Correlação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho de projetos em uma empresa pública projetizada

(1)

Pró-Reitoria Acadêmica Escola Politécnica

Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do

Conhecimento e da Tecnologia da Informação

CORRELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE ENGAJAMENTO DAS

PARTES INTERESSADAS E O DESEMPENHO DE PROJETOS

EM UMA EMPRESA PÚBLICA PROJETIZADA

Brasília - DF

2015

(2)

FLÁVIO LIMA CONSTÂNCIO

CORRELAÇÃO

ENTRE

O

NÍVEL

DE

ENGAJAMENTO

DAS

PARTES

INTERESSADAS

E

O

DESEMPENHO

DE

PROJETOS

EM

UMA

EMPRESA

PÚBLICA

PROJETIZADA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília (UCB), como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.

Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto

(3)

7,5cm

Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB C757c Constâncio, Flávio Lima.

Correlação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho de projetos em uma empresa pública projetizada. / Flávio Lima Constâncio – 2015.

63 f.; il.: 30 cm

Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2015.

Orientação: Prof. Dr. João Souza Neto

(4)

(5)

AGRADECIMENTOS

À Deus.

À minha esposa Dayana, minha filha Flávia, minha mãe Maria de Fátima e minha irmã Fabíola por todo apoio e compreensão.

Ao prof. Dr. João Souza Neto pelo direcionamento, apoio, ensinamento na condução e orientação desse trabalho.

Aos demais professores do Mestrado.

Ao Dr. Juarez Tomé Barbosa Júnior por todo auxílio nesse trabalho.

Ao amigo Rogério Batista dos Santos, companheiro em todo decorrer do curso.

(6)

RESUMO

Constâncio, Flávio Lima. Correlação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho de projetos em uma empresa pública projetizada. 2015. 63 f. Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação –

Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2015.

Estudos afirmam que ter as partes interessadas de um projeto engajadas refletem diretamente no seu sucesso. Este trabalho tem como objetivo saber qual a correlação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho do projeto. Para atingir o objetivo de pesquisa foi aplicado um questionário, tendo como base o guia PMBok 5ª edição, para medir o nível de engajamento das partes interessadas de projetos em uma instituição de pesquisa projetizada. Foi calculada a correlação com o índice de desempenho dos projetos, gerado a partir de dados operacionais extraídos da gestão dos projetos da instituição. Os resultados encontrados apresentam uma correlação fraca entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho dos projetos.

(7)

ABSTRACT

Studies claim to have the stakeholders of a project engaged directly reflect on your success. This study aims to know the correlation between the level of stakeholder engagement and project performance. To achieve the goal of research was a questionnaire, based on the PMBOK guide 5th edition, to measure the level of stakeholder engagement projects in a projectized research institution. The correlation with the performance index of the projects, generated from data extracted from operational management of the institution's projects was calculated. The findings show a weak correlation between the level of stakeholder engagement and project performance.

(8)

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Grupos de processos em gerenciamento de projetos ... 22 Figura 2 – Relação entre as partes interessadas e o projeto ... 28 Figura 3 – Gerenciamento das partes interessadas em projeto. ... 30 Figura 4 – Gerenciamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resultados das pesquisas CHAOS entre 2004 e 2012 ... 14

Tabela 2 – Quantitativo das pesquisas no Portal CAPES ... 16

Tabela 3 – Quantidade de publicações por termos (idioma inglês) ... 17

Tabela 4 – Quantidade de publicações por termos (idioma português) ... 17

Tabela 5 – Percentual dos membros engajados nos projetos na visão do líder ... 39

Tabela 6 – Percentual dos membros engajados na visão dos próprios membros .... 40

Tabela 7 – Percentual de concordância entre a avaliação do líder e a autoavaliação do membro ... 43

Tabela 8 – Percentual de membros que atingiram ou superaram a expectativa do líder ... 45

Tabela 9 – Índice de Desempenho dos Projetos ... 46

Tabela 10 – Índice de Desempenho dos Projetos pela execução do cronograma .... 48

Tabela 11 – Índice de Desempenho dos Projetos pela execução do orçamento ... 50

(10)

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Termos chave de pesquisa ... 16

Quadro 2 – Tipos de indicadores de projetos. ... 26

Quadro 3 – Definições do termo stakeholders. ... 27

Quadro 4 – Níveis de engajamento apresentados no PMBoK. ... 34

(11)

LISTA DOS GRÁFICOS

(12)

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BDTD – Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações

CAPES – Portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior EVA – Earned Value Analysis

EVM – Earned Value Management IDP – Índice de Desempenho do Projeto IAR – Indicador de Alcance dos Resultados IEC – Indicador de Execução do Cronograma IEO – Indicador de Execução Orçamentária KPIs – key performance indicators

PMBoK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute

(13)

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ... 14

1.1. REVISÃO DA LITERATURA ... 16

1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 18

1.3. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 18

1.4. OBJETIVOS ... 20

1.4.1. Objetivo geral... 20

1.4.2. Objetivos específicos ... 20

2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 21

2.1. PROJETOS DE PESQUISA ... 21

2.1.1. Definições de projeto ... 21

2.1.2. Definições de projeto de pesquisa e desenvolvimento ... 21

2.1.3. Definições de gerenciamento de projetos ... 22

2.2. DESEMPENHO DE PROJETO ... 24

2.3. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ... 27

2.3.1. Definições e conceitos ... 27

2.3.2. Processo de gerenciamento das partes interessadas ... 28

2.4. ENGAJAMENTO DA EQUIPE ENVOLVIDA ... 30

2.4.1. Definições de engajamento ... 30

2.4.2. Engajamento das partes interessadas em projetos ... 32

2.4.3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas ... 32

2.4.4. Controlar o engajamento das partes interessadas ... 33

2.5. MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO ... 34

3. METODOLOGIA ... 35

3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 35

3.2. COLETA DE DADOS ... 36

3.3. ÍNDICE DE DESEMPENHO DOS PROJETOS ... 37

4. RESULTADOS ... 38

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 54

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 56

7. APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ... 61

(14)

1. INTRODUÇÃO

Em tempos de competição e globalização, o sucesso dos projetos se torna cada vez mais crítico para o desempenho do negócio (BARBOZA FILHO; CARVALHO; RAMOS, 2009). Pesquisas realizadas pelo Standish Group International, entre os anos de 2004 e 2012 dentro de sua base de dados com quase 50 mil projetos de desenvolvimento de software, observa-se um aumento na taxa de sucesso dos projetos, conforme observado no Tabela 1.

Tabela 1 – Resultados das pesquisas CHAOS entre 2004 e 2012

2004 2006 2008 2010 2012

Sucesso no projeto 29% 35% 32% 37% 39%

Fracasso no projeto 18% 19% 24% 21% 18%

Mudança no projeto 53% 46% 44% 42% 43%

Fonte: StandishGroup International – Relatório CHAOS Manistesto 2013.

Ainda segundo o relatório CHAOS Manifesto 2013, o aumento do sucesso é resultado de vários fatores, tais como: olhar para todo o ambiente de processos de projeto, métodos, habilidades, custos, ferramentas, decisões, otimização, influências internas e externas, e química da equipe.

