Cantina e Pastifício Don Carlini

Fonte: Fotos retiradas do site da empresa. Acesso em: 21 jan. 2015.

O Grupo Carlini de Gastronomia foi o estabelecimento escolhido como objeto de estudo da categoria de empreendimentos estabelecidos hà mais de uma geração. O Restaurante Don Carlini foi fundado em 1985 como uma cantina italiana localizada em um casarão na Rua Ana Neri no bairro da Mooca, zona leste de São Paulo. O horário de funcionamento é de segunda-feira a sexta-feira das 12:00h às 15:30h, sábado das 12:00h às 16:00h e domingo das 12:00h às 17:00h. O serviço de jantar funciona às sextas feiras e sábados das 19:00h às 00:00h. O grupo também possui pastifício e loja de produtos artesanais que funcionam sob o nome Don Carlini Pasta & Co, no bairro da Aclimação, zona sul de São Paulo. O horário de funcionamento é de segunda-feira a sexta-feira das 9:00h às 20:30h e aos domingos 9:00h às 15:00h.

O restaurante Don Carlini funciona com serviço de buffet no almoço com saladas, entradas, carnes, peixes, aves além das massas preparadas na hora, a um tíquete médio de R$65,00. Já durante o jantar, a casa oferece serviço à la carte e compõe o

cardápio saladas, massas e risotos, carnes, peixes e aves e sobremesas a um tíquete médio de R$90,00. Já o pastifício, além de comercializar as massas frescas e secas, antepastos, molhos e algumas opções de carnes, todas de produção própria. Existe ainda a oferta de uma seleção de cervejas e vinhos tanto nacionais como importados.

O grupo Carlini atualmente possui aproximadamente 40 colaboradores entre o pastifício e a cantina. A administração do grupo é dividida entre o pai Arthur (2°geração), responsável pela gestão do restaurante na Mooca e o filho Bruno (3° geração) que administra o pastifício, a loja além da estratégia da marca e futuro do grupo. A Sra. Maria do Carmo (1° geração), fundadora da cantina na década de 80, apesar de não participar ativamente das atividades estratégicas da empresa, frequentemente ainda supervisiona a operação do restaurante da Mooca.

As entrevistas com o empreendedor Bruno Carlini, Arthur Carlini e Sra. Maria do Carmo Carlini foram realizadas na loja e pastifício Don Carlini Pasta & Co. Já a entrevista com o cliente indicado como stakeholder, foi realizada em uma sala de reunião no escritório do mesmo.

4 ANÁLISE DE RESULTADOS E TESTE DE PROPOSIÇÕES

Para a realização da análise dos dados coletados, todas as respostas dos entrevistados tanto do grupo 1 (empreendedores), grupo 2 (stakeholders) e do

especialista foram organizados conforme categorias previamente estabelecidas

utilizando o método proposto por Bardin (2010, Apêndice).

Após a realização das entrevistas e a organização dos dados obtidos em categorias, foi possível desenvolver o teste das proposições estabelecidas para esta pesquisa. A primeira proposição (P1) testa se um dos fatores chave de sucesso do empreendedorismo nas MPE é a relação de hospitalidade desenvolvida entre

stakeholders. Esta proposição foi confirmada pelos três objetos estudados, por meio de

informações obtidas com os empreendedores e seus stakeholders.

Durante as entrevistas, foi possível constatar que os stakeholders se alteram a medida que a empresa vai se tornando madura e novos projetos são criados. O Gustavo Domingues (2015), empreendedor do Shoy, indicou que os grupos de stakeholders que mais impactam sua operação são os fornecedores e clientes. Porém, para a fase de expansão em modelos de franquias e filiais que a empresa se encontra, acredita que o grupo “clientes” se altera pelo grupo de “sócios”, já que este projeto conta com a busca de um novo grupo de sócios investidores. Já o Sr. Arthur do Don Carlini, durante os anos 2000, desenvolveu um projeto com intuito de desenvolver a cultura italiana no bairro da Mooca. O entrevistado conta que durante aquele período, o São Paulo Convention & Visitors Bureau foi o stakeholder que mais impactava no seu negócio.

Amílcar, sócio do Nou, destaca que é uma filosofia da empresa tentar manter vínculos duradouros com seus fornecedores.

