demais profissionais; b) o crescimento dos estabelecimentos privados de caráter lucrativo; c) a diminuição da importância dos estabelecimentos filantrópicos e constituição de uma ideologia empresarial no setor de saúde.
Diante de todas estas transformações, os hospitais se tornam empresas, desta forma começam a pensar em meios de gestão deste espaço, através da engenharia e de controles de qualidade. O hospital, e não só a medicina, passam a ser um ambiente essencial para a formação de recursos humanos e seguindo as tendências globais se dispõe a ter constante refinamento profissional.
6
Fonte: www.licht.de
Mesmo tendo sido atingido por todas as transformações econômicas e culturais ao longo dos anos, ainda sim, é possível se perguntar: o setor de saúde pode ser tratado como todos os outros?
Bem, pelo antagonismo de tratar a saúde como um negócio, é complicado exigir dos administradores de saúde que tenham ânsia por uma gestão de metas, indicadores, desenvolvimento de pessoas, mas por toda a pressão social de resultados e de promover boas práticas, a área da saúde tem se rendido cada vez mais a uma gestão mais estratégica onde os médicos participam desta, porém não necessariamente são os únicos gestores desta.
A ideia de que as empresas “competem por meio das pessoas” dá ênfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o capital humano. A expressão
“capital humano” refere-se ao valor do conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é enorme (MAGALHÃES, 2006:18).
Para Druker (1999), o hospital é uma das organizações mais complexas para administração, pois nele há vários serviços envolvidos, como por exemplo o de hotelaria, o de lavanderia, o de serviços médicos e de relacionamento com o consumidor. Os regimentos legais também são extensos e oriundos de diversas instituições e órgãos. O hospital se tornou uma organização complexa,
7 que depende não somente de atualização tecnológica, mas totalmente de seus recursos humanos e do desenvolvimento destes.
2 A GESTÃO DE PESSOAS E O SETOR DA SAÚDE
Fonte:www.jornalnh.com.br
Segundo Marras (2000), para se alcançar a necessidade de contabilizar pessoas, organizar suas horas trabalhadas, atrasos, pagamentos e descontos foi que surgiu o setor de Recursos Humanos próximo ao que conhecemos hoje.
Mas, foi acompanhando as necessidades globais que este passou por fases de transformação passando por cinco etapas: contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.
Para Chiavenato (2010), a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais vem sofrendo mudanças nos últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente da tradicional configuração quando recebia a nomenclatura de Administração de Recursos Humanos (ARH). Ainda segundo este autor, a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir o que envolve as pessoas ou recursos humanos, através de recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
8 A Gestão de Pessoas é o conjunto de atividades de especialistas e de gestores, esta área deve construir talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental destas. A Gestão de Pessoas ou RH pode ser entendida em três contextos: o setor como função ou departamento; o RH como uma prática de gestão de pessoas e o RH como profissão, estes três elementos são indissociáveis entre si, visto que são função de qualquer gestor de pessoas e não apenas atividades de um departamento especializado.
A fase atual do RH - Conhecimento, tem a sua essência na inovação, muito ligada ao talento e ao aprendizado. Os desafios da Gestão de Pessoas neste momento para setores tão tecnicistas têm chamado muito a atenção de estudiosos, pois agir na era do conhecimento implica mudanças de modelos mentais.
Fonte: www.upec.edu.ec
Na área da saúde estabelecer com o cliente uma relação próxima com a equipe que presta o serviço é essencial, esta relação afeta diretamente o conceito e a confiabilidade da organização. Os conceitos de administração hospitalar estão cada vez mais preocupados em gerar nos setores de saúde resultados financeiros que não estejam isolados, mas ligados principalmente a um serviço de qualidade. Estes conceitos administrativos deram abertura para as práticas de Recursos Humanos.
9
O hospital tem seu desempenho vinculado ao comportamento de seus profissionais e em toda sua complexidade torna perceptível a articulação de aspectos econômicos, humanos e sociais pertinentes à sua administração. Caracteriza-se como uma organização prestadora de serviço, multiprofissional, voltada para o atendimento de necessidades multidimensionais, apresentando-se como local de trabalho de grupos sócio profissionais específicos, diretamente comprometidos no processo de prestação de cuidados de assistência hospitalar em funções de apoio ou de gestão. Seu sistema técnico e organizacional de trabalho com suas especificidades, é ímpar, uma vez que o seu objeto de trabalho constitui-se do ser humano, representando a vida. Trabalhar com saúde requer considerações além da capacidade técnica e ética do profissional, incluindo-se também a cultura organizacional, o paciente e a relação interpessoal.
(MAGALHÃES, 2006:21).
A gestão de pessoas passou a ter valores estratégicos, pois estes são meios de alcance de resultados eficazes. No ambiente empresarial o termo estratégico vem sendo muito utilizado, a palavra vem do grego antigo stratègós (destrato, “exército” e ago, “liderança”), designava o comandante militar ateniense. A estratégia significa inicialmente a ação de conduzir exércitos em tempo de guerra, mais tarde o termo foi se estendendo a outros campos:
relacionamento humano, político, econômico e ao contexto empresarial, sendo sua raiz o estabelecimento de caminhos não previsíveis ao inimigo.
(WHITTIINGTON, 2002).
Fonte:saudeexperts.com.br
10 As ações de recursos humanos promovem a análise do clima e das necessidades internas da empresa, identificando as ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos, estes serão alinhados à estratégia junto ao mercado. A complexidade das organizações hospitalares envolve a satisfação de expectativas não somente dos clientes diretamente ligados aos serviços como também para a sociedade e alcançar estas expectativas só se dará pelos indivíduos que compõe a instituição.
Os valores que regem o comportamento da organização e de seus componentes precisam ser conservados e ao mesmo tempo inovados, principalmente, acompanhando as mudanças sociais e as inovações tecnológicas. É preciso preservar a qualidade dos comportamentos que presidem as relações entre as pessoas que convivem e se cruzam no hospital. A crescente complexidade de um hospital que envolve atividades diversas, com alta necessidade de coordenação e o alto custo de insumos e novas tecnologias médicas, igualmente correspondem a fatores que são impulsionadores de uma gestão mais atuante. Em uma organização hospitalar, na busca da qualidade dos serviços prestados, emerge a questão de definir qualidade. Qualidade que tornou-se palavra de domínio público, é trabalhada dentro de amplos limites, daquilo que se considera senso comum. Em conclusão, mesmo se poucos sabem o que o termo significa textualmente, todos sabem reconhecê-la quando se está diante de algo considerado de qualidade, da mesma forma que todos sabem quando ela está ausente de determinado produto ou serviço. (MAGALHÃES, 2006:21-22)
Essas mudanças organizacionais são muito discutidas e há uma extensão bibliográfica a respeito, estas discussões demostram o quanto os profissionais reconstroem em suas atividades cotidianas estas modificações, portanto a Gestão de Pessoas precisa estar conectada a estas transformações.
Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas prevista se posicionar de forma mais consultiva afim de prevenir perdas no que compete aos profissionais e à rentabilidade das organizações. Direcionar os negócios, realizar planejamentos a longo prazo, pensar em estruturas enxutas é a responsabilidade do gestor de pessoas.
O papel da gestão de pessoas nesse ambiente transformacional nos ajudará a entender como a área da saúde tem se posicionado para o desenvolvimento de seu setor e poderá contribuir para entender o porquê da resistência em implementar práticas de Recursos Humanos ainda continua e qual é a percepção deste setor destas práticas indispensáveis.
O processo do que se chama Administração ou Gestão Hospitalar na Teoria Geral da Administração é baseado na compreensão de que o hospital é
11 um subsistema dentro de um sistema social mais amplo, mas, ao mesmo tempo, imerso na lógica de Mercado. (JORGE, 2002).
Fonte:extra.globo.com
O ambiente da saúde vem se transformado e cada vez mais sendo compreendido como um espaço de negócio complexo, o hospital além de qualidade em assistência, precisa incorporar socialmente a diversidade de seus atores, como os médicos, que apesar de prestadores de serviços, são autônomos, mesmo em meio a uma estrutura administrativa estruturada. Estes conflitos de poder geraram está complexidade da Administração Hospitalar, que por ter sido responsabilidade (e em alguns momentos ainda ser) de líderes religiosos, médicos ou enfermeiros, demorou a ser entendido como responsabilidade de um gestor.
Interessante, todavia, é que a partir do momento em que esses profissionais, que trabalham diretamente com o paciente, ocupam coordenações, na medida que ascendem na organização, passam a desempenhar mais tarefas administrativas. A enfermeira que coordena uma unidade de internamento, realiza mais funções administrativas e quase nenhuma técnica. Ela usa seus conhecimentos de enfermagem para atuar na chefia. Esses profissionais, ao ocupar determinados cargos, não gostam e não entendem das atividades administrativas.
Com isso, o hospital perde um bom técnico e não ganha um bom chefe.
(MELO & SEIXAS, 2004:16).
12 A partir do momento em que se vê maior necessidade de ter gestão de pessoal, gestão de recursos econômicos, de materiais, ou seja, em que se percebeu que os modelos aplicados eram escassos e inadequados e que o médico, mesmo diretor é condicionado a pensar mais em políticas para tratamento de patologias do que de sanar as dificuldades de uma instituição é que se pensar em gestores hospitalares ganha força.
Ainda com base em Melo & Seixas (2004), a figura do gestor no ambiente hospitalar começou a se dar em alguns países a partir de regras legais e mínimas. Porém a relação de gestão não é simplista, o administrador hospitalar precisa partilhar suas ações com os médicos e enfermeiros, privilegiando as rotinas destes, sempre levando em consideração o papel assistencial do hospital e do paciente, a função do gestor é encontrar o equilíbrio entre investimentos, custos e preços.
A gestão de pessoas assumirá um papel importante neste processo de equilíbrio; por ser ainda em grande parte gerido por técnicos da saúde, as práticas de recursos humanos ainda não são tão difundidas neste campo, porém vem cada vez mais sendo buscadas como meio competitivo. O Gestor de Pessoas precisa ter competências conceituais e tradicionais, mas também novas, que possam atingir aos indivíduos internos e pacientes. Este também deve ter uma linguagem conectada ao seu setor e estar envolvido tecnologicamente com ele e compartilhar os valores éticos e sociais que conduzem a instituição.
Para Lefevre (2001), no setor da saúde especialmente, nos recursos humanos a relação entre a equipe de trabalho e o cliente são essenciais para se alcançar os objetivos da organização, visto que esta equipe está diretamente ligada a vida do cliente.
Tempos atrás, temia-se que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano. Na realidade, está ocorrendo exatamente o oposto. Nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje. O ser humano e seu desempenho profissional nas organizações de saúde é hoje objeto de numerosos estudos por inúmeros profissionais e organizações especializadas. Existem autores que vão na direção contrária e ao mesmo tempo que afirmam que as pessoas são importantes, constatam que os postos de trabalho têm diminuído em correlação direta com novas formas de gestão e/ou automação. O que se observa, é que são linhas de pensamento de um modo geral direcionadas para empresas distintas das prestadoras de
13
serviços de saúde. Os hospitais, na sua maioria, estão sinalizando um cenário novo de conscientização e valorização da dimensão humana e subjetiva presente em todo ato de assistência à saúde. Estão procurando aprimorar as relações entre profissionais de saúde e usuários, dos profissionais entre si e do hospital com a comunidade e buscando a sensibilização dos dirigentes hospitalares para a necessidade de desenvolvimento de um modelo de gestão que reflita a lógica do ideário do processo assistencial, refletindo uma cultura organizacional pautada pelo respeito, pela solidariedade, pelo desenvolvimento da autonomia e da cidadania dos agentes envolvidos e dos usuários.(MAGALHAES, 2006:44-45).
Os profissionais da área da saúde lidam diretamente com a vida do cliente/paciente, desta forma o ambiente de pressão e de processos de muitos detalhes, exige cada vez mais uma gestão de recursos humanos. Entretanto é importante a consideração abaixo:
Contudo, se analisada a realidade encontrada nas organizações de saúde não é possível aceitarmos a afirmativa do autor como verdade absoluta. É fato que como empresa, os hospitais exercem também um caráter explorador frente a força de trabalho, casos como a má distribuição de leitos por profissionais; o caráter público x privado que visivelmente apresenta distorções gerenciais; a falta de programas de humanização que contemplem os profissionais, neste momento definidos como “cuidadores” ou aqueles que objetivam “cuidar de quem cuida” panorama que vem contrapor o discurso do autor cima citado.
(MAGALHÃES, 2006:48).
Percebe-se, portanto, a contradição explicita na aplicação da Gestão de Pessoas estratégica no ambiente da saúde. Há a cobrança do mercado, porém as características ainda muito tradicionais do setor dificultam uma implantação plena destas práticas. Porém, mesmo diante destas contradições, cada vez mais ações vêm sendo aplicadas, sempre conciliando os desejos internos com as necessidades externas.
3 PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA NA ÁREA DA SAÚDE
Considerando a visão contemporânea de que a gestão de pessoas não é exclusividade de um setor, mas prática dos gestores, de acordo com pesquisa realizada por BRAND, TOLFO, PEREIRA & ALMEIDA (2008) no setor privado esta prática em alguns hospitais já pode ser observada, em que um setor de gestão de pessoas não é formalizado na estrutura da empresa, mas sim o
14 profissional que está vinculado à Direção da mesma. A área é descentralizada, cabendo a um especialista da área dar suporte ao demais.
Fonte:circuitomt.com.br
Ainda nesta pesquisa é possível constatar que na área da saúde ainda permanecem em sua maioria a direção assumida por profissionais da área médica e, é comum o despreparo e desconhecimento dos princípios básicos da gestão administrativa e principalmente no que diz respeito a gestão de pessoas, sendo frequente o pouco investimento e a dificuldade de aprovação de programas de capacitação e realização de cursos voltados para o desenvolvimento dos colaboradores.