Estudos do Standish Group International, destaca que, dentre alguns fatores que podem ser considerados críticos para o sucesso do projeto, têm-se a eficiência da equipe.

Um projeto pode ser rotulado como sucesso se cumpre as especificações técnicas de desempenho e/ou sua missão, e se há um alto nível de satisfação com relação aos seus resultados entre as pessoas chave da organização, do projeto e dos usuários do seu resultado (DE WIT, 1988).

Segundo Belout e Gauvreau (2004), existem vários fatores críticos de sucesso em projetos, destacando as áreas de prazo, custo, escopo e qualidade como críticas. Shenhar (2004) destaca a dimensão estratégica, pois afirma que gerenciar apenas prazo, custo e escopo conforme planejado não é suficiente para a garantia de sucesso no projeto.

(15)

Gao e Zhang (2006) definem engajamento como um "exercício de

desenvolvimento" que aumenta a “compreensão mútua”. Para Smith et al. (2011), o engajamento é como um método prático para o desenvolvimento das relações das partes interessadas.

Engajamento é crucial desde que os trabalhadores estejam colocando seus conhecimentos de tarefas e riscos específicos em prática. Assim, organizações que possuem alto desempenho nos projetos possui programas voltados ao engajamento (WALKER; ROWLINSON, 2008).

Na quinta edição do Guia PMBoK, o engajamento das partes interessadas ganhou importância através da criação de uma nova área de conhecimento:

“Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto”. Este Guia destaca que é necessário acompanhar o nível de engajamento das partes interessadas, permitindo, assim, que ações sejam tomadas por parte dos gerentes de projeto com o objetivo de obter o resultado planejado.

De acordo com os autores Aladwani (2002), Henderson e Lee (1992), Robey et al. (1993), os níveis de eficiência da equipe, a quantidade de trabalho produzido, a adesão ao cronograma e ao orçamento, a qualidade do trabalho, o cumprimento das metas do projeto e as interações efetivas com pessoas de fora da equipe são os itens que definem o desempenho do gerenciamento de projetos.

Embora o uso de indicadores de desempenho em projetos ainda não seja uma prática sistemática nas organizações, é necessário medi-los a fim de evitar o desperdício de recursos escassos e monitorar continuamente os projetos, fornecendo à equipe uma melhor visão sobre o status dos projetos e identificando qualquer área que exija melhoria.

Na visão de muitos autores, o engajamento das partes interessadas é importante no desempenho do projeto, na medida em que elas entendam claramente as metas, os objetivos, os benefícios e os riscos do projeto. Entretanto, não há na literatura comprovação objetiva da correlação entre o nível de engajamento das partes interessadas do projeto e o seu desempenho.

(16)

O principal benefício esperado deste trabalho é analisar a correlação entre o grau de engajamento das partes interessadas e o desempenho do projeto.

1.1. REVISÃO DA LITERATURA

Na pesquisa bibliográfica foram utilizados os seguintes termos de pesquisa, conforme observado no Quadro 1. Esses termos foram identificados a partir do tema objeto e dos objetivos deste estudo.

Quadro 1 – Termos chave de pesquisa

Idioma inglês Idioma português

engagement AND Project engajamento E projeto engagement AND performance engajamento E desempenho

“stakeholder engagement” AND

performance

engajamento das partes interessadas E desempenho

engagement AND “project performance” engajamento E desempenho de projeto

“stakeholder engagement” AND “project

performance” engajamento das partes interessadas E desempenho de projeto Fonte: Elaborado pelo autor

Em fevereiro de 2015, foram realizadas pesquisas de artigos no portal de CAPES utilizando os temas listados no Quadro 1. Os resultados podem ser conferidos na Tabela 2.

Tabela 2 – Quantitativo das pesquisas no Portal CAPES

Termos Quantidade de artigos

engagement AND Project 2.159

engagement AND performance 1.899

“stakeholder engagement” AND performance 68

engagement AND “project performance” 66

“stakeholder engagement” AND “project performance” 4

TOTAL 4.196

Fonte: Elaborado pelo autor

(17)

Tabela 3 – Quantidade de publicações por termos (idioma inglês) Termo de

Pesquisa

Bases pesquisadas

Total Scopus IEEEXplore SciELO ScienceDirect _AcadêmicoGoogle

engagement

AND Project 75 387 52 643 522 1.679

engagement AND

performance

160 493 55 784 841 2.333

“stakeholder engagement”

AND

performance

- 7 - 28 13 48

engagement

AND “project

performance” 1 44 1 1 5 52

“stakeholder

engagement” AND “project performance”

- 2 - - 2 4

A Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações – BDTD integra os sistemas de informação de teses e dissertações existentes nas instituições de ensino e pesquisa brasileiras sendo possível realizar consultar através do portal BDTD1.

Outras buscas foram realizadas nas bases Google Acadêmico e BDTD com os temas relacionados no Quadro 1 no idioma português, com o filtro de pesquisa

“ano de publicação superior a 2004”. A Tabela 4 apresenta os resultados encontrados.

Tabela 4 – Quantidade de publicações por termos (idioma português)

Termo de Pesquisa Bases pesquisadasGoogle Total Acadêmico BDTD

engajamento E projeto 6 5 11

engajamento E desempenho 2 6 8

engajamento das partes interessadas E desempenho - -

-engajamento E desempenho de projeto - -

-engajamento das partes interessadas E desempenho

de projeto - -

-Fonte: Elaboração do autor

Após a realização das pesquisas, verificou-se que a quantidade de publicações contendo as palavras-chave relevantes para este trabalho foi de apenas quatro publicações, representando uma carência neste tema.

(18)

Além disso, após a leitura do título e dos resumos dessas publicações, foi constatado que nenhum desses artigos trata da questão de pesquisa deste estudo.

1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Segundo os autores El-gohary, Osman e Ei-diraby (2006), o gerenciamento das partes interessadas é um fator importante para o bom resultado dos projetos. Yang et al. (2011) acrescentam que o engajamento está entre os três principais fatores críticos de sucesso do gerenciamento das partes interessadas.

Para os autores Luu et al. (2008), o sucesso de um projeto pode ser obtido através do desempenho de uma equipe bem sincronizada e eficaz. Peterson (2013) destaca que o engajamento das partes interessadas pode impactar significativamente o desempenho do projeto.

Embora a literatura fale da importância do engajamento das partes interessadas no desempenho dos projetos, não foi observada a existência de correlações objetivas entre o grau de engajamento das partes interessadas e o desempenho de projetos.

A falta dessa comprovação relega a questão do engajamento das partes interessadas à categoria de uma mera boa prática, sem o caráter de atividade prioritária, sem grande efetividade. Se de fato for constatado que há uma correlação objetiva entre engajamento e desempenho, poderá haver uma mudança na forma de se gerenciar projetos, trazendo benefícios para as organizações.

Assim, torna-se importante analisar, de forma objetiva, a correlação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho do projeto.

Questão de Pesquisa

A questão de pesquisa proposta é:

Há correlação entre o grau de engajamento das partes interessadas e o desempenho do projeto?

