BENCHMARKING
E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Estudo de
Caso
na
Companhia
de Processamento de
Dados
de Minas
Gerais
-Prodemge
Luiz
Eduardo de
MelloGomes
Dissertação apresentada
ao
Programa de Pós-Graduação
em
Engenhariade Produção da
Universidade Federalde Santa
Catarina
como
requisito parcialpara
obtenção do
títulode
Mestre
em
Engenhariade
Produção
Florianópolis
BENCHMARKING
E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
ESTUDO
DE
CASO
NA
COMPANHIA
DE
PROCESSAMENTO
DE
DADOS
DE
MINAS GERAIS
-
PRODEMGE
Esta dissertação foi julgada e
aprovada
para aobtenção
do
títulode
Mestre
em
Engenharia de Produção
no Programa
de
Pós-
Graduação
em
Engenharia
de
Produção da
Universidade Federalde
Santa
Catarina.Florianópolis,
1de
junhode
le _'
I
Prof. Ricar f'
nda
Baroia,PhD.
Coendor
do
*ograma
: ^ ~¬ ' ^EXAMINADGR-A
›
«'41
(132.Pho.
ll
I-f
l1
__/,.
' of ›'^ --w
É- " i=i‹io›- Dr.&*¡I//
.rf _ _ ¡Pro _
Aa
Maria Fr zoni. r. LProf.
Andrea
Va
' ia Steil, M. dm.memoriam)
Gomes.
A
meu
irmão Paulo Augusto.A
Odetteminha
queridaesposa.
Ao
término deste trabalhoo
autor agradece,em
especial, às seguintespessoas
e instituiçõesque
colaboraram significativamente para arealização desta pesquisa;
lšumec
(Fundação
Mineirade Educação
e
Cultura),nas pessoas
de
seus
diretores AntonioEugenio
Salles Coelho,Dimas de
Melo
Braz,Maria
da Conceição
Rocha
e RobertoUchoa
pela amizade, carinho epelo apoio material e financeiro
dedicados
a este trabalho e autor.Rrodemge
-
Companhia
de Processamento
de Dados do
Estado
de
Minas
Gerais pelapermissão
do
uso
de
seu
nome
neste trabalhoe
também
pela colaboraçãona obtenção dos
dados
constantes nestadissertação.
Rrofessora
Andréa
Steil, tutorade
orientação desta pesquisa, pelasimportantes contribuições
e
pelo apoio durantea
realizaçãodo
presente trabalho. Muito obrigado!
.-“Professor
Raimundo
Trindade Júnior pelo constante apoio, sugestõese
amizade demonstrados.
.- Odette Castro
de
MelloGomes
pela paciênciademonstrada não só no
decorrer
da
elaboração desta dissertaçãomas também
por ocasiãoda
obtenção dos
créditos.Devo
muitoa
você./'
Iv
1
Lista
de
Figuras Listade
Tabelas
Listade
Reduções
Resumo
Abstract1iNTRoDuÇÃo
1.1. Objetivo Geral
e
Específicos1.2. Justificativa Teórica e Prática
1.3. Estrutura
da
Dissertação2.FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICO-EMPIRICA
2.1.Benchmarking
2.1.1. Histórico 2.1.2. Conceito 2.1.3. Tiposde Benchmarking
2.1.4.Fases
do Benchmarking
2.2.APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
2.2.1. Histórico 2.2.2. Conceito2.2.3.
Abordagens
em
Aprendizagem
Organizacional2.3.
Benchmarking
E
Aprendizagem
Organizacional3.METODOLOGIA
3.1.
Delineamento da
pesquisa3.2. Coleta e Análise
de
Dados
.3.2.1 Tipos
de Dados
3.2.2 Coleta
dos
Dados
3.2.3 Análise
dos
Dados
3.3 Limitações
da
Pesquisa
p~m
p.i× ' p.× p.×| p.xii p.1 p.2 p.3 p.4 p.5 p.5 p.5 p.6 p.9 p.16 p.18 p.18 p.19 p.22 p.29 p.35 p.35 p.36 p.36 p.37 p.37 p.374.1.
APRESENTAÇÃO DOS DADOS
4.1.1
A
PRODEMGE
(COMPANHIA DE
PROCESSAMENTO
DE
DADOS
DO
ESTADO DE
MINAS
GERAIS)
4.1.2 Caracterização
do Processo
de
Criaçãodas
Unidades
Setoriais
de
Informática4.1.3 Criação
da
equipe4.1.4
Levantamento das
Informações4.1.5
Delineamento dos
Objetivosdo
PSI4.1.6 Caracterização
da
Organização
do
Cliente4.1.7
Abrangência
da
Organização
4.1.8 Diagnóstico
da
situação atual4.1.8.1
Macroprocessos
4.1.8.2
Sistemas
de
informações existentes4.1.8.3 Tecnologia disponível
4.1.8.4
Capacitação dos
usuários4.1.8.5
Recursos
humanos
dedicados
em
informática4.1.8.6
Orçamento
PrevistoPara
Informática4.1.9
Bases
de
dados
4.1.10 Proposição conceitual
da
solução4.1.11
Visão
Geraldos Sistemas
4.1 .12 Plataforma Tecnológica
4.1.13 Especificação
e
Orçamentação
dos
Componentes
4.1.14 Projetos
4.1.15 Projetos
e
ServiçosAssociados
4.1.16 Descrição
Sumária dos
Projetos4.1.17 Projetos/Serviços
com
oportunidadede
Negócio
4.1.18
Pontos
Críticos4.1.19
Anexos
-
Classificaçãodos
Projetos Propostos4.1.20. Implantação
4.2.
ANÁLISE
Dos DADOS
4.2.1.
