UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
CINDY SINIGOIA GESTÃO DE EXPERIÊNCIAS EM HOSPITALIDADE E
O EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS DE
ALIMENTAÇÃO.
UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS: SUSHI SHOY,
GRUPO CARLINI DE ALIMENTAÇÃO E RESTAURANTE
NOU.
CINDY SINIGOI
A GESTÃO DE EXPERIÊNCIAS EM HOSPITALIDADE E
O EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS DE
ALIMENTAÇÃO.
UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS: SUSHI SHOY,
GRUPO CARLINI DE ALIMENTAÇÃO E RESTAURANTE
NOU.
Dissertação de mestrado apresentada à Banca
Examinadora como exigência parcial para
obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, na área de concentração Hospitalidade e linha de pesquisa Hospitalidade: Serviços e Organizações, da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação da Profa. Dra. Andyara Lena Camargo e coorientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.
CINDY SINIGOI
A GESTÃO DE EXPERIÊNCIAS EM HOPITALIDADE E O
EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS DE
ALIMENTAÇÃO.
UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS: SUSHI SHOY,
GRUPO CARLINI DE ALIMENTAÇÃO E RESTAURANTE
NOU.
Dissertação de mestrado apresentada à Banca
Examinadora, como exigência parcial para
obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, na área de concentração Hospitalidade e linha de pesquisa Hospitalidade: Serviços e Organizações, da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Profa. Dra. Andyara Lena P. de Barros Camargo e coorientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.
Aprovado em:
Profª. Dra. Andyara Lena P. de B. Camargo/Universidade Anhembi Morumbi
Profª. Dra. Elizabeth Kyoko Wada/Universidade Anhembi Morumbi
Profº. Dr. Nome do convidado/Universidade Anhembi Morumbi
AGRADECIMENTOS
Ao final do projeto que iniciei em 2014, cheguei à conclusão que o mérito por este trabalho não deve ser creditado apenas a mim, mas a todos os stakeholders envolvidos (ver definição página 30) durante a jornada. Afinal, em pesquisa sobre
stakeholders como poderia classificar todos que, de alguma forma, foram impactados
por este trabalho?
Referente ao grupo de stakeholders professores do Programa de Mestrado em Hospitalidade da Universidade Anhembi Morumbi, gostaria de agradecer pelos ensinamentos à Prof. Marielys, ao Prof. Airton, ao Prof. Luiz Octávio e ao Prof. Sergio. Também preciso deixar meu agradecimento aos membros da banca de qualificação Prof. Ricardo de Gil Torres e Prof. Hamilton Pozo pelas contribuições que enriqueceram este trabalho. E um agradecimento especial a minha orientadora Prof. Andyara Camargo e a minha coorientadora Prof. Beth Wada, a quem sou muito grata por todo o conhecimento adquirido, por toda paciência e compreensão, por sempre nos proporcionar comfort food nos momentos difíceis e por demonstrar na prática o que é hospitalidade.
Em relação ao grupo de stakeholders família, gostaria de agradecer ao meu pai e a minha mãe, que além da compreensão pelas centenas de livros espalhados pela mesa de jantar durante dois anos, me inspiram e me apóiam diariamente a ser uma melhor profissional e seu humano. A minha irmã e parceira Nicole, com quem diariamente divido todos os desafios, decepções, conquistas e alegrias do empreendedorismo. Ao Pedro, meu namorado, amigo e companheiro que está sempre ao meu lado, seja nos momentos de estudo e de pesquisa ou nos momentos de procrastinação.
Agradeço a todos os empreendedores e stakeholders entrevistados, que muito gentilmente me cederam alguns instantes para as entrevistas, contribuindo para a realização das análises. Gostaria também de deixar o meu carinho aos demais
stakeholders de um grupo do qual também pertenço. Aos stakeholders de orientação da
Prof. Beth Wada: Adiler, Aninha, Alan, Aristides, Carla, Dani, Vinicius e, as amigas que o mestrado me trouxe Cintia e Claudia. À gentil e prestativa Ale Marota, que apesar de não pertencer a este grupo de stakeholder, também possui todo o meu carinho.
RESUMO
Atualmente, um em cada três brasileiros economicamente ativos são empreendedores. As empresas, em sua maioria são enquadradas como micro ou pequenas e estão no setor de serviços. A fim de compreender de que forma a hospitalidade se manifesta nas relações entre empreendedores e seus stakeholders, surgiu a problemática da pesquisa: por que o empreendedorismo nas micro e pequenas empresas, ao tratar a gestão de experiências em hospitalidade pode considerá-la um fator de competitividade? Com isso, surgiu o objetivo geral a investigação que é compreender se o empreendedorismo trata a gestão de experiências em hospitalidade enquanto fator de competitividade nas micro e pequenas empresas, atuantes em serviços de alimentação na cidade de São Paulo. Foram criados também três objetivos específicos para auxiliar o desenvolvimento da pesquisa. O primeiro (O1) visa conhecer as relações dos empreendedores com seus stakeholders com ênfase nas relações de hospitalidade. O segundo (O2) busca compreender se as práticas de hospitalidade utilizadas no ambiente comercial geram competitividade para as empresas. O terceiro (O3) pretende conhecer quais são as motivações para empreender no segmento de serviços de alimentação na cidade de São Paulo. A pesquisa é empírica de caráter exploratório, qualitativa e desenvolvida por meio de estudo de casos múltiplos conforme proposto por Yin (2010). O protocolo proposto para pesquisa foi elaborado a partir de método de caracterização proposto por Bardin (2010) e respaldado pelo levantamento de evidências. O levantamento citado foi realizado de forma bibliográfica, documental e por meio de entrevistas. Ao final da pesquisa, foi possível concluir que dentre muitas motivações em se empreender no setor de serviços de alimentação, a alternativa a uma carreira tradicional é que aparece mais em evidência. Além disso, foi possível notar que a relações estabelecidas entre stakeholders é fundamental para o sucesso da micro e pequena empresa.
Palavras-chave: Hospitalidade. Competitividade. Stakeholders. Empreendedorismo.
