Armbrust
MENSURAÇAO DO ENGAJAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS EM PROJETO
Brasília - DF
2015
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação
MENSURAÇAO DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS EM PROJETO
Projeto de Dissertação apresentado ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação. Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB 67 f.; il.: 30 cm
Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2015. Orientação: Prof. Dr. João Souza Neto
1. Gestão do conhecimento. 2. Projeto – gerenciamento das partes interessadas. 3. Projeto -- engajamento das partes interessadas. 4. Mensuração do engajamento. I. Sousa Neto, João, orient. II. Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço sempre e em primeiro lugar a Deus
À minha família, minha mãe Lucimar, meus filhos Marcos e Ana Beatriz e a minha esposa Edmara pelo apoio e compreensão.
Meu orientador Souza, pela atenção, compreensão, sabedoria e direcionamento.
Aos professores do Programa de Pós-graduação do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
À Caixa Econômica Federal, pelo apoio financeiro, oportunidade de pesquisa e Aprendizado.
RESUMO
MARTINS, Élcio Gomes Pereira. Mensuração do engajamento das partes interessadas em projeto, 2015. 67 f. Dissertação (Mestrado), Universidade Católica de Brasília. Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Brasília, 2015.
Organizações dos mais diversos setores de negócios avaliam o impacto do gerenciamento das partes interessadas. Buscar o engajamento destas partes interessadas é fundamental para o gerenciamento de projetos. Esta pesquisa objetivou identificar métodos de engajamento e avaliar sua aplicação numa organização exemplo. Para atingir o objetivo de pesquisa foram obtidos métodos de mensuração do engajamento na literatura que, em seguida, foram aplicados em uma instituição bancária. O questionário UWES adaptado para o contexto de projeto e os níveis de engajamento do PMBoK foram escolhidos para serem aplicados. Os resultados sugerem que os métodos possibilitaram obter o nível de engajamento das partes interessadas. Verificou-se também que o UWES se apresenta como um método promissor para mensuração do engajamento no projeto, pois possibilita quantificar o engajamento e avaliar a energia, envolvimento e concentração que as partes interessadas aplicam no projeto.
ABSTRACT
Organizations from various business sectors assess the impact of stakeholder management. Engagement of these stakeholders is key to project management. This research aims identify methods of engagement and evaluating their application in an organization. The goal of this research was achieved by obtaining engagement measurement methods in the literature and applied in a banking institution. The UWES questionnaire adapted to the project context and the PMBoK engagement levels were chosen to be applied. The results suggest that the methods allowed to obtain the level of stakeholder engagement. It was also found that the UWES is presented as a promising method for measurement of engagement in the project, since it allows to quantify the engagement and assess the energy, commitment and concentration that stakeholders apply to the project..
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Visão geral do gerenciamento das partes interessadas em projeto. ... 27
Figura 2- Questionário de bem estar no trabalho – UWES versão reduzida ... 36
Figura 3 - Decodificação do escore das dimensões do UWES. ... 37
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantidade de publicações por termos– Idioma inglês ... 17
Tabela 2 - Quantidade de publicações por temas relacionando com projeto – Idioma inglês ... 18
Tabela 3 - Quantidade de publicações por termos – idioma português ... 18
Tabela 4 - Exemplo de escore de distribuição por porcentagem;... 37
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Termos chave de pesquisa ... 16
Quadro 2 - Quantitativo pesquisa CAPES ... 17
Quadro 3 - Relação das publicações selecionadas ... 19
Quadro 4 - Características das partes interessadas. ... 25
Quadro 5: Questões por dimensão ... 37
Quadro 6 – Matriz de avaliação do nível de engajamento. ... 39
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Escore UWES – Projeto 1 ... 48
Gráfico 2 – Escore por dimensões UWES – Projeto 1 ... 48
Gráfico 3 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 1 ... 49
Gráfico 4 – Escore UWES – Projeto 2 ... 49
Gráfico 5 – Escore por dimensões UWES – Projeto 2 ... 50
Gráfico 6 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 2 ... 50
Gráfico 7 – Escore UWES – Projeto 3 ... 51
Gráfico 8 – Escore por dimensões UWES – Projeto 3 ... 52
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
EPI – Engajamento das Partes Interessadas FCS – Fatores Críticos de Sucesso
GPI – Gerenciamento das Partes Interessadas PMBoK - Project Management Body of Knowledge
PMI –Project Management Institute
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO ... 16
1.1.1 Considerações sobre o levantamento bibliográfico ... 19
1.1.2 Contextualização das publicações ... 21
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 22
1.2.1 Questão de Pesquisa ... 23
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 24
1.4 OBJETIVOS ... 24
1.4.1 Objetivo Geral ... 24
1.4.2 Objetivos Específicos ... 24
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 25
2.1 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADOS ... 25
2.1.1 Definições e conceitos ... 25
2.1.2 Processo de gerenciamento das partes interessadas... 26
2.2 ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ... 28
2.2.1 Definições e conceitos ... 28
2.2.2 Processo de engajamento das partes interessadas ... 29
2.2.2.1 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ... 29
2.2.2.2 Controlar o engajamento das partes interessadas ... 31
2.3 MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO ... 33
2.3.1 Medida de engajamento Utrecht Work Engagement Scale ... 33
2.3.2 Verificação da aplicação do questionário UWES ... 36
2.3.3 Medida de engajamento PMBOK ... 38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 40
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 40
3.2 GRUPO FOCAL ... 40
3.2.1 Conceito ... 40
3.2.2 Limitações ... 42
3.2.3 Planejamento ... 43
3.2.3.1 Grupo focal ... 43
4 QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO EM
PROJETO ... 45
4.1 APLICAÇÃO PRELIMINAR DO QUESTIONÁRIO UWES ... 46
4.1.1 Resultados da aplicação preliminar ... 46
5 RESULTADOS ... 47
5.1 MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO NOS PROJETOS ... 47
5.2 GRUPO FOCAL ... 52
5.2.1 Análise do grupo focal ... 53
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 54
6 CONCLUSÕES ... 55
6.1 LIMITAÇÕES ... 56
6.2 TRABALHOS FUTUROS ... 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 58
1 INTRODUÇÃO
Nas organizações, as atenções às partes interessadas ganharam destaque desde 1980 (ABBOUBI; CORNET, 2012). Parte interessada, no contexto de projetos, pode ser definida como um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. (PMBOK, 2013, p. 30)
Junior (2014) destaca que as partes interessadas pertencerem a grupos distintos, variando em relação a poder, influência, legitimidade e urgência. Conhecer estas diferenças oferece a possibilidade de uma abordagem de gestão distinta, com perspectivas e processos dedicados.
O Project Management Institute (PMI) traz na quinta edição do guia PMBOK
(PMBOK®, 2013) uma área de conhecimento dedicada ao gerenciamento das partes interessadas. O engajamento das partes interessadas possui destaque nesta edição com dois processos: gerenciar e controlar o engajamento das partes interessadas.
