KEVIN EIDY NURUKI TOMISHIMA
Estudo do tempo de serviços terceirizados para reforma de uma linha produtiva siderúrgica utilizando a ferramenta Amostragem do Trabalho
Lorena – SP 2019
Estudo do tempo de serviços terceirizados para reforma de uma linha produtiva siderúrgica utilizando a ferramenta Amostragem do Trabalho
Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito parcial para conclusão do Curso de Graduação em Engenharia Química.
Orientador: Geronimo Virginio Tagliaferro
Versão Original
Lorena – SP 2019
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizado da Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Tomishima, Kevin Eidy Nuruki
Estudo do tempo de serviços terceirizados para reforma de uma linha produtiva siderúrgica
utilizando a ferramenta amostragem do trabalho / Kevin Eidy Nuruki Tomishima; orientador Gerônimo Virginio Tagliaferro. - Lorena, 2019.
46 p.
Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia Química - Escola de Engenharia de Lorena da
Universidade de São Paulo. 2019
1. Amostragem do trabalho. 2. Gerenciamento. 3. Projeto. I. Título. II. Tagliaferro, Gerônimo Virginio, orient.
“
If you can’t measure it, it doesn’t exist.” (Joan Freeman)TOMISHIMA, K. E. N. Estudo do tempo de serviços terceirizados para reforma de uma linha produtiva siderúrgica utilizando a ferramenta Amostragem do Trabalho. 2019. 46 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018.
Devido ao grande avanço tecnológico e à crescente demanda por produtos e serviços, as empresas se preocupam paulatinamente em desenvolver indicadores e instrumentos medidores de rendimento, racionalizando assim os recursos produtivos como mão-de-obra, equipamentos, matéria-prima, fontes energéticas e tempo. Notadamente para projetos terceirizados, essa preocupação aumenta, visto que se torna ainda mais problemático mapear os fluxos de pessoas e bens e sequenciar todas as atividades da obra. Segundo o
APM Research Report, pouco mais de 20% dos projetos conseguem obter
sucesso em sua execução, utilizando como indicadores o prazo de entrega, custos, qualidade e satisfação das partes envolvidas. Por isso, para atender aos diversificados e exigentes requisitos de cada cliente, são necessários o planejamento e o monitoramento minucioso das atividades envolvidas, sobretudo se o projeto for designado a terceiros, quando o choque cultural interempresarial apenas agrava o controle das atividades altamente dinâmicas. O presente trabalho utilizou o método de amostragem do trabalho para analisar e otimizar o desenvolvimento de uma reforma industrial terceirizada em uma indústria siderúrgica, consequentemente minimizando os riscos de atraso na entrega e de custos sobressalentes, resguardando os operadores envolvidos e garantindo qualidade do produto final. Com o uso da técnica, houve um aumento no tempo produtivo em 15% do primeiro ao último dia de execução das obras, devido às amostragens diárias e planos de ações que reduziram as atividades improdutivas e paralelas. Assim, a técnica comprovou-se eficiente e completamente adaptável em condições dinâmicas como a de uma reforma. Esses resultados corroboram com a importância da aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos e gestão de tempo para empresas que buscam excelência em todos os produtos.
TOMISHIMA, K. E. N. Time study of third-party work to a steelworks production line reformation using the Work Sampling technic. 2019. 46 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018.
Due to the unstoppable technological development and the growing demand for products and services, companies are gradually interested in developing key performance indicators and measuring instruments, saving up productive resources such as labor, equipment, raw materials, energy sources and time. For third-party projects, this concern increases as it becomes even more troublesome to draw the flow of people and goods and organize all the project’s activities. According to the APM Research Report, just over 20% of the projects are successful in their execution, using as indicators deadline, costs, quality level and satisfaction of the parties involved. Therefore, in order to meet the different and demanding requirements of each client, it is necessary to plan and carefully control all the tasks involved, especially if the project is assigned to third parties, when the inter-company cultural shock only worsen the control of such highly dynamic activities. The present work used the work sampling method to analyze and optimize the progress of an industrial reform by a third party company in a steelwork industry, consequently minimizing the risks of not committing with the client’s deadline and the expenditure, protecting the operators and assuring the final product’s quality. Using this technique, there was an increase of 15% in productive time from the first day to the last day, a result of the daily samplings and action plans which reduced unproductive and parallel activities. Thus, this management tool proved to be efficient and completely flexible under dynamic conditions such as this reform. These results corroborate the importance of the application of methodologies of project and time management for companies that seeks excellence in all products.
FIGURA 1 – EXEMPLO DE FICHA DE OBSERVAÇÃO. ... 20
FIGURA 2 – CABEÇALHO DA FICHA DE OBSERVAÇÃO. ... 29
FIGURA 3 – CADASTRO DAS ATIVIDADES NA FICHA DE OBSERVAÇÃO. ... 30
FIGURA 4 – DISTRIBUIÇÃO DETALHADA DO TEMPO NO PRIMEIRO DIA DE AMOSTRAGEM (04/08/2018). ... 33
FIGURA 5 – DISTRIBUIÇÃO DETALHADA DO TEMPO DURANTE A REFORMA (09/08/2018). ... 34
FIGURA 6 – DISTRIBUIÇÃO DETALHADA DO TEMPO NO ÚLTIMO DIA DE AMOSTRAGEM (13/08/2018) ... 35
FIGURA 7 – DISTRIBUIÇÃO DETALHADA FINAL DO TEMPO AMOSTRADO NO DECORRER DA REX. ... 36
FIGURA 8 – EVOLUÇÃO DIÁRIA DA SATURAÇÃO DE TERCEIROS... 38
FIGURA 9 – EVOLUÇÃO SEMANAL DA SATURAÇÃO DE TERCEIROS. ... 39
FIGURA 10 – DISTRIBUIÇÃO FINAL DO TEMPO POR EQUIPAMENTO. ... 40
TABELA 1 – NÚMERO DE OBSERVAÇÕES DE ACORDO COM A PROPORÇÃO DA ATIVIDADE E CONFIABILIDADE DOS DADOS. ... 21 QUADRO 1 – DESCRITIVO DAS VOZES DE TEMPO PRODUTIVO. 25 QUADRO 2 – DESCRITIVO DAS VOZES DE TEMPO DE SUPORTE. 25 QUADRO 3 – DESCRITIVO DAS VOZES DE TEMPO NÃO PRODUTIVO. 26
EPI Equipamento de Proteção Individual
GUT Referente à ferramenta Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
IMC Industrial Management Control – relativo ao setor de
engenharia industrial REX Reforma Extraordinária STP Sistema Toyota de Produção TNP Tempo não produtivo
TS Tempo de suporte TP Tempo produtivo
1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 12 1.2 JUSTIFICATIVA ... 13 1.3 OBJETIVOS ... 13 1.3.1 Objetivo Geral ... 13 1.3.2 Objetivos Específicos ... 14 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 15 2.1 PROJETO ... 15 2.2 PRODUTIVIDADE ... 15 2.3 PERDAS ... 16 2.4 ESTUDO DE TEMPOS ... 18 2.5 AMOSTRAGEM DO TRABALHO ... 19 3 MATERIAL E MÉTODO ... 23
3.1 ELABORAÇÃO DA FICHA DE OBSERVAÇÃO ... 28
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 31
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ... 31
4.2 CÁLCULO DO FATOR DE CONFIANÇA ... 32
4.3 PRINCIPAIS DIFICULDADES E SOLUÇÕES ... 32
4.4 EVOLUÇÃO DA SATURAÇÃO DO TEMPO DE TERCEIROS ... 37
4.5 UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA EM FUTUROS PROJETOS ... 41
5 CONCLUSÕES ... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 44
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesse mundo competitivo e imediatista em que as empresas vivem, tornaram-se essenciais para a sobrevivência global o planejamento mais preciso das atividades, a racionalização de recursos e a redução de perdas por reprocesso, superprodução, movimentação ou estocagem de bens. Nesse contexto, os gestores das indústrias necessitam de técnicas e métodos para exercer maior controle sobre toda a cadeia produtiva e fornecer apoio na tomada de decisões estratégicas, seja de processos internos ou de projetos terceirizados, sem elevar demasiadamente o custo do produto final (BATISTA; SILVA; CORTELETTI, 2013). Conforme Librelotto et al. (2000), para a diminuição dos desperdícios e consecutiva sustentação da competitividade no mercado mundial, as empresas devem organizar bem suas estruturas e mapear todo o sequenciamento do processo. Assim, as atividades relacionadas à obtenção de um produto final podem ser classificadas em produtivas (que apresentam contribuição direta para o processo), auxiliares ou improdutivas, que devem ser otimizadas e/ou eliminadas sem oferecer impactos negativos ao seguimento do projeto.