A gente tenta estabelecer relações e vínculos duradouros. Eu sou responsável por compras, e eu tento estabelecer relações duradouras. Então assim: conhecemos um fornecedor. Aí vamos visitar o fornecedor, conhecer o trabalho dele, como ele processa, como ele armazena, como que ele distribui, e daí brigar por uma qualidade, preço bacana e assim criar uma relação longínqua. Por exemplo, a gente tem um fornecedor de queijo que compramos a sete anos. Um fornecedor de camarão que compramos a sete anos (AZEVEDO, 2016, Apêndice)

A relação desenvolvida com fornecedores de serviços de alimentação precisa ser baseada em confiança devido à dependência da empresa ao insumo fresco. Gustavo (2015, Apêndice) também destaca que relação com fornecedores tendem a ser

longínquas devido à preocupação com a qualidade do produto. “Eu ofereço comida crua aqui. Portanto, o peixe tem que ter uma qualidade absurda, não posso comprar de qualquer lugar” (DOMINGUES, 2015, Apêndice). O empreendedor conta que a relação com seus fornecedores é baseada em preço, além da confiança da qualidade da matéria prima. Por isso, não existe a intenção da construção de uma relação baseada em hospitalidade. Em contrapartida, existe a preocupação de que a mesma não deixe de existir.

Eu não consigo criar muita hospitalidade para o fornecedor, mas tento não “descriar”, não destruir a hospitalidade, o pouco que tem. Uma coisa pesada para mim é preço, pois eu trabalho com uma margem muito apertada. É difícil só porque eu tenho uma boa relação com ele, ele me trata bem, vou ficar comprando dele. Mas por saber que tem esse fornecedor, por entender da necessidade desse relacionamento, então procuro comprar com ele aquele tipo de produto que não tem um peso (financeiro) muito grande, apesar de ser um pouco mais caro vai mudar 100 reais no final do mês. Então eu estou sempre deixando esses bons fornecedores e mantendo a parceria (DOMINGUES, 2015, Apêndice).

Amílcar completa a análise e ressalta que apesar do fato de relações duradouras com stakeholders serem importantes, não superam a questão financeira e a produtividade do negócio. O entrevistado conta que caso houvesse um fornecedor com o preço superior, que não afetasse de maneira relevante o seu custo, preferiria manter a relação já existente do que desenvolver novos contatos. Porém, apenas no caso de não afetar a estrutura de custo da empresa.

Anderson, stakeholder do Shoy é representante de uma empresa fornecedora de alimentos, por razões comerciais solicitou que o nome da empresa não fosse divulgado. O entrevistado aborda o preço de venda e confiança de qualidade e entrega como questões fundamentais na relação entre restaurante e fornecedor.

Preço é uma coisa complicada. Não depende só de mim dar desconto ou melhorar as condições de pagamento. Tem algumas empresas que só compram quando o preço é menor, então para essas a gente não pode fazer muita coisa pois não existe a constância. Existem outras, que compram sempre com a gente. Então nós (vendedores) brigamos para sempre ter o produto disponível no estoque, tentar não fazer o repasse de um aumento e brigar para as entregas nunca falharem. Entrega é outra coisa importante. Para restaurante não pode faltar a entrega, faça chuva, faça sol, tenha manifestação na paulista ou não (ANDERSON, 2015, Apêndice).

Em relação ao grupo de stakeholders “colaboradores” também citados nas entrevistas como mais impactantes, Dona Maria do Carmo e Sr. Arthur contam que no

quadro, existem profissionais que estão na casa há mais de 20 anos. Essa relação duradoura existe, devido ao respeito mútuo somado a atmosfera que os empreendedores e proprietários dos restaurantes conseguem criar. A gerente operacional do Nou, Giuliana também afirma que o clima e trabalho e confiança são essenciais para que a relação seja duradoura.

A gente passa muito tempo junto e, não vou entrar no clichê que isso é uma família, pois está aí o segredo do sucesso. Nós somos parceiros, que é diferente de ser uma família. [...] A gente divide coisas, às vezes coisas pessoais, mas a gente é parceiro no trabalho. Agente tem uma relação bacana aqui. Eu acho que talvez este seja o segredo (ANGELUCCI, 2016).

Importante ressaltar que apesar de existirem relações duradouras, muitas empresas apresentam um alto índice de rotatividade devido ao tipo de trabalho e remuneração. Essa relação pode se tornar uma dificuldade do empreendedor em manter a prosperidade do seu negócio.

