ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ENTRE
SUPERMERCADOS: O CASO DA REDE
SUPERCOMPRAS
Lucia Santana de Freitas (UFCG) luciasf@ch.ufcg.edu.br Rennaly Alves da Silva (UFCG) rennaly@hotmail.com Débora Prazeres Balbino (UFCG) deboraprazeresb@hotmail.com
Os pequenos supermercados atuam em ambientes cada vez mais dinâmicos e competitivos, sofrendo fortes pressões da expansão das grandes redes e dos atacadistas, necessitando constantemente re-avaliarem seus modelos de gestão e suas estratégiaas competitivas de modo que possam atender as diferentes demandas ambientais e construir vantagens competitivas sustentáveis, principalmente no que tange ao comportamento competitivo e cooperativo. Neste sentido, o presente trabalho teve como objetivo conhecer a estrutura, funcionamento, contribuições e sustentabilidade das alianças entre pequenos supermercados. Quanto à metodologia utilizada, foi realizado um estudo de caso na aliança Rede SuperCompras, formada por 25 sócios, dos quais 22 participaram da pesquisa. A aliança foi estudada à luz da teoria dos custos de transação e teoria baseada nos recursos. Os resultados da pesquisa mostram que a formação da aliança proporcionou o aumento do poder de negociação junto aos fornecedores levando uma redução significativa dos custos de transação, e, consequentemente, aumento na rentabilidade dos sócios. Também proporcionou recursos e capacidades estratégicas aos sócios, constituindo-se em poderosa fonte de vantagem competitiva.
Palavras-chaves: Aliança estratégica, Setor de supermercados, Pequenas e Média Empresas, Cooperação interempresarial.
2 1. Introdução
As organizações, no contexto atual, têm enfrentado uma crescente globalização da economia, ainda que não signifique a generalização absoluta de tal processo, uma vez que continuam existindo barreiras de entrada, tanto em alguns setores como em determinados mercados, devido a fatores legais, competitivos, tecnológicos e culturais. Por outro lado, ainda que estejamos vivendo na Era da Informação, a incerteza segue sendo um elemento presente que permeia todo processo de decisão empresarial. Tal incerteza, em alguns aspectos e circunstâncias, pode ser considerada como mais forte, de acordo com o dinamismo do ambiente externo e a existências de mudanças decorrentes dos investimentos em inovação. Diante deste tipo de cenário, as organizações devem olhar para diante e tomar decisões capazes de atender as demandas ambientais cada vez mais complexas, ou seja, as organizações devem ser administradas estrategicamente. Em todo processo estratégico, a partir da análise da situação atual, do conjunto de oportunidades e ameaças, das vantagens e desvantagens competitivas, as organizações devem decidir qual o futuro desejado. E, para consegui-lo devem optar entre as diversas alternativas que levem ao atendimento dos objetivos organizacionais. Tradicionalmente, no processo de valorização e escolha de estratégias, faz-se necessário decidir qual tipo de estratégia genérica a ser seguida, pela direção mais adequada e, por último, pelo método de desenvolvimento mais favorável aos interesses organizacionais.
Os métodos de desenvolvimento analisados na literatura sobre estratégia são: o desenvolvimento interno, o desenvolvimento externo e o cooperativo. Sem entrar numa discussão mais aprofundada de todos os métodos, pode-se afirmar que o método cooperativo apresenta algumas vantagens substanciais. A cooperação entre empresas é, em sua essência, um método alternativo, híbrido, ao mercado e a empresa, na hora de investir recursos no sistema econômico e que tenta evitar, por um lado, os custos de transação do mercado, quando este funciona com incerteza, e, por outro lado, o incremento dos custos de coordenação, quando se internalizam transações no seio da empresa.