1.3. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

(19)

Reconhecido mundialmente como um dos mais importantes guias de conhecimentos e boas práticas em processos parra o gerenciamento de projetos, o PMBoK ganhou uma nova e importante área de conhecimento, o gerenciamento das partes interessadas (PMI, 2013). O PMI (2013) afirma que, para que haja um engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto, é necessário gerenciá-las e para que os gerentes de projeto direcionem esforços no gerenciamento e controle do engajamento, é necessário, primeiro, avaliar o nível de engajamento das partes interessadas na condução do projeto.

Na visão tradicional de sucesso do projeto, alguns autores destacam o tempo, custo e escopo sendo os únicos fatores. Já nas definições modernas, além do

“triângulo de ferro”, Bryde (2003), Bryde e Brow (2004) e, Tukel e Rom (2001) incluem o envolvimento dos stakeholders e afirmam que é importante para o sucesso do projeto.

Para a avaliação do desempenho do projeto, tem-se utilizado indicadores de valor agregado, indicadores financeiros, de prazo e de custo, e os chamados indicadores-chave de desempenho (ANBARI, 2003; CARVALHO; RABECHINI JR, 2005).

Entre esses indicadores, pode-se destacar indicadores relacionados à área de gerenciamento das partes interessadas, tais como: efetividade, índice de satisfação dos colaboradores alocados, nível de engajamento das partes interessadas, entre outros.

Sarin e Mahajam (2001) afirmam que o aumento da satisfação da equipe do projeto como um todo, e consequentemente o desempenho do projeto, tem relação entre a avaliação do desempenho individual dos membros do projeto e aplicação de diferentes tipos de reconhecimentos ou premiações. Tamhain (2004) conclui que condições organizacionais que satisfazem as necessidades pessoais e profissionais dos membros do projeto geram um forte efeito no comprometimento dos mesmos, fazendo com que barreiras sejam facilmente ultrapassadas e que o desempenho da equipe e do projeto sejam melhores.

Embora a literatura destaque que o uso de indicadores permite comprovar o progresso de um projeto, não foram observados estudos que apresentem relações entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho do projeto.

(20)

para o sucesso do projeto, torna-se necessário comprovar a correlação entre engajamento das partes interessadas e desempenho do projeto.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo geral

Analisar a correlação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho do projeto.

1.4.2. Objetivos específicos

Como objetivos específicos, o trabalho pretende:

 Confrontar a visão do líder de engajamento das partes interessadas com a autoavaliação das partes interessadas;

(21)

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. PROJETOS DE PESQUISA

2.1.1. Definições de projeto

Segundo o PMI (2013) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Para Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009) o que diferencia projetos de outros empreendimentos são algumas características, tais como: atividades interdependentes, criam entregas com qualidade, envolvem múltiplos recursos, são regidos pela tripla restrição – prazo, recursos e qualidade, entre outras. Devido à sua natureza temporária, os projetos têm início e término definidos, sendo o término alcançado ao se atingir seus objetivos ou quando os seus objetivos não serão ou não poderão ser alcançados, ou quando não há mais necessidade de sua existência (PMI, 2013).

2.1.2. Definições de projeto de pesquisa e desenvolvimento

O Manual Frascati (OECD, 2007) define a atividade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) como um trabalho criativo, realizado em uma base sistemática, com o objetivo de incrementar o conhecimento existente (científico ou tecnológico), bem como o uso desse conhecimento em novas aplicações.

Segundo Bonnal et al. (1994), P&D é vista como uma pesquisa finalizada de ação e participação, com objetivo de elaborar propostas para melhorar a eficiência produtiva dos sistemas de produção. Para Valeriano (1998), P&D consiste na busca sistematizada de novos conhecimentos, situando no campo da ciência – projeto de pesquisa científica ou básica – ou no campo da tecnologia – projeto de pesquisa tecnológica ou aplicada.

(22)

2.1.3. Definições de gerenciamento de projetos

O guia PMBoK (PMI, 2013) define o gerenciamento de projetos como:

“aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto para atender aos seus requisitos”.

Ainda segundo o PMI (2013), o gerenciamento de projetos ocorre através da aplicação dos 47 processos agrupados logicamente em cinco grupos, ligados entre si, que direcionam o projeto ao seu término, conforme mostrado na Figura 1.

Figura 1 – Grupos de processos em gerenciamento de projetos

Fonte: Dantas (2013)

As áreas de conhecimento do guia PMBoK (2013) descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em dez áreas de conhecimento conforme descritos a seguir:

 Gerenciamento de Integração do projeto:

(23)

 Gerenciamento do Escopo do projeto

 Descreve os processos necessários para que o projeto contemple todo o trabalho requisitado, e nada mais que isto, com objetivo de conclusão do projeto com sucesso;

 Gerenciamento de Tempo do projeto

 Descreve os processos que assegurem o término do projeto no prazo previsto;

 Gerenciamento de Custos do projeto

 Engloba os processos que assegurem ao projeto ser completado dentro do orçamento previsto e acordado;

 Gerenciamento da Qualidade do projeto

 Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado;

 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

 Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, proporcionando a melhor utilização das pessoas envolvidas;

 Gerenciamento das Comunicações do projeto

 Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada

 Gerenciamento de Riscos do projeto

 Descreve os processos relativos à realização (identificação, análise e resposta) do gerenciamento de riscos em um projeto  Gerenciamento de Aquisições do projeto

(24)

 Gerenciamento das Partes Interessadas

 Sendo a mais nova área de conhecimento do Guia PMBoK (PMI, 2013), o gerenciamento das partes interessadas possui quatro processos que identificam pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto; analisam as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto; e desenvolvem estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto (PMI, 2013).

2.2. DESEMPENHO DE PROJETO

Medir o desempenho é o coração da melhoria constante (LUU et al., 2008). Segundo Qureshi et al. (2009), embora o desempenho seja algo intangível, especialmente no caso de desempenho de gestão, é necessário aprimorá-lo a fim de evitar o desperdício de escassos recursos. Ainda segundo os autores Qureshi et al. (2009), avaliar o desempenho da gestão de projetos é tão vital quanto o gerenciamento de projetos.

Para Aladwani (2002), Henderson e Lee (1992), Robey et al. (1993), o

desempenho do gerenciamento de projetos é definido “pelos níveis de eficiência do funcionamento da equipe, a quantidade de trabalho produzido, a adesão ao cronograma e ao orçamento, a qualidade do trabalho, o cumprimento das metas do

projeto e interações efetivas com pessoas de fora da equipe”.

Já para Pinto e Pinto (1991) e Neumann et al. (1993) a visão tradicional de sucesso do projeto reúne tempo, custo e escopo. As definições modernas de

sucesso integram, além do “triângulo de ferro”, a necessidade primordial dos

principais participantes do projeto (DEUTSCH, 1991; MAYLOR, 1999; TUKEL; ROM, 2001).

(25)

A quinta edição do guia PMBoK (PMI, 2013) contém um grupo de processos de monitoramento e controle para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto. Como principais benefícios deste grupo de processos estão a medição e a análise do desempenho do projeto, em intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto.

O monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma melhor visão sobre a saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que exijam atenção adicional. Este grupo de processos de monitoramento e controle também monitora e controla todo o esforço do projeto (PMI, 2013).

Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2005), é possível medir o desempenho, monitorar e controlar os projetos confrontando o que foi planejado com o que está sendo executado. Entretanto, esses autores alertam que comparar a planejado com o realizado não é suficiente, sendo necessário olhar em uma perspectiva maior de longo prazo e alinhada às estratégias organizacionais. Assim, escolher quais indicadores medir e monitorar está vinculado a uma decisão relacionada à estratégia da empresa e dos Fatores Críticos de Sucesso, alinhados à estratégia selecionada (MUSCAT; FLEURY, 2000).

Indicadores de desempenho de projeto

Segundo Ferreira et al. (2009), o uso de indicadores é uma forma de medida de ordem quantitativa ou qualitativa utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação.

Para Terribili Filho (2011), os indicadores de projeto permitem comprovar a progressão de um projeto. Eles devem ser definidos na fase de planejamento e utilizados na fase de monitoração e controle e após a conclusão do projeto. Ainda segundo o autor, um bom indicador deve permitir comparações históricas e estabelecer projeções.

Diversos autores destacam a análise do valor agregado (EVA – Earned Value Analysis), também conhecida como gerenciamento de valor agregado (EVM –

(26)

parâmetros financeiros, de prazo e de custo (ANBARI, 2003; CARVALHO e RABECHINI JR, 2005).

Para Beware (2013), o uso de métricas de tempo e de custo por si só não serão mais suficientes para determinar o status do projeto; os gerentes de projetos deverão conhecer o negócio, a estratégia, a política, a cultura, a religião, as partes interessadas, as relações de gestão, assim como todas as outras áreas de conhecimento discutidas no Guia PMBoK.

Em geral, o desempenho do projeto é medido através de indicadores-chave de desempenho – Key Performance Indicators – KPIs. Para Luu et al. (2008), critérios de sucesso também são usados para medir o desempenho de projetos.

A utilização de muitos indicadores-chave de desempenho pode complicar a gestão. Assim, é crucial selecionar os indicadores mais apropriados para cada objetivo na gestão do projeto (LUU et al., 2008).

Segundo Luu et al. (2008), alguns indicadores-chave são significativos para medir o desempenho do gerenciamento de projetos.

Para Terribili Filho (2011), existem quatro tipos de indicadores de projeto que necessitam ser observados de forma recorrente, conforme Quadro 2.

Quadro 2 – Tipos de indicadores de projetos.

Indicador Descrição Quando medir Exemplos

Indicadores de impacto

Medir o objetivo geral do projeto e sua forma de contribuição

para a organização

Após a conclusão

do projeto de longo prazoContribuições

Indicadores de efetividade

Avaliar os resultados dos objetivos propostos em determinado período de tempo

Após a conclusão

do projeto dos resultadosContribuições

Indicadores de desempenho

Demonstrar como foram alcançados os resultados

planejados Ao final do projeto

CPI, ROI, Qualidade

Indicadores operacionais

Funcionam como ferramentas de monitoramento de projetos,

principalmente quanto ao orçamento e cronograma

Ao longo do projeto

Índice de desempenho de custo, Índice de desempenho do

cronograma Fonte: Adaptado pelo autor

(27)

 Capacidade de atender os objetivos do projeto;

 Quantidade esperada de trabalho concluído;

 A alta qualidade do trabalho concluído;

 A adesão ao calendário;

 A adesão ao orçamento;

 Operações de tarefas eficientes;

 Manter o moral elevado no trabalho.

2.3. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 2.3.1. Definições e conceitos

Na literatura, o termo “stakeholders” ou “partes interessadas” possuem várias definições. No quadro 3, são apresentadas algumas delas.

Quadro 3 – Definições do termo stakeholders.

Autor Definição

Freeman (1984) “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da organização”

Savage et al. (1991) “grupos ou indivíduos que têm interesse nas ações de uma organização e têm a capacidade de influenciá-las”

PMI (2013) “é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto”

Fonte: Adaptado pelo autor

Para Jones et al. (2002), os stakeholders assumem o papel de agentes morais, o que segundo Wicks e Goodstein (2009), esse papel deve ser assumido com responsabilidade, considerando os direitos e interesses da sociedade e promovendo relacionamentos eficazes e eticamente corretos.

(28)

Figura 2 – Relação entre as partes interessadas e o projeto

Segundo Elias et al. (2002), no gerenciamento de projetos de P&D, as questões das partes interessadas são importantes. Os autores Clarkson (1995) e Carroll (1996) afirmam que a principal questão na gestão das partes interessadas é sua identificação e priorização. Wei e Yalin (2008) corroboram acrescentando a identificação dos interesses e satisfação das necessidades das partes interessadas.

2.3.2. Processo de gerenciamento das partes interessadas

A quinta edição do guia PMBoK (PMI, 2013) apresenta uma nova área de conhecimento: Gerenciamento das Partes Interessadas. Esta nova área de conhecimento contém processos que identificam todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, que analisam as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto; e que desenvolvem estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.

(29)

Os processos inerentes ao Gerenciamento das Partes interessadas são:  Identificar as partes interessadas:

 Identifica pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto;

 Analisa e documenta informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência e seu impacto potencial no êxito do projeto.

 Planejar o gerenciamento das partes interessadas:

 Desenvolve estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.

 Gerenciar o engajamento das partes interessadas:

 Comunica e trabalha com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas;

 Incentiva o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida.

 Controlar o engajamento das partes interessadas:

 Monitora os relacionamentos das partes interessadas do projeto;

 Ajusta as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.

(30)

Figura 3 – Gerenciamento das partes interessadas em projeto.

2.4. ENGAJAMENTO DA EQUIPE ENVOLVIDA 2.4.1. Definições de engajamento

Os autores Schaufeli et al. (2006) definem engajamento como sendo “um

estado relacionado com o trabalho positivo de cumprimento que se caracteriza pelo

vigor, dedicação e absorção”. Segundo esses autores, “o engajamento refere-se a um estado afetivo-cognitivo mais persistente e generalizado que não está focado em

qualquer determinado objeto, evento, individual ou comportamento”.

Gao e Zhang (2006) definem engajamento como um “exercício de desenvolvimento” que aumenta a “compreensão mútua”. Para Smith et al. (2011), engajamento é um método prático para o desenvolvimento das relações atuais das partes interessadas.

Segundo o ISEA (1999), o engajamento das partes interessadas é um processo de busca de pontos de vista dos stakeholders sobre o seu relacionamento com a organização de forma que possam ser extraídos realisticamente.

(31)

entendam claramente as metas, os objetivos, os benefícios e os riscos do projeto (PMI, 2013).

Ainda segundo o PMI (2013), para que haja um engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto, é necessário gerenciá-las, através da inclusão de processos que as identifiquem – todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto – analisar suas expectativas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias apropriadas.

Greenwood (2007) entende que o engajamento das partes interessadas é uma prática em que a organização se compromete a envolver as partes interessadas de maneira positiva nas atividades organizacionais.