Esta descentralização de um setor de recursos Humanos no setor privado foi percebida por diversos fatores, dentre eles o tamanho da organização, a quantidade de sócios que normalmente atuam profissionalmente na instituição e não percebem a empresa em sua complexidade, levando a um modelo de gestão mais tradicional. Os instrumentos de gestão permitem medir a performance da instituição possibilitando concorrência com o mercado, gerando um ciclo de melhores práticas sendo este o grande desafio do momento, principalmente no setor de saúde como é possível observar:
As organizações hospitalares precisam hoje em dia ter sua gestão de RH voltada para fazer a conexão entre o investimento em pessoas e o sucesso da organização, atrelando seus resultados aos resultados da organização. Precisam utilizar medições, indicadores,
15
sistematicamente, de modo a compor um conjunto de dados que privilegie todos os aspectos importantes da gestão. O planejamento estratégico deve definir o que medir, como e quando. A partir daí, como efeito cascata, facilita-se localização de metas e de objetivos dos diversos departamentos e níveis hierárquicos. (MAGALHÃES, 2006:54).
Os ambientes hospitalares estão começando a perceber a necessidade de ter indicadores que possibilitem decisões assertivas e que proporcionem crescimento a organização. Algumas práticas já vem sendo usadas nos ambientes privados para se alcançar o crescimento, tais como é possível observar na pesquisa de BRAND, TOLFO, PEREIRA & ALMEIDA (2008), desde a admissão dos funcionário até o desligamento da organização, então, existem avaliações de desempenho, programas de treinamento e desenvolvimento, programas de benefícios e remuneração, além das ações voltadas à qualidade de vida e projetos de melhoria de satisfação dos colaboradores, do clima organizacional e produtividade no trabalho.
A área de gestão de pessoas tem cada vez mais, no setor privado, atuado como uma consultora interna para os hospitais, porém ainda não é uma realidade homogênea no Brasil, mas os trabalhos de permitir que o colaboradores sejam parceiros e não apenas recursos tem sido intensivos na área da saúde e os resultados tem aparecido.
Fonte:drtvnoticias.com
16 Ao setor de saúde, principalmente para melhor qualidade nos serviços prestados que dependem essencialmente das pessoas que estão em contato direto com os pacientes/clientes, se faz necessário seguir as sistemáticas dos Recursos Humanos. E para se ter indicadores que possam subsidiar e avaliar os desempenhos da empresa, é primordial a aplicação de processos e subprocessos do RH, estes deverão estar alinhados ao planejamento estratégico da empresa. Nos ciclos de RH, citados por Assis (2005 apud Magalhães 2006);
é perceptível que o cliente é beneficiado com as práticas de RH, o entendimento desta cadeia e aplicação dela permite ao setor de saúde melhores indicadores para mensuração da eficiência do negócio.
Nesta cadeia, indicadores qualitativos de RH e quantitativos podem ser aplicados. Seguindo Magalhães (2006), indicadores quantitativos são aqueles utilizados quando há interesse por dados números os quais se deseja manter controle, entre eles turnover, absenteísmo, custo médio por empregado, tempo médio de preenchimento de vagas, tempo médio de treinamentos e afins. Entre os qualitativos, é possível citar clima organizacional (satisfação de colaboradores), satisfação de clientes internos e externos e através deste dado será possível mensurar a opinião das pessoas, seus valores e os próprios valores do hospital.
Fonte:www.rtvcanal38.com.br
17 Autores como Gomes (1999 apud Magalhães 2006), sugere a divisão dos indicadores nos seguintes grupos:
a) Indicadores Operacionais: aqueles que permitem medir a eficiência de um dado processo-chave, indicadores de eficiência medem, predominantemente, o consumo de recursos humanos, materiais, físicos, financeiros e tecnológicos.
b) Indicadores de Qualidade: aqueles que permitem medir o envolvimento e comprometimento dos empregados, nível de educação, qualificação, treinamentos, motivação e satisfação das pessoas.
c) Indicadores estratégicos de RH: aqueles que avaliam atividades, produtos e serviços de RH como se o segmento de RH fosse uma empresa prestadora de serviços. Para o autor, tais indicadores podem medir o nível de satisfação dos clientes para cada atividade ou processo ligado à gestão de RH.
Outro agrupamento citado por Assis (2005 apud Magalhães 2006), que é sugerido pelo Instituto Sextante Brasil, pretende focar em dez grandes áreas:
Eficácia organizacional: o grupo de indicadores que auxiliam na avaliação do valor agregado pelo capital humano às organizações, tomando-se por base de custos, receitas despesas e retorno;
Estrutura de RH: voltados à avaliação de despesas diretas, estruturas, serviços números, níveis e categorias de seus profissionais e afins;
Remuneração: voltados à avaliação das estratégias e dos sistemas de recompensa e de reconhecimento utilizados pelas organizações;
Benefícios: são os indicadores que auxiliam, em conjunto com o anterior, na compreensão da remuneração total;
Absenteísmo e rotatividade: grupo de indicadores capazes de auxiliar na compreensão do nível de abstenção ao trabalho e flutuação dos empregados; recrutamento e seleção, aqueles que auxiliam na compreensão do nível de aproveitamento interno, admissão de novos empregados, custo com admissões, tempo de preenchimento de vagas e afins;
Educação e aprendizagem: indicadores que dão informações sobre os esforços na capacitação do capital humano;
18
Saúde ocupacional: utilizados para a identificação dos esforços realizados em segurança do trabalho e saúde ocupacional;
Relações trabalhistas: estão relacionados com a compreensão das demandas trabalhistas, custos das reclamações, paralisações por greves e afins;
Perfil da força de trabalho: auxiliam na compreensão do perfil da força de trabalho, incluindo aspectos ligados à formação, faixa etária e afins.
Este último agrupamento apresenta características mais completas e mais estratégicas para o setor de saúde e, estes indicadores, devem ser monitorados permanentemente para melhoria do desempenho e alcance dos alvos definidos pela empresa. Estas práticas de RH têm sido cada vez mais buscadas pelos gestores de saúde, contudo, como exposto neste trabalho, ainda há muito trabalho por parte dos gestores de pessoas para abertura de atuação neste setor, o RH está em constante evolução atuando em ambientes que se transformam frequentemente e em especial naqueles que são competitivos. Ao longo do tempo não são apenas mudanças terminológicas no que tange a administração de pessoas, mas tem trazido meios e resultados de alta complexidade e competitivos na globalidade.
Com base na pesquisa realizada por Magalhães (2006), o RH é um setor dinâmico da organização hospitalar, os indicadores seguem um desenho metodológico e nesta atmosfera não tendem a seguir isoladamente. Estes indicadores exercem poder de decisão para a formulação estratégica da gestão de pessoas.
Os usos destas ferramentas de RH são relevantes para o cenário atual e cada vez mais vem sendo percebidas como tal, e para maior força a Gestão de Pessoas hospitalar precisa cada vez mais atuar para que os funcionários e prestadores de serviços sejam vistos como agentes da organização, que fazem a diferença entre o relacionamento externo e interno dos hospitais.