ABSTRACT
Currently, one out of three Brazilians are entrepreneurs. Their companies are of micro and small profiles, mostly operating in the service sector. In order to comprehend the manifestation of hospitality in the relations between the entrepreneurs and their stakeholders, the following research problem was developed: why entrepreneurship on micro and small companies, when dealing with the management of the hospitality experience, can consider it a competitive factor? Thus, the general objective which is to comprehend if entrepreneurship deals the management of the hospitality experience as a competitive factor on micro and small companies operating in food services in the city of São Paulo. Three specific objectives were as well created, in order to facilitate the research development. The first, (O1) aims to understand the relationships of entrepreneurs with their stakeholders with an emphasis on hospitality relations. The second (O2), seeks to understand whether the hospitality practices used in the business environment generate competitiveness for companies. The Third (O3) intends to know what are the motivations to endeavor in the food service segment in São Paulo. The empirical research is exploratory, qualitative and developed through multiple case study as proposed by Yin (2010). The proposed research protocol was drawn as per the categorization method proposed by Bardin (2010), and supported by research evidence. The sources of evidence used in the research were bibliographic, documents and interviews. At the end of the research, it was possible to conclude that among many
different entrepreneurship motivations at the food & beverage segment, an alternative to
a traditional career is more and more frequent. In addition, it was noticeable that established relationships between stakeholders are critical to the success of micro and small firms.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Atividades relacionadas com a hospitalidade...17
Figura 2 - Lentes conceituais de hos pitalidade (tradução da autora) ... 18
Figura 3 - O Trinômio da competitividade... 23
Figura 4: Processo de criação de valor orientado ao consumidor... 26
Figura 5 - Diagnóstico dos Stakeholders ... 29
Figura 6: Diagnóstico dos tipos de stakeholders ... 31
Figura 7: Categorização dos Stakeholders segundo Mitchell, Agle e Wood. ... 31
Figura 8: O processo empreendedor . ... 38
Figura 9 - A relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida no serviço ... 51
Figura 10 - Modelo da teoria das Lacunas ... 52
Gráfico 1 - Evolução da atividade empreendedora segundo estágio de empreendimento no Brasil 2002:2014 ... 43
Gráfico 2 - PIB Brasil e m participação por atividades ... 54
Gráfico 3 - PIB Brasil e m participação no setor de serviços ... 55
Gráfico 4 - Empresários por setor de atividade, no Brasil (Em milhões)... 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição (em %) dos empreendedores segundo características sócio-demográficas no Brasil - 2014... 44 Tabela 2 - Percentual da população segundo o sonho - Brasil 2012:2014 ... 45 Tabela 3 - Percentual da população segundo o sonho -Sudeste- 2012:2014 ... 46 Tabela 4 - Especialistas avaliando o Brasil e a região Sudeste segundo fatores
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO... 9
1 A HOSPITALIDADE COMO FATROR DE GERAÇÃO DE COMPETITIVIDADE POR MEIO DA CO-CRIAÇÃO DE VALOR ENTRE STAKEHOLDERS ... 16
1.1 Hospitalidade... 16
1.2 Competitividade ... 22
1.3 A gestão dos stakeholders ... 28
2. EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS ... 34
2.1 Empreendedorismo... 34
2.1.1 O estudo e monitoramento da atividade empreendedora no Brasil ... 40
2.1.2 Dados sobre empreendedorismo no Brasil e na região Sudeste ... 42
2.1.3 Condições para empreender no Brasil e na região Sudeste ... 47
2.2 Conceitos sobre serviços ... 48
2.2.1 A representatividade do setor de serviços na economia brasileira ... 54
2.2.2 O empreendedorismo no setor de serviços no Brasil... 56
3. ESTUDOS DE CASOS MÚLTIPLOS ... 58
3.1 Metodologia ... 58
3.2 Descrição dos objetos de estudo... 62
3.2.1 Sushi Shoy ... 62
3.2.2 Restaurante Nou... 64
3.2.3 Cantina e Pastifício Don Carlini ... 65
4 ANÁLISE DE R ESULTADOS E TESTE DE PROPOSIÇÕES ... 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 78
INTRODUÇÃO
A atividade empreendedora tem se consolidado mundialmente como um importante fator de desenvolvimento socioeconômico de uma nação, associado principalmente à geração de renda e emprego. Com isso, compreende-se a importância dos subsídios e desenvolvimento de políticas públicas em apoio ao empreendedor (GEM, 2014).
Para a análise da atividade empreendedora em nível mundial, o GEM (Global
Entrepreneurship Monitor) classifica os países de acordo com categorias predefinidas
pelo GCR (Global Competitiveness Report) desenvolvidas pelo WEF (Word Economic
Forum). Considerando o PIB per capta e níveis de exportação de cada um dos, o GCR
(2014) definiu os países em três categorias. A primeira apresenta os países impulsionados por fatores predominantemente dependentes dos recursos naturais disponíveis, como por exemplo: Angola, Bolívia e Índia. A segunda mostra os países impulsionados pela eficiência e nível de industrialização, que é o caso do Brasil, China e Rússia. E finalmente, os países cujo a economia é impulsionada pela inovação e modernização do setor de serviços, onde se enquadram os Estados Unidos, Alemanha e Japão (GEM, 2014).
Em 2014, o GEM e o WEF desenvolveram um estudo que constatou uma correlação negativa entre estágio de competitividade da economia de um país com sua taxa de empreendedorismo. A definição do 2014 para competitividade é “the set of
institutions, polices, and factores that determine the level of productivity of a country1”
(WEF, 2014, p. 20). O relatório aponta que o nível de produtividade e uma nação pode ser considerado como o nível de prosperidade econômica atingido por um país. Em outras palavras, quanto mais competitiva uma economia, maiores serão os níveis de crescimento daquele país.
O relatório aponta a tendência de que, quanto maior a competitividade da
economia, menores serão as taxas de empreendedorismo inicial2. Foram destacadas duas
hipóteses principais para a explicação do fenômeno, sendo a primeira: “em economias
1Tradução da autora: conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de
produtividade de um país.
2O estudo exclui os Estados Unidos da tendência apresentada pois, segundo o relatório, naquele
mais competitivas, há um número maior de oportunidades de emprego atraentes do que economias menos competitivas, o que eleva os custos de oportunidade dos indivíduos que desejam iniciar um negócio” (GEM, 2014, p. 30). A segunda hipótese apontada sugere que “a competitividade do mercado determina o nível de habilidade e de recursos necessários para se iniciar um negócio, o que eleva a barreira de entrada para novos empreendedores em economias altamente competitivas” (GEM, 2014, p. 30).
De maneira geral, altas taxas de empreendedorismo estão diretamente associadas ao nível de competitividade de uma economia e ao seu PIB per capta. Em economias menos desenvolvidas, onde as ofertas de empregos apresentam salários pouco atraentes, além de um cenário com menores barreiras de entrada, levam o indivíduo a considerar o empreendedorismo como uma opção de carreira (GEM, 2014).
Ainda segundo o relatório GEM (2014), a atividade empreendedora no Brasil foi estimulada desde os anos 2000 devido a expansão do emprego, maior acesso ao crédito, além de políticas de redistribuição de renda. O conjunto de fatores estimulou o crescimento do mercado interno e do acesso da população a bens de consumo. Em 2014, a taxa total de empreendedores no Brasil chegou ao maior nível já registado pela pesquisa realizada pelo GEM, atingindo 34,5% da população adulta. “Isso significa que, a cada 3 brasileiros adultos, mais de 1 possui um negócio ou fez alguma ação, nos últimos 12 meses, com o propósito de ter seu próprio negócio no futuro” (GEM, 2014, p. 19).
Ainda de acordo com o relatório GEM (2014), no ano de 2014, “possuir seu próprio negócio” foi o terceiro maior sonho do brasileiro, (encontra-se atrás de possuir sua casa própria com 42% e viajar pelo Brasil com 32%, respectivamente) com 31% da população desejando possuir o seu próprio negócio, enquanto 16% gostariam de fazer carreira dentro de uma empresa. Em outras palavras, no ano de 2014, o número de pessoas que gostaria de adotar o empreendedorismo como opção de atividade, é o dobro dos que preferem construir carreira.
A partir dos dados expostos sobre empreendedorismo, a pesquisa foi motivada por dois pontos. A busca pela compreensão do movimento do empreendedorismo no segmento de serviços relacionados à hospitalidade e a outra é a experiência da pesquisadora em empreender no setor de serviços de alimentação em São Paulo. Para nortear a pesquisa, foi elaborada a problemática: Por que o empreendedorismo nas micro e pequenas empresas, ao tratar a gestão de experiências em hospitalidade, pode considerá-la um fator de competitividade?