Especificamente no emprego de mão-de-obra terceirizada, mensurar e mitigar as perdas são imprescindíveis devido aos altos riscos de atraso na entrega de projetos, sobretudo nas que envolvam uma grande quantidade de operadores contratados. Esse baixo desempenho operacional resulta do choque de culturas entre empresas, pouco planejamento entre as diferentes frentes de trabalho e consequente baixo controle sobre as atividades desempenhadas. A administração dos colaboradores é agravada em virtude da curta duração das tarefas, implicando em equipes de trabalho com alta dinamicidade sem um posto de trabalho definitivo e, por conseguinte, uma ineficiente utilização da força de trabalho das empresas terceiras (ROSA, 2001).
É válido salientar que a produtividade assume múltiplas interpretações dependendo da situação analisada, sendo mais usada para avaliar o trabalho manual com ou sem equipamentos. No ramo empresarial, o rendimento produtivo não advém
somente do esforço da mão-de-obra, contudo, de outras fontes como disponibilidade de matéria-prima e equipamentos, eficiência das técnicas utilizadas, organização das atividades internas e externas da equipe. Adicionalmente, outros fatores podem afetar a produtividade de um projeto como o choque cultural das empresas envolvidas, segurança dos colaboradores e qualidade do produto final (LIBRELOTTO et al., 2000).
Nesse panorama empresarial de racionalização da mão-de-obra e da matéria-prima em um projeto terceirizado composto por atividades voláteis, torna-se crucial um método associado à melhoria da produtividade de maneira rápida e dinâmica, correspondente às características de um projeto. Essa técnica deve servir como um indicador de performance do trabalho contratado, diagnosticando as principais causas de improdutividade e acompanhando as mudanças que os planos de ações provocam sobre o andamento do serviço (VIEIRA et al., 2015).
1.2 JUSTIFICATIVA
Em virtude dos altos riscos correspondentes à segurança e conformidade com os prazos de entrega de grandes projetos, principalmente os realizados por empresas contratadas, o presente trabalho visou estudar o uso da ferramenta amostragem do trabalho (Work Sampling) na reforma extraordinária terceirizada de uma linha produtiva siderúrgica, avaliando a influência dessa técnica sobre os indicadores de performance e de segurança dos colaboradores externos.
1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho foi avaliar a influência do emprego da ferramenta amostragem do trabalho sobre o desempenho de uma empresa terceirizada (B) durante a execução de uma reforma extraordinária (REX) de uma planta industrial em uma empresa multinacional (A) do ramo siderúrgico, localizada na região do Vale do Paraíba, leste do estado de São Paulo.
1.3.2 Objetivos Específicos
I. Validar a importância do uso de uma ferramenta de estudo dos tempos para otimização do desempenho de uma reforma terceirizada;
II. Criar um ambiente de auxílio mútuo entre as empresas envolvidas (contratante e contratada), de forma que a ferramenta facilite o andamento do projeto e ajude a contornar problemas de fácil resolução;
III. Elaborar planos de ação para mitigar ou eliminar as principais causas do tempo improdutivo dos colaboradores;
IV. Reduzir os riscos de segurança e garantir a entrega do projeto em estudo dentro do prazo previsto;
V. Identificar e apresentar pontos de melhoria para futuros projetos de mesma natureza.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 PROJETO
Os projetos podem ser caracterizados por serem temporários e únicos, diferenciando-os dos trabalhos rotineiros, os quais se baseiam na ciclicidade e repetitividade. Por sua natureza efêmera e exclusiva, os projetos devem ser interpretados como esforços com início e término bem definidos que resultam em um produto ou serviço específico (PMI, 2013).
A transitoriedade, contudo, não necessariamente implica curta duração do projeto, porém, apenas que ele é finito. Suplementarmente, apesar de o projeto ser finito, essa temporariedade pode não caracterizar as entregas na mesma intensidade, de forma que os projetos podem criar resultados que perduram por anos (MORESCHI, 2015). A autora ainda afirma que a finalização pode ser concebida em quatro diferentes situações: resultado final já atingido, impossibilidade de alcançar objetivos prévios, decisão dos stakeholders para encerrar o projeto/produto ou serviço final perde a funcionalidade e/ou a necessidade.
2.2 PRODUTIVIDADE
Para Librelotto et al. (2000), a produtividade apresenta diversificadas denotações, com unidades de medidas adaptáveis a que se quer analisar. Consequentemente, o recurso utilizado ou consumido tem conexão com o resultado final, de forma que esse consumo pode ser de tempo, mão-de-obra, quantidade de matéria-prima, equipamentos, capital ou energia. Por esse motivo, frente ao desenfreado desenvolvimento tecnológico e aumento exponencial da competitividade, as organizações precisam, por intermédio de diversos planos de ação, otimizar ao máximo os recursos disponíveis, reduzir e/ou eliminar os desperdícios oriundos do processo e da má administração da mão-de-obra.
O significado de perda atrelada à produção surgiu no início do século XX e é a base para a conhecida produção enxuta (Lean Manufacturing). A perda está associada a outros dois conceitos: trabalho e mão-de-obra, podendo esta última encaixar-se
em dois casos. Quando a utilização da força de trabalho se apresenta produtiva, tem-se um cenário em que realmente há a confecção de um produto com valor agregado. Por outro lado, caso ela se torne improdutiva, constitui-se então a perda (KOSKELA; SACKS; ROOKE, 2012).
2.3 PERDAS
Segundo Pérez (2016), com a devida adequação, a categorização das perdas por sua natureza pode ser encontrada em diferentes empresas e sistemas de produção como o Sistema Toyota de Produção (STP) e a Produção Enxuta (Lean
Manufacturing). Ohno1 (1978 apud ROSA, 2001, p. 17) defende ainda que a
identificação, a quantificação e a redução dessas perdas compõem a primeira fase na implementação de modelo de sistema como o STP.