Para muito além do que é entendido por profissionais técnicos que estão em cargos de direção, em que o profissional de RH deve apenas seguir o tradicional de controle de ponto, recrutamento de colaboradores, aplicar punições e realizar integrações superficiais entre empresa e colaborador, este profissional o tempo todo deve ter espaço para aplicar práticas estratégicas de
19 RH que levarão de forma saudável para a organização valores de desenvolvimento tanto da qualidade de prestação de serviços, bem como maior lucratividade para as empresas de saúde.
No ambiente hospitalar entre diversos desafios enfrentados pelo gestor de pessoas, estão a diversidade do perfil dos profissionais que prestam serviço neste espaço, há uma valorização e predomínio do conhecimento técnico, as estruturas de poder são excessivamente tradicionais e a carga horária costuma ser extensiva, há a preocupação com as patologias, porém o processo de humanização ainda é muito recente, o estresse de lidar com a vida ou com o risco de morte diário é eminente, as pessoas devem se desenvolver tecnicamente porém pouco se valoriza o desenvolvimento comportamental.
Quando se fala da gestão de pessoas na área da saúde precisamos considerar que mesmo aqueles colaboradores de formação não técnica na área estão totalmente ligados às ações técnicas da medicina, como recepcionistas que precisam a todo tempo estar em contato com convênios/seguros de saúde e são pontes com clientes/pacientes, desta forma a assessoria do RH deve ser em todos os níveis da empresa, conforme Ciclo de Processo de RH anteriormente apresentado neste trabalho.
Nos hospitais a matéria-prima é humana, o produto é humano, seu trabalho é feito essencialmente por mãos humanas e o objetivo padrão é o bem- estar de seres humanos. (MONTEIRO, 2009). Desta forma, a gestão de pessoas estratégica deve ser utilizada por organizações hospitalares, em que as ações devem resgatar o tempo todo o conhecimento como um valor para estas organizações e as técnicas de gestão que se fundamentam pelas metodologias comportamentalistas, conseguindo assim definir as competências chave para empresa e montar seu planejamento estratégico de forma sólida.
Conforme proposta de Ulrich (1998), para o setor de saúde o RH deve ser atuante como um parceiro empresarial, um verdadeiro agente de mudança.
4 FATORES QUE PODEM HUMANIZAR UMA INSTITUIÇÃO DE SAÚDE
A palavra humanização sintetiza todas as ações, medidas e comportamentos que se devem produzir para garantir e salvaguardar a
20 dignidade de cada ser humano como paciente de um estabelecimento de saúde.
Isto significa que o paciente deve estar no centro de cada decisão, não só um produto de requerimentos funcionais, mas sim como uma expressão de valores que se devem ser considerados. Para tanto, o paciente deve ser recebido como único, dotado de sua história pessoal, pertencente a uma cultura, com seus valores, sua religião, hábitos e costumes.
Fonte:www.a12.com
Para tornar agradável a estada do paciente nada melhor que um olhar, sorriso e uma palavra para confortá-lo. A amabilidade da equipe de cuidados tem o poder de tornar agradável a estada do paciente, apesar do sofrimento que o acompanha.
A recepção deve acolher o paciente de forma a familiarizá-lo com a instituição, pois o calor humano torna a recepção menos traumatizante.
O profissional de saúde, ao receber o paciente deve fazê-lo humanamente, identificando-se com sua dor, isto é, compaixão, oferecer- -lhe segurança, olhar e permitir ser olhado, ouvir e permitir ser ouvido, sem julgamentos nem agressão.
Uma vez transferido para a unidade de internação, o profissional deve possuir bom senso no que diz a respeito à relação humana. Ele deve receber
21 preparação adequada, além de ser vocacionado e possuir capacidade de estabelecer contato humano.
A privacidade é uma consideração primordial nos ambientes da prática da medicina. Esta sensação crucial para os pacientes que recebem certos tipos de tratamento, como nos casos dos pacientes de câncer, nos quais sempre se manifesta o sentimento de depressão, ansiedade e temor de ser discriminado, requer que os ambientes devam ter espaço que promovam adequadamente os níveis de privacidade.
O paciente quer e precisa ter um relacionamento pessoal com aqueles que o tratam. Para que o ambiente hospitalar se torne um diferencial nas relações do cuidado humanizado, é preciso que a equipe técnica atue com humildade, solidariedade, sensibilidade, além de postura correta e dignidade de caráter. Para tanto, a humanização se constitui na presença solidária da equipe técnica refletida na compreensão e no olhar sensível de cuidado, que desperta no ser humano, sentimento acolhedor e de confiança. Ser solidário é demonstrar sensibilidade e flexibilidade para com o outro.
É justo e mútuo o tratamento da instituição de saúde e do paciente, exigindo assim que os respectivos direitos e deveres estejam claros e bem definidos. É preciso preservar a sensibilidade pessoal e a dignidade humana dos pacientes e seus familiares, pois estão atravessando momentos difíceis.
Quantas vezes durante uma visita numa instituição de saúde nos sentimos golpeados pela frieza dos ambientes físicos, dificuldades de orientação, falta de iluminação, de vista agradável, com a impressão de uma estrutura enorme, opressora e potencialmente autoritária, em que a dimensão humana se sente anulada.
A ideia é propor modelos de ambiente que decepem o medo e aumentem a confiança e autoestima dos pacientes.
A pessoa doente está em desarmonia, não apenas em seu corpo que está passando algum distúrbio, mas também entre seu corpo e sua alma. Por estar fora de seu estado habitual, este indivíduo necessita sentir que está sendo cuidado, não só fisicamente, mas também emocionalmente. É, portanto, muito importante um ambiente apropriado que irá contribuir para o bem- -estar fisiológico e psicológico do paciente.
22 É possível melhorar o bem- -estar dos pacientes e aprimorar o atendimento com a correta utilização das cores nos ambientes hospitalares.
Fonte:versatilrp.com.br
A cor é um elemento fundamental na vida humana, ou seja, é um elemento significativo na sensação que o ser humano tem em um determinado espaço.
Existem diferenças subjetivas no modo como cada um percebe a cor, porém biologicamente todos nós temos reações similares. É um item essencial na composição arquitetônica, extremamente pelos efeitos positivos ou negativos que possam interferir na paisagem.
As cores são ondas eletromagnéticas que estimulam nosso sistema nervoso e endócrino, criando respostas biológicas distintas, como aumento dos batimentos cardíacos e da pressão sanguínea em ambientes com tons saturados de vermelho até a sonolência, dores de cabeça, ansiedade e depressão, no caso de grandes superfícies brancas, amarelas ou azuis. Estas reações ocorrem independentemente no nosso conhecimento.
Ainda seguindo o pensamento da autora, a escolha das cores em um ambiente hospitalar deve ter função psicológica e estética, visando promover a cura, melhorar o bem-estar físico e emocional do paciente, contribuir para a acuidade de um diagnóstico visual, de procedimentos cirúrgicos, terapêuticos e
23 de reabilitação. Deve também otimizar a iluminação, a ergonomia visual, orientar, informar, definir áreas e melhorar as condições de trabalho.