A relevância do método cooperativo se dá pelo crescente papel desempenhado quando da implementação de estratégias empresariais, e, na cada vez mais abundante, literatura teórica e empírica sobre cooperação entre empresas. Ainda que possa parecer que o momento atual seja das fusões e aquisições, a cooperação vem ocupando, pouco a pouco e de maneira menos espetacular, um importante espaço nas estratégias das empresas.
Diante deste contexto, se evidencia o crescente interesse de pesquisadores na busca do conhecimento sobre este fenômeno, tentando encontrar respostas à perguntas, tais como: Por que as empresas cooperam? Por que umas empresas cooperam e outras não? Qual a estrutura de governança adotada pelas alianças? A cooperação contribui para a criação de valor na empresa? Que fatores determinam a decisão de cooperar e sua estrutura de governança? (Freitas, 2001, 2003).
Por outra parte, também tem sido crescente o interesse dos gestores em formarem alianças com outras empresas. Independente do porte ou setor de atuação, estes reconhecem a importância e contribuições destas à sobrevivência e competitividade de suas organizações. Tratando-se especificamente do setor de supermercados, grandes modificações na estrutura e funcionamento e nas bases de atuação vêm sendo feitas nos últimos anos. As fusões e
3 aquisições têm sido práticas freqüentes utilizadas entre as grandes redes de supermercados com objetivo de expandir sua base de atuação em diversos países, principalmente os latino-americanos. Tais mudanças tem tido impacto no setor, especialmente para as empresas de pequeno e médio porte, que se vêem ameaçadas, por um lado, pela forte concorrência das grandes redes de supermercados, e por outro lado, pelas limitações internas, como o baixo poder de negociação frente a seus fornecedores.
Diante deste contexto, as pequenas e médias empresas do varejo de alimentos têm encontrado como alternativa a formação de alianças estratégicas para desenvolveram diferentes atividades, dentre elas destaca-se a compra conjunta. Entretanto, são poucos os estudos que tratam especificamente deste tipo de aliança (Carvalho, et al, 2003).
Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo conhecer a estrutura, funcionamento, contribuições e sustentabilidade das alianças entre pequenos supermercados.
2. Fundamentação teórica
As alianças entre empresas como ferramenta estratégica, segundo Garcia Canal (1993), seguem dois tipos de orientação. Em primeiro lugar, como opção na busca de ajustes a novos recursos e competências; em segundo, como forma de coordenação estável de uma parte das atividades empresariais.
A opção estratégica de ajuste tem como finalidade última, o acesso a determinadas capacidades e conhecimentos que o sócio possui cuja obtenção por outra via seja menos eficiente (Harrigan, 1984), ou a cooperação seja a única porta de acesso a tais recursos e capacidades, o que poderá levar a obtenção de sinergias e aproveitamento de complementaridades, evitando assim, duplicidade em recursos financeiros ou humanos. Tudo isso poderá permitir o desenvolvimento de projetos de grande envergadura, dos quais, cada sócio não conseguiria realizar individualmente.
A consideração das alianças como opção de coordenação de forma estável de parte das atividades empresariais, supõe a busca da especialização funcional, permitindo beneficiar-se da complementaridade dos recursos e/ou diversificação dos riscos, de maneira que se obtenha uma maior eficiência na realização das atividades objeto da aliança, assim como na utilização dos ativos da empresa (Garcia Canal, 1993; Miller, 1997), e através de ganhos em eficiência advindos da economia dos custos de produção e transação, inovação tecnológica e organizacional (Grassi, 2006).
Quanto aos motivos das empresas para optar pela cooperação, destacam-se: a intenção de adquirir e desenvolver competência de núcleo necessária à construção de vantagens competitivas sustentáveis; a aprendizagem de como operar em novos mercados domésticos ou internacionais; o fortalecimento de posição competitiva; a modificação da estrutura da indústria em relação a seus concorrentes; a diversificação em novos negócios; evitar restrições e inversões em mercado externo (Harrigan, 1984; Hamel e Prahalad, 1990). Desta forma, este caráter estratégico das alianças deve relacionar-se com os efeitos positivos esperados a longo prazo sobre o produto/mercado, para pelo menos um dos sócios (Hagedoorn, 1993).