De acordo com Rosa (2001), os métodos Tayloristas e Fordistas atribuíam às baixas produtividades dos processos as perdas referentes tanto ao desperdício de material quanto ao uso desnecessário da mão-de-obra. As perdas em uma linha de produção podem ser classificadas em: superprodução, estoque, processamento em si e de produtos defeituosos, movimentação interna, transporte e espera. Perdas por superprodução: são consideradas uma das maiores fontes de desperdício, dificilmente eliminada e potencialmente omitindo outros tipos de perda. A superprodução admite duas naturezas: quantitativa ou antecipada. A primeira se refere à produção que se excede do pedido do cliente, enquanto a segunda está relacionada ao adiantamento de uma fabricação, propiciando, além do estoque do produto final, emprego antecipado de mão-de-obra, consumíveis, frentes de suporte e manutenção. Kayser (2001) atribui ainda à superprodução quantitativa um baixo comprometimento com a qualidade do produto final. Isso ocorre porque, a partir do momento em que o processo assume uma indesejável, porém numerosa quantidade de produtos defeituosos por lote, tornam-se necessários subprocessos adicionais decorrentes da inspeção de qualidade e validação de lotes, além de uma produção excedente à quantidade ordenada pelo cliente.
1 OHNO, T. Toyota Production System: beyond large scale production. 1978. Internet:
Perdas por estoque: segundo Meira et al. (1998), essas perdas são resultantes da existência desnecessária de estoques para produtos finalizados, materiais de entrada e pertinentes ao processo (intermediários). Geralmente essa perda é oriunda da baixa sincronia entre as equipes de planejamento (prazos e cronogramas) e as de execução (produtividade, lead time).
Perdas por processamento em si: são consequentes de especificações de cliente ou do sistema interno de qualidade, os quais exigem características ou testes que não agregam valor ao produto e, por conseguinte, atividades e postos extras na linha produtiva. Tais perdas podem ser minimizadas por projetos de melhoria de processo e métodos analíticos (KAYSER, 2001).
Perdas por processamento de produto defeituoso: esse tipo de perda é proveniente da fabricação de unidades defeituosas, que não atendem às especificações mínimas do produto exigido pelo cliente, gerando refugos, reprocessamento e congelamento de lotes. Rosa (2001) defende um sistema de inspeção para prevenção de defeitos como alternativa eficiente, visto que as inspeções podem prevenir o alastramento dos defeitos por diversos lotes e evitar danos na estrutura de equipamentos. Adicionalmente Kayser (2001) propõe um mecanismo complementar de localização da origem do defeito, visando segregação dos defeituosos e averiguação de pontos específicos do processo.
Perdas por movimentação interna do colaborador: a essa perda está associada a movimentação desnecessária dos colaboradores durante a execução de atividades designadas dentro ou fora do escopo de trabalho. Esse desperdício provém do desconhecimento das práticas operativas por parte do operador ou do layout em que os equipamentos se distribuem ineficientemente (MEIRA et al., 1998).
Perdas por transporte: esses desvios fazem alusão ao transporte de materiais (consumíveis ou unidades acabadas) desde o recebimento até a expedição, gerando gastos sem agregar valor ao produto final. Segundo Kayser (2001), “A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item”.
Perdas por espera: ocorrem quando trabalhadores ou equipamentos apresentam completa disponibilidade, isto é, não possuem nenhum impedimento, mas ainda
assim não apresentam tempo produtivo. O inverso também pode acontecer, quando o lote produtivo está à espera de operadores ou de equipamentos, além de esperas do lote quando alguns itens já processados tem que aguardar resultados laboratoriais ou o processamento do restante dos itens para passar para o posto seguinte (MEIRA et al., 1998).
2.4 ESTUDO DE TEMPOS
Vieira et al. (2015) afirmam que a evolução do mercado resultou em uma imprescindível gestão do tempo e do desempenho de todos os setores de uma instituição, conjunto ou separadamente, acompanhando indicadores de produtividade e eficiência no decorrer do tempo. Dessa forma, para um sistema produtivo, o estudo de tempos atua como um mecanismo pouco dispendioso na detecção de pontos de aperfeiçoamento e seguimento do desempenho de máquinas e trabalhadores.
Esses estudos foram introduzidos por Frederick Taylor em 1881, quando ele procurava quantificar e definir os tempos-padrões de uma linha operacional na usina Midvale Steel Company. O pioneirismo na cronoanálise de atividades contribuiu significativamente para a eficiência industrial, desenvolvendo a administração científica do trabalho e introduzindo o sistema funcional da organização. O trabalho de Taylor foi logo complementado pelas pesquisas do casal Gilbreth, o qual estruturou o método de estudo de movimentos com base nas observações feitas na empreiteira em que trabalhava (BARNES, 1977).
A partir desse ponto, várias ferramentas para gerenciamento do tempo surgiram em função da necessidade de coordenar e monitorar o emprego do tempo de trabalhos humanos ou de máquinas. Para visões mais específicas de uma atividade, pode-se, por exemplo, fazer uso da própria cronoanálise desenvolvida por Taylor, mensurando o tempo de cada tarefa ou movimento durante a execução de algum serviço ou dos cronociclográficos de Gilbreth, os quais conseguem demonstrar a interrelação de tempos e movimentos de um operador enquanto desempenha sua função. Atualmente, outros mecanismos para gestão do tempo estão disponíveis para uso como por exemplo a Matriz GUT, a técnica Pomodoro
e a amostragem do tempo (GOMES, 2006; PATRÍCIO; MACEDO, 2011; TUGOZ; ARNDT, 2016).
A Matriz GUT, também conhecida como matriz de decisão, tem como princípio ponderar as características gravidade, urgência e tendência de cada problema, permitindo então a ordenação dos obstáculos a serem atacados para a melhoria do processo, tornando-se valiosa quando o tempo é um fator limitante da cadeia produtiva. A gravidade está associada ao impacto que o problema não resolvido tem sobre o processo ou as pessoas; a urgência refere-se ao mínimo ínterim essencial para resolução do problema; e a tendência descreve a avaliação do comportamento do problema a longo prazo (GOMES, 2006).
Por outro lado, a técnica Pomodoro, criada em meados da década de 80, consiste na execução de uma tarefa por no máximo 25 minutos seguido de um intervalo de cinco minutos. Isso se baseia no pressuposto de que o ser humano é incapaz de se concentrar em uma atividade por intervalos de tempo prolongados. As atividades rápidas devem ser agrupadas, enquanto as longas devem ser quebradas; isso posto, é possível estimar o número de intervalos de produção para cada tarefa e acompanhar o desenvolver das macroatividades (PATRÍCIO; MACEDO, 2011).
2.5 AMOSTRAGEM DO TRABALHO
De acordo com Nordstrom (1961) e Batista, Silva e Cortoletti (2013), a técnica de amostragem do trabalho é uma ferramenta de gerenciamento do tempo e surgiu em uma indústria têxtil na Inglaterra há cerca de 80 anos, em meados da década de 40, cujo principal objetivo é permitir construir a distribuição do tempo de um ou mais maquinários durante um intervalo de tempo pré-determinado. Com esse método, seria possível distinguir os tempos produtivos dos improdutivos não apenas nos equipamentos, mas também em operários.
O método tem como diretriz manter um grupo de observadores realizando observações instantâneas de um processo ou equipe de pessoas durante um período de tempo, de forma que cada momento de amostragem seja escolhido aleatoriamente. Para cada observação, deve ser preenchido um formulário com uma lista previamente preparada das atividades ou etapas, conforme o posto a ser
observado, de maneira que, para cada pessoa ou máquina observada, seja assinalado um status com um simples visto (Figura 1) (BATISTA; SILVA; CORTELETTI, 2013; MARTINS, 2017).
Figura 1 – Exemplo de ficha de observação.