Por outro lado, o autor Watanabe entende que as atribuições de se oferecer bem-estar, aconchego, conforto, estão relacionadas à hospitalidade, pois é esta a responsável por tal efeito, porque resgata as origens e a essência da assistência hospitalar, como uma organização acolhedora de pessoas que não estão desfrutando de saúde. Destaca que a própria questão da humanização de atendimento em saúde pode estar relacionada ou ainda pode ser beneficiada da inserção do conceito de hospitalidade. Não estamos falando da perfumaria ou luxo, mas de ambientes onde haja:
a preocupação em oferecer aos internados e familiares espaço para uma convivência não-hostil com profissionais do hospital;
oferecimento de vínculos com o “mundo” que continua a “acontecer” fora das fronteiras do hospital: notícias, contato com amigos. Como exemplo:
cybercafé, oferecimento de jornais, revistas, televisão, entre outros;
opção de cardápio;
cuidados com enxoval hoteleiro e cirúrgico: não é preciso que seja o mais caro, mas sim bem cuidado (cheiro, cores agradáveis, confortável, maciez, aparência, respeito à privacidade);
acolhimento: não se limita a um curso de sorrisos, mas o desenvolvimento de atividades comportamentais que estimulem e levem os profissionais a repensarem e refletirem sobre posturas e comportamentos respeitosos, amistosos, não- -invasivos nem indiferentes;
ambientação: cuidado com o paisagismo, uso de cores, quadros e outros elementos decorativos;
Dias salienta que a Hotelaria Hospitalar busca criar e organizar um
“espaço humano”, isto é, a partição do espaço para a escala humana, por intermédio de elementos materiais – sistema material (paredes, portas, janelas, painéis, pisos, e tetos), para atender a um conjunto de necessidades humanas específicas. Agregar a este espaço equipamentos adequados e o trabalho cria o ambiente do paciente/cliente.
24 5 A EVOLUÇÃO DA HUMANIZAÇÃO NA GESTÃO HOSPITALAR
A humanidade vivenciou revoluções importantes que marcaram a história:
o surgimento da agricultura, o advento da indústria e posteriormente a era das informações ou a revolução das informações.
Essa revolução despertou na sociedade novos valores e princípios almejados ao longo do tempo, inclusive aqueles que buscam o bem-estar físico, social, mental e espiritual de seus membros.
Como cita Dias os dois últimos séculos, descobertas e avanços na medicina trouxeram mudanças na imagem dos edifícios hospitalares e na maneira de usá-los. A função do hospital de custódia dos doentes passa a ser de local onde a vida pode ser salva e sua qualidade melhoras.
Fonte:valepublicar.com.br
Os avanços da ciência vão assim surgindo como a promessa de resolver as angústias humanas e dominar a vida e a morte. A utopia da saúde perfeita surge de forma clara na própria definição da saúde proposto pela OMS em 1948, como sendo o estado de completo bem- -estar físico, mental e social, não meramente a ausência de doença ou enfermidade.
O hospital da atualidade é uma organização complexa, onde atividades industriais se misturam à ciência e à tecnologia de ponta, com o objetivo de
25 atender à clientela nas suas necessidades de saúde, sendo indisponível que essa atenção seja oferecida em um ambiente seguro.
Existem limites para a consecução da produtividade nos hospitais através da tecnologia, equipamentos e conhecimento técnico- -científico; porém, quando esses limites são atingidos, só há uma coisa a fazer para melhorar-se no mercado tão competitivo: investir na humanização, a última descoberta da tecnologia moderna. A hotelaria traz em seu seio a humanização das pessoas e do ambiente hospitalar.
Os processos humanos devem ser criativos, flexíveis e dependem de percepções, sentimento e sensibilidade. Ninguém frequenta um hospital por sua livre e espontânea vontade, mas por estar, circunstancialmente, obrigado a fazê- lo. O cliente de saúde é um ser humano que está passando por momentos de grande instabilidade emocional. Ele é um ser humano que quer atenção, respeito e qualidade. As pessoas não são máquinas, têm grandes diferenças (e não só biológicas). Elas amam, sentem, sofrem, têm conflitos, projetam, desejam. E são essas pessoas que vão ao médico, ao hospital, buscar ajuda.
Taraboulsi nos lembra que nas instituições de saúde, todo cliente vem procurar auxílio para seu problema, mas sempre em paralelo vem um estado emocional alterado, com angústias, ansiedade, medo, agressividade, fragilidade, depressão, entre outros.
Os profissionais que estão em contato com esses clientes devem ter em mente que aqueles comportamentos não são dirigidos para quem está atendendo; eles apenas refletem o estado psíquico daquele momento.
Estamos passando por um momento de intensa crise de humanismo.
Podemos perceber essa afirmação no relato de Pessini a seguir:
Ambientes desumanizados, tecnicamente perfeitos, mas sem alma e ternura humanas. A pessoa doente deixou de ser o centro das atenções e, com facilidade, é transformada em objeto de cuidados, perdendo seu nome e sua identidade pessoal. Torna-se um número ou, simplesmente, um caso interessante para a pesquisa.
Conforme relata Boeger, no hospital o cliente precisa ser bem acolhido, pois está vivenciando um momento de grande vulnerabilidade. A responsabilidade pela acolhida do cliente deve ser de todos os profissionais que prestam serviço no hospital.
26 A humanização está diretamente ligada à hotelaria hospitalar e à as áreas de atendimento. O cliente muitas vezes está debilitado, sonolento, ansioso e, muitas vezes, até mesmo apavorado com o ambiente hospitalar. Como oportunidade da ampliação de serviços prestados, a hotelaria passa a ser um diferencial importante. Encantar o cliente com esses serviços tornou-se algo bastante possível e consegue, em muitos casos, sua fidelidade.
O termo humanização hospitalar foi criado há anos para se discutir a forma de contato e comunicação que ocorria dentro dos estabelecimentos de saúde. O hospital é o local por excelência em que a fragilidade da saúde aparece e confronta a realidade.
A humanização da saúde é um movimento controvertido. Surge de um paradoxo entre a essência do ser, da capacidade do humano e a necessidade da construção de um espaço concreto, nas instituições, que legitime o humano das pessoas que, por vocação, escolheram trabalhar com a tênue e delicada relação entre a vida e a morte.
Só é possível humanizar o atendimento quando o cliente é ouvido e informado sobre todas as suas dúvidas, quando participa das decisões sobre os procedimentos. Paralelo, o hospital da atualidade precisa proporcionar um ambiente físico agradável e acolhedor (que faça o cliente se sentir mais em um hotel do que em um hospital – ambiente que se relacione com dor, medo e sofrimento).
É necessário criar um espaço humano por meio de elementos materiais que atendam a um conjunto de necessidades humanas que ofereçam melhores condições para recuperação da saúde do cliente ou para uma morte tranquila e digna.
Muitas vezes a desumanização dos hospitais e dos serviços de saúde é resultante da despersonalização dos pacientes que se tornam um número, uma patologia, um órgão, entre outros, dissociados do todo, do seu ser humano com histórias e vidas repletas de experiências.