Com a problemática estabelecida, o objetivo geral da pesquisa será compreender se o empreendedorismo trata a gestão de experiências em hospitalidade enquanto fator de competitividade nas micro e pequenas empresas, atuantes em serviços de alimentação na cidade de São Paulo. Criou-se três objetivos específicos para auxiliar o desenvolvimento do trabalho. O primeiro (O1) visa conhecer as relações dos empreendedores com seus stakeholders com ênfase nas relações de hospitalidade. O segundo (O2) busca compreender se as práticas de hospitalidade utilizadas no ambiente comercial geram competitividade para as empresas. O terceiro (O3) pretende conhecer quais são as motivações para empreender no segmento de serviços de alimentação na cidade de São Paulo.
Estabeleceu-se três proposições que serão testadas ao longo do desenvolvimento da pesquisa. A primeira proposição (P1): Um dos fatores chave de sucesso do empreendedorismo nas PME são as relações de hospitalidade desenvolvidas entre
stakeholders. Já a segunda proposição (P2) afirma que empresas que possuem práticas
de hospitalidade como estratégia mostram-se mais competitivas. A terceira proposição (P3): empreendedorismo formal no setor de alimentação na cidade de São Paulo é considerado como uma alternativa para concretização de projetos profissionais e pessoais.
e adoção de um método que seja capaz de respeitar tais singularidades” (LIMA, 2004, p. 29).
A metodologia escolhida para desenvolvimento desta investigação será um estudo de caso proposto por Yin (2010), pois “permite que os investigadores retenham as características holísticas e significativas dos eventos da vida real” (YIN, 2010, p. 25). Optou-se pela pesquisa múltipla para que a comparação dos objetos fosse possível, além de serem menos vulneráveis que os estudo de caso únicos.
Para o desenvolvimento da investigação, optou-se pela escolha de três objetos de estudo além de realização de entrevista com especialista da área de empreendedorismo. Os objetos escolhidos para desenvolvimento deste estudo serão: o restaurante “Sushi Shoy”, o restaurante “Nou” e o Grupo Carlini de alimentação. As entrevistas serão divididas em três grupos, em que o primeiro entrevistado indicará os próximos dois,
técnica conhecida como snowball3 ou cadeia de informantes. Os grupos serão
compostos da seguinte maneira:
Os primeiros entrevistados (1) serão os empreendedores do restaurante Sushi Shoy, Nou e representantes do grupo Carlini. Neste caso, serão entrevistados membros das três gerações de empreendedores (avó, pai e filho), pois cada geração colaborou com contribuições fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da empresa em diferentes épocas durante seus trinta anos de existência. Durante a entrevista com o grupo (1), será apresentado uma sugestão de mapa de stakeholders do seu negócio e será solicitado que o mesmo seja analisado e apontado caso haja alguma sugestão de membro que não faça parte do mapa ou caso haja algum faltante. Com o mapa completo, será possível que o membro do grupo (1) indique dois representantes de
stakeholder mais importantes para o seu negócio para a próxima fase da entrevista.
O segundo grupo (2) serão os stakeholders indicados pelos empreendedores do grupo (1) de entrevistados. No caso da cantina Don Carlini, apenas o filho (terceira geração) indicará stakeholders, pois é o atual administrador da empresa. O especialista entrevistado não indicará próximos entrevistados.
3 Snowball: Técnica formada de amostra não probabilística utilizada em pesquisas sociais. Os
Ao final das entrevistas tanto de empreendedores quanto stakeholders, será iniciada a segunda fase do estudo de campo. Para isso, foi realizada entrevista com o especialista na área de empreendedorismo, o Prof. Dr. Tales Andreassi, vice diretor da Fundação Getúlio Vargas além de coordenador do FGVCENN - Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV.
Nas entrevistas dos empresários, serão abordados temas sobre
empreendedorismo, com a solicitação de um breve relado sobre suas experiências. O relacionamento com seus stakeholders e como a gestão da hospitalidade é realizada. Nas entrevistas com os grupos (2), além dos temas indicados pelos empreendedores, serão abordados assuntos sobre gestão de hospitalidade e competitividade.
Os entrevistados, tanto empreendedores, especialistas na área, quanto o
stakeholders indicados, serão contatados via e-mail ou telefone para agendamento das
entrevistas. Essas serão realizadas em seus ambientes de trabalho ou em outros locais indicados por eles, em dia e horários pré-definidos, respeitando suas solicitações. Para a realização de todas as entrevistas, será preenchido e assinado o Termo de Consentimento por parte dos entrevistados para que a transcrição da entrevista possa ser realizada e seu conteúdo utilizado na presente pesquisa e em futuros trabalhos sobre temas relacionados quando necessário.
Para fundamentar e desenvolver essa pesquisa, foram escolhidos cinco conceitos que serão explorados em três capítulos. Os dois primeiros abordarão os conceitos de hospitalidade, competitividade, stakeholders, empreendedorismo e serviços. Já o terceiro será utilizado para descrever os objetos de estudo e apresentar os resultados obtidos após a realização das entrevistas e análise de conteúdo.
novos conceitos de hospitalidade empregados na estratégia das empresas a fim de gerar competitividade.
O segundo subitem do capítulo 1 discorrerá sobre conceitos de competitividade. Serão trazidos à discussão os autores Wada e Moretti (2014), Santos (2004) com a apresentação dos fatores em que a mesma ocorre e Cetindamar e Kilitcioglu (2013). Serão discutidos também o conceito de Porter (1986) sobre estratégia competitiva. Em seguida, será apresentado o conceito de valor percebido pelo cliente e o valor gerado pelas empresas com apoio dos autores Hamel e Prahalad (1997), Prahalad e Krisnan (2008) e Ghemawat (2000) e como o conceito de co-criação pode auxiliar a empresa a se tornar mais competitiva. Para co-criação de valor, serão abordados os conceitos de Prahalad e Ramaswamy (2004) com o auxílio dos autores Moraes e Costa (2012), Costa e Martins (2012), Zago (2012) e Wada e Zago (2013). Para a discussão de stakeholders serão trazidos conceitos dos autores Freeman (1984), Carroll e Buchholtz (2003), Junqueira e Wada (2011) e Koga (2011).
Já o segundo capítulo tratará dos conceitos de empreendedorismo e serviços. Acerca de empreendedorismo, inicialmente será traçada uma linha do tempo colocando o empreendedorismo em momentos que contribuíram com o desenvolvimento socioeconômico do planeta. Em seguida, serão apresentados conceitos acadêmicos sobre o assunto com o auxílio dos autores Costa, Barros e Carvalho (2011), Leite (2012), Dornelas (2008) e Gimenez, Ferreira e Ramos (2008). Em seguida, será realizada uma breve apresentação sobre o GEM (Global Entrepreneurship Monitor), iniciativa responsável por estudar o empreendedorismo no planeta. Com base nos dados
divulgados pelo GEM 2015, será traçado um breve panorama sobre o
empreendedorismo no Brasil e na região Sudeste do país. Será realizada uma análise da evolução da atividade empreendedora no país segundo o estágio de empreendedorismo (novos ou estabelecidos, distribuição segundo características sociodemográficas como gênero, renda familiar e idade. Ainda no segundo capítulo, serão tratados os conceitos sobre serviços, relatando sua diversidade e discutindo as características da intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e a sua perecibilidade. Por fim, será abordado o conceito de relação entre expectativa e satisfação do cliente e as possíveis
lacunas no atendimento. Por fim, serão apresentados dados referentes ao
No terceiro capítulo, haverá uma descrição mais detalhada sobre a metodologia adotada para esta pesquisa de casos, abordando além do protocolo de pesquisa (apêndice 1), conforme proposto por Yin, a categorização da pesquisa de campo que será executada segundo método proposto por Bardin (2011).