Librelotto et al. (2000) analogamente associa a amostragem do trabalho a uma sequência de fotos de um processo ou frente de trabalho em horários não equidistantes, de forma que o número de fotografias é inversamente proporcional ao intervalo em que cada foto é tirada. Portanto, caso o intervalo entre cada amostra tenda a zero, o número de registros tende ao infinito, isto é, a partir de uma quantidade mínima de amostras, é possível obter a distribuição do tempo para cada atividade. Fatalmente, quanto maior o número de amostras, maior a confiabilidade dos resultados, porém, maior será o custo para implantação da ferramenta no processo.
Segundo Nordstrom (1961), a soma dos vistos em cada voz é feita no fim do ínterim avaliado, de forma que a somatória de assinalações para cada voz representa percentualmente o tempo da atividade sobre o tempo total amostrado. O autor
ainda acrescenta que a ferramenta também pode ser útil na indicação das dificuldades ou dos gargalos do processo averiguado e na criação de uma base de dados com tempos padrões precisos para cada atividade.
Para Martins (2017), a amostragem do trabalho apresenta algumas vantagens se comparada com os estudos de tempos previamente citados. Destacam-se entre eles os fatos de que o observador não precisa ficar longos períodos de tempo em uma única observação e que os operadores amostrados não são intimidados pela presença de um cronômetro, tornando ágil a análise posterior. Portanto, a amostragem do trabalho, em comparação a outras técnicas de medida do tempo, apresenta-se menos dispendiosa e mais rápida.
Para garantir a confiabilidade da técnica, deve-se determinar a quantidade de amostragem sobre o processo. O grau de precisão depende do número de observações ou do tamanho das amostras, de forma que a proporção de cada atividade deve ser previamente estipulada. Como resultado, pode-se engendrar tabelas que integrem essas variáveis e consolidem o número de amostras necessárias, conforme a Tabela 1 (NORDSTROM, 1961).
Tabela 1 – Número de observações de acordo com a proporção da atividade e confiabilidade dos dados.
Número de observações a serem feitas Proporção estimada para cada
atividade Confiabilidade (desvio permitido) 1% 2%
5% 1900 475 10% 3600 900 15% 5100 1275 20% 6400 1600 25% 7500 1875 30% 8400 2100 35% 9100 2275 40% 9600 2400 45% 9900 2475 50% 10000 2500 Fonte: Nordstrom, 1961.
Essa lista foi estabelecida a partir da Equação 1, que define o número de observações necessárias a partir de uma proporção percentual (P) de sucesso e de um nível de precisão (F) atribuídas ao estudo. Para caracterizar os resultados dessa fórmula uma distribuição binomial, deve-se presumir que, para cada situação analizada, a possibilidade de sucesso seja sempre P e que os resultados de cada ponto amostral sejam mutuamente independentes (KOTZ; JOHNSON, 1993; NORDSTROM, 1961).
N= 4 P ( 1 – P ) / F2 (1)
Cabe ressaltar que essa ferramenta já foi utilizada em outras empresas, sob condições adversas e com objetivos similares, porém não idênticos. Ao exemplo de Librelotto et al. (2000), que fez uso da técnica para quantificar a distribuição do tempo total em três fases de uma construção civil para quatro tipos de operadores. Além da distribuição do tempo empregado pela mão-de-obra com 62% de tempo produtivo e 14% de improdutivo, o estudo também ressalta a importância da amostragem para desenhar um panorama global do projeto, assim como orientar o fluxo de pessoas, equipamentos e materiais.
Batista, Silva e Cortoletti (2013) avaliaram o desempenho de uma serraria no estado do Espírito Santos, obtendo como resultados 77% de trabalho produtivo médio contra 23% de tempo perdido. Os autores ressalvam que a distribuição do tempo resultante da análise deve considerar outros fatores como os níveis de mecanização e automação das linhas quando comparada com amostragens de outros autores mencionados no estudo.
Ademais, a pesquisa concluiu que a ferramenta de estudo do tempo não deve ser utilizada para analisar a produção ou a produtividade de um projeto ou de um posto de trabalho, de forma que uma boa proporção de tempo produtivo não necessariamente significa alta eficiência, embora um baixo percentual de trabalho produtivo dificilmente atrelar-se-á a um bom rendimento.
3 MATERIAL E MÉTODO
Segundo Yin (2001), a pesquisa de estudo de caso é recomendável para gerar uma visão holística e realista de panoramas nos quais o pesquisador não possui gerência sobre os eventos comportamentais de pequenos grupos e processos organizacionais e/ou administrativos. Assim, esse método apresentou-se como a melhor estratégica para encontrar as causas e os meios que moldam o cenário perscrutado e reunir numerosas informações para investigação e análise desses dados.
A amostragem de trabalho foi realizada em 2018 durante um período de dez dias de trabalho da empresa terceira (B) estudada, sendo que a equipe de amostradores foi composta por oito funcionários da Empresa A, divididos em três postos e três turnos para respeitar o período de trabalho, enquanto os funcionários da Empresa B trabalharam em dois turnos de dez horas. Essa disposição dos turnos permite que a Empresa A esteja sempre presente nos horários de trabalho da Empresa B, corroborando para indicadores mais fieis no uso da Amostragem do Trabalho. Para o estudo, as frentes de trabalho consideradas foram denominadas Equipamentos A, B e C e somente a Empresa B fora apontada, pois desempenhava como a maior parte da força de trabalho contratada e atuava nos postos principais e de maior complexidade.
Como etapa inicial da aplicação da ferramenta, ela foi apresentada aos coordenadores da companhia contratada, de forma que a informação fosse repassada a todos os colaboradores envolvidos. Por outro lado, a empresa terceira forneceu um cronograma das etapas a serem desempenhadas nesse ínterim, para que os amostradores soubessem os postos de trabalho e a quantidade de funcionários no início de cada turno.
A metodologia de pesquisa empregada neste projeto foi o estudo de caso, porquanto visa investigar e mapear as principais deficiências e dificuldades de empresas externas durante a reforma industrial de uma planta siderúrgica. O estudo foi conduzido a partir da ferramenta amostragem do trabalho, já utilizada previamente na empresa A, que se tornou essencial em projetos terceirizados para
saturação do tempo de colaboradores contratados, apoiando-se em conceitos de gestão do tempo e produtividade no departamento de Industrial Management
Control (IMC).
Dentro do contexto do estudo de caso, a amostragem do trabalho foi desenvolvida conforme as seguintes etapas:
▪ Levantamento de dados: a partir de experiências anteriores com a amostragem do trabalho, foram avaliados os principais problemas que impactaram negativamente o andamento de reformas já realizadas nas linhas industriais da planta siderúrgica. Com base em resultados passados, a ferramenta de gestão do tempo de trabalho foi adaptada para o cenário atual da Empresa A.
▪ Preparação da amostragem: ainda com base nos estudos já realizados, a amostragem deste trabalho foi preparada em três vertentes. A primeira condiz com o treinamento dos amostradores, que fizeram as amostragens do trabalho. O treinamento indicou aos amostradores a abordagem correta nas frentes de trabalho e pontos importantes a serem atentados, permitindo assim uma amostragem colaborativa e sem criar um ambiente de cobrança sobre os contratados, observando-se concomitantemente melhorias em segurança e em qualidade do serviço.
A segunda vertente compôs-se do treinamento dos responsáveis pela Empresa B a respeito da ferramenta para o estudo do tempo produtivo e improdutivo. De maneira subsequente, eles repassaram as informações para os seus subordinados para que se constituísse um ambiente colaborativo entre as Empresas A e B no tocante ao uso da técnica.