Gao e Zhang (2001) relatam que existem várias formas e níveis de engajamento das partes interessadas e o envolvimento das partes interessadas pode significar diferentes coisas em diferentes contextos. Os autores também falam que a qualidade do engajamento está sujeita ao número dos stakeholders participantes no processo.

Bakker et al. (2011) definem engajamento como uma combinação da capacidade de trabalho (energia, vigor) e vontade de trabalhar (envolvimento, dedicação). Os autores Schaufeli et al. (2002) propõem que o engajamento seja visto como uma construção multidimensional, composta por três dimensões: vigor, dedicação e absorção. Vigor é caracterizado por altos níveis de energia, esforço, superação, persistência e motivação para investir no trabalho. Dedicação é caracterizada pelo entusiasmo, orgulho e envolvimento no trabalho. Absorção é caracterizada pela imersão no trabalho e o sentido do tempo que passa rapidamente.

(32)

2.4.2. Engajamento das partes interessadas em projetos

A área de conhecimento do guia PMBoK 5ª Edição (PMI, 2013) apresenta dois processos diretamente ligados ao engajamento das partes interessadas: a) gerenciar o engajamento das partes interessadas e b) controlar o engajamento das partes interessadas.

2.4.3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas

É o processo onde se comunica e se trabalha o relacionamento com as partes interessadas, atendendo às suas necessidades, expectativas, abordando as questões, à medida em que elas ocorrem e promovendo o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades, durante todo o ciclo de vida do projeto. Este processo permite que o gerente de projetos aumente o nível de apoio às partes interessadas e diminua a sua resistência, aumentando as possibilidades de sucesso do projeto.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 4.

Figura 4 – Gerenciamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

As atividades envolvidas neste processo são:

 Engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter ou confirmar seu compromisso continuado com o êxito do projeto;  Gerenciar as expectativas das partes interessadas através da negociação e

(33)

 Abordar as preocupações que ainda não se tornaram problemas e antecipar problemas futuros que podem ser apresentados pelas partes interessadas; e

 Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas.

Gerenciar o engajamento das partes interessadas possibilita aumentar a probabilidade de sucesso do projeto. Na medida em que as partes interessadas passam a entender claramente as metas, os objetivos, os benefícios e os riscos do projeto, é possível que elas apoiem o projeto ativamente. O gerenciamento ativo do envolvimento das partes interessadas diminui o risco do projeto não atingir suas metas e objetivos (PMI, 2013).

2.4.4. Controlar o engajamento das partes interessadas

É o processo onde se monitora os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral, e ajusta as estratégicas e planos para o engajamento das mesmas. Este processo permite que seja mantidas ou haja aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas durante o desenvolvimento do projeto.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 5.

Figura 5 – Processo de controle do engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

(34)

2.5. MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO

Wefald et al. (2012) destacam a falta de clareza em relação à mensuração do engajamento. Na mensuração do nível de engajamento das partes interessadas do projeto, o PMI (2013) apresenta cinco níveis, conforme Quadro 4:

Quadro 4 – Níveis de engajamento apresentados no PMBoK.

Nível Definição

Desinformado Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais

Resistente Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança

Neutro Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste

Dá apoio Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança

Lidera Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o êxito do projeto

O PMI (2013) documenta o engajamento atual utilizando a matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas (Quadro 5) na qual é possível identificar lacunas entre os níveis de engajamento atual e desejado.

Quadro 5 – Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas

Parte interessada _InformadoNão Resistente Neutro Dá apoio Lidera

Parte interessada 1 C D

Parte interessada 2 C D

Parte interessada 3 D C

(35)

3. METODOLOGIA

Para a realização desta pesquisa, foram selecionados 109 projetos de pesquisa da organização-exemplo por fazerem parte dos portfólios de projetos da organização-exemplo e terem um acompanhamento mais próximo do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento – DPD.

Desta forma, decidiu-se pela estratégia de aplicar um questionário para os líderes desses projetos e para seus membros, bem como pela utilização dos dados operacionais de desempenho desses projetos. O questionário utilizado na pesquisa consta do Apêndice A.

A metodologia utilizada neste trabalho tem como base o guia PMBoK 5ª ed., o qual é um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema a presente pesquisa é classificada como quantitativa e como pesquisa aplicada.

Segundo Menezes e Silva (2005), Moresi (2004) e Gil (1995), a pesquisa recebe classificação de acordo com a finalidade (básica ou aplicada), o local onde é realizada (bibliográfica, de campo e de laboratório), a abordagem do problema (qualitativa ou quantitativa), os objetivos (exploratória, descritiva e explicativa) e os procedimentos técnicos (pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, levantamento, estudo de caso, pesquisa-ação, pesquisa participante, pesquisa experimental).

Moresi (2004) destaca que a pesquisa quantitativa considera tudo que pode ser quantificável, traduzindo opiniões e informações em números com o objetivo de classificá-las e analisá-las. Este tipo de pesquisa necessita do uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, dentre outros).

(36)

3.2. COLETA DE DADOS

Nessa pesquisa foram utilizadas duas fontes de evidências: um questionário e dados operacionais.

O questionário foi disponibilizado através do sistema LimeSurvey. Este sistema envia e-mail aos participantes da pesquisa com um descritivo e com o link de acesso ao questionário. Dentro desta aplicação, foram criados dois questionários, um aplicado aos líderes dos projetos e outro aplicado aos membros dos projetos, conforme observado no Apêndice A. O e-mail enviado aos participantes consta do Apêndice B.

Quanto aos dados operacionais, a extração foi executada a partir do sistema de gerenciamento de projetos da organização-exemplo, onde foram coletados os dados referente ao desempenho do projeto através dos status de execução das atividades dos projetos.

O cronograma inicial propunha 15 dias para que os participantes da pesquisa respondessem o(s) questionário(s), uma vez que um participante poderia fazer parte de mais de um projeto. Após o prazo inicial, cerca de 50% dos líderes haviam respondido seus questionários e 55% dos membros haviam respondido a pesquisa. A fim de alcançar o maior número de participantes, foram realizados lembretes via aplicação LimeSurvey e o prazo foi estendido por mais dez dias. Após o fechamento da pesquisa registrou-se um total de 71% dos líderes e 72% dos membros haviam participado da pesquisa.

Os resultados dos questionários foram tabulados para serem confrontados com os dados operacionais.

No mesmo período, foram extraídos os dados operacionais de desempenho dos projetos da ferramenta de gerenciamento dos projetos da organização-exemplo para serem relacionados com os dados obtidos através dos questionários.

(37)

3.3. ÍNDICE DE DESEMPENHO DOS PROJETOS

Para a organização-exemplo, o Índice de Desempenho (ID) dos projetos foi calculado a partir de três indicadores com periodicidade quadrimestral, que são:

 Indicador de Execução do Cronograma (IEC): relação, em percentagem, do número de atividades com status favoráveis (em execução no prazo, não iniciada, mas no prazo e concluída) com o número total de atividades;  Indicador de Execução Orçamentária (IEO): relação percentual entre os

recursos necessários para as atividades com os recursos já utilizados;  Indicador de Alcance dos Resultados (IAR): relação percentual entre o

número de resultados entregues no ano com o número de resultados previstos para o mesmo período.