1 A HOSPITALIDADE COMO FATOR DE GERAÇÃO DE COMPETITIVIDADE POR MEIO DA CO-CRIAÇÃO DE VALOR ENTRE
STAKEHOLDERS
Neste capítulo, são apresentados conceitos gerais sobre hospitalidade e sua aplicação no ambiente comercial e os impactos gerados tanto para o cliente como para a empresa. Posteriormente, serão apresentados conceitos de competitividade por meio da co-criação de valor entre stakeholders.
1.1 Hospitalidade
Alain Montandon (2011, p. 31) afirma que “a hospitalidade é sinal de civilização e de humanidade, [...] é uma maneira de viver em conjunto, regida por regras, ritos e leis”. Brotherton, por sua vez, diz que hospitalidade é “A
comtemporaneous human exchange, which is voluntarily entere into, and designes to enchance the mutual wellbeing os the parties4 (BROTHERTON, 1999, p. 168).
Camargo completa afirmando que a hospitalidade consiste em “um conjunto de leis não escritas que regulam o ritual social e cuja observância não se limita aos usos e costumes das sociedades ditas arcaicas ou primitivas. Continuam a operar e até hoje se exprimem com toda a força nas sociedades contemporâneas” (2004, p. 17).
Ainda ressaltando a contemporaneidade sobre as perspectivas do estudo referente à hospitalidade, Lashey (2015) afirma que devido a ensinamentos em diversas religiões (dentre elas o cristianismo, o judaísmo e o islamismo) por meio de ensinamentos na bíblia e nos livros sagrados. A hospitalidade é um assunto extremamente atual, pois rege o estilo de vida das sociedades modernas.
Lashley (2004, p. 21) diz que “em um sentido amplo, a hospitalidade é o relacionamento que se tem entre anfitrião e hóspede”. O autor analisa os ambientes onde ocorrem a hospitalidade e propõe classificá-los por domínios, sendo eles: privado, social e comercial conforme diagrama de Venn exposto abaixo.
4 Tradução da autora: hospitalidade é uma troca humana contemporânea, assumida
Figura 1: Atividades relacionadas com hospitalidade
Fonte: Lashley e Morrison (2004, p. 6) adaptado pela autora
Os conceitos propostos por Lashley e Morrison (2004), são:
Social: neste domínio é observada principalmente a questão do acolhimento, que
está diretamente relacionada à antropologia, nos atos e rituais que aconteciam na História, onde havia além da acomodação, a oferta do alimento e bebida.
Privado: neste domínio, as relações acontecem na residência do anfitrião, que é o
responsável por acolher, ofertar acomodação e alimento a seu hóspede.
Comercial: dentro deste domínio, a hospitalidade é observada em hotéis,
restaurantes, dentre outras instalações direcionadas para receber o hóspede. Neste caso, o hóspede pode ser chamado de cliente, que pode usar as instalações a ele oferecidas, sem obrigação mútua em relação a quem o hospeda. O pagamento (ou outro tipo de troca monetária) é tido como objetivo final desta prestação de serviço.
Os diferentes contextos sobre as relações entre anfitrião e hóspedes foram aprofundadas por Lashley, Lynch e Morrison (2007), que realizam uma análise por meio de perspectivas que levam em conta as ciências sociais de modo que permitam a desconstrução de relações, para que se evidenciem os temas dominantes do fenômeno da hospitalidade, considerando as regras sociais, valores, crenças e ideologias. A exploração destes temas dominantes resultou em nove campos onde considera-se como núcleo as relações entre o anfitrião e seu hóspede e no seu entorno os temas que determinam esse relacionamento, bem como as atividades de hospitalidade contidas, conforme representação abaixo.
Figura 2 - Lentes conceituais de hospitalidade (tradução da autora)
Fonte: Lashley, Lynch e Morrison (2007, p. 175)
A figura apresentada pelos autores pode ser interpretada como uma ferramenta conceitual para examinar situações onde a hospitalidade está envolvida, buscando auxiliar a compreensão dos aspectos da sociedade em que o ato ocorre, sendo elas:
Relações entre anfitriões e hóspedes: baseado nas relações entre pessoas, em que o
aceitar as intervenções que o anfitrião lhe proporciona por meio de transações sociais, psicológicas ou até econômicas.
Contexto doméstico: baseado em relacionamentos que ocorrem em ambiente
doméstico gerado entre anfitrião e visitante. Possui conotações simbólicas geradas por cada um dos indivíduos envolvidos.
Comercial: referente a lugares particulares de hospitalidade, em que as transações
explicitam dimensões econômicas. O anfitrião é considerado um agente contratado por um empregador ou empresa.
Inclusões e exclusões: o ato de receber o outro em dado contexto de hospitalidade
(inclusão) ou não receber o outro (exclusão).
Leis: regras e rituais direcionados ao recebimento e relacionamento com o outro
baseado em obrigações, padrões e normas, associado aos comportamentos aceitáveis e não aceitáveis.
Desempenho: atividades exercidas por ambos os lados, de acordo com os papéis que
estes assumem segundo leis e rituais.
Políticas do espaço: referente aos conceitos de fronteiras, ordem social, espacial e
cultural, denotando inclusão ou exclusão do outro. Níveis de intimidade que exigem o distanciamento entre anfitrião e visitante.
Tipos e lugares: manifestações de formas e locais de experiência da hospitalidade
durante o relacionamento anfitrião e visitante, em que as diversidades sociais e culturais e as leis locais, prevalecem.
Dimensões sociais e locais: envolvendo processos de produção, consumo e
comunicação, incorporado por forte dimensão social e cultural que definirá o relacionamento entre as partes.
Definir como objeto de estudo da hospitalidade as diferentes formas e modelos de relações humanas e o resultado do ponto de vista do reforço ou do esgarçamento do vínculo humano serve também para mostrar que a hospitalidade diz respeito à relação entre seres humanos. Uma empresa não é hospitaleira ou inospitaleira: seus responsáveis, aqueles que atendem o público é que são (CAMARGO, 2015, p. 49).
Lashley (2015) complementa a ideia sobre a utilização das práticas de hospitalidade em ambientes e em relações comerciais e afirma que a mesma está presente em muitas sociedades pós-industriais. Analisa ainda que sua administração não ocupa uma posição central dentro do sistema de valores das empresas, e a sua prática é principalmente resultante da necessidade de extrair mais valia da prestação de serviços podendo ser vista como um complemento.