A última etapa da preparação foi a elaboração de um formulário que permitiu aos amostradores classificar o trabalho observado em vozes2 amplas baseadas nos
quadros abaixo (Quadros 1, 2 e 3), visando principalmente evitar as perdas estabelecidas por Rosa (2001) no que se diz respeito a transporte, espera, movimentação interna do colaborador e processamento de produtos defeituosos. Para efeitos do cálculo de confiabilidade do estudo e macroanálises da reforma, as vozes foram classificadas e agregadas conforme a natureza e o impacto do serviço
2 Voz: nomenclatura recorrente no ambiente fabril que faz referência às atividades desempenhadas
no tempo total. Os segmentos aludem ao tempo produtivo, tempo de suporte e tempo não produtivo, descritos respectivamente pelos Quadros 1, 2 e 3.
A primeira divisão, representada pelo Quadro 1, comporta as vozes de 1 a 4 como trabalho produtivo, referentes aos serviços restritos ao escopo de trabalho individual e que apresentem progressão efetiva na reforma.
Quadro 1 – Descritivo das vozes de tempo produtivo.
Voz Descrição da voz
1 – Trabalho direto Colaborador realizando a atividade principal correspondente à sua especialidade e escopo do trabalho 2 – Trabalho auxiliar Colaborador ajudando quem realiza a tarefa principal 3 – Trabalho de
pré-fabricação Colaborador realizando reparos ou fabricado peças em bancos de trabalho 4 – Trabalho não
planejado/reprocesso
Colaborador realizando um trabalho não previsto originalmente
O Quadro 2, com as atividades enumeradas de 5 a 10, é considerado auxiliar e está relacionado a etapas paralelas que permitem a realização do trabalho de modo mais seguro e eficiente, como planejamentos, autorizações e descanso inerente ao tipo de serviço realizado.
Quadro 2 – Descritivo das vozes de tempo de suporte.
Voz Descrição da voz
5 – Planejamento de trabalho
Colaborador planejando atividades com supervisor ou superior
6 – Planejamento de
segurança Colaborador planejando e dialogando com equipes de segurança sobre riscos de segurança 7 – Permissão de
trabalho
Colaborador à espera de permissão de trabalho ou intervenção por inspeções de segurança
8 – Movimento interno na área de trabalho
Colaborador se movimentando dentro da própria área de trabalho em busca de ferramentais ou materiais
9 – Descanso próprio da atividade
Colaborador descansando por fadiga da atividade ou fatores ambientais do posto de trabalho
10 – Limpeza Colaborador realizando organização ou limpeza do posto de trabalho na finalização das atividades no posto
Fonte: autoria própria.
As vozes 11 a 25 foram apontadas como uma ocupação improdutiva e são alusivas a etapas desnecessárias e sem aporte. As tarefas subsequentes compreendidas no Quadro 3 compõem o tempo não produtivo.
Quadro 3 – Descritivo das vozes de tempo não produtivo.
Voz Descrição da voz
11 – Deslocamento para
fora da área de trabalho Colaborador deslocando-se fora da área de trabalho, transportando materiais ou ferramentais de um local a outro 12 – Descanso não
justificado Colaborador sem atividade ou realizando uma atividade não relacionada ao serviço fora da área de trabalho 13 – Espera de
instrução Colaborador na frente de trabalho à espera de instrução de superiores ou de outras equipes 14 – Espera por
bloqueios Colaborador à espera de desbloqueio de linhas de água, de gás ou de energia elétrica 15 – Espera por
ferramentais/materiais Colaborador à espera de entrega de ferramentais ou materiais relacionados à atividade 16 – Espera por ponte
rolante, plataforma elevatória, britadeira
Colaborador à espera de outra equipe liberar o uso de algum equipamento de pouca disponibilidade como ponte rolante, plataforma elevatória e britadeira
17 – Espera de
materiais externos Colaborador à espera da chegada de materiais ou equipamentos externos 18 – Interferência
interna da própria equipe
Colaborador interferido por uma atividade desempenhada por outro da mesma equipe
19 – Interferência
interna entre equipes Colaborador interferido por uma atividade desempenhada por outro de outra equipe da mesma empresa 20 – Interferência ou
espera por outras contratadas
Colaborador interferido por uma atividade desempenhada por outro de uma equipe de outra empresa
21 – Limpeza ou espera
por limpeza industrial Colaborador interferido por atividades de limpeza industrial do posto de trabalho 22 – Interferências com
operações Colaborador interferido por uma atividade desempenhada pela equipe de operações da empresa contratante 23 – Atraso ou saída
antecipada em refeição Colaborador atrasado ou saindo antecipadamente do posto de trabalho para refeição 24 – Atraso ou saída
antecipada em início ou fim de turno
Colaborador atrasado ou saindo antecipadamente do posto de trabalho para o início ou fim do turno
25 – Ausente do posto
de trabalho Colaborador ausente do posto de trabalho sem a ciência do encarregado ou superiores Fonte: autoria própria.
▪ Coleta de dados: A coleta de dados foi feita por meio de preenchimento manual das fichas de amostragem pelos amostradores envolvidos no projeto e posteriormente transferindo os dados para um arquivo digital.
Cada formulário continha a empresa analisada, tipo de serviço (civil, elétrico, mecânico, hidráulico ou lubrificação), frente de trabalho, número total de funcionários, sendo que cada colaborador da equipe avaliada foi assinalado a uma das vozes dos Quadros 1, 2 ou 3, com um campo de comentário preenchido pelo amostrador para melhor interpretação da ficha na análise posterior dos dados. A frequência e as frentes de trabalho amostradas foram definidas de acordo com o impacto do posto de trabalho para a reforma final e os indicadores de produtividade, isto é, aos postos que apresentaram maior impacto para o projeto como um todo e aos horários que apresentaram baixa performance foram concedidas uma quantidade maior de amostradores e maior frequência de observações.
▪ Análise de dados: A compilação de todas as fichas amostradas foi o primeiro ponto de fracionamento das informações, de forma que algumas amostragens foram desconsideradas por inexperiência ou imperícia dos amostradores. Os dados foram tratados e eles alimentaram diariamente uma base que demonstrou percentualmente a distribuição total do trabalho, por empresa mensurada e por posto de trabalho, evolução diária e semanal da produtividade e as principais causas de trabalho improdutivo.
▪ Elaboração de planos de ação: Com base na quantificação dos dados, elaboraram-se planos de ação para as principais causas de improdutividade, objetivando mitigar ou eliminar tais problemas, sem prejudicar fatores críticos como segurança, qualidade e prazo de entrega do projeto. Com os variados pontos de vista obtidos da análise dos dados, as ações tomadas focalizaram em pontos específicos, gerando resultados rápidos e eficientes para o seguimento da obra. ▪ Elaboração do relatório final: Na última etapa, foi estruturado um relatório contendo de forma sintética os principais pontos de melhoria e pontos de grande impacto no projeto, com as lições aprendidas e problemas residuais para as futuras obras de mesma natureza.
As fases de coleta e análise de dados e elaboração de planos de ação foram executadas sob uma frequência diária, uma vez que a reforma apresentou uma
curta duração de dez dias e, portanto, a implementação de planos de ações deveria corresponder a dinamicidade e velocidade do projeto.
Nesse contexto, com o intuito de visualizar possibilidades de melhoria e inovação na gestão de projetos, o presente estudo apresenta o emprego da amostragem do trabalho para otimização de recursos (horas-homem, tempo total, matéria-prima e equipamentos). Intentou-se assim utilizar eficientemente o tempo de empresas terceiras durante a execução de um projeto, para que fossem atendidos os requisitos de qualidade e prazo de entrega da reforma, usufruindo de um instrumento pouco oneroso e de fácil implantação, gerando um ambiente de simbiose entre todas as equipes envolvidas, locais e externas.