A
Implantaçãodo
PSIcomo
resultadodo
benchmarking
p.39 p.39 p.44 p.45 p.45 p.45 p.46 p.46 p.47 p.47 p.47 p.48 p.48 p.48 p.48 p.49 p.49 p.49 p.49 p.5O p.5O p.5O p.5O p.51 p.51 p.51 p.51 p.53 p.53
4.2.4 Propósito
da
realizaçãodo
benchmarking
4.2.5 Resultados
do
benchmarking
4.2.6 Formalização
4.2.7.Especializaçâo 4.2.8 Centralização
4.2.9
Relação
entreo Benchmarking e Aprendizagem
Organizacional
na
Prodemge
5.coNcLusÕEs
E
RECOMENDAÇÕES
ô.REFERENclAs
B|BL|ooRÁF|cAs
ANEXO
p.56 p.56 p.57 p.59 p.59 p.6O p.63 p.65 p.68Figura 1:
Fases do benchmarking
segundo
Drew
... ._ p.16Siglas
BIRD
Banco
Interamericanode
Desenvolvimento
CELEPAR
Companhia
de
Informáticado
Paraná
PRODEMGE
Companhia
de Processamento
de Dados do
Estado
de
Minas
GeraisMELLO GOMES,
Luiz Eduardo.BenchMarking
e
Aprendizagem
Organizacional:
Um
Estudo de
Caso
na
Companhia
de
Processamento
de
Dados
do
Estado de Minas
Gerais. 2001. 113f. Dissertação (Mestradoem
Engenharia de Produção)
-_Programa
de
Pós-Graduação
em
Engenharia
de
Produção,
UFSC,
FlorianópolisEsta pesquisa investigou
a
relaçäo entrea
práticado
benchm§rkir¿g\e aa~g¶n*¶(La*1izacional,
pormeio
da
realizaçãode
um
estudode caso
na
Prodemge
-Companä
de Processamento de
Dados
do Estado de Minas
gerais,
no
períodode 1999
a 2000.A
pesquisa utilizouuma
abordagem
predominantemente
qualitativa,de
análisede
dados
primários (entrevistassemi-estruturadas) e
dados
secundários (análise documental).Os
resultadosobtidos
demonstram que
a realizaçãodo
benchmarking na
Prodemge
desencadeou
mudanças
estruturais (principalmentenas
variáveis formalizaçãoe
centralização);mudanças
em
alguns processos; emudanças
nas
políticase
objetivos específicos
da
organização.O
escopo
destasmudanças,
resultantesdo
processode
benchmarking, indica a efetivaçãode
um
processo
de
ap~m
organizacionalde
laço duplo,de
acordo
com
aabordagem de
Chris Argyris. V
MELLO GOMES,
Luiz Eduardo.BenchMarking
eAprendizagem
Organizacional:
Um
Estudo de
Caso
na
Companhia
de
Processamento
de
Dados do
Estado de Minas
Gerais. 2001. 113f. Dissertação (Mestradoem
Engenharia
de
Produção)
-
Programa de
Pós-Graduação
em
Engenharia
de
Produção,
UFSC,
FlorianópolisThis dlssertation focuses the association
between benchmarking
and
organizational learning.
A
case
studywas
choosen
and
Prodemge
-
thecompany
of data processing in the state ofMinas
Gerais, selected.The
research
used a
qualitativeapproach
across the analysis of primaryand
secondary
data.The
results appointed that the introduction of thebenchmarking
in thecompany
revealed structuralchanges
in politics, specificsgoals
and
centralizationand
formalization parameters.The
use
for Argyrisaproach
appointed toa
double loop organizational learning.1 .
INTRODUÇÃO
_O
uso
de
técnicas aplicadas à qualidadenas
empresas
tem
sidoapontado
na
literatura especializadacomo
um
grande
avanço
surgidona década
oraencerrada.
Benchmarking é
amais
recentedas
referidas técnicasque tem
despertado o interesse empresarial.
Camp
(1989) destacaque
a
razão fundamental para a realizaçãodo
benchmarking
éaprender
como
melhoraros
processos
empresariais eaumentar a
competitividadena
medida
em
que
estaatividade
pode
trazer retornos rápidos paraa
organização.Para
Watson
(1994), aobservação
do
sucesso
em
outraempresa
garanteconfiança
na
empresa que
fazo benchmarking no
sentidode
que
sepode
conseguir
desempenho
semelhante ou melhorado
pelaimplementação
de
aperfeiçoamentos relacionados
ao
processo.Sem
uma
compreensão
sobreos
fatoresque
capacitaram odesempenho
aperfeiçoadoda empresa que
setem
como
referência, será difícil estimular o aperfeiçoamentosemelhante
no
desempenho
do
processo.Camp
(1989) refere-seao
benchmarking
como
um
processo
positivo, pró-ativo
e
estruturadoque
conduz
a
mudanças
nas
operações, aum
desempenho
superior euma
vantagem
competitiva. Trata-seda
busca
consistente
de novas
idéias paramétodos,
práticase processos e de
adoção
das
práticas,implementando-as
para obtera melhor
performance.Para
Myers
(1996), trata-se
de
uma
nova maneira
de
estabelecer alvos operacionaiscom
base nas melhores
práticascom
reuniões e atualizações constantes para assegurara melhor maneira e mais
estruturada parase
obter superioridadeem
longo prazo.Segundo Wick
eLeon
(1996),o benchmarking é
uma
ferramentausada
para ajudar
o
executivoa
escolhere
atingirmetas
de
aprendizado. Elaé
usada
parapromover
oaprendizado
do
funcionário ou,em
se
tratandode
um
cargo
de
direção,usada
para aceleraro aprendizado
dentroda
organização.De
acordo
com
os referidos autores,o segredo
para incentivar oaprendizado
organizacional é trabalhar
com
os
gerentesparaestabelecer metas e
um
visitas
de benchmarking
ficammais focadas e os
principais aprendizadossão
mais
bem
definidos.Na
visãodo
empregado
oaprendizado no
trabalho é importanteporque o
capacita a enfrentar a próxima tarefa
com
maior habilidade, maior consciênciapessoal e perspectiva
mais
ampla; leva aindaao
senso de
controle,de
propósito e
de
maior satisfaçãono
trabalho.Sob
a óticada empresa
significaum
rápidoaumento da
participaçãono
mercado
além
de
permitiraempresa
adaptar-se
às
mudanças de
mercado,
asameaças
da
concorrência ede
tirarproveito
das novas
tecnologias (Wicke
Leon, 1996).Para
Allee (1997),o aprendizado é
oprocesso de
obter informaçãoe
saber
aplicá-lanas necessidades
de
mudanças. Assim tem-se o
ganho
amedida
em
que
seobtém
novas
informaçõese aumenta-se a
compreensão
de
tal sorteque
sepossa
fazer as coisasde
uma
forma
melhor.Com
a finalidadede
melhor conhecer o processo
de
benchmarking e as
relações deste
com
a aprendizagem
organizacionalem
uma
organizaçãoconcreta, este estudo é
pautado
pela seguinte perguntade
pesquisa:“Qual a relação entre
benchmarking e aprendizagem
organizacionalna
Companhia de
Processamento
de
Dados
do
Estado
de
Minas
Gerais-
Prodemge”?