Na perspectiva da Teoria dos Custos de Transação, as alianças entre empresas parecem surgir como produto de um duplo fracasso, do mercado e da empresa. Deste modo, na hora de transferir os serviços de ativos especializados no mercado, os custos de transação podem ser incrementados de maneira importante. Assim, a internalização da transação se percebe como uma adequada resposta organizacional para superar esses custos e pode acarretar um
4 significativo incremento dos custos de coordenação interna na empresa. Tal fato leva os agentes econômicos a buscarem formas alternativas ao mercado e à empresa para realizarem transações (Hennart, 1988; Montebugnoli e Schiattarella, 1989 e Menguzzato, 1995).
Portanto, as alianças são concebidas como uma forma híbrida de atribuição de recursos econômicos, como forma intermediária de organizar as atividades econômicas entre os dois modelos organizativos extremos, mercado e empresa (Salas Fumás, 1989). Portanto, as alianças entre empresas mantêm características da empresa e do mercado. Coincide com o mercado, quando na formação do acordo não se instaura uma subordinação hierárquica entre os participantes da transação, como ocorreria se esta tivesse sido organizada no interior da empresa. Coincide com a empresa pelo fato de que ambas são estruturas de governo criadas e dirigidas conscientemente, ao contrário das relações de mercado (García Canal, 1993).
Neste sentido, a redução da incerteza subjacente das relações de mercado, a busca de economias de escala e de alcance, e, conseqüentemente, a redução dos custos de transação se constituem motivos para a formação de alianças estratégicas entre empresas. Porém, esta teoria como única perspectiva de análise apresenta algumas limitações, tendo em vista que não considera o relevante papel da confiança, uma vez que esta pode reduzir a necessidade de explicitar mecanismos contratuais de salvaguarda e reduzir os custos de transação (Gulati, 1995); e não contempla as vantagens estratégicas das alianças para os sócios, como aprendizado, criação de legitimidade e entrada rápida no mercado (Ghoshal e Moran, 1996). Na perspectiva da Teoria Baseada nos Recursos (Resource-based View - RBV), pode-se afirmar que as empresas participarão de alianças estratégicas na busca de rendas cooperativas e estratégicas. Desta maneira, a empresa tentará formar acordos de cooperação, quando se encontre em posições estratégicas vulneráveis, necessitando de recursos adicionais, ou, em sentido contrário, quando mantém posições competitivas destacadas, o que lhe permite usar seus recursos críticos para conhecer, captar e atrair sócios de interesse estratégico (Eisenhardt e Schoonhoven, 1996). Neste sentido, as alianças podem ser utilizadas para aumentar as capacidades próprias, para aceder à capacidades de outras empresas e, assim, explorá-las de maneira conjunta (Grant e Baden-Fuller, 1995; Nakamura et al, 1996), o que leva a uma contínua transferência de conhecimentos (Mowery et al, 1996). Além do que, a cooperação empresarial permite que as empresas, ao compartilharem recursos, superem possíveis limitações de crescimento (Hamel, 1991), criando vantagens competitivas ao combinar recursos complementares idiossincrásicos (Kogut, 1991).
Neste sentido, as alianças melhoram a posição estratégica das empresas que atuam em mercados competitivos por prover recursos de outras empresas e por permitir compartilhar custos e riscos (Baum e Oliver, 1992; Ohmae, 1989).
Ambas as teorias não são mutuamente excludentes, podendo ser utilizadas de maneira conjunta, o que reduz suas limitações individuais e amplia seu poder de análise. Portanto, serão utilizadas como base teórica deste estudo.
3. Aspectos metodológicos
A presente pesquisa caracteriza-se como exploratória (Vergara, 2000), uma vez que há pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre a formação de alianças estratégicas no setor de supermercados.