Deverka et al. (2013, p. 5) descreveram o engajamento das partes interessadas com sendo um processo iterativo que exige conhecimento, experiência, julgamento e valores dos indivíduos selecionados para gerenciar uma ampla gama de interesses, objetivando criar um entendimento comum e tomar decisões relevantes, transparentes e eficazes.
Schaufeli et al. (2002) destaca que o engajamento não deve ser encarado como um estado específico e momentâneo, e sim um estado mais persistente e generalizado, onde o foco não seja atender um objetivo individual ou eventual.
PMBOK® (2013) destaca que é necessário que o nível de engajamento das partes interessadas possa ser acompanhado, possibilitando, assim, uma ação por parte dos gerentes de projeto com o objetivo de obter o resultado planejado.
Para poder acompanhar o nível de engajamento das partes interessadas, é necessário mensurar. Entretanto, existe uma lacuna em relação a métodos que possibilitem realizar a mensuração no âmbito de projetos.
O principal benefício esperado é oferecer métodos para que os gerentes de projetos possam aferir o nível de engajamento das partes interessadas conforme suas auto-avaliações.
Conhecer o nível de engajamento das partes interessadas permitirá ao gerente de projeto comparar com sua própria percepção do engajamento destas partes interessada, possibilitando um planejamento adequado do engajamento.
1.1 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO
A pesquisa bibliográfica foi dividida em três temas principais: mensuração do engajamento, engajamento das partes interessadas e gerenciamento das partes interessadas. A partir dos temas relatados, foram escolhidos alguns termos de pesquisa, conforme observado no quadro 1.
Quadro 1 - Termos chave de pesquisa
Idioma inglês Idioma português
engagement measurement Medição do engajamento engagement metrics Indicadores de engajamento
stakeholder management Gerenciamento das partes interessadas stakeholder engagement Engajamento das partes interessadas
Fonte: Elaborado pelo autor
O Portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior –
CAPES (http://www.periodicos.capes.gov.br) é uma biblioteca virtual que reúne e disponibiliza produção científica nacional e internacional, com um acervo de mais de 37 mil títulos com texto completo, 130 bases referenciais, 12 bases dedicadas exclusivamente a patentes, além de livros, enciclopédias e obras de referência, normas técnicas, estatísticas e conteúdo audiovisual.
Durante os meses de fevereiro e março de 2014, pesquisas foram realizadas
no portal de CAPES utilizando os temas “stakeholder management”, “stakeholder engagement”, “engagement measurement” e “engagement metrics”. Os resultados
Quadro 2 - Quantitativo pesquisa CAPES
Termos Quantidade de artigos
engagement measurement 75 engagement metrics 201 stakeholder management 2146 stakeholder engagement 3455
Total 5877 Fonte: Elaborado pelo autor
Novas buscas foram realizadas diretamente nos sites das bases de dados de
pesquisas: Scopus, IEEEXplore, SciELO, ScienceDirect e Google Acadêmico. Foi escolhida a opção de busca avançada, atribuindo-se os seguintes filtros: data de publicação superior a 2004 e os termos de pesquisa com aspas no título ou no resumo.
A tabela 1 descreve os quantitativos encontrados (a base Google Acadêmico não possibilita realizar filtro por resumo, portanto, foram consideradas somente publicações que continham os termos no título).
Tabela 1 - Quantidade de publicações por termos– Idioma inglês Termo de Pesquisa Local de Pesquisa Bases pesquisadas Total Scopus IEEEXplore SciELO ScienceDirect Google
Acadêmico
"stakeholder management"
Título 130 2 3 18 686 839
Resumo 304 10 2 46 n/a 362
"stakeholder engagement"
Título 180 6 1 32 657 876
Resumo 701 18 1 156 n/a 876
"engagement measurement"
Título 0 0 0 0 9 9
Resumo 7 1 0 0 0 8
"engagement metrics"
Título 1 0 0 1 7 9
Resumo 9 0 0 1 n/a 10
Fonte: Elaborado pelo autor
Buscando refinar a pesquisa, foram realizadas novas buscas com as palavras
stakeholder management, stakeholder engagement, engagement measurement e engagement metrics, combinadas com a palavra Project. O resultado pode ser
Tabela 2 - Quantidade de publicações por temas relacionando com projeto – Idioma inglês Termo de Pesquisa Local de Pesquisa Bases pesquisadas Total Scopus IEEEXplore SciELO ScienceDirect Google
Acadêmico
"Stakeholder management"
AND “Project”
Título 7 0 0 1 40 48
Resumo 83 2 0 15 n/a 100
"Stakeholder engagement"
AND “Project”
Título 9 0 1 0 21 31
Resumo 191 0 1 42 n/a 234
"Engagement measurement"
AND “Project”
Título 0 0 0 0 0 0
Resumo 0 0 0 0 n/a 0
"Engagement metrics"
AND “Project”
Título 0 0 0 0 0 0
Resumo 0 0 0 0 n/a 0
Fonte: Elaborado pelo autor
A Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações – BDTD integra os sistemas de informação de teses e dissertações existentes nas instituições de ensino e pesquisa brasileiras. Consultas podem ser realizadas através do portal BDTD (http://bdtd.ibict.br).
Novas buscas foram realizadas nas bases Google Acadêmico e BDTD com os temas em idioma português com o seguinte filtro de pesquisa: data de publicação superior a 2004 e os termos de pesquisa com aspas no título ou resumo. O resultado pode ser conferido na tabela 3.
Tabela 3 - Quantidade de publicações por termos – idioma português
Termo de Pesquisa Campos Base de Pesquisa
Google Acadêmico
BDTD
"Engajamento das partes interessadas" Título 0 0
Resumo N/A 0
"Gerenciamento das partes interessadas" Título 1 0
Resumo N/A 0
Medir o e gaja e to Título 0 0
Resumo N/A 0
I dicador de e gaja e to Título 0 0
Resumo N/A 0
1.1.1 Considerações sobre o levantamento bibliográfico
Com o levantamento bibliográfico realizado, nota-se que publicações se repetiram em mais de uma base de pesquisa. Comparando os resultados retornados das pesquisas realizadas com os termos em idioma português podemos cogitar que há um maior interesse internacional em se investigar os temas gerenciamento e engajamento das partes interessadas.
Pode-se notar que a medição do engajamento relacionado a projeto não obteve nenhum retorno, mostrando, assim, uma carência de pesquisas envolvendo este tema.
Para a escolha das publicações a serem lidas na integra, foi realizada a leitura do título e do resumo. Durante a análise, algumas publicações foram descartadas por não possuírem relação com o gerenciamento ou engajamento das partes interessadas durante a execução de projetos. Também foi utilizada como critério de seleção a citação a medição do engajamento. O quadro 3 demonstra a relação de publicações selecionadas.