1.1. Objetivo Geral
Dentro deste contexto, este trabalho
tem
como
objetivo geral verificar quale
a relação entre a prática
do
benchrnarhlgwe
a aprendi_zVa~çj_e_rhm_o_rg_a_rjjz_a_c@vzj=_ilna
Prodemge.
1.2.
Objetivos Específicos
Em
termos
específicos, procurou-se alcançaros
seguintes objetivos:o Verificar as áreas
nas
quais aProdemge
já realizou benchmarking;/__---f~‹-- - --- ----
o Analisar quais foram
os
tiposde benchmarking
realizados;o Investigar qual foi o propósito
da
realizaçãodobenchmarking;
o Avaliar os resultados
do
benchmarking;--»-0 Verificar se
houve
uma
relação entreo
benchmarking
ea aprendizagem
organizacional
na empresa.
1.3. Justificativa
Teórica
e
PráticaWick
e
Leon
(1996)definem
o benchmarking
como
uma
ferramentadirecionada
a
atingirmetas
de
aprendizado.Uma
organizaçãoque
aprende
não
é
um
produto finalmas
um
processo
contínuo.Uma
organizaçãoque aprende é
uma
organização criativana
aquisiçãodo conhecimento
ena
modificaçãode seu
comportamento
para refletir asnovas
idéias.O
benchmarking
encorajaas
pessoas
a pensar, descobrir coisas por conta própria,de
modo
a
melhoraro
desempenho
da
organização.Para
Watson
(1994), todo o aprendizado éum
processo de
descobertado
conhecimento,
produção de ações
eobservação das conseqüências
que
levam
ao
conhecimento.Liebfried
e McNair
(1994) definemo benchmarking
como
um
processo
de
crescente
percepção
dentrode
uma
organização ede
desenvolvimentode
uma
cultura disposta a aprender.
O
benchmarking
fomece
um
estímulo externoencorajando
um
ambiente de aprendizado
contínuo, tornando asempresas
adaptáveis
aos novos
conhecimentos.Esta pesquisa
tem sua
relevância teóricaao
tentar contribuir parao uso
do
benchmarking
como
ferramentade
aprendizagem
paraas empresas.
Em
termos
práticos,os
resultados desta investigaçãopoderão
oferecerelementos
para o entendimentoa
respeitodos
resultados obtidos atravésdo
uso
do
benchmarking. Talentendimento
torna-se necessário, poisa
adoção do
benchmarking assim
como
de
qualquer outra técnicade
qualidade, requerajustes
e adaptações
que
precisam ser previstase
gerenciadasde
forma
a
garantir a continuidade
do
processo.Zairi
e Leonard
(1995), reforçam este aspecto, ressaltandoque a
utilizaçãodo benchmarking
desafia a cultura vigentede
trabalhoe as
metodologiase
1.4. Estrutura
da
Dissertação
Este estudo foi estruturado
em
6
capítulos, a saber:no
primeiro capítuloconte›‹tualiza-se
o benchmarking
e a
aprendizagem
organizacional apresenta-se a pergunta
de
pesquisa,os
objetivos geraise
específicosassim
como
ajustificativa teórica e prática para a realização desta dissertação.
O
segundo
capítulo refere-seà fundamentação
teórico-empírica,que
é a
base
paraa
presente pesquisa.Neste
capítulo procura-se evidenciaros
conceitosde
benchmarking,aprendizagem
organizacionale
obenchmarking
como
forma de aprendizagem
organizacional.No
terceiro capítuloé apresentada
a metodologiausada
neste estudo.Focaliza-se
no
delineamentoda
pesquisa,nos procedimentos
de
coletae
análise
dos
dados,na
identificaçãodos
tiposde dados
utilizadose
nas
limitações
da
pesquisa.O
quarto capítulocontém
a apresentação e a
análisedos
dados
coletadosconforme o
referencial metodológicoapresentado no
capítulo terceiro,tendo
como
base
afundamentação
teórico-empíricaabordada no
segundo
capítulodeste trabalho.
No
quinto Capítulosão apresentadas as
conclusõesdo
trabalhoe
2.
FUNDAMENTAÇÃO
TEÓR|co-E|v|PíR|cA
Neste
capítulosão abordados os
conceitos, os tipos e as fasesdo
benchmarking.
A
seguirsão apresentados os
conceitos eas abordagens
de
aprendizagem
organizacional. Finalmenteapresentam-se
osestudos
que
associam
os conceitosde benchmarking
e
aprendizagem
organizacional.2.1.
Benchmarking
2.1.1. Histórico
A
referênciaao
uso
de
técnicaspré-benchmarking remete ao
séculopassado
atravésdo
trabalhode
Frederick Taylor sobre a aplicaçãodo
método
científico
em
empresas
a
que
vem
gerarcomparações
de
processosde
trabalho.
De
acordo
com
Stoner eFreeman
(1985), Taylorbaseou
seu
sistema
de
administraçãono
estudode tempos
nas
linhasde
produção.Ao
invés
de
confiarnos
métodos
tradicionaisde
trabalho, ele analisoue
cronometrou
ostempos
dos movimentos dos
operários siderúrgicos.Usando
como
base o
estudode
tempos, ele dividiucada
funçãoem
seus
componentes
e
projetou osmétodos
melhores e mais
rápidos para executarcada
um
desses componentes.
Com
isso Taylor estabeleceuquanto os
trabalhadoresdeveriam
sercapazes
de
produzircom
oequipamento e
materiais disponíveis.
Por
ocasiãoda
Segunda
Guerra
Mundial torna-se prática empresarialas
empresas compararem-se
umas
às
outrasa
fim
de
determinarpadrões
parapagamentos,
cargasde
trabalho, segurança, higiene e outros fatoresno
âmbito empresarial (Watson, 1994).
Drew
(1997) citaque
muitosexemplos
de
benchmarking
podem
ser encontradosna
históriaeconômica.
A
industrializaçãonos Estados Unidos
beneficiou-seda
imitaçãodos
conhecimentos
da
Inglaterrano
tocante a tecnologiascomo
a
metalúrgica.Por
voltade
1885, engenheirosamericanos
visitarama
Inglaterra,copiaram e
fizeram
grandes
mudanças
nas
máquinas, para adaptá-las a diferentes preçosSegundo
Camp
(1998),a Xerox
Corporation descobriu e aplicouo
benchmarking no
iniciode
seu
esforço paracombater
a
concorrência.Em
1979, a
Xerox
deu
início aum
processo
denominado
benchmarking
competitivo
em
suas operações
de
manufatura, paraexaminar seus
custosunitários
de
fabricação.Foram
efetivadascomparações
de determinados
produtos.