(38)

4. RESULTADOS

A pesquisa foi realizada com 109 líderes de projetos e para 1.436 membros de equipe dos projetos selecionados. Setenta e oito líderes responderam o questionário, o que representa um percentual de participação de 71%. Embora 1.037 membros responderam o questionário, foram consideradas somente as respostas dos membros dos projetos em que o líder também respondeu o questionário. Sendo assim, considerou-se 730 respostas, um percentual de participação de 51%.

Cada projeto foi identificado com um código de identificação aleatório, de forma a preservar a confidencialidade das informações, bem como os membros dos projetos.

Também foi aplicado o mesmo questionário os membros dos projetos para obter uma autoavaliação do nível de engajamento em cada projeto que participassem.

A pesquisa foi respondida por 78 líderes de projetos (71% do universo estudado), durante o mês de junho de 2015, sendo que os dados operacionais foram coletados no mês de julho de 2015.

Em uma análise inicial dos resultados, quatro projetos foram desconsiderados da análise pois o percentual de respostas dos seus membros foi inferior à 50%. Em um segundo momento, foi observado que um projeto não apresentou o índice de desempenho, o que levou a sua exclusão da lista de análise, reduzindo para 73 a quantidade de projetos avaliados.

Para que um membro seja considerado engajado no projeto, ele deve ser avaliado nos níveis “Dá Apoio” ou “Lidera”, conforme descrito no Quadro 4.

(39)

Tabela 5 – Percentual dos membros engajados nos projetos na visão do líder

Id % de membros

Engajados Id

% de membros

Engajados Id

% de membros Engajados 204291 100% 206017 82% 205970 55%

204785 100% 204803 80% 204035 54%

205221 100% 205759 75% 203561 50%

205954 100% 206607 75% 204142 50%

205985 100% 207077 75% 204693 50%

206037 100% 206544 73% 206307 46%

206043 100% 205597 70% 205528 45%

206054 100% 204675 68% 205575 45%

206124 100% 204801 67% 203558 44%

206568 100% 205212 67% 204729 42%

206573 100% 206532 67% 206542 42%

206601 100% 207126 67% 205796 40%

207006 100% 206861 65% 206934 40%

207193 100% 206534 62% 204619 39%

203747 94% 203440 61% 203625 36%

204607 91% 204642 60% 204030 33%

206516 89% 205181 60% 205672 33%

204345 88% 205962 60% 204644 29%

206335 88% 206844 60% 205411 28%

204684 87% 203221 58% 204770 25%

204026 86% 204663 57% 206313 25%

204782 86% 205974 57% 204613 20%

206931 86% 206328 57% 205682 19%

205554 83% 205610 56% 206637 0%

204029 82% Fonte: Elaborado pelo autor

(40)

Tabela 6 – Percentual dos membros engajados na visão dos próprios membros

Id % de membros

Engajados Id

% de membros

Engajados Id

% de membros Engajados

203625 100% 206573 100% 204345 86%

203747 100% 206607 100% 205974 86%

204026 100% 206637 100% 204693 85%

204291 100% 206931 100% 206335 85%

204607 100% 207006 100% 206516 85%

204642 100% 207077 100% 203558 83%

204644 100% 207126 100% 205672 83%

204684 100% 207193 100% 203561 82%

204770 100% 205411 95% 204675 81%

204782 100% 205610 94% 204142 80%

204801 100% 206861 94% 206568 78%

205221 100% 205528 93% 206844 78%

205575 100% 205554 93% 204663 77%

205597 100% 205212 92% 204035 76%

205682 100% 206601 92% 203440 75%

205759 100% 206534 91% 204785 75%

205954 100% 205970 90% 205796 75%

206017 100% 204029 89% 205985 75%

206037 100% 204613 89% 204619 71%

206043 100% 204030 88% 206544 71%

206054 100% 204803 88% 204729 70%

206124 100% 205962 88% 205181 70%

206307 100% 206328 87% 206934 70%

206532 100% 203221 86% 206313 67%

Na análise estatística, os resultados foram avaliados nos valores limites (quartis) do Boxplot. Os quartis são valores na escala de mensuração que dividem o conjunto de dados em quatro partes, são eles:

 Valor mínimo

 Primeiro quartil (Q1)

 Mediana (segundo quartil Q2)

 Terceiro quartil (Q3)

(41)

Analisando globalmente os resultados da Tabela 5, observa-se um valor mínimo igual a 0 (zero), um primeiro quartil de 46%, uma mediana de 67%, um terceiro quartil de 88% e um valor máximo de 100%.

Assim, verificou-se que 17 projetos apresentam os melhores percentuais de engajamento, ficando acima do terceiro quartil. 16 projetos tiveram percentual acima da mediana e abaixo do terceiro quartil. 21 projetos apresentaram percentual entre o primeiro quartil e a mediana. Finalmente, 19 projetos apresentaram percentual de engajamento mais baixos, ou seja, apresentaram percentual decrescentes do primeiro quartil até o valor mínimo.

Analisando globalmente os resultados da Tabela 6, observa-se um valor mínimo igual a 67%, um primeiro quartil de 83%, uma mediana de 93%, um terceiro quartil de 100% e um valor máximo de 100%.

Assim, verificou-se que 36 projetos apresentam os melhores percentuais de engajamento acima da mediana e abaixo do terceiro quartil. 20 projetos apresentaram percentual entre o primeiro quartil e a mediana. Finalmente, 17 projetos apresentaram percentual de engajamento mais baixos, ou seja, apresentaram percentual decrescentes do primeiro quartil até o valor mínimo.

O Gráfico 1 permite comparar a distribuição dos dados nos gráficos Boxplot entre nível de engajamento pela visão do líder e dos membros.

Gráfico 1 – Comparação entre os Boxplot do percentual de engajamento na visão do líder e na visão dos membros

(42)

Analisando o Gráfico 1, observa-se que na visão dos membros há uma maior concentração dos projetos com percentual de engajamento acima de 80%. Já na visão do líder, a distribuição dos projetos concentra-se entre 46% e 88%.

A alta incidência dos projetos constantes a partir do terceiro quartil da Tabela 5 com os projetos do terceiro quartil da Tabela 6 é confirmada no cálculo da correlação entre os dois resultados. Correlação, também conhecida como coeficiente de correlação, refere-se à medida da relação entre duas variáveis, e é utilizada em estatística para designar a força que mantém unidos dois conjuntos de valores.

Existem vários coeficientes que medem o grau de correlação que são utilizados de acordo com a natureza dos dados. Assim, uma vez que os resultados, neste trabalho, se apresentam em escala de mensuração ordinal, de modo que os elementos em estudo se dispõem por posto em duas séries ordenadas, a utilização do coeficiente de correlação de Spearman mostra-se mais apropriada.

Normalmente denominado pela letra grega ρ (rho), o método utiliza a seguinte

fórmula:

em que  é o número de pares (xi=yi) e di = (posto de x – posto y) (SHIMAKURA, 2005).