Os clientes-pacientes querem ser atendidos como pessoas ativas, que pensam, que podem interagir com o saber médico e dos demais profissionais.
Querem ser respeitados, bem tratados, sentir-se bem.
Para muitos, abrir um espaço cultural de atividades complementares às atuações dos profissionais de saúde já é o novo para a instância hospitalar;
27 outros acreditam que uma mudança de layout, associada à hotelaria hospitalar, seja humanização; ainda há aqueles que apregoam que com treinamento efetivo dos profissionais envolvidos com o cliente pode-se criar vínculos no ato do cuidar.
Outros autores lembram dos princípios éticos da bioética, como a autonomia do paciente, a beneficência, a não maleficência e a justiça, que devem imperar nas relações humanas dentro das instituições hospitalares.
Linguisticamente, humanizar é dar o humano ao próprio humano.
Humanizar a saúde é dar qualidade para a relação, é suportar as angústias do ser humano diante da fragilidade do corpo. O humanizar não pode ser imposto, normatizado, como também não pode ser relegado a uma maquiagem hospitalar de hotelaria, de bons modos e costumes, de treinamento da comunicação entre os membros do hospital e seus usuários. Nos hospitais como em qualquer instituição, é preciso esclarecer critérios para que se organize as atividades e se busque qualidade nos serviços.
Humanização é o processo de transformação da cultura institucional que reconhece e valoriza os aspectos subjetivos, históricos e socioculturais dos pacientes e profissionais, melhorando as condições de trabalho e a qualidade do atendimento, por meio da promoção de ações que à competência técnica e tecnológica, agregam o valor da dimensão subjetiva dos participantes.
Para que os trabalhadores de saúde possam exercer sua profissão com honra e dignidade, respeitar o outro e sua condição humana, necessitam manter sua condição humana também respeitada, trabalhar em condições adequadas, receber uma remuneração justa e o reconhecimento de suas atividades e iniciativas.
Um meio de humanizar o atendimento é a preocupação com as notícias dadas às famílias. A notícia sobre o estado dos enfermos ou as notícias de morte para a família pode ser dada pela equipe, que informa e presta esclarecimentos à família.
Entenda-se equipe como a unidade multidisciplinar que permeia todo o atendimento. Formada pelos médicos, enfermeiros, assistentes sociais, psicólogos e outros profissionais envolvidos no atendimento. Trata-se de um momento em que a atuação tem de ser efetuada num clima de total entendimento, diálogo e profissionalismo.
28 Outras ações que podem ser tomadas pela hotelaria hospitalar, que poderão auxiliar na humanização são:
canal para sugestões e reclamações e ouvidoria. Não se deve tratar o usuário que reclama como adversário ou inimigo. Das reclamações podem surgir soluções e ideias importantes. Através da ouvidoria ou da caixa de sugestões, nenhuma questão pode ficar sem resposta;
comemoração do dia do aniversário do paciente internado:
utilizam-se bexigas, enfeites e até bolo para comemorar o aniversário do paciente, com fotografias que garantem uma agradável lembrança;
atividades lúdicas: trabalhos desenvolvidos avaliam que a atividade lúdica diminui drasticamente os índices de desistência do tratamento e melhora a colaboração da criança com os procedimentos médicos.
brinquedoteca: medidas de segurança quanto ao controle de infecção hospitalar devem ser rigorosas. Pode existir uma brinquedoteca móvel para crianças com dificuldade de locomoção.
Os brinquedos são laváveis e devem ser autorizados pelo médico do controle de infecção hospitalar. A limpeza e esterilização dos brinquedos são de responsabilidade dos próprios profissionais da brinquedoteca hospitalar. Os livros são plastificados para facilitar a higiene;
doutores da Alegria: o objetivo principal está ligado à diversão com intuito de melhorar a qualidade de vida. Resultados de pesquisas mostram que, apesar do trabalho dos Doutores da Alegria ser dirigido para as crianças, tem efeitos extensivos a pais, profissionais de saúde e funcionários dos hospitais. Com relação ao staff, esses resultados se traduzem pela diminuição do estresse no trabalho, melhora da auto percepção profissional e da imagem do hospital, bem como melhora da comunicação entre os membros da equipe e destes com familiares e pacientes;
29
acompanhamento escolar da criança por pedagogos; Projeto Carmim: transformar o quarto do paciente em ateliê; A arte como promoção humana; Músicos que tocam e cantam nos andares do hospital são exemplos de ações humanizadas.
A seguir, Masetti descreve os benefícios da presença dos Doutores da Alegria no contexto hospitalar:
A surpresa da presença de um palhaço como conceito aparentemente tão oposto à realidade hospitalar, tem a capacidade de brecar, ou suspender momentaneamente a lógica dos pensamentos e a dinâmica dos sentimentos vividos por pacientes, familiares e profissionais. Isso abre espaço para que essas pessoas percebam novos processos que acontecerão a partir da visão de mundo do palhaço.
Segundo Boeger ações como essas podem influenciar o tratamento e na recuperação positivamente. O riso é a expressão mais pura da saúde. A criança resgata o direito à infância, à criatividade, à sociabilidade, à experiência, à descoberta, à espontaneidade. A doença, o tratamento e a quebra da rotina diária podem provocar e agravar desequilíbrios nos pacientes e suas famílias.
Atitudes de humanização servem para restauração de dignidade humana.
Nem sempre o humanizar é possível, nem o cuidar é realizado. Zaher20 descreve alguns aspectos que podem atrapalhar a humanização hospitalar:
sobrecarga de trabalho, sobrecarga de responsabilidade diante do sofrimento humano, vá- rios pacientes a ser assistidos, poucas condições de trabalho, escassos recursos humanos e de material, aliados a questões sociopolítico- econômicas de um país como o Brasil, onde a saúde tem pouco e efetivo apoio governamental. O trabalho torna-se robotizado, desafetizado e automatizado, sendo muitas vezes alienado.
Humanizar a assistência hospitalar implica dar lugar tanto à palavra do usuário quanto à palavra dos profissionais da saúde, de forma que possam fazer parte de uma rede de diálogo, que pense e promova as ações, campanhas, programas e políticas assistenciais a partir da dignidade ética da palavra, do respeito, do reconhecimento mútuo e da solidariedade.
As organizações têm como objetivo produzir bens e serviços, visando à satisfação das necessidades das pessoas. Os clientes de saúde precisam ser
30 enxergados como pessoas, tratados como pessoas e respeitados, e nada melhor que a empatia para entendermos esse estado de aflição e insegurança.
A grandeza do papel desempenhado pelos hospitais confere a seus empregados, enfermeiros, médicos e voluntários, pois trabalhar no ambiente hospitalar significa servir com amor e desprendimento e, sendo assim, torna-se também uma missão a cumprir.
Muito foi feito, mas muito ainda há por fazer. As sociedades crescem, evoluem, desenvolvem- -se, entretanto, a vida tem mostrado que o crescimento tecnológico é muito mais rápido que a razão humana e do que o tempo das relações entre as pessoas.