O Brasil não gera nenhum tipo de mão de obra. Investe muito pouco em educação e o custo disso acaba sendo do empreendedor. Nós temos o custo de formar uma mão de obra daí vem os grandes e levam embora (SOUZA, 2016).

Os empreendedores ressaltam que apesar das dificuldades de formação de mão de obra, tentam manter o ambiente de trabalho mais agradável possível, porém ainda assim a rotatividade em serviços de alimentação é grande.

A rotatividade é muito grande. No salão os garçons não são profissionais, são estudante que estão juntando um dinheiro. Na cozinha, muitas pessoas não estão nem ai para nada e estão em busca de qualquer trabalho que pague um salário. Então qualquer diferença de 1, 2, 3 reais eles nos deixam e vão trabalhar em outro lugar (AZEVEDO, 2016, Apêndice).

Portanto, manter um ambiente agradável e desenvolver relações duradouras com

os colaboradores, tendem a diminuir a rotatividade, reduzindo o risco de afetar a qualidade do produto ou o atendimento ao cliente.

Analisando o pressuposto (1) sob a perspectiva do grupo de stakeholder “clientes”, confirma-se que as relações de hospitalidade são um dos fatores chave de sucesso para restaurantes com a entrevista de Ana Paula Silva (2016, Apêndice): “O objetivo do restaurante é te vender comida. Mas ele tenta te fidelizar com outros aspectos” (SILVA, 2016, Apêndice), se referindo ao atendimento prestado. “Eu sinto

isso como um diferencial” (SILVA, 2016, Apêndice). Quando se trata da analise sob a perspectiva do cliente, as respostas para os pressupostos (1) e (2) são convergentes.

O segundo pressuposto que testa se empresas que prestam serviços de alimentação que possuem práticas de hospitalidade como estratégia, mostram-se mais competitivas, foi parcialmente confirmada. Apesar da stakeholder Ana Paula, cliente do Don Carlini, ter se referido a qualidade do atendimento como um diferencial, ressalta que o restaurante precisa entregar a experiência de alimentação, ou seja, o conjunto da comida, custo-benefício, localização, um ambiente agradável e um bom e constante atendimento. Na opinião da entrevistada, as características acima citadas quando avaliadas de forma isoladas não podem ser consideradas fatores de competitividade. Ainda segundo a Ana Paula, a hospitalidade em ambientes comerciais serve como um facilitador para a relação entre stakeholders, mas não como fator determinante. “Eu já fui em lugares que a comida era maravilhosa e o atendimento era péssimo e nunca mais voltei, apesar de ter gostado da comida”. Já em relação a experiências com um bom atendimento, mas que o produto deixou a desejar, a entrevistada afirma que daria uma segunda chance ao estabelecimento.

Já em relação à competitividade das MPE frente a empresas de maior porte, o Prof. Dr. Tales Andreassi (2016) afirma que o principal fator de competitividade das micro e pequenas empresas não são em estrutura de preço ou eficiência em processo, mas na flexibilidade, atendimento, fazer um produto de acordo a necessidade do seu cliente, proximidade e empatia. Apesar do entrevistado não ter mencionado o termo, podemos considerar as características acima citadas como práticas de hospitalidade. De acordo com o Prof. Tales (2016), as MPE por terem uma estrutura mais enxuta, com menos burocracia, conseguem ser mais flexíveis atendendo o cliente de uma maneira mais customizada.

Além da customização de produtos e serviços, Andreassi (2016) afirma que o cliente percebe como valor a forma com que é atendido: “uma coisa é você ser atendido em uma grande empresa por um funcionário, outra coisa é você ser atendido pelo dono de uma pequena empresa”. A citação confirma o depoimento de Maria do Carmo (2015), que enfatiza a percepção de valor dos clientes com a presença do proprietário do negócio na operação: “Os clientes querem trazer os amigos e dizer: aqui eu sou amigo do dono” (CARLINI, 2015).

Porém vale ressaltar que, apesar de clientes perceberem valor em serem conhecidos pelo dono ou pela equipe de atendimento, esta relação isolada do conjunto da experiência da alimentação composta por qualidade do alimento e custo x benefício não pode ser considerada um fator de competitividade. Para outros, assim como a ausência desta relação de hospitalidade, também pode não influenciar na percepção de valor da prestação de serviço, conforme relatado por Amílcar (2016): “Eu não tenho um restaurante como os habitués daqui. Tem um restaurante que eu vou sempre. Um sábado sim e outro não. Vou com minha esposa e filhos, mas sou um anônimo ”.