As
capacidades
e
caracteristicas operacionaisde
copiadorasconcorrentes foram
comparadas
eseus
componentes
mecânicos foram
desmontados
para análise.Esses
primeiros estágiosde benchmarking foram
chamados
de
comparações da
qualidadee
de
característicasde
produtos.O
benchmarking
surge,nas
empresas de
ponta,como uma
ferramenta para aobtenção de
informações necessárias para apoiar a melhoria contínuae
obter avantagem
competitiva (Liebfried e McNair, 1994).De
acordo
com
Camp
(1998),o
benchmarking abrangente
foi formalizadocom
a análisede
copiadoras produzidas pela Fuji-Xerox,empresa
japonesa
associada
à
Xerox, e posteriormentede
outrasmáquinas
de
fabricaçãojaponesa.
Essas
investigaçõesconfirmaram que
os custosde
fabricaçãonos
Estados Unidos
eram
substancialmentemais
elevados.Quando
o
custode
fabricação foi
completamente
analisado, revelouque
os
concorrentesestavam
vendendo máquinas
a
um
preço igualao
que
custavaà Xerox
produzl-los. Esta rapidamente tratou
de
adotaressas metas de benchmarking
determinadas externamente
para dirigirseus
planosde
negócios.Após
o uso
da
fabricaçãona
identificaçãode
novos processos
e
componentes de
fabricaçãodos
concorrentes,além dos seus
custos, a altagerência decidiu
que
o benchmarking
fosse realizado por todasas unidades
de
negóciose
centrosde
custos. Inicialmentesomente
poucas unidades
operacionais
usaram
o
benchmarking,mas
em
1981 ele foiadotado
como
esforço
abrangendo
todaa
corporação.2.1.2.
Conceito
Partindo
de
uma
análisedas
atividadese
práticas dentroda
organização,existentes e, depois, identificar
um
pontode
referência externo,ou
padrão,pelo qual
essas
atividadespossam
sermedidas
ou
julgadas.Um
benchmarking
pode
ser estabelecido a qualquer nívelda
organização,em
qualquer área funcional.
O
objetivoé o
de
obteruma
margem
competitiva(Schonberger, 1990).
Segundo
Kearns
(1990), presidenteda
Xerox,benchmarking é o processo
contínuode
medir produtos, serviçose
práticasem
relaçãoaos mais
acirrados concorrentes,
ou
àquelasempresas
reconhecidascomo
líderesdo
ramo.
Spendolini (1992) define
benchmarking
como
o processo de mensurar
suas operações
em
confrontocom
operações
similaresno
sentidode
melhorar os
processos de sua
organização.O
protótipodo
benchmarking é o
de
melhorar a qualidadedos
produtose processos
buscando
atenderda
melhor maneira as necessidades do
cliente. .Segundo
Allee (1997),há
uma
concepção
equivocada
de que
o
propósitodo benchmarking é
ode
copiar oque os
outros estão fazendo.Benchmarking
éum
processo
sistemáticode
aprendizadono
sentidode
identificaras
melhores
práticas, estratégiasvencedoras
e
idéiasnovas
que
possibilitamperformances
superiores,com
o
propósitode
repensare
melhorar as própriaspráticas.
O
benchmarking
auxiliaas pessoas
a descobriremnovas
perspectivas
e
visõesque
podem
conduzir a diferentesmaneiras
de
trabalhar.Liebfried
e McNair
(1994)afirmam
que o
benchmarking
identifica lacunasno
desempenho
e
oportunidadesde
aperfeiçoamento, etambém
lançauma
nova
luz sobre osmétodos
antigos.O
objetivopredominante
do
benchmarking
é identificar amelhor
prática.Para
que
essa
técnicatenha
sentido, ela
tem
de
ser aplicadaao processo
de
criaçãode
valor,ajudando a
priorizar as oportunidades
de
melhoria,e a aumentar o
desempenho
em
relação às expectativas
do
cliente. Justificandoporque
fazer o benchmarking,afirmam
os referidos autores:-
O
benchmarking
sinalizaa
disposiçãoda
gerênciade
perseguiruma
- Estabelece objetivos
e
medidas
de
desempenho
significativasque
refletem
um
enfoque
externo/voltadoao
cliente,fomenta o
pensamento
em
saltos quânticose
enfoca oportunidadesde
elevado retorno;e
-
Promove
o trabalhode
equipebaseado
na necessidade
competitiva eorientado pelos dados,
e
não
pela intuição.Neste
contexto,uma
empresa
pratica obenchmarking porque
desejaatingir
uma
capacidade
competitivade
nível internacional, porque desejaprosperar
em
uma
economia
global eporque
deseja sobreviver.Camp
(1998)define
benchmarking
como
uma
maneira
de
fazer negócios.O
benchmarking
gerauma
visão externa para assegurara
precisãoda
fixaçãode
objetivos. Trata-sede
uma
abordagem
gerencial,que conduz
ao
trabalhoem
equipe dirigindoa atenção
para práticas empresariaisque
visam a
manutenção
da
competitividade.Drew
(1997)define
benchmarking
como
a
arte
de
descobrir,de
uma
forma
legal,como
outrasempresas
fazem
alguma
coisa
melhor
do que
asua
faz-
de
talmaneira
que
você possa não
apenas
imitá-los,
mas
melhorarsuas
práticasem
relaçãoa seus
concorrentes.Para
Watson
(1994)benchmarking é
um
processo
sistemáticoe
continuode
medidas de
um
processo
que
mede
ecompara
continuamente os processos
empresariaisde
uma
organizaçãoem
relação a líderesde processos
empresariais
em
qualquer lugardo mundo,
a
fimde
obter informaçõesque
podem
ajudara
organizaçãoa
agir para melhorarseu
desempenho.
Menachof
e
Wassenberg
(2000), definem benchmarking,como
uma
poderosa
ferramentausada
no
sentidode aumentar
a qualidadedo
serviço.Segundo
os autores muito setem
escritoa
cercade
benchmarking; entretantohá
muitaconfusão
a cercado que
é
benchmarking.A
confusão
decorredo
fato
de
que
qualquerforma
de
comparação
de processos
échamada
benchmarking.