3.1 ELABORAÇÃO DA FICHA DE OBSERVAÇÃO
A ficha de observação foi elaborada de maneira que toda informação assimilada pelo amostrador no chão de fábrica fosse transferível para um documento. Nessa pesquisa utilizou-se um formulário do tamanho de um papel sulfite para cada amostra. A folha pode ser encontrada no Apêndice A.
A primeira segmentação da folha, situada na Figura 2, contém o cabeçalho, em que se preenche a frente de trabalho observada, data, horário e o próprio nome. Então, para cada empresa e tipos de serviço distintos, completa-se o nome da empresa, tipo de serviço (elétrica, civil, hidráulica, mecânica, lubrificação), o número de pessoas programadas inicialmente e de pessoas realocadas a outros serviços. A quantidade de pessoas efetivamente presentes a serem amostradas obtém-se subtraindo o número de pessoas realocadas das inicialmente programadas.
Figura 2 – Cabeçalho da ficha de observação.
Cabe ressalvar que o nome do observador e o horário tem serventia apenas no controle da ferramenta e entendimento da ficha de observação, uma vez que, analisando os acontecimentos diários, pode-se descartar registros não condizentes com a realidade.
A segunda seção da ficha de observação é demonstrada na Figura 3, em que se preenche o número de colaboradores para cada atividade no momento em que se faz a amostragem, considerando a empresa pertencente preenchida no cabeçalho. A primeira coluna “Qtde” condiz ao número de operários em determinada atividade, enquanto na segunda coluna “Observação” existe espaço para um símbolo ou caractere alfanumérico, o qual deve ser explicado no fim do formulário no quadro “Observações em campo”. Esses comentários foram úteis na interpretação dos dados compilados e mais um ponto de verificação para rejeitar amostras se contraditórios com as explicações.
WORK SAMPLING
DATA HORA OBSERVADOR:
TIPO DE SERVIÇO
LOTAÇÃO PROGRAMADA INÍCIO TURNO (# PESSOAS)
LOTAÇÃO REALOCADA A OUTRO TRABALHO (# PESSOAS)
LOTAÇÃO TOTAL A AMOSTRAR (# PESSOAS)
FRENTE DE TRABALHO OBSERVADA EMPRESA
Figura 3 – Cadastro das atividades na ficha de observação.
Fonte: autoria própria.
Vale salientar que o tamanho do papel utilizado para coletar dados assim como a disposição das informações no modelo foram detalhes igualmente ponderados, uma vez que as amostras deveriam ser tomadas no meio de uma reforma sem atrapalhar a operação. As dimensões permitiram o arranjo ideal das informações a serem coletadas, tornando-a prática, assim como discrição durante a coleta, sem atrair atenção dos trabalhadores terceiros ou criar um ambiente de cobrança.
Qde Comentário Qde Comentário Qde Comentário
01TRABALHO DIRETO
02TRABALHO AUXILIAR
03TRABALHOS DE PRÉ FABRICAÇÃO
04TRAB NÃO PLANEJADO/ REPROCESSO
05PLANEJAMENTO DE TRABALHO
06PLANEJAMENTO DE SEGURANÇA/DDS
07PERMISSÃO DE TRABALHO
08MOVIMENTO INTERNO NA ÁREA DE TRABALHO
09DESCANSO PRÓPRIO DA ATIVIDADE
10LIMPEZA
11DESLOCAMENTO FORA DA ÁREA DE TRABALHO
12DESCANSO NÃO JUSTIFICADO
13ESPERA DE INSTRUÇÃO
14ESPERA POR BLOQUEIOS (ÁGUA, GÁS, ENERGIA)
15ESPERA FERRAMENTAS / MATERIAIS
16ESPERA PONTE, PLAT ELEVATÓRIA, BRITADEIRA
17ESPERA DE MATERIAIS EXTERNOS
18INTERFERÊNCIA INTERNA DA PRÓPRIA EQUIPE
19INTERFERENCIA INTERNA ENTRE EQUIPES
20INTERF./ESPERA POR OUTRAS CONTRATADAS
21INTERF. COM OPERAÇÕES (EQUIP, PERS.)
22INTERF/ESPERA POR LIMPEZA INDUSTRIAL
23ATRASO / SAÍDA ANTICIP. ALMOÇO
24ATRASO / SAÍDA ANTICIP. INÍCIO/FIM DE TURNO
25AUSENTE DO POSTO DE TRABALHO
TR A B A LH O P R O D U TI V O ( TP ) TR A B A LH O N Ã O P R O D U TI V O ( TN P )
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Conforme se estabelecera, o objetivo desta monografia foi ponderar a eficiência da ferramenta amostragem do trabalho em uma reforma terceirizada na empresa siderúrgica, visando alta qualidade da entrega dentro do prazo pré-estabelecido.
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Conforme mencionado na preparação da amostragem, os funcionários das Empresas A e B foram treinados sobre a aplicação dessa técnica, sobretudo a função de cada um para criar um ambiente colaborativo durante a reforma, que buscasse sinergia entre as empresas. Assim, os amostradores foram instruídos a fazer generalizações sobre todo um grupo de operários, sem examinar separadamente cada elemento e nem registrar o trabalho individual. Consequentemente, foi possível gerar um panorama holístico da REX que retratasse a realidade no chão de fábrica, já que as partes interessadas não demonstraram resistência ao estudo.
Embasada nos estudos realizados por Librelotto et al. (2000) e Batista, Silva e Cortoletti (2013), os quais atingiram respectivamente 62% e 77% de tempo produtivo, a empresa instituiu internamente como quadro ideal atingir tempo produtivo 80%, tempo de suporte 10% e tempo não-produtivo 10%, vistos os níveis de automatização e mecanização dos serviços a serem executados.
Em conformidade com os pilares da técnica Pomodoro, admitiu-se que o funcionário não consegue manter o mesmo desempenho em uma mesma tarefa por ínterins prolongados e que, portanto, ele deve usar parte do tempo para atividades como, por exemplo, descanso oriundo do processo, hidratação e banheiro.
O intervalo para as refeições não foi apontado nas amostragens, uma vez que a alimentação integrava a carga de trabalho. Entretanto, vale ressaltar que o quadro de colaboradores terceiros possuía uma agenda restrita e escalonada para essa
situação e que, caso ela fosse desrespeitada, saindo antes ou voltando depois do programado, seria amostrado como um tempo não produtivo.
4.2 CÁLCULO DO FATOR DE CONFIANÇA
Em concordância com a segmentação das vozes citada no tópico 3, classificando as atividades em três grandes grupos, o Quadro 3 foi destacado como alvo desse estudo, minimizando-o ou eliminando-o se possível. Dessa forma, designou-se um fator P = 40%, considerando como sucesso a soma dos trabalhos produtivos e auxiliares e o universo total como todas as vozes elencadas.
Para verificar a factibilidade desse estudo, determinou-se o número de amostras coerentes com as condições de operação da empresa terceira, a qual atuou em três postos de trabalho durante dez dias úteis em dois turnos de dez horas diários. Estipulou-se também um tempo médio mínimo de 30 minutos para realizar a amostragem e preencher o formulário digital. Deste modo, o número máximo de amostras diárias é 120, resultando em 1200 exemplares até o fim da reforma. Ao fim do estudo, foram feitas N = 1077 amostragens, sendo possível calcular o nível de confiabilidade da ferramenta, embasada na Equação 1. Logo, para P = 40%, calculou-se uma margem de erro F = 2,99% na precisão dos dados. A falta de 133 coletas ocorreu em consequência da ausência da Empresa B no primeiro dia e da inexperiência de alguns amostradores nas coletas iniciais. Apesar do número reduzido de informações, a quantidade foi suficiente para gerar resultados com 97,01% de confiabilidade, transmitindo um reflexo fidedigno da obra geral.