Quadro 3 - Relação das publicações selecionadas
Título Autor(es) Periódico Ano
The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor
analytic approach
Wilmar B. Schaufeli,Marisa Salanova,
Vicente Gonzalez and Arnold . Bakker
Journal Of Happiness
Studies 2002
The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire A
Cross-National Study
Wilmar B. Schaufeli, Arnold B. Bakker e Marisa Salanova
Sage 2006
Formulating strategies for stakeholder management: A case-based reasoning
approach
Sun Wei e Wang Yalin
International Conference on Wireless
Communications, Networking and Mobile Computing, WiCOM 2008
2008
Exploring critical success factors for stakeholder management in construction
projects
Jing Yang, Geoffrey Qiping Shen, Manfong Ho, Derek S. Drew e Albert P. C. Chan
Journal of Civil Engineering
and Management 2009
Stakeholder engagement in health care simulation
Sally C. Brailsford, Timothy Bolt, Con Connell, Jonathan H. Klein e Brijesh Patel
Proceedings of the 2009 Winter Simulation Conference
2009
Critical success factors for stakeholder management: Construction practitioners'
perspectives
Jing Yang, Geoffrey Qiping Shen, Derek S. Drew, e Manfong Ho
Journal of Construction Engineering and Management
2010
Experiences with Stakeholder Engagement in Transitioning to an Increased Use of
Renewable Energy Systems
E. O’Neill-Carrillo,C. Ortiz-García, M. Pérez, I. Baiges, S. Minos
Sustainable Systems and Technology (ISSST), 2010 IEEE International Symposium on
2010
Stakeholder management in construction: An empirical study to address research
gaps in previous studies
Jing Yang, Geoffrey Qiping Shen, Manfong Ho, Derek S. Drew e Xiaolong Xue
International Journal of
Project Management 2011
The measurement of work engagement Wilmar B. Schaufeli Research methods in
psychology: Measurement, design, and data analysis
Towards a Dynamic Stakeholder Management framework for CSR
Manal El Abboubi e Annie Cornet
Int. Journal Applied
Systemic Studies 2012
Critical features for project stakeholder management: A systematic literature review
Hamid Aladpoosh, Awaluddin Mohamed Shaharoun e
Muhamad Zameri b. Mat Saman
Int. Journal Applied
Systemic Studies 2012
Exploring enterprise resource planning (ERP) implementation from stakeholder
perspective - a case study
Waiel AI-Rashid, Mustafa Alshawi e Majed AI-Mashare
The 5th International Conference on Communications, Computers and Applications (MIC-CCA2012) 2012
Coming to the table: Early stakeholder engagement in marine spatial planning
Morgan Gopnik, ClareFieseler, LauraCantral,
KateMcClellan, Linwood Pendleton e LarryCrowder
Marine Policy 2012
Open Innovation and Stakeholder
Engagement Robert Wayne Gould
Journal of Technology
Management & Innovation 2012
A Comparison of Three Job Engagement Measures: Examining their Factorial and
Criterion-Related Validity
Andrew J. Wefald, Maura J. Mills, Michael R. Smith e Ronald G. Downey
The
InternationalAssociation of Applied Psychology
2012
Engagement no trabalho entre profissionais da educação
Pedro Guilherme Basso Machado, Paulo Cesar Porto-Martins e Cloves Amorim
Revista Intersaberes 2012
Stakeholder management in the Chinese
hotel industry: the antecedents and impacts Yin-Hsi Lo
International Journal of Contemporary Hospitality Management
2013
A framework for stakeholder management and corporate culture
Jason von Meding, Keith McAllister, Lukumon Oyedele e Kevin Kelly
Built Environment Project
and Asset Management 2013
Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on
success
Claus Beringer, Daniel Jonas e Alexander Kock
International Journal of
Project Management 2013
Sustainable development and project stakeholder management: what standards
say
Pernille Eskerod e Martina Huemann
International Journal of Managing Projects in Business
2013
Fundamental Principles of Managing
Multi-stakeholder Engagement H. Christopher Peterson
International Food and Agribusiness Management Review
2013
Stakeholder participation in comparative effectiveness research: defining a framework for effective engagement
Patricia A Deverka, Danielle C Lavallee, Priyanka J Desai, Laura C Esmail, Scott D Ramsey, David L Veenstra e Sean R Tunis
J Comp Eff Res 2013
Stakeholder Engagement in Early Stage Product-Service System Development for
Healthcare Informatics
Man Hang Yip, Robert Phaal e David R. Probert
2013 Proceedings of PICMET '13: Technology Management for Emerging Technologies.
2013
1.1.2 Contextualização das publicações
Yang et al. (2009), por meio de revisão de literatura e avaliação de 183 gerentes de projetos de Hong Kong, ranqueou quinzes fatores críticos de sucesso (FCS) no gerenciamento das partes interessadas. Os três fatores principais foram: (1) gerenciar as partes interessadas com responsabilidades sociais, (2) avaliar as necessidades e restrições das partes interessadas no projeto e (3) manter comunicação e o engajamento das partes interessadas de forma adequada e frequente.
Apesar do gerenciamento das partes interessadas estar relacionado à melhora da satisfação do cliente e desempenho financeiro (LO, 2013), existe dificuldade em aplicá-lo, visto que a própria identificação das partes interessadas não é simples (BRAILSFORD et al., 2009).
Durante o trabalho de gerenciamento das partes interessadas, a natureza, o cliente e o custo do projeto, bem como o nível de gestão e organização da empresa devem ser avaliados (YANG et al., 2010). A responsabilidade de avaliação pode ficar a cargo do gerente de projeto, pois possui significativa influência no sucesso do projeto (BERINGER et al., 2013).
Após revisão de sessenta e oito artigos, Yang et al. (2011) destaca que a maioria dos estudos se concentram na promoção das relações das partes interessadas, não focando na análise do impacto sobre os projetos.
Obter o engajamento das partes interessadas é um dos principais fatores para o sucesso do gerenciamento das partes interessadas (YANG et al., 2011) e possibilita uma melhor condução e o sucesso de projetos (BRAILSFORD et al., 2009; BERINGER et al. 2013; YIP et al. 2013; GOPNIK et al., 2012; ESKEROD e HUEMANN, 2013).
A revisão bibliográfica mostrou o interesse dos pesquisadores em examinar o engajamento e a gestão das partes interessadas nos mais diferentes setores da economia, tais como: saúde (BRAILSFORD et al., 2009; YIP et al., 2013; DEVERKA, 2013), energético (CARRILLO et al., 2010), marítimo (GOPNIK et al., 2012), agroalimentar (PETERSON, 2013) e hoteleiro (LO, 2013).
apenas nos resultados e efeitos do engajamento. (BRAILSFORD et al., 2009.; BERINGER et al. 2013; YIP et al. 2013; DEVERKA, 2013; CARRILLO et al. 2010; PETERSON, 2013).
Dentre as publicações encontradas que relacionam o termo mensuração do engajamento, destaca-se o trabalho de Schaufeli et al. (2002), que apresenta métodos que possibilitam medir o engajamento no trabalho.
Schaufeli et al.(2002) apresenta um estudo que avalia a estrutura fatorial de um questionário de avaliação do engajamento. Este questionário foi denominado no trabalho de Schaufeli et al (2006) como Utrecht Work Engagement Scale (UWES).