Por fim, a terceira proposição (P3) que testava se o empreendedorismo formal no setor de alimentação na cidade de São Paulo é considerado como uma alternativa para concretização de projetos profissionais e pessoais, também foi confirmada.

Durante as entrevistas com os 6 empreendedores: Bruno, Sra. Maria do Carmo e Sr. Arthur do Grupo Carlini; Gustavo do Sushi Shoy e do Restaurante Nou, Paulo e Amílcar (este, apesar de ter sido entrevistado como stakeholder indicado, também possui experiência como empreendedor), foram identificadas distintas motivações que os levaram ao empreendedorismo. Entretanto, todos os depoimentos convergem para o desejo de concretização de projetos profissionais e pessoais.

Gustavo do Sushi Shoy, além do desejo de empreender para concretizar projetos, encontrou uma oportunidade de negócio. O entrevistado é médico veterinário de formação acadêmica e, apesar de experiências anteriores de empreendedorismo (criação de animais silvestres e criação de cabritos para comercialização de carnes), este negócio é o seu primeiro contato com a área de restaurante. O empreendedor conta que conheceu o conceito de sushi embalado em 2008 em uma viagem ao exterior, porém somente em 2014 conseguiu montar uma cadeia de abastecimento (importação de equipamentos e insumos) que suportasse a logística do negócio.

Eu não sou um empreendedor nato[...], um cara que qualquer coisa que ele vê, enxerga negócio e faz acontecer. Eu quis desenvolver e ponto. Coloquei na cabeça que, assim como existem pessoas que escolhem profissões, eu escolhi ser empreendedor (DOMINGUES, 2016, Apêndice).

Já Maria do Carmo (2015), em 1985, com a necessidade de aproveitar um imóvel da família na época desocupado, relata ter percebido a oportunidade de montar um restaurante para atender o público executivo de uma determinada região que não possuía alternativa para o almoço. Na ocasião, a empreendedora conta que não possuía

nenhuma experiência na área de serviços de alimentação. Ainda avaliando a motivação empreendedora por oportunidade, Amílcar (2016), também sócio do Nou, relata que percebeu a dificuldade em preparar refeições variadas e de qualidade para seu filho recém-nascido. Surgiu daí a motivação de empreender novamente aproveitando a experiência na área de alimentação anteriormente adquirida. A “gourmetzinho” é uma empresa especializada em produção e distribuição de “papinhas” prontas para bebês. A empresa possui dois sócios. Com pouco mais de 2 anos de existência, distribui mais de 15 mil refeições por mês.

Paulo Sousa (2016) cita que obter crescimento profissional na área de serviços

de alimentação em São Paulo, é muito difícil. Por isso, identificou no

empreendedorismo a oportunidade de trabalhar na área e se desenvolver

profissionalmente. Paulo ainda ressalta que a opção pelo empreendedorismo, muitas vezes, é vista de maneira equivocada. Não adianta você forçar uma situação em busca de algum retorno financeiro, ou de uma sonhada aposentadoria achando que abrir um negócio é uma geração de lucro espontâneo.

Nesta pesquisa estão sendo avaliadas apenas empresas formais, ou seja, que possuem CNPJ. Porém, como citou Andreassi (2016), o processo empreendedor é baseado em ideias que não necessariamente precisam de uma estrutura física ou da formalidade de uma empresa para existir. O entrevistado citou Mark Zuckerberg (idealizador da rede social Facebook) como empreendedor desde o início de sua “ideia”, apesar da ausência da formalidade. “O Facebook, que hoje é uma das empresas mais valiosas do mundo, começou num quarto, juntando uns amigos” (ANDREASSI, 2016, Apêndice). Quando questionado sobre quais áreas, o empreendedorismo se mostra mais atraente, o entrevistado explica que áreas de negócios que não exigem alto investimento em ativos costumam despertar mais interesse, ou seja, negócios que são desenvolvidos baseados em conhecimento e em uma ideia. Andreassi (2016) destaca que a área de tecnologia voltada para a internet, negócios relacionados a artes e o setor de alimentação, frequentemente são atrativas ao empreendedorismo devido ao baixo investimento econômico inicial e a dependência do know-how do empreendedor.