Analisando a hospitalidade, sob o ponto de vista da gestão e do marketing, pode ser considerada como “um grupo de serviços suplementares que adiciona valor pelo tratamento de hóspedes e fornecimento de amenidades que antecipam suas necessidades durante as interações com o fornecedor de serviços” (LOVELOCK; WRIGHT, 2004, p. 224). Porém Gotman (2009) e Gimenez (2014) contradizem este conceito e afirmam que na esfera comercial, é necessário combater a padronização dos serviços prestados sempre buscando fazer “um algo mais”, oferecendo algum diferencial ao cliente que personifique a relação existente. Porém, se o “plus” proposto pelo anfitrião para seu cliente se transformar num procedimento padrão oferecido pela empresa, tal vantagem deixa de ser considerada hospitalidade e passa a ser tratada como uma vantagem comercial. “Uma garrafa de champagne aberta excepcionalmente, uma vez no aniversário de um cliente pode constituir uma marca de hospitalidade, mas seu uso sistemático será apenas uma vantagem comercial” (GOTMAN, 2009, p. 9).
Prahalad e Ramaswamy (2004) reiteram e afirmam que “em face do constante estado de fluxo no ambiente competitivo, a padronização dos processos de negócios parece contraproducente e afirmam que “precisamos da capacidade de monitorar continuamente os processos e de modificá-los sempre que necessário” (PRAHALAD; RAMASWANY, 2004, p. 270). Esses conceitos complementam Godbout (1999, p. 119), que afirma: “para ter sucesso nos negócios, é necessário não somente valorizar o outro, mas fazê-lo de forma sincera”.
possível buscar a aplicação da terceira manifestação da hospitalidade, a meta-hospitalidade conforme proposto por Lugosi (2008). O autor traz à discussão os conceitos da manifestação da hospitalidade em momentos e espaços comerciais. Sua primeira forma de manifestação em transações comerciais é a provisão, por parte do anfitrião a seu hóspede, de alimento, abrigo e entretenimento, quando solicitado. Nesse caso, a hospitalidade é exercida apenas com o proposto de cumprimento do protocolo em relações comerciais. A segunda manifestação é a provisão por parte do anfitrião a seu hóspede de alimento, abrigo e entretenimento com a finalidade de estabelecer ou desenvolver uma relação já existente podendo ser social ou política.
Nas duas primeiras formas de manifestação, o autor defende que relações de hospitalidade suprem necessidades tradicionais psicológicas, econômicas e sociais que a transação comercial demanda podendo ou não haver algum tipo de interesse futuro. Porém, quando se trata da manifestação em sua terceira forma, a meta-hospitalidade, as “interações de hospitalidade” consistem no reconhecimento de necessidades do outro e não apenas o cumprimento do protocolo.
Hospitality is conceived as a functional set of activities that have a social or political outcome. It is not suggested that this form of hospitality is always calculated or instrumental; indeed, the nature of the relationship may no longer be purely rational or functional and may have an emotional element 5(LUGOSI, 2008, p. 141).
Apesar das relações de hospitalidade existentes em transações comerciais não poderem ser reduzidas apenas aos três momentos indicados pelo autor, sua proposta auxilia a compreensão do conceito da gestão de experiência relativa a hospitalidade. Camargo completa a análise de Lugosi e afirma que o contexto criado assim como as atitudes hospitaleiras durante a relação comercial e não apenas o serviço oferecido em si são a marca, a virtude do anfitrião comercial hospitaleiro. Tal interação, muitas vezes, resulta na reciprocidade dos frequentadores, criando uma linha de interação e relacionamento em que a outra parte também se sente “dono” daquele espaço. Essa retribuição do ponto de vista da gestão é chamado de co-criação de valor e no campo teórico da hospitalidade pode ser chamado de troca (CAMARGO, 2015).
5 Tradução da autora: “Hospitalidade é compreendida como um conjunto de atividades que
Para que ocorra essa sintonia entre cliente e empresa Ritzer (2015), apesar de crítico do conceito de prossumerização, propõe que o cliente deixe de ser um consumidor passivo de hospitalidade e se torne parte integrante do processo de criação com o papel de co-criador. O envolvimento mais ativo proposto pelo autor indica que as empresas conseguirão aprimorar “processos de hospitalidade” podendo inclusive ser uma fonte geradora de inovação. “Um modelo de hospitalidade tradicional, unidirecional de cima para baixo, torna-se cada vez mais inapropriado, para não dizer
inviável, à medida que os consumidores são vistos como prossumidores6” (RITZER,
2015, p. 23).
A satisfação plena do cliente em parte dependerá da criação de experiências relativa a hospitalidade criada pela empresa, porém apenas em ambientes onde o foco esteja na construção do contexto nos quais os clientes possam livremente criar experiências significativas para si mesmos em um processo de co-criação, que a hospitalidade se torna um fator de competitividade para a empresa. Os conceitos de competitividade e co-criação serão mais amplamente discutidos no subitem a seguir.
1.2 Competitividade
A percepção de troca, conforme explorado por Camargo (2015), durante o contato entre consumidor e fornecedor pode ser considerado um fator de diferenciação para empreendimentos do setor de alimentação. Profissionais do setor de hospitalidade produzem uma variedade de serviços para seus clientes à medida que absorvem informações, de uma forma clara ou velada, sobre quais serviços estão disponíveis, quais serviços os clientes desejam e como gostariam que fossem explorados.
As empresas que fornecem serviços podem gerar competitividade se compreenderem melhor as relações do domínio social e privado da hospitalidade. Isso acontece com o estabelecimento de vínculos de reciprocidade com seus clientes e a geração de uma espécie de simbiose entre as partes (QUADROS, 2011). O estabelecimento de relações entre stakeholders é um fator importante para sustentar a competitividade de qualquer empresa. Wada e Moretti (2014) conceituam
6 Termo formado a partir da combinação dos conceitos de produtor e consumidor (RITZER,
competitividade como “um conjunto de situações que permitem que uma organização concorra em seu negócio” (WADA & MORETTI, 2014, p. 99). Tais situações fazem com que decisões sejam tomadas pelos gestores, permitindo com que a empresa se diferencie, apesar de todos os seus concorrentes estarem expostos as mesmas condições macroeconômicas (CETINDAMAR; KILITCIOGLU, 2013). Estas decisões e ações podem ser consideradas parte da estratégia adotada pela empresa para se tornar ou se
manter competitiva em sua área de atuação.
Freitas (2005) propõe que a competitividade em empresas tanto relacionada à indústria de bens de consumo quanto serviços é fundamentada no trinômio qualidade x flexibilidade x produtividade conforme figura abaixo:
Figura 3 - O Trinômio da competitividade Fonte: (Freitas, 2005)
A ideia de competitividade empregada como estratégia está atrelada à sobrevivência e ao desenvolvimento da empresa, implicando sentido temporal de sustentabilidade, ou seja a competitividade não é uma ação estratégica pontual, mas deve ser atingida e mantida ao longo do tempo. Essa, por sua vez, é considerada determinante para a sobrevivência da empresa. Em outras palavras, é imperativo que fatores de competitividade deliberados e explícitos ou intuitivos e implícitos sejam desenvolvidos visando longevidade (SANTOS, 2004).
De acordo com Santos:
Os estudos sobre competitividade reconhecem a existência de três esferas de fatores que a determinam:
ii) Estrutural: ligada às características específicas de determinados ramos de atividades, como tecnológica, tamanho do mercado e grau de concorrência;
iii) Empresarial: relacionada às características e recursos específicos de cada empresa ou unidade de negócio, como capacidade gerencial, estrutura financeira, posicionamento no mercado, etc. (2004).