Com base em dados coletados em dez países (Austrália, Bélgica, Canadá, Finlândia, França, Alemanha, Países Baixos, Noruega, África do Sul e Espanha) e a utilização de análises fatoriais confirmatórias, Schaufeli et al (2006) propõe uma redução do questionário UWES de dezessete itens para nove, criando, assim, a
versão reduzida do UWES.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Meding e McAllister (2013) destacaram a importância de gerenciar as partes interessadas, pois as mesmas podem influenciar negativamente ou comprometer o sucesso do projeto.
Aladpoosh et al. (2012, p. 154) apresentam em seu trabalho citações de autores e institutos em relação à importância de gerenciar as partes interessadas. Como base nas citações, podemos sintetizar como consequências do gerenciamento das partes interessadas os seguintes aspectos:
Redução de custo;
Sobrevivência e sucesso contínuo da corporação;
Alcance dos objetivos formais de desempenho corporativo; Aumento da probabilidade de se alcançar sucesso no mercado;
Aumento da possibilidade de se enfrentar problemas das partes interessadas;
Aumento da capacidade do trabalho em conjunto e limitação das interrupções dos executivos;
Para se obter sucesso no gerenciamento das partes interessadas, é necessário manter a comunicação e o engajamento das partes interessadas, conforme destacado por Yang et al. (2009).
O PMBoK (PMBOK®, 2013) enfoca a necessidade do acompanhamento do engajamento das partes interessadas e descreve alguns níveis de engajamento, conforme percepção do gerente de projeto. Os níveis são:
Desinformado - Sem conhecimento do projeto e dos impactos potenciais. Resistente - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e resistente à
mudança.
Neutro - Ciente do projeto e, mesmo assim, não dá apoio ou resiste. Apoia - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e apoia a mudança. Lidera - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e ativamente
engajado em garantir o êxito do projeto.
O melhor nível de engajamento (lidera) enfoca que as partes interessadas devem estar ativamente engajadas em garantir o êxito do projeto, porém não propõe métodos objetivos que possibilitem avaliar esta situação.
Peterson (2013) alerta para a necessidade das interessadas estarem realmente engajadas e não exercerem uma participação vazia, pois podem impactar significativamente o desempenho do projeto.
Apesar da necessidade de acompanhar o engajamento das partes interessadas em projetos (PMBOK®, 2013), nota-se uma lacuna em relação a métodos que possibilitem gerentes de projetos determinarem se as partes interessadas estão ou não engajadas no projeto.
Dado a importância do gerenciamento das partes interessadas no projeto, e que o engajamento das partes interessadas se apresenta com um fator relevante, torna-se necessário determinar métodos de mensuração do engajamento que não se restrinjam à percepção do gerente de projeto, como proposto pelo PMBoK.
1.2.1 Questão de Pesquisa
A questão de pesquisa proposta é:
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Conforme demonstrado anteriormente (item 1.2, deste trabalho), o engajamento das partes interessadas traz benefícios para a organização (ALADPOOSH et al., 2012) e sucesso do projeto (YANG et al., 2009). Para exercer qualquer ação visando aumentar o engajamento, é necessário mensurar o nível de engajamento das partes interessadas.
Mensurar o nível de engajamento das partes interessadas na condução de projeto possibilitará que os gerentes de projeto planejem e direcionem esforços para gerenciar e controlar o engajamento.
O guia PMBOK® (2013) destaca que o nível de engajamento atual de todas as partes interessadas deve ser comparado com os níveis de engajamento planejados e requeridos para a conclusão bem sucedida do projeto. A mensuração deverá ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto para se obter êxito.
A presente pesquisa possui relevância por apresentar métodos de mensuração do engajamento em projetos, possibilitando, assim, uma ação direcionada por parte dos gerentes de projetos visando aprimorar o engajamento das partes interessadas.
1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo Geral
Identificar métodos de engajamento e avaliar sua aplicação numa organização exemplo.
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar na literatura métodos para avaliar engajamento das partes interessadas através das suas próprias percepções;
Mensurar o engajamento das partes interessadas em projetos numa organização exemplo através dos métodos identificados;
Mensurar o engajamento das partes interessadas em projetos numa organização exemplo através da percepção do gerente de projeto;
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADOS 2.1.1 Definições e conceitos
Segundo Abboubi e Cornet (2012, p. 7), o desenvolvimento do termo "Stakeholder" começou na década de 1960, ganhando destaque na literatura de
gestão em 1984 com a obra de Freeman “Strategic Management: A Stakeholder
approach”.
Algumas características e definições de partes interessadas são apresentadas no quadro 4.
Quadro 4 - Características das partes interessadas.
Freeman, 1984, p. 46 "pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da organização"
Savage et al., 1991, p. 61 "têm interesse nas ações de uma organização e tem a capacidade de influenciá-la Wicks el al., 1994, p. 483 "interagem e dão sentido e definição para a corporação" Näsi, 1995, p. 19 "interagem com a empresa tornando sua operação possível" Donaldson e
Preston, 1995, p. 85 "têm interesses legítimos em aspectos materiais e / ou processuais das atividades empresarial" Fonte: Mitchell, Agle, e Wood (1997) apud Neto (2010, p.97)
A partir do quadro 4, apresentado por Neto (2010), pode-se notar que partes interessadas podem ser caracterizadas de diferentes formas e estão interligadas com a organização direta ou indiretamente, podendo impactar ou serem impactadas.
São exemplos de partes interessadas na indústria da construção: os gerentes de projetos, operários, empreiteiros, subempreiteiros, o governo local, comunidades, meios de comunicação e organismos profissionais (NEWCOMB, 2003; WARD e CHAPMAN, 2008; CHINYIO e AKINYOYE, 2008 apud MEDING e MCALLISTER, 2013).
provável é que não se consiga um acordo entre as partes envolvidas. (CHINYIO; AKINTOYE, 2008 apud MEDING; MCALLISTER, 2013).
Wei e Yalin (2008, p. 1) relatam que o gerenciamento das partes interessadas ocorre quando os gestores identificam os interesses e satisfazem as necessidades das partes interessadas de diversas maneiras.
Segundo Meding e McAllister (2013, p. 25), gerenciamento das partes interessadas concentra-se em compreender a natureza do relacionamento de múltiplos grupos que são impactados ou podem afetar uma organização.
2.1.2 Processo de gerenciamento das partes interessadas
O Guia PMBOK® (2013) descreve que o gerenciamento das partes interessadas no projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
O guia PMBOK® (2013) apresenta uma área do conhecimento exclusiva para tratar dos processos inerentes ao gerenciamento das partes interessadas. Quatro processos interagem entre si e com outros processos das demais áreas do conhecimento do PMBOK® (2013), conforme figura 1.
Figura 1 - Visão geral do gerenciamento das partes interessadas em projeto.
Fonte: Guia PMBOK (2013, p. 391).
Segundo PMBoK (2013), os processos ilustrados na figura 1 podem ser entendidos como:
engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas: O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, aborda as questões à medida que elas ocorrem, e incentiva o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida.