Surgem as crises, as violências, os medos. Perdem-se os valores. Para Pessini “o grande desafio é cuidar da dor e do sofrimento humanos nas suas dimensões física, psíquica, social e espiritual, com competência tecnocientífica e humana.
O que se deve levar em consideração é o quanto na recuperação do paciente e na hospedagem do acompanhante podemos contribuir. O quanto é válido a hotelaria hospitalar, aplicando-se no acolhimento e bem-estar do cliente.
A humanização dos serviços médico-hospitalares é a vantagem que poderá fazer a diferença na conquista do cliente de saúde, e a hotelaria com seus serviços adaptados à atividade hospitalar é o caminho a ser seguido para acoplar qualidade em todas as fases do processo de atendimento.
Para que os profissionais de saúde possam exercer sua profissão com honra e dignidade, respeitar o outro e sua condição humana, necessitam manter sua condição humana também respeitada: trabalhar em condições adequadas, receber uma remuneração justa e o reconhecimento de suas atividades.
6 HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE HOSPITALAR
Em alguns casos, humanização equivale a melhorias na estrutura física dos prédios. Sem dúvida, são medidas relevantes numa instituição. No entanto, podem ser fatores meramente pontuais se não estiverem inseridos em um processo amplo de humanização das relações institucionais.
31 Essa nova tendência, que traz em sua essência a humanização do ambiente hospitalar, pode parecer luxo para alguns, mas a receptividade dos clientes de saúde ao tratamento e a satisfação observada facilitaram muito o serviço médico e diminuíram, consideravelmente, os quadros depressivos.
Mudanças na arquitetura, programação social, serviços de hotelaria, quadro em exposição, música ambiente, restaurante, piano-bar e apresentações de músico fazem com que alguns hospitais deixem de ter cara de hospital.
Boeger descreve algumas ações encontradas nos hospitais como forma de humanizar o ambiente: criar espaços especiais relaxantes para acompanhantes; design arredondado, mobiliário moderno; rodapés arredondados para não acumular sujeiras; quadros e telas para esconder a
“régua de oxigênio “.
32 7 LEITURA COMPLEMENTAR
Nome do autor: Marina Campos Morici e Allan Claudius Queiroz Barbos
7.1 A gestão de recursos humanos em hospitais do sistema único de saúde (SUS) e sua relação ao modelo de assistência: um estudo em hospitais de Belo Horizonte, Minas Gerais.
RESUMO
O artigo discute a gestão de recursos humanos em hospitais de Belo Horizonte, Minas Gerais, considerando a relevância do debate no contexto gerencial contemporâneo e suas implicações ao modelo assistencial preconizado pelos hospitais analisados. A partir de levantamento de dados (entrevistas semiestruturadas com gestores e profissionais de recursos humanos e análise de documentos pertinentes às práticas e normatizações existentes), o estudo aponta uma defasagem nas políticas e práticas de recursos humanos, com a contratação via concurso público não conseguindo suprir de forma ágil a atividade assistencial. Os resultados apontam ainda ser esse um fator determinante na fixação e motivação dos profissionais, o que diferencia em termos de autonomia aqueles hospitais onde a gestão de recursos humanos ocorre via regras do direito privado.
Palavras-chave: políticas e práticas de recursos humanos; hospitais;
recursos humanos em saúde.
INTRODUÇÃO
Este trabalho procura descrever e discutir as políticas e práticas de recursos humanos desenvolvidas em hospitais que atendem pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Considerando sua interface com a assistência, visa também analisar a forma de administração (natureza pública ou privada) das instituições em termos de sua adoção ao modelo assistencial preconizado. A área da saúde se caracteriza por uma grande demanda de mão de obra qualificada, o que exige adoção de políticas e práticas de gestão de recursos humanos capazes de responder a esse contexto. Com a crescente necessidade em buscar novas
33 configurações capazes de proporcionar uma gestão mais flexível, notadamente através de parcerias entre o ente público e uma organização de direito privado, a dimensão gerencial de recursos humanos assume uma relevância ímpar.
Este quadro, a forma de contratação influencia a gestão de recursos humanos, na medida em que define, em última instância, a capacidade de decisão. Isso é corroborado por La Forgia e Couttolenc, que afirmam ser a capacidade de decisão a respeito dos funcionários um fator crucial para a gestão da organização hospitalar: "O atendimento hospitalar depende muito dos funcionários, a autoridade de decisão com respeito aos mesmos pode ser um fator crucial" (La Forgia e Couttolenc, 2009:215).
Isso permite uma construção teórica que inicialmente situa o debate sobre recursos humanos considerando ser esse um campo de grande complexidade conceitual e operacional/prática. Posteriormente, uma discussão sobre o SUS e a inserção dos hospitais permite o entendimento da lógica de recursos humanos.
A metodologia do estudo bem como seus resultados e considerações finais encerram o debate proposto.
REFERENCIAL TEÓRICO
O debate sobre recursos humanos em saúde necessariamente exige entender como é tratado esse tema tanto na acepção usual quanto na lógica do SUS. Com efeito, é sempre necessário resgatar a inserção histórica para entender seu papel "operacional" nas ações organizacionais e o que isso representa em termos de impacto. Voltada à administração de pessoal e a mecanismos assistenciais de suporte ao empregado, esta perspectiva, conforme observa Albuquerque (1987), permite observar a evolução do departamento de pessoal com as dificuldades inerentes à "importação" de um modelo gerencial norte-americano, notadamente na forma como foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil. A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras, segundo Albuquerque (1987:11), "tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização".
34 É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização em fases ou momentos marcados por características inerentes a um dado momento, conforme apregoa Sarsur (1999), ao definir fases nesta evolução: pré- jurídico-trabalhista (pré-1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de departamento pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento do departamento pessoal para atender as exigências da legislação trabalhista elaborada nesse período; tecnicista (décadas de 1950 e 1960), preocupada com eficiência e produtividade em função da implantação da indústria automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional; a década de 80, marcada pelo contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90, caracterizada pelo acentuado avanço tecnológico e o aumento da competitividade, trazendo um grande desafio à função de recursos humanos no que se refere a repensar sua posição e adotar novas práticas.
Considerando os processos de recursos humanos e seu reforço ao componente histórico, uma visão considerada tradicional baseia-se na subdivisão de atividades afins correlacionadas a um mesmo objetivo. Ou seja, classicamente são consideradas cinco subáreas de caráter técnico:
suprimento/provisão (recrutamento e seleção), aplicação (análise e descrições de cargos, plano de carreiras e avaliação de desempenho), manutenção (remuneração e benefícios, medicina e segurança do trabalho), desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento) e controle (auditoria, banco de dados e sistema de informações) (Albuquerque, 1987).
Essa tipologia não sugere imobilismo ou independência, o que permite entender um dos grandes desafios à necessária integração dos processos, de forma que contribuam efetivamente para o alcance das estratégias organizacionais e consequente realização dos objetivos pessoais. Nesta perspectiva, Boxall e Purcell (2007) observam ser a gestão de recursos humanos um processo inevitável nas organizações, dedicado ao gerenciamento de pessoas e do trabalho executado, em diferentes níveis de gestão, e que tende à incorporação de diferentes estilos de gestão e matizes ideológicos.