Para Porter (1999), a essência da estratégia competitiva é ser diferente. Este é um desafio fundamental na manutenção da longevidade da competitividade. Serve como guia para que ocorra o desenvolvimento de competências que abram portas para oportunidades no futuro, bem como a descoberta de novas aplicações para as competências atuais.
De acordo com Porter (1986, p. 22):
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia com seu meio ambiente. (...) A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial, é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as
forças competitivas7 ou influenciá-las em seu favor.
Além da manutenção da competitividade da empresa dentro do mercado em que o mesmo encontra-se inserido, é vital observar a capacidade da mesma em gerar valor perceptível a seu cliente, em que “valor decorre de experiências singulares e personalizadas dos consumidores” (PRAHALAD; KRISNAN, 2008, p. 9).
Para identificar fatores que geram valor ao cliente, Prahalad e Hamel (1990) desenvolveram o conceito de core competence ou competência essencial. Tais competências essenciais são as habilidades que permitem que a empresa seja capaz de oferecer um benefício fundamental ao seu cliente (HAMEL; PRAHALAD, 1990). Ghemawat explica que:
Toda empresa pode identificar uma atividade que realiza relativamente melhor do que outras e declará-la como uma competência essencial. [...] uma avaliação interna de qual atividade desempenha melhor deve ser uma avaliação externa de tudo aquilo que ela faz melhor do que seus concorrentes (2000, p. 59).
Porém, é importante ressaltar que a capacidade de geração de valor deve ser maior que de seus concorrentes e que não afeta significativamente a estrutura de custos
7 Forças competitivas segundo Porter (1986) são divididas em cinco frentes de análises, sendo
da empresa (GHEMAWAT, 2000; PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). Com isso, é possível compreender que uma competência essencial é um conjunto de habilidades que permitem que a empresa seja capaz de oferecer um determinado benefício aos clientes. Ainda de acordo com Hamel e Prahalad, tais atributos “são as raízes da competitividade e os produtos e serviços são seus frutos” (1997, p. 233).
O processo de criação de valor para o cliente pode ser compartilhado entre empresa e stakeholder, e está inerentemente ligado à ética e aos valores. No entanto, para que isto se torne possível, em primeiro lugar, faz-se necessário mapear e entender quem são os stakeholders para os quais a empresa irá “criar” valor. Valor este, que cada vez mais resultará de processos de co-criação (PRAHALAD; KRISHNAN, 2008).
Highquality interactions that enable an individual customer to co -create unique experiences with the company are the key to unloking new sources of competitives advantage. Value will have to be jointly creadet by both the firm and the consumer8 (PRAHALAD;
RAMASWAMY, 2004, p. 7).
Em um ambiente com maior dinamismo competitivo, as mudanças constantes na tecnologia e no estilo de vida alteram a forma como as empresas devem operar. O envolvimento do cliente na co-criaçao de valor, é uma estratégia importante para as companhias que queiram satisfazer as demandas personalizadas (MORAES; COSTA, 2012). Desta maneira, o consumidor deixa de ser visto de forma isolada e com participação passiva para ser visto como um participante ativo do processo de criação de valor para os produtos e serviços da empresa” (COSTA; MARTINS, 2012).
Algumas das características para a empresa que se utiliza do conceito de co-criação de valor segundo Zago (2012) são “novas interações e melhora na satisfação do cliente, funcionários, fornecedores e ais stakeholders; melhora na qualidade dos produtos e serviços, desenvolvimento de novos produtos e inovação; crescimento sustentável e reforço na legitimidade social dos empreendimentos (ZAGO, 2012, p. 43).
8 Tradução da autora: Interações de alta qualidade que habilitam o consumidor a co-criar
Figura 4: Processo de criação de valor orientado ao consumidor Fonte: COSTA; MARTINS; 2012, p. 6.
Os fatores que compõem a co-criação, Prahalad e Ramaswamy (2004) destacam quatro itens: diálogo, acesso, avaliação do risco e transparência (DART). Ainda segundo os autores, os itens podem ser definidos como:
Diálogo: “Diálogo significa interatividade, envolvimento profundo e propensão a
agir – por ambas as partes” (PRAHALAD; RAMASWANY, 2004, p. 39). Se compreende então como um canal de comunicação de interesses comuns ao consumidor e a empresa, sem que existam disparidades.
Acesso: “O acesso começa com informação e ferramentas” (PRAHALAD;
RAMASWANY, 2004, p. 39), remonta a abertura para a abordagem, sem a necessidade de alguma aquisição.
Avaliação do risco: apresentação dos riscos, permitindo ao cliente atuar como
gerenciador dos mesmos e rotulando ele mesmo o processo como aprovado.
Transparência: diretamente relacionada com a confiança entre empresa e
stakeholders, promove informações assertivas entre ambas as partes, tornando a
escolha dos clientes consciente. Necessária na consumação dos outros elementos. Wada e Zago (2013) dizem que:
A co-criação de valor direciona as empresas na mudança do foco oferta de serviço ou produto para a experiência do consumidor. É mais que personalizar, é compreender o universo dos stakeholders e inseri-los no processo de criação/melhoramento da oferta de forma a beneficiar todos envolvidos, ou seja, uma abordagem participativa (p. 278).
O que não é co-criação O que é co-criação
Foco no consumidor Criação conjunta de valor entre empresa e cliente. Não é apenas a empresa tentando agradar ao cliente
Cliente tratada como “rei” ou o conceito do cliente estar sempre certo
Permitir que o cliente co-crie uma experiência de serviço que se ajuste de acordo com a demanda “Mimar” o cliente ou apresentar um bom
atendimento
Definição conjunta dos problemas e solução
Customização em massa, de acordo com a cadeia de suprimentos da empresa
Criar um ambiente de experiências onde seus clientes consigam manter um diálogo e construam experiências personalizadas; o produto ou serviço final pode ser o mesmo, porém o consumidor consegue criar diferentes experiências
Transferência de atividades da empresa para o cliente, como o atendimento “self-service”
Variedade de experiências
Cliente co-desenvolvendo produtos (focus group) Experimentar o negócio assim como clientes em tempo real
Variedade de produtos Experiência única Pesquisa de mercado Diálogo contínuo
Experiências encenadas Co-construindo experiências personalizadas Inovação motivada por demanda Ambiente de experiências inovadoras para novas
co-criações de experiências
Quadro 1 - O Conceito da co-criação
Fonte: Prahalad, Ramaswamy; 2004; p. 5 (tradução da autora).
Em relação à co-criação de hospitalidade ou de experiências hospitaleiras de acordo com conceito de Ritzer (2015), pode-se argumentar que os clientes desempenham um papel mais importante no processo de prossumerização que o próprio anfitrião.
A satisfação do hóspede depende, em parte, da criação de experiências hospitaleiras na forma que os funcionários do setor acham que devem ser criadas. Mas é importante saber que a criação dessas experiências passa pela habilidade do próprio hospede de criar todos os tipos de atividade e de significados que servem para s tornar suas experiências mais significativas, de uma maneira que os funcionários talvez nunca tenham imaginado criar (RITZER, 2015, p. 20).
não somente aprimorar processos das empresas que adotam tal filosofia como também deixará seus clientes mais satisfeitos com a experiência vivida.