Controlar o engajamento das partes interessadas: O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
2.2 ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 2.2.1 Definições e conceitos
Engajamento pode ser caracterizado a partir de três dimensões: comportamental, emocional e cognitivo. A dimensão comportamental envolve a participação e o envolvimento em uma atividade. A dimensão emocional se relaciona às reações afetivas e emocionais diante da atividade e dos diferentes elementos que a constituem e dela participam. A dimensão cognitiva expressa investimento psicológico no sentido da compreensão do que se faz em determinada atividade. (FREDRICKS et al., 2004; FARIA, 2008 apud MOREIRA e PONTELO, 2009).
Carrillo et al. (2010) destacam que qualquer mecanismo de engajamento das partes interessadas precisa fornecer informações de forma ampla e transparente a todos os setores antes de qualquer decisão política.
Engajamento (no trabalho) pode ser entendido como o oposto de burnout
(SCHAUFELI et al., 2002;). Entende-se burnout como algo relacionado às condições
de trabalho, que podem desencadear um estado prolongado e crônico de estresse laboral, caracterizado por: esgotamento (exaustão emocional), desumanização (cinismo - despersonalização) e reduzida realização pessoal (MASLACH, LEITER, 2008; MORENO-JIMÉNEZ, 2007; GIL-MONTE, 2005 e 2007; GONZÁLEZ-ROMÁ et al., 2006; BENEVIDES-PEREIRA, 2002; MASLACH, SCHAUFELI, LEITER, 2001 apud CAVALCANTE, 2013)
Schaufeli e Bakker (2003) destacam a existência de duas escolas de pensamento em relação a engajamento e burnout. A primeira assume que o
engajamento e o burnout constituem pólos opostos de um contínuo bem-estar
relacionado ao trabalho, com o burnout representando o pólo negativo e o
engajamento o pólo positivo. A segunda define o burnout em termos de exaustão,
desumanização e reduzida eficácia profissional, com o engajamento sendo caracterizado por energia, envolvimento e eficácia.
O engajamento das partes interessadas pode ser entendido como um processo de aquisição de informações das partes que têm interesse ou são impactadas por um projeto. As informações destas partes poderão ser utilizadas para direcionar uma abordagem que afetará diretamente o sucesso e rentabilidade de uma operação. (YIP e PROBERT, 2013; SHARMA, 2005 apud GOULD, 2012).
2.2.2 Processo de engajamento das partes interessadas
Dos quatro processos descritos na área de conhecimento de gerenciamento das partes interessadas do guia PMBoK (2013), dois processos enfocam o engajamento das partes interessadas: gerenciar o engajamento das partes interessadas e controlar o engajamento das partes interessadas. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.
2.2.2.1 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
2.2.2.1.1 Principais Atividades
Engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter ou confirmar seu compromisso continuado com o êxito do projeto; Gerenciar as expectativas das partes interessadas através da negociação e
comunicação a fim de assegurar o alcance das metas do projeto;
Abordar as preocupações que ainda não se tornaram problemas e antecipar problemas futuros que podem ser colocados pelas partes interessadas; e
Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas.
O processo gerenciar as partes interessadas se relaciona com os demais processos da da sua área de conhecimento, bem como com demais processos de outras áreas do guia PMBoK (PMBOK, 2013).
2.2.2.1.2 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Entradas
Plano de gerenciamento das partes interessadas
Orienta a melhor maneira das partes interessadas se envolverem no projeto;
Plano de gerenciamento das comunicações
Orienta sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas; Registro das mudanças
Registro das mudanças que ocorreram no projeto; Ativos de processos organizacionais
Planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização.
2.2.2.1.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Ferramentas e técnicas
Métodos de comunicação
Possibilita o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Exemplos desta habilidade: estabelecimento de confiança, solução de conflito, escuta ativa e superação da resistência à mudança;
Habilidade de gerenciamento
Possibilita coordenar e harmonizar o grupo a fim de cumprir os objetivos do projeto. Exemplos desta habilidade: Facilitar o consenso, influenciar pessoas, negociar acordos e modificar comportamentos organizacionais.
2.2.2.1.4 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Saídas
Registro das questões
Registro das questões com o objetivo de documentar e monitorar a resolução de alguma questão específica em um prazo definido;
Solicitações de mudança
Solicitação de mudança do produto ou do projeto; Atualização do plano de gerenciamento
Atualização devido a novos ou modificações nos requisitos de comunicação;
Atualização nos documentos do projeto Exemplo: Registro das partes interessadas.
Atualização nos ativos de processo organizacionais
Exemplos: Notificação das partes interessadas, registro do projeto e
feedback das partes interessadas;
2.2.2.2 Controlar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto, em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas.
2.2.2.2.1 Controlar o engajamento das partes interessadas: Entradas
O plano de gerenciamento do projeto
Insumo para desenvolver o plano de gerenciamento das partes interessadas.
Fornece informações sobre a resolução de questões e possibilita o registro de novas questões.
Dados de desempenho do trabalho
Observações e medições básicas identificadas durante a execução das atividades realizadas para levar a cabo os trabalhos do projeto
Documentos do projeto
Todos os documentos que possam auxiliar o controle do engajamento. São exemplos de documentos do projeto: cronograma do Projeto, registro das partes interessadas, comunicações do projeto.
2.2.2.2.2 Controlar o engajamento das partes interessadas: Ferramentas e técnicas
Sistemas de gerenciamento de informações
Sistemas que possibilitem o gerente de projetos coletar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas;
Opinião especializada
Busca de opiniões de grupos ou pessoas com treinamento ou conhecimento especializado em identificar, listar e avaliar as partes interessadas.
Reuniões
Troca e análise de informações sobre o nível de engajamento das partes interessadas.
2.2.2.2.3 Controlar o engajamento das partes interessadas: Saídas
Informações sobre o desempenho do trabalho
Dados de desempenho coletados de vários processos de controle, analisados e integrados. Após correlacionados e contextualizados, estes dados podem ser utilizados para tomada de decisão do projeto.
Solicitações de mudança
Solicitações de mudanças decorrentes da análise do desempenho e das interações com as partes interessadas do projeto.
Atualizações no plano de gerenciamento de projeto
Atualizações em documentos do projeto
Exemplo: Mudança no registro das partes interessadas em decorrência da identificação de nova parte interessada;
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Exemplos: Relatórios do projeto e documentações de lições aprendidas;
2.3 MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO
Albrecht e Leiter (2011) apud Wefald et al. (2012, p. 68) destacam a falta de clareza em relação à mensuração do engajamento. Conforme explorado no presente trabalho, existe uma lacuna em relação a pesquisas sobre mensuração do engajamento.
Martins et al. (2013, pag.2) destacam que só no final da década de 1990 o
termo “engajamento do empregado” passou a ser utilizado pela organização Gallup Buckingham e Coffman.
Wefald et al (2012) apresenta três possíveis instrumentos (Schaufeli, Shirom e Britt) para mensuração do engajamento no trabalho, porém destaca que o instrumento para medir o engajamento mais utilizado na literatura acadêmica é a medida desenvolvida por Schaufeli, denominada Utrecht Work Engagement Scale – UWES.