4.3 PRINCIPAIS DIFICULDADES E SOLUÇÕES
Em função das diversificadas possibilidades de classificação das atividades amostradas, admitiu-se a necessidade de uma análise detalhada e assertiva, possibilitando focalizar os esforços na redução dos tempos não produtivos e de suporte de maior duração.
Essa verificação foi realizada todos as manhãs durante o período da REX, permitindo uma visão detalhada do dia anterior e o acumulado da reforma em uma visão global. Desse modo, foi possível verificar a efetividade dos planos de ação na redução de vozes específicas.
A Figura 4 representa a distribuição de tempo resultante do primeiro dia de trabalho, proveniente do acompanhamento das equipes da reforma por intermédio da ferramenta. O gráfico apresentado ordena as vozes no que se refere ao impacto durante a jornada de trabalho, colocando o trabalho não produtivo (TNP em rosa) como primeiro ponto para melhoria, seguido do trabalho de suporte (TS em azul) e do trabalho produtivo (TP em verde). Na figura também é possível verificar um resumo dos indicadores por grupo pelo gráfico pizza, mantendo a relação de cores descrita previamente.
Figura 4 – Distribuição detalhada do tempo no primeiro dia de amostragem.
Fonte: Autoria própria.
A partir do gráfico, nota-se que diversos problemas foram levantados e discutidos já no primeiro dia. Entre eles, destacam-se o atraso no início do turno por falta de permissão de trabalho diário, fila para bater crachá na catraca de entrada da indústria, planejamento de trabalho demasiadamente longo e períodos de almoço e jantar não definidos, excedendo a capacidade do refeitório disponível.
Adicionalmente às atividades de suporte, outro fator que se origina na falta de planejamento efetivo de trabalho é o tempo gasto em movimentação interna na área de trabalho, situada em 4,8%, o que demonstra uma disposição ineficiente de ferramentais e matérias-primas e até mesmo conflito entre equipes por espaços dentro de uma mesma frente de trabalho.
Deste modo, como tentativa de melhorar a saturação dos terceiros, as permissões de trabalho passaram a valer por uma semana ao invés da autorização diária; instalaram-se novos pontos para registrar a entrada e saída do operador, reduzindo assim o tempo ocioso em filas no início e fim de turno; os coordenadores foram aconselhados a chegarem 30 minutos antes do ínicio do turno para repassar as atividades atuais para os subordinados.
Além disso, as equipes de trabalhos foram separadas e escaladas para almoçar e jantar, de forma que cada grupo tinha exatamente uma hora (inclusos preparação e deslocamento) e deveriam revezar em atividades críticas ou nas que afetassem o caminho crítico de execução da reforma.
Na metade da REX, o quinto dia da reforma retratou o melhor desempenho, nada obstante apresentava ainda indicativos de melhorias, demonstrado na Figura 5. Figura 5 – Distribuição detalhada do tempo durante a reforma (5º dia).
Passados cinco dias de construção, as pertubações em tempo não produtivo passaram a se situar em interferências entre as equipes, provenientes de atividades sequenciais as quais demandavam que uma equipe esperasse outra finalizar um serviço, como por exemplo, a equipe de elétrica esperando a de civil terminar de concretar o chão para poder passar a fiação elétrica.
Além disso, destacam-se igualmente o deslocamento fora da área de trabalho, quando o operador tinha que se deslocar diversas vezes no turno para preparar peças, buscar material ou ferramentas; e o descanso não justificado, em momentos em que os colaboradores estavam ociosos sem motivo, isto é, estavam conversando ou realizando outras atividades não contribuintes para o andamento do projeto.
No último dia da reforma, obteve-se a segunda melhor performance de uma sequência gradativa, finalizando os indicadores em 75% de tempo produtivo, 14% de tempo de suporte e 11% de tempo não produtivo. O arranjo das atividades nesse dia pode ser visualizado na Figura 6.
Figura 6 – Distribuição detalhada do tempo no último dia de amostragem (9º dia)
Fonte: Autoria própria.
Para a compreensão desse panorama estabelecido no último dia da reforma, deve-se ter em vista que ele compete às entregas finais da reforma e que o processo
como um todo está em encerramento. Isso acarreta em várias frentes de trabalho em limpeza e movimentação interna para organização e liberação de área, o que explica os altos valores em tempo de suporte em limpeza (2,8%) e movimento interno na área de trabalho (3,2%).
No quesito das atividades não produtivas, com maior impacto encontram-se o descanso sem justificativa e o deslocamento fora da área de trabalho. Da mesma maneira, isso ocorre em função do fechamento das tarefas, o qual resulta em excesso de mão-de-obra para o serviços de acabamento e a transferência do equipamento utilizado e material excedente para as instalações da empresa contratada.
A seguir, com o término da REX e toda base de dados consolidada, formou-se a seguinte ordenação das vozes representativas no decurso de toda a pesquisa (Figura 7).
Figura 7 – Distribuição detalhada final do tempo amostrado no decorrer da REX.
Cabe colocar que esse gráfico foi construído como uma resultante de todas as coletas realizadas, ou seja, com as informações são acumulativas. Portanto, no que diz a respeito aos tempos não produtivos e de suporte, percebe-se que parte do impacto preponderante na reforma é oriunda de uma programação tardia e, consequentemente, contraproducente. Semelhantemente, entende-se também que seria benéfica uma comunicação mais eficaz relativo aos horários a serem respeitados e sobretudo transmissão de informações circunstanciais, intrínsecas ao dinamismo de uma reforma.
4.4 EVOLUÇÃO DA SATURAÇÃO DO TEMPO DE TERCEIROS
A partir dos dados coletados na amostragem, construiu-se um gráfico de saturação do tempo dos colaboradores terceiros para acompanhamento diário, conforme Figura 8. Para visualizar os efeitos da ferramenta e dos planos de ação sobre as equipes no chão de fábrica, o gráfico demostra os valores percentuais da utilização do tempo ao longo da reforma nas vozes em conformidade com os Quadros 1, 2 e 3 e com a escala de cores estabelecida no tópico anterior.
É possível notar que, no decorrer dos dias, houve um aumento do tempo produtivo e decréscimo nos tempos de suporte e não produtivos, indicando que as ações estipuladas tornaram-se favoráveis à entrega do projeto em prazo, qualidade e segurança dos funcionários envolvidos.
Figura 8 – Evolução diária da saturação de terceiros.
Fonte: Autoria própria.
Malgrado não esteja mostrado na Figura 8, a reforma começou no Dia 0, mas apresentou um tempo produtivo bem superior aos dias subsequentes e fora desconsiderado do resultado final em função das condições nas quais esses dados foram coletados. Esse dado resulta do alto índice de absenteísmo por parte da Empresa B nesse dia e imperícia no preenchimento dos formulários por parte da Empresa A. Consequentemente, os relatórios acumulados nesse dia continham equívocos na classificação de atividades por parte dos amostradores e falta de planejamento e organização das tarefas a serem desempenhadas no decurso do dia.