Mas
benchmarking
segundo
os
autores é muitomais
do que
apenas
mensurar
processos.Os
doiselementos chaves são
mensuração
e melhoriade processos
internos através
da
busca
da
excelência pelo aprendizadodas melhores
Para
Morlinge Tanner
(2000), realizarbenchmarking
é muitomais
do
que
visitar outras
empresas.
Em
primeiro lugardeve-se
fazerum
profundo estudodentro
da sua
própriaempresa. Desta forma
torna-semais
fácil comunicar-secom
as
outrasempresas.
Segundo
os autoresalgumas
regrasdevem
ser seguidas:-
O
contato pessoalcom
os
futuros parceiros, seguidode
um
enviode
um
questionário inicial contribui para altas taxasde
retornoe
alto graud envolvimento
no
tocantea
participaçãono
processode
benchmarking.-
Uma
sistemática seleçãode
parceiros para realizaro benchmarking
também
contribui parao sucesso
do
trabalho.-
A
gravação das conversas (com
préviapermissão dos
parceirosde
benchmarking)
durante as visitas é benéficono
sentidode
garantirque
-
nao
hajaperda
de
dados.2.1.3.
Tipos
de
Benchmarking
De
acordo
com Drew
(1997), existem 3 tiposde
benchmarking:Benchmarking
por processo,que
éusado
paracomparar
operações, práticasde
trabalhoe processos de
negócios..Um
segundo
tipo,o benchmarking
porproduto/serviço, é
usado
paracomparar
produtos e/ou ofertasde
serviços.Benchmarking
estratégico,o
terceiro tipo, éusado
paracomparar
estruturasorganizacionais, práticas gerenciais
e
estratégiasde
negócios.Liebfried e
McNair
(1994)apontam o
benchmarking de
estratégiasfuncionais para entender
como
determinadas
companhias
ganham
vantagem
competitiva.
A
idéiadas
estratégiasde
benchmarking
estende-sebem
além
da
análise
dos
concorrentese
focaliza-seem
estratégiasde quase
todasas
organizações
que
estabeleceramuma
reputaçãode
excelência.O
focodo
benchmarking
estratégico estásempre
numa
área funcionalem
particular,e
não
na
estratégia geralda
corporaçãoou
indústria.Funções
nas
quais écomum
se fazer obenchmarking na
áreade
estratégia incluema
distribuição,Nestas
investigações a ênfasenão
estáem
programas
particulares,em
práticas
de
negóciosou
em
processos
de
trabalho,mas
sim,nos
princípiosde
negócio
mais amplos e nas premissas
que
estimulam a criação ea
manutenção
daqueles
programas, práticas e processos.Além
das
estratégiasem
si, oprocesso
de
planejamento estratégico estáfreqüentemente
sujeitoà
atividade
de
benchmarking.Esse
assuntonão apenas
envolveo processo
de
estabelecimento
de
um
plano básico,como também
considera omodo como
as
organizações
reagem
estrategicamentea
mudanças
como
a introduçãode
novas
tecnologias,ações
competitivase
oportunidadesde
mercado.
Os
três tiposde
benchmarking,conforme
Drew
(1997),não são
exclusivos.
Benchmarking
por produto, por exemplo,pode
requerer oexame
do
processo
de
entregado
referido produto.Ou
ainda, a prática gerencialpode
serestudada
em
paralelocom
as
operações e processos
do
negócioem
questão.O
benchmarking
pode
ser realizadoem
diferentesunidades
da
organização
em
exame,
juntoa competidores
em
mercados
geográficosdistintos e
também
em
firmasem
outros países.De
forma
similar, maisque
um
tipo
de
parceiropode
ser usado.Cada
tipode benchmarking mencionado,
segundo Drew
(1997),pode
ser realizadode 3
maneiras: informal, semi-formale
formal.Tabela
1-
Tiposde Benchmarking
Informal
Semi-Formal
Formal
Freqüência lrregular
Freqüente
Contínuo
Organização
Individualou
grupos de
trabalhoEquipes
criadas porfunção
Equipes
formais e especialistasRelação
com
outros sistemasPequeno
Algum
Muitogrande
Finanças
Sem
previsãoOrçamentária
Depende
do
escopo do
projeto e porteHá
previsão orçamentária e controle de projetoMetodologia Informal Parcialmente
desenvolvida
Bem
desenvolvida Fontes
de
dados
Entrevistasinformais
e
pesquisana
literatura Regular coletade
dados
Pesquisa, coletae
análisede
dados
IntegraçãoEsporadicamente
ligado a outras atividades Parcialmente integrado Integradocom
o
trabalho diário Fonte: (Drew, 1997, p428)Segundo
Camp
(1998), existem pelomenos
quatro tiposde
benchmarking: 1)
benchmarking
com
operações
internasou benchmarking
interno, 2)
benchmarking
com
concorrentes diretos externosou
competitivos,3)
benchmarking
com
as melhores operações
externasou os
lideresda
indústria
(benchmarking
funcional), e 4)o benchmarking de processos
genéricos.
Cada
um
tem
benefícios e deficiências e,em
certas condições,pode
sermais
adequado
um
que
o
outro.Spendolini (1992) diz
que
o benchmarking
internoou benchmarking
com
operações
internasé
a análiseda
práticaem
diferentesdepartamentos
ou
divisões
da
organização, procurando-se omelhor
desempenho
e
identificando-se
as
atividadesde
linhade base
e propulsores. Propulsoressão
ascausas
de
trabalho;os desencadeadores
que
põem
em
movimento
uma
sériede
ações,ou
atividades, indoao
encontrodas
solicitaçõesou
exigências
dos
acionistas.Ao
praticar obenchmarking
interno,a
gerência estáolhando
para baixo,(1998),
na
maioriadas
empresas
multidivisionaisou
internacionais existemfunções semelhantes
em
diferentesunidades
operacionais.Uma
das
investigações
mais
fáceisde benchmarking
écomparar essas operações
internas.
Os
dados
e
informaçõesdevem
ser facilmente disponíveis enão há
problemas
de
confidencialidade.Não
deve
haver
diferençade
dados.Para
Zairi
e
Leonard
(1995),o
benchmarking
interno,embora
seja fácil,pode
serextremamente
difícilde
aplicar.Questionam os
autores:como
comparações
objetivas
podem
ser realizadasonde
diferenças culturaispoderiam
distorcê-las (se, por exemplo,
uma
empresa
opera
na- Finlândia, Brasile
na
Alemanha).