Acho que o próprio ramo culinário também. Lógico que um restaurante também exige investimento, mas é uma coisa que você pode começar na garagem da sua casa. Muitos chefes começam oferecendo jantares na própria casa aos sábados e vão testando, até se sentirem seguros o bastante para abrir um restaurante (ANDREASSI, 2016, Apêndice).

Andreassi (2016) afirma que não se pode analisar o empreendedorismo na informalidade por falta de informações e dados, apesar do mesmo existir. Por isso, quando se avalia o empreendedorismo em serviços de alimentação na informalidade, o pressuposto se torna inconclusivo.

Ao final do teste dos pressupostos por meio de análise de depoimentos de entrevistados, P1 que testava se um dos fatores chave de sucesso do empreendedorismo nas MPE são as relações de hospitalidade desenvolvidas entre stakeholders e P3 que

testava se o empreendedorismo formal no setor de alimentação na cidade de São Paulo é

considerado como uma alternativa para concretização de projetos profissionais e pessoais, foram confirmados. O segundo pressuposto que avaliava se empresas que prestam serviços de alimentação, que possuem práticas de hospitalidade como estratégia, mostram-se mais competitivas. P2 foi parcialmente confirmado, pois apesar da hospitalidade ser considerada um fator de competitividade por alguns clientes, existem outros que não a percebem como “valor”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho partiu da observação do aumento de indivíduos que optam como opção de carreira o empreendedorismo no setor de serviços de alimentação. O objetivo geral da pesquisa foi compreender se o empreendedorismo trata a gestão de experiências em hospitalidade enquanto fator de competitividade nas micro e pequenas empresas atuantes em serviços de alimentação na cidade de São Paulo.

Os três objetivos específicos que auxiliaram o desenvolvimento da pesquisa foram: (O1) visava conhecer as relações dos empreendedores e seus stakeholders com ênfase nas relações de hospitalidade. Notou-se que a relação do micro e pequeno empreendedor com seus stakeholders é fundamental para o sucesso da sua empresa. Essas relações demonstram muita importância, pois a estrutura organizacional do negócio não pode contar com diferenciais/facilidade de grandes empresas como poder de barganha na compra de insumos além de estruturas e processos mais bem definidos. Entretanto, as MPE justamente por possuírem estruturas mais enxutas, tendem a ser mais flexíveis, favorecendo a proximidade da relação com o cliente. De acordo com o Prof. Tales (2016), as MPE por terem uma estrutura mais enxuta, com menos burocracia, normalmente conseguem ser mais flexíveis atendendo o cliente de uma maneira mais customizada. Além da customização de produtos e serviços, Andreassi (2016) afirma que o cliente percebe como valor a forma com que é atendido: “uma coisa é você ser atendido em uma grande empresa por um funcionário, outra coisa é você ser atendido pelo dono de uma pequena empresa” (ANDREASSI, 2016, Apêndice).

O objetivo (O2) buscava compreender se as práticas de hospitalidade utilizadas no ambiente comercial geram competitividade para as empresas. Foi possível notar que as práticas de hospitalidade se tornam um fator de competitividade quando o cliente percebe como “valor” o atendimento e a relação desenvolvida com o estabelecimento. Quando todos os denominadores são similares entre os concorrentes em questão (preço, localização conveniente, qualidade do alimento e custo x benefício) a relação que o cliente possui com o restaurante e com os “anfitriões” pode ser considerado um diferencial. Também foi possível compreender que a hospitalidade se torna um facilitador para estabelecimento dessas relações. Porém, quando sozinha, não consegue ser considerada um fator fundamental para a vantagem comercial.

O objetivo (O3) pretendia conhecer quais eram as motivações em se empreender no segmento de serviços de alimentação na cidade de São Paulo. Diversos foram os motivos observados. O Gustavo do Shoy não possui experiência em empreendedorismo em serviços de alimentação e sua motivação foi a oportunidade que identificou em explorar um nicho de comida japonesa take away. Sua motivação para o empreededorismo não foi baseada em relações entre pessoas, mas em retorno financeiro. Outros empreendedores, além de questões financeira, também demonstraram outras motivações: a continuação e modernização de um negócio familiar, como o caso do entrevistado Bruno do grupo Carlini, ou como o caso do Paulo, do restaurante Nou, que o empreendedorismo foi a concretização de um sonho de 12 anos.

Por meio das entrevistas, foi possível notar que os empreendedores que não são motivados por oportunidade, estabelecem relações pessoais com seus empreendimentos.