O coeficiente ρ de Spearman varia entre -1 e +1. Quanto mais próximo estiver destes extremos, maior será a associação entre as variáveis. O sinal negativo da correlação significa que as variáveis variam em sentido contrário, isto é, as categorias mais elevadas de uma variável estão associadas a categorias mais baixas da outra variável.

Aplicando a fórmula aos níveis de engajamento na visão do líder em comparação com os níveis de engajamento na visão dos membros, temos o coeficiente de correlação de Spearman igual a 0,9556 positivo (ρ = 0,9556). Com esse resultado, tem-se estabelecida uma correlação forte direta.

(43)

Tabela 7 – Percentual de concordância entre a avaliação do líder e a autoavaliação do membro

Id % de

Concordância Id

% de

Concordância Id

% de Concordância

204803 100% 204785 50% 206931 33%

206043 100% 205181 50% 207193 33%

206054 100% 206124 50% 204642 30%

203221 86% 206607 50% 204693 30%

204607 82% 206861 50% 204035 29%

204782 80% 205528 47% 204345 29%

207077 80% 206335 45% 205985 25%

205796 75% 205212 44% 206017 25%

206516 70% 206542 44% 204663 23%

204029 67% 206568 44% 205411 23%

205954 67% 206844 44% 204613 22%

206573 67% 205597 43% 204729 20%

206601 67% 205974 43% 205970 20%

205759 65% 206544 43% 203625 18%

203747 61% 206934 40% 204644 17%

204291 60% 204030 38% 205962 13%

205221 60% 204801 38% 206307 11%

204675 59% 203561 36% 205672 8%

204026 58% 204619 36% 205682 6%

205554 57% 206328 35% 204142 0%

205610 56% 204770 33% 206532 0%

204684 55% 205575 33% 206637 0%

206534 55% 206037 33% 207006 0%

203440 50% 206313 33% 207126 0%

(44)

Gráfico 2 – Percentual de concordância por projetos

Considerando todas as respostas dos líderes e dos membros, o percentual de respostas concordantes é de 43%.

Gráfico 3 – Percentual de concordância entre as respostas dos líderes e membros

Observando o Gráfico 3 e comparando com os percentuais de engajamento nas visões dos líderes e dos membros, é possível concluir que esta diferença nas respostas entre líderes e membros reflete no percentual do engajamento dos membros nos projetos.

A Tabela 8 apresenta o percentual dos membros que atingiram ou superaram a expectativa do líder na avaliação do nível de engajamento no projeto.

31%

69%

% de Concordância do nível de

engajamento por projetos

Acima dos 50% Abaixo dos 50%

43%

57%

% de Concordância entre

as respostas dos líderes x Membros

(45)

Tabela 8 – Percentual de membros que atingiram ou superaram a expectativa do líder Id % que atingiu/superou a expectativa do líder Id % que atingiu/superou a expectativa do líder Id % que atingiu/superou a expectativa do líder

204142 100% 204684 78% 204642 47%

204291 100% 207077 75% 206534 46%

204345 100% 204619 72% 204693 42%

204782 100% 204029 71% 204729 42%

204785 100% 203440 70% 206542 42%

205221 100% 205759 70% 205796 40%

205597 100% 206516 70% 206934 40%

205954 100% 203221 67% 203625 36%

205985 100% 205212 67% 204801 33%

206037 100% 205575 64% 205554 33%

206043 100% 206861 61% 205672 33%

206054 100% 205962 60% 207126 33%

206124 100% 206844 60% 204644 29%

206532 100% 205974 57% 206313 25%

206568 100% 206931 57% 205411 24%

206573 100% 203558 56% 206017 24%

206601 100% 205610 56% 204035 19%

206607 100% 205970 55% 205682 14%

207006 100% 205181 53% 204030 11%

207193 100% 206544 53% 204613 10%

204026 86% 204675 52% 204663 7%

206335 83% 203561 50% 205528 0%

204607 82% 204770 50% 206307 0%

203747 81% 206328 50% 206637 0%

Observando os dados acima, observa-se que em cerca de 44% dos projetos, 70% ou mais dos membros atingiram ou superaram a expectativa do líder quanto ao nível de engajamento nos projetos.

(46)

Tabela 9 – Índice de Desempenho dos Projetos

Id Índice de

Desempenho Id

Índice de

Desempenho Id

Índice de Desempenho

207006 84 206601 48 205181 36

204030 74 205672 47 205212 36

204642 73 205759 46 206542 34

206934 70 206017 46 204729 34

205962 68 205682 45 205554 34

206544 67 206328 45 206637 33

203625 63 203747 45 204801 31

204684 60 204770 44 204613 30

205610 59 204644 44 203561 30

206568 59 205528 44 203440 30

206844 58 207077 44 204029 29

206307 57 205411 43 205954 28

204785 57 206532 42 204345 27

206335 54 203558 41 204619 25

206313 53 206861 41 205970 24

206534 52 204607 41 204663 24

204026 52 204291 41 204803 20

206516 52 206607 40 205974 19

206931 51 207193 40 205985 19

204675 50 205796 39 205575 18

205597 49 205221 39 206124 3

206573 49 204782 37 206054 2

204035 48 204693 36 206043 1

203221 48 204142 36 206037 0

207126 48 Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando globalmente os resultados da Tabela 9, observa-se um valor mínimo igual a 18, um primeiro quartil de 33, uma mediana de 43, um terceiro quartil de 51 e um valor máximo de 74.

(47)

O Gráfico 4 possibilita comparar a distribuição dos projetos nos gráficos dos Boxplot pelo percentual de engajamento na visão do líder e pelo índice de desempenho.

Gráfico 4 – Comparação entre os Boxplot do percentual de engajamento (visão líder) e do índice de desempenho

Aplicando a fórmula aos níveis de engajamento na visão do líder em comparação com o índice de desempenho, tem-se o coeficiente de correlação de Spearman igual a 0,0622 negativo (ρ = -0,0622). Com esse resultado, tem-se estabelecida uma correlação fraca indireta.

O Gráfico 5 possibilita comparar a distribuição dos projetos nos gráficos dos Boxplot pelo percentual de engajamento na visão dos membros e pelo índice de desempenho.

Gráfico 5 – Comparação entre os Boxplot do percentual de engajamento (visão membros) e do índice de desempenho

(48)

Aplicando a fórmula aos níveis de engajamento na visão dos membros em comparação com o índice de desempenho, tem-se o coeficiente de correlação de Spearman igual a 0,0330 negativo (ρ = -0,0330). Com esse resultado, tem-se, também, estabelecida uma correlação fraca indireta.