_A
segunda
forma de
benchmarking,o benchmarking
com
concorrentesdiretos
ou
competitivos,pode
ser utilizadocomo
um
modo
de
informaràs
pessoas
quão
bem
ou
mal elas estãose
saindo contra a- concorrência direta(Zairi
e
Leonard, 1995).Para
Camp
(1998),deve-se tomar
cuidado paracompreender onde
as
operações
de
um
concorrentenão são
verdadeiramente
comparáveis.O
portedas operações
pode
afetar a comparabilidade.O
porte,medido
pela produção,pode
refletiras
diferençasde
se comparar
uma
função
como
logísticade
uma
grande
empresa
com
uma
operação
logísticaexecutada
para produtos semelhantes,mas
de
uma
empresa
muito menor. 9Segundo
Zairie Leonard
(1995),a
principaldesvantagem
destaforma
de
benchmarking é
que pode
ser difícilou
mesmo
impossível obter informaçõessobre
os processos ou metas
da
concorrência. Informaçõesdos
clientes,obtidas através
de
pesquisasanônimas
conduzidas
por consultoresindependentes,
podem
prover excelentes indicadoresde
desempenho
da
empresa
contrasua
concorrência,e
esteé
um
método usado
para fazerfrente à
desvantagem
mencionada. Para
Spendolini (1992),uma
vantagem de
se
fazerbenchmarking de
concorrentesé
que
elespodem
terexecutado seus
próprios estudos
de
benchmarking,e
estejam dispostosa
trocar informações.Cooke
(1995)entende
que o
benchmarking
competitivo lançao
olhar paraConhecer
as
forçase as
fraquezasdos
concorrentes éum
importantepasso
no
traçadode
uma
estratégia vitoriosa.O
benchmarking
funcional,segundo
Zairie Leonard
(1995),compara
funções
específicascom
o melhor do
setore
omelhor
entreempresas de
porte similar.
Uma
grande
vantagem
destaabordagem
é a
maior facilidadede
obter
acesso a
informaçõesde empresas que não
competem
diretamente porrepresentarem
menor
ameaça
e,além
disso,há
uma
probabilidade maiorde
se
forjarem aliançascom
benefíciosmútuos de
aprendizado.A
maioriadas
organizações
parece
dispostaa
compartilhar informaçõesse abordada
de
maneira
proflssionale
informada sobreo
propósitodo
questionamento. Adicionalmente,uma
fontede
inspiração vindade
outraempresa pode
representar desafios a pressupostos existentes e levar
a
novas
soluções. Há,entretanto,
a
limitaçãode
que,como
se relaciona exclusivamentecom
funções
específicas,o benchmarking
funcionalpode não
trazer benefíciosa
outras
operações
da empresa
analisada._
Para
Camp
(1998),não
é muito difícil identificarempresas
líderesem
determinadas
funções.A
empresa que tem
as melhores
práticasde
controlede estoques e
aquelacom
omelhor
sistemade manuseio
em
armazéns
podem
ser descobertasem
conversas
com
fornecedoresde
softwaree
hardware,
ou
com
consultores especializadosnessa
área.Um
aspecto
particularmente importante
dessas
investigações é identificarse
os líderesda
indústria
são
guiados pelasmesmas
exigênciasdos
clientes, taiscomo
altonível
de
satisfação.As
operações
precisam sercomparáveis
do
pontode
vista logístico. Istoé, se está
sendo
investigadoo
manuseio de
produtos, entãoas operações
devem
ter produtoscom
característicasde manuseio
semelhantes. Estascaracterísticas geralmente são, normalmente,
tamanho,
forma,peso e
fragilidade.
Se
estes forem comparáveis, obenchmarking
de
líderes,mesmo
em
indústrias diferentes,poderá
ser altamente produtivo.Zairi e
Leonard
(1995) enfatizam que,conforme
o
entendimento e
o
uso
ficou evidenciado
que
quanto mais
genéricaa
abordagem
do benchmarking
como
um
todo,mais
inovadorestendem
a seros
resultados.Benchmarking
genéricoé
similara benchmarking
funcionalem
váriosaspectos, exceto pelo fato
de
que
focalizaprocessos
de
negóciomultifuncionais
-
osprocessos
que
estãono coração dos
negócios.Uma
vez
que
os
processos críticosde
negóciotenham
sido identificados, estespodem
tornar-se objeto
de benchmarking
com
qualquer organização,independente
de
tamanho,
setor industrialou mercado,
desde que
processos
genéricossimilares lá existam.
Segundo
Camp
(1998),o benchmarking
genérico éa
mais
puraforma
de
benchmarking. Através
do uso
deleé
possívela
descobertade
práticase
métodos
aindanão implementados na
indústriado
investigador.Podem
serdescobertas tecnologias e práticas
comprovadas
e
facilmente transferíveis,necessitando
de
pouca
ou
nenhuma
adaptação.O
benchmarking
genéricotem
potencial para revelaras melhores das melhores
práticas.A
maior
necessidade
éde
objetividadee
receptividade por partedo
investigador.Não
se
pode
obteruma
provamelhor
da
possibilidadede implementações
de
que
uma
tecnologia jácomprovada
e
em
uso
por outraempresa.
O
benchmarking
genérico requer
uma
conceituaçãoampla
e
uma
cuidadosa
compreensão do
processo.
É
o tipode
benchmarking
de
aceitaçãoe uso mais
difíceis,mas
com
o mais
alto potencialde
retorno a longo prazo. Spendolini (1992)enfoca
que é
improvávelque
uma
empresa
consigamaximizar
o
potencialdo
benchmarking
genérico atéque
elaentenda profundamente
e tenha realizadoanteriormente
o benchmarking
interno, competitivoe
funcional.Segundo
Spendolini (1992), obenchmarking
pode
ser feitode quase
tudoque
possa
serobservado
e
medido.Para
Watson
(1994),os
produtos eserviços
acabados
que são
oferecidosno
mercado
a
clientes externossão
alvo
comum
para o benchmarking.Quase
sempre
esses bens
acabados
são
observados
em
seu
estadode
varejoe
não
dentrodo
processode
produção.Esses
produtos e serviços estão facilmente disponíveis para análise.Freqüentemente,
característicasde
produtoou
serviçosão
assuntosde
benchmarking
em
vez,ou
além,de
todo o produtoou
serviço.Esses
recursosusualmente
influenciamna
diferenciaçãodo
produtono mercado.