As pessoas não são consumidores passivos de hospitalidade e sim co-criadoras ativas. Para poder compreender a dinâmica de stakeholders e as possibilidades de geração de competitividade pelo processo de co-criação, faz-se necessário um estudo aprofundado acerca de aspectos do impacto de stakeholders nas empresas que será realizado no subitem a seguir.
1.3 A gestão dos Stakeholders
O entendimento das influências dos stakeholders em relação a uma empresa é um dos passos para que os administradores possam desenvolver estratégias gerenciais. Para tanto, é preciso “identificar e priorizar os principais stakeholders, avaliando suas necessidades e preocupações e incorporando suas ideias e percepções ao processo de formulação estratégica” (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p. 9). Freeman (1984) utiliza o conceito como um guarda-chuva para a gestão estratégica das empresas.
O conceito de stakeholder derivou da palavra stockholder ou acionista e surgiu na década de 60 em um relatório da RSI (Stanford Reaserch Institute), classificou a nova palavra como todos os grupos que eram necessários para que a empresa existisse. Porém, o conceito só começou a ser utilizado no meio empresarial em meados da década de 80. Segundo Freeman (1984), stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode influenciar ou ser influenciado para a conquista dos objetivos de uma empresa.
Figura 5: Diagnóstico dos tipos de stakeholders Fonte: Freeman, 1984 – adaptado pela autora
Uma das formas de realizar gestão dos stakeholders de uma empresa é desenhar o mapa proposto por Freeman, considerando todos os grupos ou indivíduos que podem afetar ou são afetados pela gestão da empresa. Cada um dos grupos que estão ligados à empresa, conforme mapa abaixo, tem papel importante no seu sucesso ou no seu fracasso. Por este motivo, o modelo foi denominado de “gestão dos stakeholders”.
Antes de tudo, devemos compreender, a partir de uma perspectiva racional, quem são os stakeholders da organização e quais são os riscos percebidos. Em segundo lugar, temos de compreender os processos organizacionais utilizados de forma implícita ou explicita para gerenciar as relações da organização com seus stak eholders, e se esses processos se “encaixam” no mapa racional dos stakeholders da organização. Finalmente, devemos entender o conjunto de operações ou negócios entre a organização e seus stakeholders e deduzir se essas negociações “encaixam” no mapa e processos organizacionais para
stakeholders. (FREEMAN, 1984, p. 53, adaptado pela autora).
A partir da conceituação de Freeman, surgiram diversos autores com distintas definições, porém, sempre convergindo para o conceito conexão de indivíduos ou grupos. Wood (1990) e Clarkson (1995) desenvolveram a teoria de inicial de Freeman e classificaram os stakeholders em dois grupos:
Stakeholder primário: É o indivíduo ou o grupo que são diretamente afetadas pelas
não consegue sobreviver. São formados basicamente por colaboradores, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.
Stakeholder secundário: É o indivíduo ou grupo que não estão diretamente ligados
às atividades econômicas da empresa. Porém conseguem exercer influência considerável sobre ela ou podem ser indiretamente influenciados. Podem ser formados, por exemplo, por ambientalistas, comunidades, a mídia ou o governo. Clarkson (1995), completa e diz que os stakeholders secundários possuem capacidade de mobilizar a opinião pública, podendo ser a favor ou contrária a empresa. Apesar da sobrevivência da organização não depender diretamente da relação com os stakeholders secundários, uma relação inadequada poderá causar problemas na condução dos negócios.
A classificação entre stakeholders primários e secundários citadas acima, posteriormente também foi defendida por Freeman (2007). O autor classifica como
stakeholder primário aquele tem relacionamento direto com a organização, geralmente
em bases contratuais e que sem eles, a empresa pode não funcionar, ou seja, aqueles que têm interesses e objetivos no relacionamento com a empresa mais intensos e explícitos. Já os secundários são aqueles que podem influenciar ou serem influenciados, porém, a atenção no dia a dia da empresa é menor do que a dispensada aos primários.
A gestão estratégica dos stakeholders visa otimizar a relação da empresa com os grupos de influência, de forma que estes ajudem diretamente ou indiretamente na realização dos seus objetivos. Teixeira (2007) lista os cinco passos para o desenvolvimento da estratégia:
1º Passo: identificar todos os stakeholders relevantes para a organização, quer sejam externos, internos, quer que façam interface; 2º Passo: identificar o subconjunto de stakeholders-chave, isto é, que podem ameaçar a organização;
3º Passo: Diagnosticar os stakeholders-chave que apoiam a empresa, os que não apoiam os que apresentam aspectos positivos e negativos e os que se posicional de forma marginal;
4º Passo: formular estratégias genéricas que envolvam stakeholders apoiadores; que defendam a empresa contra os não apoiadores; de colaboração com os que apresentam pontos fortes e fracos no relacionamento com a empresa, e de monitoramento dos que se posicionam à margem;
5º Passo: Implementar estratégias genéricas e desenvolve táticas específicas, assumindo a responsabilidade pelo gerenciamento dos
Em diagrama proposto por Savage et al. (1991), é possível compreender uma ferramenta de apoio ao gestor para compreender o impacto que os diferentes tipos de
stakeholders exercem sobre uma organização.
Figura 6 - Diagnóstico dos tipos de Stakeholders Fonte: Savage et al., 1991.
Mitchell, Agle e Wood (1997) criam características para classificar e hierarquizar os stakeholders, que podem ser categorizados por atributos de reivindicação: poder, legitimidade e urgência. A metodologia de mapeamento proposta pelos autores permite a classificação de caráter qualitativo dos agentes relevantes direcionando providencias, apesar da classificação e hierarquização ser fundamental, para o direcionamento estratégico da empresa.
Figura 7: Categorização dos Stakeholders segundo Mitchell, Agle e Wood. Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997) – adaptado pela autora.
Poder: Refere-se à posse ou à obtenção de recursos, podendo ser simbólicos,
Legitimidade: Os autores salientam a dificuldade de operacionalizar esta percepção generalizada ou suposição de que as ações de uma organização são desejáveis, próprias ou apropriadas dentro de algum sistema social de normas, valores, crenças e definições. Essa é a definição para legitimidade utilizada por Mitchell, Agle e Wood (1997) devido à representação da base social que o atributo possui, embora os autores salientem sua dificuldade de operacionalizar.
Urgência: Esse atributo reflete a necessidade por atenção imediata às demandas ou
interesses de um determinado stakeholder nas dimensões de sensibilidade temporal e de criticidade. Por meio desse atributo que o modelo ganhou dinamismo devido a sua origem no relacionamento entre os stakeholders e os gestores da organização Mitchell.
Com base nos três atributos do modelo proposto Mitchell, Agle e Wood (1997), existem oito possíveis combinações de características de tipos de stakeholders.
Adormecido: tem o poder de impor a sua vontade na organização, porém não possui
legitimidade ou urgência, ficando assim adormecido e não realizando nenhuma interação. É necessário conhecê-lo para monitorar o seu potencial de adquirir um segundo atributo e mudar de classe.
Arbitrário: Possui legitimidade, porém não tem poder ou urgência. É mais inclinado
a ter representação na área de responsabilidade social corporativa, por ser mais receptivo.