Analisando o índice de desempenho dos projetos pelos indicadores, tem-se os seguintes resultados:

 Indicador de Execução do Cronograma (IEC)

A Tabela 10 apresenta o Índice de Desempenho do Projeto pelo IEC. Tabela 10 – Índice de Desempenho dos Projetos pela execução do cronograma

Id IEC Id IEC Id IEC

206637 90 206307 72 204291 53

205672 89 206124 68 204785 52

206542 87 205411 67 204675 52

207193 87 206328 65 204345 52

206931 86 205954 65 205575 51

206534 85 206313 65 204613 51

206544 84 206861 64 204142 50

206601 84 206037 64 204693 50

206573 82 205985 64 204801 50

207126 81 206532 63 204663 50

206568 81 206043 63 205597 48

205181 80 205796 63 205221 48

206607 79 204642 62 204607 47

206934 79 206516 61 205554 46

206054 79 204770 61 203747 44

206844 77 205212 60 204026 43

206335 77 205610 59 204684 42

204782 75 205962 57 204035 31

205528 75 204619 56 203625 31

205974 75 205759 56 204029 26

205970 74 204644 55 203561 8

204803 74 205682 55 203558 6

204729 73 204030 55 203440 2

207006 73 206017 55 203221 1

(49)

Assim, verificou-se que 17 projetos apresentam os melhores índices de desempenho, ficando acima do terceiro quartil. 17 projetos tiveram índice acima da mediana e abaixo do terceiro quartil. 21 projetos apresentaram percentual entre o primeiro quartil e a mediana. 14 projetos apresentaram índice de desempenho mais baixos, ou seja, apresentaram índices decrescentes do primeiro quartil até o valor mínimo. Quatro projetos ficaram fora da curva apresentado valores abaixo do valor mínimo.

O Gráfico 6 possibilita comparar a distribuição dos projetos nos gráficos dos Boxplot pelo percentual de engajamento na visão do líder e índice de desempenho do projeto pelo IEC.

Gráfico 6 – Comparação entre os Boxplot do percentual de engajamento (visão líder) e do índice de desempenho pelo IEC

Aplicando a fórmula aos níveis de engajamento na visão do líder em comparação com o índice de desempenho pelo IEC, tem-se o coeficiente de correlação de Spearman igual a 0,0843 (ρ = 0,0843). Com esse resultado, tem-se estabelecida uma correlação fraca direta.

 Indicador de Execução do Orçamento (IEO)

(50)

Tabela 11 – Índice de Desempenho dos Projetos pela execução do orçamento

Id IEO Id IEO Id IEO

207126 99 206335 82 204029 44

206043 99 206607 81 204607 41

207077 99 206307 81 204770 41

205554 99 205954 79 204613 38

206568 99 205796 79 205528 37

205597 99 205985 78 204803 33

206313 99 204684 77 204644 32

207193 99 206534 71 204345 23

206573 99 204801 70 205672 22

206017 99 206542 69 203625 21

206601 99 206844 66 204291 16

206037 96 205212 66 204729 16

206637 94 204785 63 204142 16

205962 94 206934 63 204782 16

205682 93 206931 63 205181 16

205759 93 206054 62 204642 10

206532 92 205974 60 204619 9

206328 92 205970 59 204026 0

205221 92 204693 59 204030 0

205575 88 205411 55 203747 0

206861 88 204663 55 203440 0

206124 85 204675 53 203561 0

205610 83 204035 50 203558 0

206544 83 206516 47 203221 0

Assim, verificou-se que 16 projetos apresentam os melhores índices de desempenho, ficando acima do terceiro quartil. 19 projetos tiveram índice acima da mediana e abaixo do terceiro quartil. 20 projetos apresentaram percentual entre o primeiro quartil e a mediana. 18 projetos apresentaram índice de desempenho mais baixos, ou seja, apresentaram índices decrescentes do primeiro quartil até o valor mínimo.

(51)

Gráfico 7 – Comparação entre os Boxplot do percentual de engajamento (visão líder) e do índice de desempenho pelo IEO

Aplicando a fórmula aos níveis de engajamento na visão do líder em comparação com o índice de desempenho pelo IEO, tem-se o coeficiente de correlação de Spearman igual a 0,0366 (ρ = 0,0366). Com esse resultado, tem-se estabelecida uma correlação fraca direta.

 Indicador de Alcance dos Resultados (IAR)

(52)

Tabela 12 – Índice de Desempenho dos Projetos pelo alcance dos resultados

Id IAR Id IAR Id IAR

205411 100 203561 100 205962 100

207126 100 203558 100 203625 100

204607 100 203221 100 204803 100

205970 100 206568 100 206124 100

206043 100 206544 100 206017 100

206037 100 206934 100 206931 100

205682 100 206516 100 206601 100

204613 100 207006 100 205221 100

204142 100 206335 100 204642 91

204035 100 205528 100 205954 88

206844 100 204770 100 204729 85

206328 100 205672 100 204644 83

204693 100 204801 100 206532 80

205759 100 204345 100 207077 80

204782 100 205181 100 205212 80

206607 100 204663 100 205974 75

204785 100 205597 100 206307 75

205610 100 205796 100 206861 57

206534 100 206313 100 205575 50

204675 100 206542 100 205554 42

206637 100 206054 100 204029 25

204026 100 207193 100 204619 0

204030 100 206573 100 204291 0

203747 100 205985 100 204684 0

203440 100

Assim, verificou-se que 57 projetos apresentam os índices de desempenho, ficando entre os valores mínimo e máximo. 16 projetos apresentam valores fora da curva.

(53)

Gráfico 8 – Comparação entre os Boxplot do percentual de engajamento (visão líder) e do índice de desempenho pelo IAR

Aplicando a fórmula aos níveis de engajamento na visão do líder em comparação com o índice de desempenho pelo IAR, tem-se o coeficiente de

(54)

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados desse estudo mostraram que existe uma correlação fraca entre o nível de engajamento das partes interessadas e o desempenho dos projetos da organização-exemplo, seja na visão do líder, seja na visão dos membros dos projetos, seja para qualquer um dos indicadores: indicador global de desempenho, indicador de desempenho pela execução do cronograma, indicador de desempenho pela execução do orçamento e indicador de desempenho pelo alcance dos resultados. Conclui-se, portanto, que, na organização-exemplo, ter uma equipe engajada no projeto não representa garantia do bom desempenho do projeto.

Apenas em 11% dos projetos encontrou-se um percentual alto de engajamento e um bom desempenho. Da lista de projetos, quatro chamaram a atenção por apresentarem alto nível de engajamento, contudo, seus índices de desempenho são perto de zero. Outros 19 projetos apresentaram um índice de desempenho acima da mediana, entretanto apresentam percentual de engajamento abaixo da mediana, na visão do líder. Quando comparados esses mesmos projetos na visão dos membros, o número de projeto cai pra 18.

Trinta e sete projetos apresentaram índice de desempenho abaixo da mediana, um percentual de quase 51%. Um fator que tem influencia direta neste índice é a falta de acompanhamento das atividades, uma vez que a obrigatoriedade neste acompanhamento surgiu recentemente dentro da organizaçã-exemplo.

Comparando os coeficientes de correção obtidos por indicador, observa-se que o indicador que possui maior correlação com o nível de engajamento é o indicador de alcance de resultados, seguido pelo indicador de execução do orçamento. E por fim, o indicador de execução do cronograma.

Um fator observado foi a grande variação no ranking dos projetos quando comparando os dados obtidos. Por exemplo, um projeto que possui um bom nível de engajamento em geral não apresenta um bom desempenho e vice-versa.