Os impactos positivos oriundos do uso correto da ferramenta podem ser notados ainda nas primeiras amostragens, quando o tempo produtivo subiu de 60% para 67% e, posteriormente, para 71%. O incremento no tempo produtivo demonstra que os planos de ação oriundos das reuniões matinais tornaram-se eficientes e essenciais para o desenvolvimento mais harmonioso e efetivo da REX, reiterando
19% 15% 13% 11% 9% 14% 9% 11% 11% 21% 18% 16% 17% 14% 14% 16% 15% 14% 60% 67% 71% 72% 77% 73% 74% 74% 75%
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9
o fato de que as amostragem descreviam com precisão os verdadeiros problemas nos canteiros de obra.
A partir da metade da reforma, o aumento paulatino do tempo produtivo indica que as dificuldades encontradas exigiam resoluções de alto nível de preparação e organização das atividades por parte dos supervisores e sinergia entre cada atividade dos operários.
Percebe-se que o primeiro dia da segunda semana foi apontado como o melhor desempenho da empresa contratada, pois pela primeira vez o valor de tempo não-produtivo ficou em 9%, abaixo do objetivo de 10%, em conjunto do melhor tempo produtivo (77%) e menor tempo de suporte (14%) de todo o ínterim amostrado. Essa fato revela impactos positivos e corretamente direcionados para as pertubações elencadas pelos amostradores.
Com os mesmos dados, pode-se fazer um comparativo do andamento semanal, segundo mostra a Figura 9. Essa visão permitiu aos coordenadores um rápido julgamento a respeito não somente do projeto como dos efeitos das ações planejadas em reunião. O aumento em tempo produtivo reforça a eficiência no uso da técnica em um período de tempo curto, ainda com a complexidade e as dimensões de uma reforma em três frentes de trabalho e quantidade finita de amostradores.
Figura 9 – Evolução semanal da saturação de terceiros.
O uso da amostragem do trabalho por posto, segundo a Figura 10, representa a saturação dos terceiros em cada frente de trabalho e serve de alicerce para focalizar ainda mais os esforços nos pontos críticos. Ao fim da REX, percebe-se que os equipamentos não demonstraram igualdade em valores percentuais, passíveis de melhoria, ainda que os planos de ações direcionados contemplavam todas as frentes de trabalho. Mesmo assim, nenhum posto atingiu o objetivo de 80% em tempo produtivo, embora atingiram-se os 10% de tempo auxiliar e 10% de tempo improdutivo.
Figura 10 – Distribuição final do tempo por equipamento.
Fonte: Autoria própria.
Com o fim da reforma, plotou-se o seguinte diagrama para compreender o painel geral obtido (Figura 11), referente apenas à Empresa B.
Figura 11 – Distribuição acumulada do tempo da REX.
Fonte: Autoria própria.
Embora os objetivos internos de tempos produtivo (80%), auxiliar (10%) e não produtivo (10%) não tenham sido alcançados, cabe salientar a eficiência da ferramenta atuando sobre toda a REX, desde organização e planejamento de todas as atividades ao chão de fábrica com a segurança e sinergia dos colaboradores.
4.5 UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA EM FUTUROS PROJETOS
O uso da técnica como forma de otimizar o tempo dos operadores no turno pre-estabelecido foi comprovado neste estudo, tendo em vista o aumento no decorrer do projeto de até 17 pontos percentuais no tempo produtivo. Assim, em comparação com os estudos validados por Batista, Silva e Cortoletti (2013), a reforma apresentou uma média final inferior em cinco pontos percentuais em relação aos 77% de tempo produtivo obtidos na serraria.
Conforme mencionado, é importante ressaltar que um baixo nível de mecanização durante o projeto e o extremo dinamismo das atividades surtiram efeitos negativos sobre os indicadores, malgrado o uso da técnica tenha impactado positivamente em uma visão global. Dessa forma, a análise do comportamento dos indicadores ao longo dos dias sugere uma tendência favorável a estabilizar-se em valores próximos ou superiores aos conquistados pela serraria, visto que o melhor dia já
tenha alcançado 77% de tempo produtivo e 23% de tempo perdido ainda que tenham sido observados somente nove dias.
Entretanto, para estudos posteriores de mesma natureza, elencaram-se os principais problemas que afetaram não somente a reforma como o emprego da metodologia e as medidas tomadas como contrapartida, as quais podem ser previamente preparadas para acelerar o início do projeto.
Dificuldade na identificação dos líderes e das equipes nas frentes de trabalho e supervisão de mais de uma equipe por um líder único ocorreram durante toda a reforma. Por isso, para resolução destes obstáculos, identificaram-se os líderes e equipes de trabalho com adesivos coloridos nos capacetes para facilitar a amostragem e exigiu-se a presença do líder na área ou, em caso de ausência do encarregado, presença de um operador líder responsável.
No início da construção, notou-se também que a programação de todas as etapas a serem realizadas não estava consolidada e que havia um alto índice de intervenções durante as atividades por condições inseguras. Esses fatores corroboraram para que o planejamento de trabalho somado ao diálogo de segurança consumiam demasiadamente o começo dos turnos. Portanto, além da vinda mais cedo dos coordenadores para passagem de informações com antecedência, houve um reforço na conscientização do uso de EPI e fez-se uma avaliação de riscos de segurança nas atividades desempenhadas.
Complementarmente, em virtude da alta diligência com que o cenário da REX se alterava, seja avançando com o cronograma ou repriorizando etapas, foi fundamental designar um meio de comunicação entre as partes envolvidas (equipes de engenharia, segurança, manutenção, engenharia industrial e coordenadores da empresa contratada). Desse jeito, em caso de incidentes, como falta de material/equipamentos, bloqueios, falta de permissões, os amostradores eram capazes de contactar rapidamente o responsável para solucionar o problema rapidamente e evitar atraso em cascata.
5 CONCLUSÕES
O uso da ferramenta amostragem do trabalho para quantificar a saturação do tempo de mão-de-obra terceirizada em uma reforma e mitigar os distúrbios contraproducentes tornou-se evidente na evolução do tempo produtivo em cerca de 15% durante o ínterim estudado, com máxima em 77%, atingindo inclusive o objetivo de tempo não produtivo, ficando abaixo dos 10% previstos. Essa metodologia mostrou-se eficaz no acompanhamento de um projeto complexo e com prazo curto na identificação e aplicação de melhores práticas para solucionar os empecilhos extremamente dinâmicos de uma reforma.
Após o encerramento do estudo, os resultados de melhorias obtidos comprovam a substancialidade do uso de diretrizes de gerenciamento de projetos e gestão de tempo como forma de garantir a qualidade final do produto com resguardo dos colaboradores e respeito aos limites financeiros e temporais.
Entende-se que não há uma metodologia universal de gestão, mas o estudo provou que a ferramenta utilizada melhorou a disciplina e organização do projeto e apresentou excelente adaptabilidade frente ao dinamismo da reforma e um efeito positivo imediato sobre o andamento do projeto, visto o aumento significativo do tempo produtivo do primeiro para o segundo dia de projeto.
O interessante a ser destacado no que diz respeito a essa técnica é a facilidade com que ela foi instaurada, permitindo que as partes interessadas, ainda que previamente desconhecidas desse método, sentissem os efeitos positivos ainda no decorrer da primeira coleta de dados. A presença dos amostradores no chão de fábrica durante o decorrer dos dias e os relatórios diários contribuíram imensamente para construir um ambiente de segurança, colaboração e confiança mútua, atestando a eficiência da metodologia.
Por último, o estudo comprovou que a amostragem do trabalho se dispõe como mais um recurso pouco oneroso de fácil e rápida estruturação para um planejamento e execução focados em melhoria contínua, mesmo em algo temporário como uma reforma, posto que seus resultados perduram por anos.
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APÊNDICES