Reivindicador: Possui alto grau de urgência. Não possui poder de legitimidade, mas
deve ser monitorado, caso ganhe um segundo atributo.
Dominante: Possui poder e legitimidade. Tem a sua influência assegurada por esses
dois atributos. Ele espera e recebe muita atenção.
Perigoso: Possui poder e urgência, mas não legitimidade. Neste caso, ele é
coercitivo e possivelmente violento, sendo literalmente perigoso.
Dependente: Une urgência e legitimidade, porém dependendo do poder do outro
stakeholder para ter as suas reivindicações atendidas e levadas em consideração.
financiadores, acionistas, a comunidade e o gestor, neste caso, representado pelo empreendedor, criam valor.
Sob a perspectiva do empreendedorismo, Venkataraman (2001) propõe que a gestão de stakeholders realizada pelo indivíduo empreendedor (seja empresarial, social ou intraempreendedor), mesmo quando o interesse principal do processo de gestão seja voltado para os acionistas (stockholders), a gestão do empreendedor buscará sempre garantir o benefício de todos os stakeholders envolvidos no processo por meio de criação de valor.
The entrepreneurs that can internalize the stakeholder idea, design organizations founded on the principles contained in this idea, bring then into existence, and create a competitive market place where all stakeholder can flourish (VENKATARAMAN, 2001, p. 21).
Após explorar os conceitos da hospitalidade, apresentar a forma com que as práticas e sua gestão podem gerar competitividade por meio da co-criação de valor entre
stakeholders, serão colocados conceitos sobre o empreendedorismo em serviços no
2 EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS
Nesse capítulo, serão abordados conceitos acerca dos temas: empreendedorismo e serviços. O primeiro subitem tratará o assunto empreendedorismo como conceito acadêmico. Posteriormente, por meio de exposição de dados estatísticos, busca-se compreender quem são os empreendedores brasileiros e quais são suas motivações. Também serão abordados dados referentes à região sudeste, como material de apoio, para o desenvolvimento do estudo de casos que será realizado no capítulo 3.
O segundo subitem tratará de serviços como atividade econômica. Serão explorados os conceitos do que são os serviços e suas características básicas. Também será discutido de que forma ocorre a percepção da qualidade dos serviços pela
perspectiva do cliente. Posteriormente serão expostos dados acerca da
representatividade do setor na economia brasileira e por fim, serão discutidos os dados sobre o empreendedorismo no setor de serviços no Brasil.
2.1 Empreendedorismo
O interesse pelo empreendedorismo aumentou em diversos campos da sociedade nos últimos anos. O conceito de empreendedorismo, bem como seus desdobramentos teóricos e práticos, vem sendo valorizado por governos, entidades de classe e organizações, como a principal base para o crescimento econômico e para geração de emprego e renda na atualidade (COSTA; BARROS; CARVALHO, 2011).
Na Idade Média9, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que
gerenciava projetos de produção, utilizando recursos provenientes do governo e que não corria riscos físicos, emocionais ou financeiros. Dornelas (2008) expõe que em meados do século XVII, o economista franco-irlandês Richard Cantillon, considerado por estudiosos da área como sendo o criador do termo empreendedorismo como atualmente conhecemos, diferenciou a função do empreendedor e do capitalista. Cantillon afirmava que o empreendedor é o agente que assume riscos financeiros na expectativa de obter lucro enquanto o capitalista é o agente que fornece o capital assumindo os riscos financeiros de forma passiva. Essa diferenciação ficou mais clara durante o século XVIII durante o processo de industrialização. O empreendedorismo nesta época foi estudado por Jean-Baptiste Say em 1803 que consolidou o conceito de diferenciação do lucro do capitalista e a remuneração do empreendedor (DORNELAS, 2008).
Para definir o empreendedorismo durante a revolução industrial, Mariano e Mayer (2014) parafraseiam Jean Baptiste Say:
O empreendedor é o intermediário entre todas as classes de produtores e entre estes e os consumidores. Administra a tarefa de produção e constitui o centro de várias relações. Aproveita-se como do que os outros sabem e do que ignoram, bem como de todas as vantagens acidentais da produção. Por isso, é nessa categoria de produtores, quando os acontecimentos favorecem suas habilidades, que se adquirem quase todas as grandes fortunas (MARIANO; MAYER, 2014, p. 20).
As autoras Mariano e Mayer (2014) citam que um outro momento da História importante para o estudo do empreendedorismo foi o final do século XIX e início do século XX que foi marcado pelo desenvolvimento do conceito de linha de produção. Henry Ford, empreendedor que criou a Ford Motors, foi o responsável pelo grande impulso da produção em massa. Neste período, o empreendedor adquiriu uma conotação do agente associado à inovação e a percepção de oportunidades que resultam no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Com isso, o empreendedor assume o papel de agente que “destrói processos, padrões de produção, fontes de mercadoria até então existentes e mesmo industrias antigas, e os substitui por outros de maior eficácia e
produtividade” (MARIANO; MAYER, 2014, p. 21).
9 A idade média é considerada o período após a queda do império romano no início do século V
Em relação ao atual momento em que vivemos, Leite (2012) afirma que passamos por uma revolução tecnológica que podemos chamar de era da informação. A quantidade de informação e conhecimento científico que foi acumulado nos últimos 50 anos ultrapassam todas as descobertas anteriores na história da humanidade e tal fenômeno só foi possível devido a criação e popularização da internet. Mariano e Mayer (2014) complementam e afirmam que devido à característica dos avanços das últimas décadas, figuras como Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, são sinônimos de empreendedores. Porém, inovações tecnológicas ou revolução em processos produtivos não são as únicas características de indivíduos empreendedores.
Em se tratando da definição de empreendedorismo, não existe atualmente um consenso e uma definição padrão do fenômeno como uma área de estudo (BARON; SHANE, 2007), porém, diferentes autores referenciam à obra de Schumpeter como o inicio do estudo acadêmico acerca do tema. O economista Joseph A. Schumpeter em sua obra “A teoria do desenvolvimento econômico”, publicada em 1964, apesar de não tratar o empreendedorismo como reflexão principal, associa o processo à inovação. “Chamamos empreendimento a realização de combinações novas; chamamos de empresários aos indivíduos cuja função é realiza-las” (SCHUMPETER, 1982, p. 54).
Em sua obra, o autor estabeleceu relação entre o empreendedor10 e a inovação
por meio da realização de novas combinações de recursos (podendo ser tanto recursos financeiros, matéria prima ou processos) para fazer coisas novas ou de formas diferentes. Schumpeter (1982) dividiu a combinação de recursos em: introdução de novos produtos; criação de novos métodos de produção; abertura de novos mercados; identificação de novas fontes de suprimento, criação de novas organizações; conquista de uma nova fonte de oferta de matérias primas ou bens semimanufaturados e a constituição ou fragmentação de posição de monopólio.
A respeito do indivíduo empreendedor, o autor destaca dois pontos principais de reflexão. O primeiro é que o empreendedor não pertence a uma classe social específica, e sua posição deve ser conquistada e não herdada, por exemplo. Em segundo lugar, o empreendedor pode ser aquele indivíduo dentro de uma empresa que possui função de direção, mas sem que necessariamente seja dono ou fundador da empresa. "Chamamos
10 Na obra “A teoria do Desenvolvimento Econômico” publicada em 1982, o termo