O que, em última instância, se observa é que estes processos se desenvolvem pouco articulados às estratégias organizacionais, reforçando a observação de Fischer (1998:119) de que "o papel da gestão de RH é manter a
35 competência instalada, evitando a depreciação deste ativo intelectual da organização". Mais recentemente, as transformações do éthos produtivo, com um discurso pautado pela lógica dos resultados e cumprimento de metas, tornaram evidente a dificuldade de ajuste da atividade de recursos humanos. À luz desse debate, a lógica da gestão de recursos humanos no contexto organizacional apresenta contradições quando confrontada com a realidade brasileira. Caldas e colaboradores (2003), por exemplo, demonstraram o expressivo crescimento na produção científica, mas indicaram uma preocupação fortemente centrada em estudos que não ampliam o horizonte analítico, restringindo-se, em sua imensa maioria, a uma análise de empresas ou situações com suas dadas especificidades.
Essa situação evidencia a ênfase comportamental dos artigos publicados, com provável ligação a um ambiente organizativo que remonta ao período de maior estabilidade, típico da chamada era de ouro do fordismo (pós-Segunda Guerra Mundial até a década de 1970) e uma abordagem metodológica que não permite generalizações confiáveis.
Este quadro evidencia um debate ainda secundário e com pouco destaque e voz diante das decisões de natureza estratégica das organizações.
No caráter contemporâneo do debate, Kamoche (2001) observa que a discussão sobre recursos humanos teve algumas marcas significativas durante as décadas de 1980 e 1990, notadamente no que concerne aos temas em voga naquele período. Boxall, Purcell e Wright (2007), por sua vez, identificam três principais campos na gestão de recursos humanos: a micro gestão, que abrange as subfunções de recursos humanos (recrutamento, seleção, formação etc.) e o debate sobre as relações de trabalho em sentido mais amplo. A gestão estratégica de recursos humanos abrange as estratégias globais adotadas por unidade de negócio e empresas e procura mensurar o impacto sobre o desempenho. E, por fim, a gestão internacional de recursos humanos, que examina como as empresas operam além de suas fronteiras nacionais.
Lengnick-Hall e colaboradores (2009) identificaram sete grandes temas na perspectiva temporal que alimentaram a trajetória do debate sobre estratégia de recursos humanos: contingência e ajuste; foco na gestão de pessoas para criação de contribuições estratégicas; elaboração de componentes do sistema de recursos humanos e da estrutura; ampliação do escopo do debate; a
36 realização de implementação e execução; medição de resultados; e, por fim, avaliação das questões metodológicas. Cada um desses temas desempenhou um papel significativo na evolução do campo e proporcionou diferentes approaches ao debate. Deadrick e Gibson (2007) sugerem que há inúmeras lacunas que dissociam as duas dimensões, variando, em função da área, quanto à magnitude e profundidade.
Existem argumentações de que o campo de recursos humanos, em grande medida, não apresenta uma teoria para orientar a pesquisa sobre as principais questões (Campbell, 1990), sendo parte da pesquisa realizada nesta área de baixa qualidade e normalmente descrevendo fenômenos organizacionais, em detrimento da eficácia das práticas de recursos humanos (Dunnette, 1990).
À luz destas diferentes e múltiplas argumentações, existe um relativo entendimento de que a área de recursos humanos tem se caracterizado por uma postura mais passiva e adaptativa diante das transformações, fato observado por autores em estudos conduzidos na década de 1990 e reforçado com a entrada no século XXI. Isso demonstra a relevância do debate e sua relevância no espaço da saúde, que exige inicialmente a compreensão de sua lógica histórica em termos de constituição do SUS no Brasil.
O SUS E OS HOSPITAIS
Em 1985, com o fim do regime militar, lideranças do movimento sanitário assumem efetivamente posições em postos-chave nas instituições responsáveis pela política de saúde no país. Na 8ª Conferência Nacional de Saúde, em 1986, em Brasília, são lançados os princípios da Reforma Sanitária, aprovando-se a criação de um Sistema Único de Saúde, que se constituísse em um novo arcabouço institucional, com a separação total da saúde em relação à Previdência (Brasil, 2007).
Os principais desdobramentos da 8ª Conferência Nacional de Saúde foram a constituição da Comissão Nacional de Reforma Sanitária (CNRS) e a conformação da Plenária Nacional de Saúde. A primeira foi responsável por elaborar a proposta do capítulo referente à saúde para a Constituição (Escorel e Teixeira, 2009).
37 A criação do SUS aconteceu com a promulgação da Constituição de 1988, redefinindo o conceito de saúde e incorporando novas dimensões em seu entendimento, tais como alimentação, moradia, emprego, lazer, educação etc.
O art. 197 da Constituição Federal (Brasil, 1988) define a relevância pública das ações e dos serviços de saúde, cabendo ao poder público dispor sobre sua regulamentação, fiscalização e controle. A celebração do SUS implica, portanto, a reafirmação destes três princípios somados à universalidade em todas as ações e serviços de saúde. Sua regulamentação por meio da Lei Federal nº8.080/1990 veio acompanhada de resultados marcantes ao longo dos anos.
Com efeito, em 2006, a organização do SUS como uma rede diversificada envolvia cerca de 6 mil hospitais, 26 mil equipes de saúde da família, 215 mil agentes comunitários de saúde e 13 mil equipes de saúde bucal em mais de 5 mil municípios brasileiros (Brasil, 2006).
Nesse contexto, os hospitais integrantes do sistema enfrentam desafios como o subfinanciamento, a baixa capacidade gerencial e a ineficiência de escala. O subfinanciamento é um tema largamente discutido, e pode ser constatado mediante o pagamento insuficiente de alguns procedimentos, para os quais são pagos valores muito abaixo de seus custos. Além dos desafios financeiros, o sistema funciona com baixa capacidade gerencial. Na área de Recursos Humanos, a baixa capacidade gerencial está diretamente relacionada à dificuldade de monitoramento e avaliação dos resultados individuais e dos gastos com pessoal (Brasil, 2006).
O desafio da eficiência é destacado por La Forgia e Couttolenc (2009). Os autores afirmam que os hospitais podem avançar muito no que diz respeito à utilização dos recursos disponíveis no SUS e a eficiência pode ser aumentada a partir de investimentos em instituições de maior porte, uma vez que foi encontrado pelos autores sensível aumento na eficiência dos hospitais à medida que o número de leitos cresce.
Mesmo sendo sensíveis os avanços obtidos pelo SUS no campo da Atenção Primária (Brasil, 2009), ainda está presente nos hospitais a sobrecarga de atendimentos imposta pelos casos não atendidos na atenção básica. Lobato (2000) destaca que, muitas vezes, devido à falta de funcionamento pleno da atenção básica ou mesmo pela falta de uma estrutura mínima de operação, recai