2.3.1 Medida de engajamento Utrecht Work Engagement Scale
Originalmente o UWES incluía 24 itens, que sua maior parte consistiam em frases para mensuração do burnout - Maslach Burnout Inventory (MBI) reescritas de
forma positiva. Depois de estudos psicométricos, 7 itens foram eliminados, restando assim, 17 itens: Vigor (6 itens), dedicação (5 itens) e Absorção (6 itens) (SCHAUFELI et al. 2002).
Após novas análise psicométricos, uma nova versão do UWES (UWES-9) foi apresentada com somente 9 itens, ficando as dimensões vigor, dedicação e absorção com 3 itens cada (SCHAUFELI et al. 2006).
Vigor – caracterizada por altos níveis de energia, resistência mental, desejo de esforçar-se e persistir no trabalho executado, mesmo em momentos de dificuldade.
Dedicação – caracterizada por um senso de significado, entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio.
Absorção – caracterizada pela concentração total e profundo envolvimento ao trabalho. O tempo passa e o empregado tem dificuldade de desapegar-se do trabalho.
Schaufeli (2012) destaca a consolidação de resultado de análises psicométricas do UWES:
Validade fatorial: Análise fatorial confirmatória mostrou que a hipótese da estrutura de três fatores do UWES (vigor, dedicação e absorção) é superior a modelos que assuem um único fator de acoplamento. Tal fato pode ser verificado em amostras provenientes da China, Finlândia, Itália, Noruega, Portugal, Espanha, África do Sul, Suécia e Holanda. Schaufeli e Bakker (2003), destacaram a existência de uma exceção utilizando uma análise fatorial exploratória, onde não foi encontrada uma estrutura de três fatores e se decidiu usar o escore total do UWES como medida de engajamento no trabalho.
Invariância fatorial – Análise fatorial confirmatória demostrou que a estrutura de três fatores do UWES é invariável, conforme demonstrado em amostra de nações como Austrália, Bélgica, Canadá, Finlândia, França, Alemanha, Holanda, Noruega, África do Sul e Espanha;
Consistência Interna – Uma meta-análise da versão original e reduzida do UWES indicou boas consistência interna de vigor, dedicação e absorção. Em uma análise com 33 amostras de oito países (Austrália, Bélgica, Finlândia, Grécia, Holanda, Noruega, Espanha, África do Sul e Suécia) revelou que as três escalas do UWES, bem como seu questionário são consistentes.
(variando de 0,56 a 0,75), e outro estudo com um período de três anos variou de 0,82 a 086.
Validade Construtiva – Em uma análise da corelação entre a medição do engajamento através do UWES e as atitudes de trabalho: satisfação, envolvimento e comprometimento, obtiveram uma variação entre 21% e 29% ou entre 28 e 37% após a correlação com a confiabilidade.
A partir de pesquisas realizadas, Schaufeli (2012) concluiu que o engajamento no trabalho avaliado pelo UWES é um constructo unitário de três fatores altamente relacionados (vigor, dedicação e absorção); estes fatores parecem não sofrer variação entre nações e grupos de trabalho; o engajamento ao trabalho é relativamente estável ao longo do tempo; o engajamento ao trabalho pode ser relacionado com outros fatores, porém, não pode ser confundido com satisfação, envolvimento e comprometimento ao trabalho; o engajamento ao trabalho está associado às exigências do trabalho, recursos e resultados.
Wefald et al. (2012) destaca que após comparar três medidas de engajamento: Shirom, Britt e Schaufeli os resultados sugere que a medida Shiron se saiu melhor na análise dos escores de ajustes das três dimensões, porém os autores reconhecem que seus achados divergem de estudos anteriores mais consistentes em relação à medida Schaufeli.
No Brasil, Machado et al. (2012) destacam a utilização do UWES (17 questões), com escala Likert de sete categoria (“muito baixo” até “muito alto”), para
avaliação do engajamento de professores no trabalho. Foi utilizada uma amostra de sessenta e três professores, de diferentes regiões do estado do Paraná. Os resultados obtidos foram:
Vigor: 65,1% (N = 41) com escore muito alto, 11,1% (N = 7) com escore alto, 19,0% (N = 12), médio e 4,8% (N = 3), baixo.
Dedicação: 44,4% (N = 28) com escore muito alto, 27,0% (N = 17), alto, 15,9% (N = 10), médio, 11,1% (N = 7), baixo e 1,6% (N = 1), muito baixo. Absorção: 34,9% (N = 22) com escore muito alto, 34,9% (N = 22), alto,
25,4% (N = 16), médio e 4,8% (N = 3), baixo.
A figura 2 apresenta o questionário da versão reduzida UWES. Figura 2- Questionário de bem estar no trabalho – UWES versão reduzida
Fonte: Schaufeli e Bakker (2003) adaptado pelo autor (identificação da dimensão por questão)
2.3.2 Verificação da aplicação do questionário UWES
Para se verificar o escore por dimensão, deverão ser somadas as médias obtidas em cada questão e dividido a soma pela quantidade de itens (questões) das dimensões (vigor, dedicação e absorção). O nível do engajamento pode ser obtido calculando a média das dimensões.
Quadro 5: Questões por dimensão
Dimensões Questões
Vigor 1. ____ Em meu trabalho, sinto-me repleto (cheio) de energia. 2. ____ No trabalho, sinto-me com força e vigor (vitalidade). 5. ____Quando me levanto pela manhã, tenho vontade de ir trabalhar.
Dedicação 3. ____ Estou entusiasmado com meu trabalho. 4. ____ Meu trabalho me inspira.
7. ____ Estou orgulhoso com o trabalho que realizo. Absorção 6. ____ Sinto-me feliz quando trabalho intensamente.
8. ____ Sinto-me envolvido com o trabalho que faço.
9. ____ “Deixo-me levar” pelo meu trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor
Além das médias, podem ser comparadas as porcentagens obtidas por escore. Para que isso seja possível, os escores das dimensões do UWES devem ser decodificados conforme figura 3.
Figura 3 - Decodificação do escore das dimensões do UWES.
Fonte: Schaufeli e Bakker (2003).
A tabela 4 traz um exemplo de resultado da aplicação do UWES por porcentagem.
Fonte: Schaufeli e Bakker (2003)
Para iniciar a análise dos dados registrados na tabela 4, é necessário entender sua composição. Foi registrado para cada dimensão o percentual obtido por escore. O valor total representa o percentual de respostas obtidas por escore.
Analisando os resultados descritos na tabela 4, pode-se verificar que 45,7% dos trabalhadores obtiveram escore de cinco ou seis. Isto significa que, relativamente, vários trabalhadores obtiveram um escore alto em engajamento no trabalho. Somente 1,1% afirmaram ter sentimentos de engajamento uma vez por ano ou menos. Apenas 15,1% dos trabalhadores estão altamente concentrados e envolvidos no trabalho (absorção).
2.3.3 Medida de engajamento PMBOK
O guia PMBoK (PMBOK, 2013) propõe que o gerente de projeto avalie o engajamento das partes interessadas através da matriz de avaliação do nível de engajamento, conforme destacado no quadro 6.