Elespodem
estar incorporados
ao
produtoou
serviçoem
siou
ser recursosque
acompanham
o
produtoou
serviço.Para
Camp
'(1998), se produtos e serviços definem o
gue do
benchmarking,
os processos de
trabalhodefinem o
como -
ou
seja,como
os
produtos
ou
serviçossão
produzidose
como
são
os processos de
suportea
estes. Faz-se
o benchmarking dos processos de
trabalhoem um
esforço paraestabelecer
uma
compreensão
dos processos
de
projetos,dos
processosde
produção,
do
projetodo
localde
trabalho,do
equipamento usado
parafabricação
e
testes,dos
métodos de
trabalho,da
aplicaçãode
tecnologiasespecíficas e
da
distribuição.O
benchmarking dos processos de
trabalhoé
freqüentemente
assuntode
investigaçõesquando
seexaminam
as
organizações forade
sua
área competitiva.Depois
que
uma
organizaçãoestabelece
uma
reputaçãode
produzirbens
ou
serviçoscom
nível mundialde
qualidade, gera-se muito interesse
com
relaçãoa
como
essa
reputação foiadquirida. Muito
desse
interessevem
das
organizaçõesque se engajam
em
tipos totalmente diferentes
de
negócios.A
crençaque
move
esse
interesseé
que
processos
de
trabalhos excelentes produzirão produtose
serviçosexcelentes
em
praticamente qualquer indústriana
qual elessejam
aplicados.Segundo
Zairie Leonard
(1995), asfunções
de
suportequase
sempre
envolvem os processos de benchmarking e os procedimentos
que
não
estão diretamente relacionados àprodução
realdos
produtosou
serviços oferecidosaos
clientes externos.Essas funções
incluem as atividadesde
departamentos,
como
finanças, recursoshumanos,
marketinge
serviços.As
áreas
de
investigação, nestecaso usualmente envolvem
as atividadesque
suportam os
empregados
e os
clientes internos.Para
Camp
(1998),os
indicadores específicosde
desempenho
organizacional (resultados finais
que
definemo sucesso
de
uma
organização)-
custos (despesas) e receita (renda),são
também
assunto das
investigaçõesde
benchmarking.Os
dados de
desempenho» dos
concorrentesou
das
companhias
excelentessão
suficientemente estimulantes para encorajaruma
para produzir tais resultados
e dos
sistemasde
apoio exigidos paramanter
níveis excelentes
da
qualidadedos
produtose
serviços.2.1.4.
Fases
do
Benchmarking
Para
Drew
(1997),são 5 as
fasesa
serem
trabalhadas por ocasiãode
se
fazer
um
benchmarking: a primeira delas consisteem
determinar o produtoou
processo
alvodo
benchmarking.A
segunda
fase está associadacom
a
montagem
da
equipe, identificandoo
gerentedo
projeto e,se
necessário,clientes. Através
da
terceira fase identificam-se os parceirosno
processode
benchmarking, avaliando-se neste
caso se
serão outras firmas, outrasindústrias,
ou
ainda, parcerias internas.A
coletae
análisedas
informaçõespara
benchmarking são o
objetivoda
quarta fase.Para
tal usa-se engenhariareversa,
mapeamento
de processos
e métricas para avaliaçãode
performance.
A
quintae
última faseé a
da
ação, isto é,implementando as
ações, elaborando relatórios
de
acompanhamento
e identificandomelhoramentos
aserem
efetuados.A
figura 1 identifica graficamente estascinco etapas:
1 _ 2. 3. 4. 5.
Determine Crie
uma
Identifique Colete, analiseo assunto a Atue
Benchmarking Equipe Parceiros informação
pl
Benchmarkin A
Fonte: Drew (1997)
Figura 1: Fases do Benchmarking segundo Drew
De
acordo
com
Camp
(1998),o processo de benchmarking
também
uma
fasede
planejamentoe prossegue
atravésde
análise, integração,ação e
finalmente maturidade.
O
objetivoda
fasede
planejamentoé
planejaras
investigaçõesde
benchmarking.
Os
passos
essenciaissão
aquelesde
qualquer desenvolvimentode
um
plano-
o que,quem
e como.
A
seguirvem
a fasede
análise
que
deve
envolveruma
cuidadosa
compreensão
das
práticascorrentes
nos seus
processos,bem como
daquelas
de
seus
parceiros.Integração
é
o processoque
usa
as descobertasdo
benchmarking
para fixaras
metas
operacionaisdas mudanças.
Ela envolveum
planejamento
cuidadoso
para incorporarnovas
práticas àoperação e
assegurarque
as
descobertassejam
incorporadasa
todosos
processos formaisde
planejamento.
As
descobertasdo
benchmarking
eos
principios operacionais nelebaseados
devem
ser convertidosem
ações
para implementação.Além
disso,é
necessárioque
hajamedições
e avaliaçõesde
realizações periódicas.A
última fase, maturidade, será
alcançada
quando
as melhores
práticasda
indústria estiverem incorporadas
a
todosos
processos_da
empresa
assegurando assim a melhora no
todo.Segundo
Zairi eLeonard
(1995)a
metodologia utilizada pela PriceWaterhouse
envolve 5 fases, a saber: identificação, análise, planejamento,implementação
e avaliação. Atravésda
primeira fase identificam-seas
funções e
variáveis-chavesa
serem
medidas, determina-secom
que
comparar e
estabelece-seuma
metodologiade
coletade
dados. Atravésda
fasede
análiseé
mensurado
o
desempenho
da empresa
e confronta-secom
as concorrentes. Através
do
planejamentocomunicam-se
as
descobertasefetuadas
e
desenvolve-se planosde
ação.Implementar
ações
e monitoraro
progresso
é
o trabalhoa
serexecutado na
fasede
implementação.Finalmente,
na
avaliação se faz oacompanhamento
constanteao
longodo
2.2.
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
2.2.1. Histórico
Para se
tersucesso
ao
definiro
futurode
uma
organização,é
necessário desenvolveruma
organizaçãoque
aprenda
eficientementee
constantemente.Tal aprendizado é crítico,
uma
vez
que
acompetição
obriga amudanças
constantes
e
ajuste a estasmudanças.