O gerente deve classificar as partes interessada conforme os seguintes níveis:
Desinformado - Sem conhecimento do projeto e dos impactos potenciais. Resistente - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e resistentes à
mudança.
Neutro - Ciente do projeto e, mesmo assim, não dá apoio ou resiste. Apoia - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e apoia a mudança. Lidera - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e ativamente
engajado em garantir o êxito do projeto.
está no nível desejado, enquanto que as parte interessadas 1 e 2 necessitam de ações para chegarem ao nível desejado.
Quadro 6 – Matriz de avaliação do nível de engajamento.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema a presente pesquisa é classificada como qualitativa e quantitativa.
Moresi (2003) considera que na pesquisa qualitativa existe uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significado são básicas no processo de pesquisa qualitativa, não requerendo o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave.
A presente pesquisa busca, através da realização de um grupo focal, a reflexão de especialistas em gerenciamento de projetos em relação ao gerenciamento das partes interessadas e mensuração das partes interessadas.
Moresi (2003) destaca que a pesquisa quantitativa considera que tudo que pode ser quantificável, traduz em números opiniões e informações com o objetivo de classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, dentre outros).
A presente pesquisa buscará aplicar os questionários UWES e a matriz de avaliação do nível de engajamento do PMBOK em diferentes projetos e analisará o resultado buscando avaliar cada método individualmente
3.2 GRUPO FOCAL 3.2.1 Conceito
Grupo focal pode ser definido como uma técnica de pesquisa que coleta de dados por meio das interações grupais ao discutir um tópico especial sugerido pelo pesquisador (MORGAN, 1997 apud GONDIM, 2003).
Minayo (2008) apud Silva et al. (2013) define grupo focal como uma técnica de pesquisa que proporciona ao pesquisador reunir, num mesmo local e durante certo período de tempo, uma determinada quantidade de pessoas que fazem parte do público alvo de sua pesquisa, tendo o objetivo de coletar, a partir do diálogo e do debate com e entre os participantes, informações acerca de um determinado tema.
contexto ou ambiente social onde o indivíduo pode interagir com os demais, defendendo, revendo, ratificando suas próprias opiniões ou influenciando as opiniões dos demais.
Minayo (1992) apud Borges e Santos (2005) destacam que o grupo focal é utilizado para: focalizar a pesquisa e formular questões mais precisas; complementar informações sobre conhecimentos peculiares a um grupo em relação a crenças, atitudes e percepções; desenvolver hipóteses de pesquisa para estudos complementares.
Ressel et al. (2008) destaca que o grupo focal também é adequado para ser consultado em estágios exploratórios de uma pesquisa; quando se quer ampliar a compreensão e a avaliação a respeito de um projeto, programa ou serviço. O grupo focal pode ser associado a outras técnicas.
Bramont (2012) destaca alguns requisitos comuns a grupos focais, conforme a literatura:
Compostos por cinco a doze membros entrevistados;
Sessões de uma a duas horas;
Possibilidade de haver uma ou mais sessões de grupo focal;
Formado por membros com algumas características homogêneas (como dados demográficos e relação com o tema), mas que permitam uma adequada heterogeneidade de visões sobre o tópico discutido;
Discussão inicial por tópicos mais simples e generalistas, culminando em itens mais específicos e profundos;
Berg (1998) apud Gui (2003) caracteriza a técnica de grupo focal a partir da existência dos seguintes elementos:
Objetivo ou problema de pesquisa claramente definido;
Homogeneidade ou heterogeneidade de seus membros e a adequação de sua composição para os propósitos da pesquisa;
Facilitador preparado e bem organizado, que tenha clareza sobre as questões a serem propostas para discussão;
Ouvir atento do facilitador, que permita a emergência de novos temas não previstos no planejamento inicial;
Estrutura, direcionamento e contribuição restrita do facilitador para a discussão do tema, evitando opiniões e comentários substantivos;
Assistente de pesquisa que ajude a elaborar notas sobre a dinâmica grupal, a transcrever as falas ou lidar com os equipamentos de registro de voz ou vídeo, quando permitidos e utilizados;
Registro sistemático das informações de maneira a permitir o uso de técnicas de análise de conteúdo por quaisquer pessoas interessadas em elaborar conclusões sobre os dados.
3.2.2 Limitações
O quadro 7 sintetiza as limitação do grupo focal. Quadro 7 – Limitações de grupos focais e ações para mitigá-las
3.2.3 Planejamento
3.2.3.1 Grupo focal
Para compor o grupo focal buscou-se a participação de pessoas com os seguintes perfis:
Formação acadêmica mínima: pós-graduação lato sensu ou certificação PMP;
Experiência profissional de, no mínimo, três anos em gerencia de projetos.
Para o grupo focal, planejou-se o debate dos seguintes temas:
Necessidade de realizar o gerenciamento das partes interessadas.
Avaliação do método de mensuração PMBoK (avaliação unicamente pelo gerente de projeto)
Avaliação do método de mensuração UWES (avaliação das próprias partes interessadas)
3.2.3.2 Mensuração do engajamento em projetos
Para aplicação do questionário UWES e dos níveis de engajamento definido pelo PMBoK (PMBOK, 2013) foi escolhida como organização exemplo uma instituição bancária brasileira. Os projetos selecionados para a aplicação do questionário possuem alta relevância para a instituição e estão alinhados aos objetivos estratégicos.
O seguinte processo foi utilizado para a aplicação do questionário UWES e níveis de engajamento PMBoK:
1. Esclarecimento do objetivo da aplicação do questionário UWES e dos níveis de engajamento PMBoK. Neste momento também foi esclarecida a questão da confidencialidade dos respondentes, destacando que não há a necessidade se identificarem.
a. Os níveis de engajamento PMBoK foi respondido pelo gerente de projeto.
i. Foi solicitado que o gerente de projeto escolhesse as principais partes interessadas. Não foi imposta nenhuma restrição para a escolha.
b. O questionário UWES foi respondido pelas partes interessadas relatadas pelo gerente de projeto durante o preenchimento dos níveis de engajamento PMBoK.
i. Durante a aplicação do questionário o gerente de projetos não estava presente.
3. O questionário UWES respondido foi depositado em uma urna.
4 QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO EM PROJETO
O questionário de mensuração do engajamento proposto por Schaufeli (UWES) é o mais utilizado na literatura (WEFALD et al., 2012) e já passou por diversas avaliações (SCHAUFELI, 2012; WEFALD et al., 2012).
Visando criar um questionário de mensuração do engajamento no projeto, propõe-se, aqui, adaptar a versão reduzida do UWES, para que se possa medir o engajamento no projeto. A figura 4 apresenta o questionário com as mudanças, que em sua essência foi alterar o contexto das questões de trabalho para projeto.
Figura 4 - Formulário de mensuração de engajamento no projeto.
4.1 APLICAÇÃO PRELIMINAR DO QUESTIONÁRIO UWES
O questionário foi respondido por 12 partes interessadas do projeto
denominado “Migração de áreas de projetos - Ferramenta de gestão de demandas de TI”. As partes interessadas avaliadas eram de integrantes da equipe de projeto. Este projeto possui como objetivo realizar a migração dos dados de uma ferramenta de demandas de TI sem comprometer a integridade das informações.
4.1.1 Resultados da aplicação preliminar
Em relação ao resultado do engajamento das partes interessadas podemos verificar na tabela 5:
Tabela 5 – Escores de distribuição por porcentagem:
Projeto Frequência Vigor Dedicação Absorção Total
Migração de áreas de projetos - Ferramenta de gestão de
demandas de TI
1 5,6 2,8 0 2,8
2 2,8 0 0 0,9
3 5,6 13,9 2,8 7,4
4 2,8 5,6 2,8 3,7
5 8,3 8,3 13,9 10,2
6 75 47 83,3 68,4
Fonte: Elaborado pelo autor
A tabela 5 demonstra que o projeto “Migração de áreas de projetos -
Ferramenta de gestão de demandas de TI” possui alto escore de engajamento das partes interessadas: 68,4% dos respondentes afirmam ter sentimentos de
engajamento todos os dias. A dimensão “Dedicação” possui menor percentual em comparação com as demais dimensões, sugerindo a necessidade de aprimorar características desta dimensão.
5 RESULTADOS
5.1 MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO NOS PROJETOS
Visando mensurar o engajamento das partes interessadas em projetos de uma organização exemplo, os questionários UWES e os níveis definidos no PMBOK foram utilizados. Três projetos de uma instituição bancária brasileira foram escolhidos para serem avaliados quanto ao engajamento das partes interessadas.
Será avaliado o resultado obtido individualmente com a aplicação de cada método.
Os resultados obtidos com a aplicação dos métodos serão analisados sob a seguinte perspectiva:
Escore UWES: apresenta a média obtida por cada questão do UWES e a média geral. A média geral possibilita avaliar o nível de engajamento das partes interessadas segundo o UWES.
Escore por dimensão UWES: apresenta a média obtida por cada dimensão.
Quantidade por nível PMBOK: apresenta a quantidade de partes interessadas em cada nível de engajamento definido pelo PMBOK.
Projeto 1
Gráfico 1 – Escore UWES – Projeto 1
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 2 mostra que o projeto 1 possui escores semelhantes entre as dimensões vigor, dedicação e absorção.
Gráfico 2 – Escore por dimensões UWES – Projeto 1
Fonte – Elaborado pelo autor
engajadas em garantir o êxito do projeto (lidera). Três (3 - 30%) partes interessadas ou estão alheias (não informado) ou resistem (resiste) ou não apoiam (neutro) o projeto.
Gráfico 3 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 1
Fonte – Elaborado pelo autor
Projeto 2
O gráfico 4 mostra que o projeto 2 possui um nível de engajamento das partes interessadas mediano (escore entre 3 e 4). As partes interessadas, em média, se consideram engajadas somente uma vez por semana (escore entre 3 e 3.99).
Gráfico 4 – Escore UWES – Projeto 2
O gráfico 5 mostra a existência de uma variação entre as dimensões, caracterizando que, no projeto 2, as partes interessadas aparentam não estarem tão entusiasmadas ou orgulhosas do projeto (dedicação), apesar de manterem um nível mediano de concentração e envolvimento (absorção).
Gráfico 5 – Escore por dimensões UWES – Projeto 2
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 6 mostra que, segundo a avaliação do gerente de projetos, a maioria (6 – 85,7%) das partes interessadas está ciente do projeto e dos impactos potenciais (dá apoio e lidera). Duas partes interessadas são avaliadas como ativamente engajadas em garantir o êxito do projeto (lidera).
Gráfico 6 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 2
Projeto 3
O gráfico 7 mostra que o projeto 3 possui um nível de engajamento das partes interessadas mediano (escore entre 3 e 4). As partes interessadas, em média, se consideram engajadas somente uma vez por semana (escore entre 3 e 3.99).
Gráfico 7 – Escore UWES – Projeto 3
Fonte – Elaborado pelo autor
Gráfico 8 – Escore por dimensões UWES – Projeto 3
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 9 mostra que, segundo a avaliação do gerente de projetos, a maioria das partes interessadas (11 – 73,3%) está ciente do projeto e dos impactos potenciais (dá apoio e lidera). Três partes interessadas são avaliadas como ativamente engajadas em garantir o êxito do projeto (lidera).
Gráfico 9 – Quantidade por nível PMBOK - Projeto 3
Fonte – Elaborado pelo autor
5.2 GRUPO FOCAL
Visando discutir o tema mensuração das partes interessadas em projeto, sete especialistas em gerenciamento de projetos se reuniram na Universidade Católica de Brasília. Também estavam presentes o moderador e o pesquisador.
obtidos com aplicação dos métodos. Também foram apresentadas as seguintes questões para debate:
1. Vocês consideram necessário realizar o gerenciamento das partes interessadas durante a condução de projetos?
2. O PMBoK destaca a necessidade das partes interessadas estarem engajadas no projeto. Como vocês avaliam o método proposto no PMBoK (avaliação unicamente pelo gerente de projeto) para determinar o engajamento das partes interessadas no projeto?
3. Proponho critério de avaliação do engajamento que visa possibilitar a mensuração do nível de engajamento por parte das próprias partes interessadas (UWES). Vocês avaliam o método UWES como adequado para mensurar o engajamento das partes interessadas no projeto?
O debate entre os participantes foi gravado para possibilitar posterior avaliação dos questionamentos e respostas. A gravação foi utilizada para a análise e síntese das questões debatidas.
5.2.1 Análise do grupo focal
Apesar de os participantes considerarem necessário gerenciar o engajamento das partes interessadas em projetos, os mesmos não o realizam e desconhecem quem realiza de forma sistemática.
Foi levantada a possibilidade de que o gerenciamento das partes interessadas em projetos seja realizado de forma intuitiva e que a falta do gerenciamento sistemático pode ser por questões culturais.
Os participantes concordam que os critérios propostos pelo PMBoK podem não ser os mais adequados para mensurar o engajamento da partes interessadas, porém destacam a importância do mesmo.
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A utilização dos métodos PMBoK e UWES possibilitou avaliar o nível de engajamento das partes interessadas em três projetos de uma organização exemplo.
O método UWES permitiu quantificar os níveis de engajamento, pois para cada projeto foi possível obter um escore de engajamento. Os projetos 1,2 e 3 obtiveram níveis de engajamento iguais a 5,08, 3,03 e 3,71, respectivamente, em uma escala que varia de 0 a 6.
Os resultados obtidos através da análise das três dimensões do método UWES (vigor, dedicação e absorção) possibilitou avaliar, por exemplo, que no projeto 3 o gerente de projetos pode precisar investir em ações para diminuir o cansaço e aumentar o ânimo das partes interessadas no projeto.
O método PMBoK possibilitou determinar o nível de engajamento das partes interessadas, permitindo avaliar, por exemplo, se as partes interessadas estão cientes do projeto, dão apoio ou resistem a mudança.