É
necessário tentarnovos
procedimentos
e determinaro
que
trabalhar eo
que não
trabalhar,incrementar o
que
estádando
certoe
abandonar
oque
não
funciona.Agindo
assim, estar-se-á construindo
um
novo
ciclode
aprendizado (Nolan,Goodstein
e Pfeiffer, 1993).Nas
palavrasde
Naisbitt (1990, p 48):“em
um
trabalhoque
estáconstantemente
mudando, não
há
um
assunto
ou
conjuntode
assuntosque
irão servirindefinidamente
parao
restoda
vida.A
mais
importante habilidade a adquirir é ade aprender
como
aprender”.A
questão
da
aprendizagem
organizacional inicialmente levantada porArgyris
e Schôn
(1992)se dá
atravésda
seguinte pergunta:o
que
é
uma
Organização
e oque
eladeve
aprender?
Desde
esta questão, muitos esforçostem
sido realizados para definire
categorizar aprendizado e para explorar
as
váriasdimensões do
aprendizado.Uma
primeiraquestão
foi realizada porRevans
(1982),um
físicoque
se
tornou gerente. Durante a
segunda
guerra mundial enfrentouas
turbulênciasorganizacionais
nos
Campos
de
carvãona
Inglaterra.Revans
e seus
companheiros
administradores tiveramde
seadequar às
rápidasmudanças
trazidas por ocasião
da
guerra.Descobriram
que não
havia especialistasno
assunto
ou
um
conjuntode conhecimentos
que pudesse
dar a respostaa
taismudanças.
Revans
(1982) concluiu entãoque
as organizaçõesque não aprendessem
e
adaptassem
rapidamente
em
função das
mudanças
estariam fracassadas.A
partir daíforma
equipes concentradasna geração
do
aprendizadoao
invésde
usaro conhecimento
pré-existente.O
referido autor introduzo aprendizado
valendo-sedo
pensamento:
“Em
época
de mudanças,
amanhã
é
necessariamente
diferentede ontem e
assim
novas
coisasnecessitam ser
feitas
e
questões precisam
ser respondidas antesque
soluçõessejam
solicitadas” (Revans,
1982
p56).O
autor criauma
fórmula para gerar oaprendizado, isto é,
Aprendizado
que
é
iguala
P
+ Q.O
“P” está associadoao
aprendizado
e
é
obtido atravésde
livros, leiturasou
fontes secundárias,enquanto
o “Q” representao
aprendizadoque
advém
de
questoes formuladas
através
da
visão ambiental, e conclusões discutidasou
desenhadas baseadas
na
experiência.Conforme
o
autora
ação
de aprendizado
sedá
inicialmentenos elementos
contidosem
Sua
idéia básica consisteem
organizarequipes
onde cada
uma
delastèm duas
missões:a
primeirade
resolvero
problema
em
questão ou
completaro
projeto planejado;a
segunda
missão a
de aprender
com
o serviço.Uma
vez
concluída esta etapa, o aprendizadoé
escrito, compartilhado
e
submetido
a todosos
funcionários.Outro
passo na
evoluçãoda
aprendizagem
organizacionalpode
serencontrado
no
trabalhode
Geus
(1997).Enquanto
atuavacomo
coordenador
da
áreade
planejamento mundialda
Shell,Geus
concluique
a expectativade
vida
média da
maioriadas companhias, do nascimento
até a morte, eramenor que 40
anos, aindaque
existissemempresas
vivas e vigorosasapós
mais
de 200
anos.O
autorafirma que
a
maioriadas
corporaçõesmorre
prematuramente
pela faltade
habilidadeno
aprendizado. Elassão
dealguma
maneira
incapazesde
se adaptare
de
agir sobreas
mudanças
mundiaisque
acontecem
em
volta delas,ao
passo
que
as
sobreviventespossuem
características
comuns
que
as
mantém
vivas; sensibilidade amudanças
ambientais, o
que
representaa
habilidadeem
aprender;um
forte graude
coesão e
identidade (cultura); tolerância paranovas
e diferentesmaneiras
de
pensar ou
agir (freqüentementeassociada
com
a
descentralização),o
que
fornece
uma
abertura parao aprendizado
e criauma
habilidadeem
olharobjetivamente
a
organizaçãocomo
um
todo.2.2.2.
Conceito
De
acordo
com Senge
(1990), organizaçõesque
aprendem
são aquelas
padrões de
pensamento
eonde
aprendem,
continuamente, a trabalharem
equipe.
Uma
organizaçãoque
aprende nunca é
um
produto finalmas
um
processo
contínuo.Garvin (1993)
reconhece que
uma
organizaçãoque
aprende não
apenas
cria
novos
modos
de
pensar; ela aplicao novo conhecimento
de
modo
que
o
trabalho seja realizado diferentemente.
Uma
organizaçãoque
aprende
é
uma
organização habilidosa
na
criação, aquisição e transferênciade
conhecimento
e na
modificaçãodo seu comportamento
para refletiro
novo conhecimento e
as novas
idéias.Essas
atividadesde
aprendizagem
resultamem
organizaçõesmais
inteligentes.A
organizaçãomais
inteligente facilitaa
aprendizagem
de
todos osseus
membros
econtinuamente
se transforma.A
organização encoraja
as pessoas
apensar
e descobrir coisas por contaprópria,
de
modo
a melhorara
eficáciade
uma
organização. Inclui deixarque
as
pessoas
tentemesses novos comportamentos
e, ocasionalmente,que
cometam
erros.Freqüentemente esses
erros criam oportunidades paraque
aaprendizagem
real aconteça.Muitas organizações
demonstram
a
habilidadede aprender os processos
necessários para se tornar organizaçõesque
aprendem.
Nessas
organizações, a habilidade
de
aprender
não
é
medida
peloque
a
organizaçãoou
o gerentesabe
(isto é,o
produtodo
conhecimento),mas,
principalmente,por
como
a organizaçãoou
o
gerenteaprende
-
o processode
aprendizagem. .
De
acordo
com
Weick
eWestley
(1996), organização e aprendizadosão
processos
antitéticos, oque
significa dizerque
a expressão
aprendizadoorganizacional é
um
axímoro. Significa dizerque
paraaprender
é necessáriaa
desorganização e
para organizaré
necessárioo
esquecimento.No
sentidode compreender
o aprendizado, teóricos organizacionais freqüentementenão
percebem
tal distinção, oque
explicaporque
elesnunca
estão certosse
aprender
éuma
coisanova ou simplesmente
uma
troca organizacional.Segundo
McGille Slocum
(1995),uma
culturade
aprendizagem
não é
capturada