Deste modo, optamos por uma metodologia qualitativa e quantitativa que nos permita analisar as alianças estratégicas sob uma perspectiva dinâmica, multidisciplinar e longitudinal, através
5 do uso do estudo de caso. Tal escolha se justifica por tratar de aproximar-se de um fenômeno para o qual ainda não existe um marco teórico suficientemente definido e que se tenta aprofundar em questões do tipo: como se dá a estrutura e funcionamento das alianças estratégicas entre empresas? Nestas circunstâncias, o estudo de caso se apresenta bastante útil (Yin, 1984).
O caso escolhido foi a aliança denominada “Rede SuperCompras”, nome fictício como forma de não permitir a identificação dos sócios e resguardar as informações fornecidas. As informações foram obtidas através da aplicação de um questionário junto a vinte e dois dos vinte e cinco sócios que compõem a aliança, o que representa 88% do universo da aliança. O questionário constou de quarenta e duas perguntas, sendo cinco abertas e trinta e sete fechadas. Foram aplicados com a presença dos pesquisadores com intuito de tirar qualquer dúvida ou fazer esclarecimentos, caso se fizesse necessário. Também participou da pesquisa o presidente da aliança através de entrevista semi-estruturada.
4. Apresentação e análise dos resultados
Os dados serão apresentados e analisados considerando três blocos de informações. O primeiro bloco trata de informações relacionadas à estrutura e funcionamento da aliança, onde serão abordados aspectos, tais como: idade, número de sócios, motivos, estrutura de governo, objetivo da aliança, formas de ingresso, atividades cobertas, participação de entidades de apoio, entre outras. O segundo bloco trata de informações relacionadas às contribuições da aliança aos sócios, tais como: vantagens adquiridas, impacto na rentabilidade e aprendizagem organizacional. O terceiro bloco trata de aspectos relacionados à sustentabilidade da aliança, tais como: confiança, comportamento oportunista e satisfação.
4.1 Estrutura e funcionamento da aliança
No que tange ao primeiro bloco, ou seja, à estrutura e funcionamento da aliança, a “Rede SuperCompras” foi formada em novembro de 2004 e atua no Estado da Paraíba. Inicialmente, contava com a participação de 13 sócios, atualmente, com três anos de atividades, conta com 25 sócios localizados em dezessete cidades do interior do Estado. O principal motivo para a formação da aliança foi melhorar a competitividade dos sócios frente ao aumento da concorrência no setor de supermercados, principalmente, advindas de grandes redes de supermercados e atacadistas.
A aliança tem sua estrutura de governo constituída através de um contrato formal entre os sócios. A gestão é composta por um presidente, um vice-presidente, um tesoureiro, dois conselheiros e um delegado, que são substituídos a cada dois anos. Além desses, há dois secretários, que são remunerados, e uma assessoria de marketing que, embora não trabalhe exclusivamente para a Rede, representa uma despesa fixa para a mesma, podendo ser trocada a qualquer momento.
As reuniões entre os sócios são realizadas todas as quintas-feiras na cidade de Campina Grande, onde são cobradas multas para os que não comparecerem ou chegarem atrasados. Nessas reuniões, além da troca de informações são tomadas decisões pertinentes à atividade de cooperação. O processo decisório é realizado a partir de um estudo das várias alternativas e possibilidades, e as decisões são tomadas com base no consenso, caso não haja consenso o processo é seguido de votação, prevalecendo sempre a decisão mais votada.
Quanto aos objetivos almejados pelos sócios ao participarem da aliança, estes se encontram plenamente atingidos (77% dos sócios), cabendo destacar o nível de similaridades de tais
6 objetivos (73% dos sócios), o que contribui para o desenvolvimento, por parte da gestão, de atividades mais focadas. A homogeneidade de objetivos contribui favoravelmente para uma aproximação maior entre os sócios e facilita as atividades de gestão.
A entrada de um novo sócio na rede dá-se mediante indicação de um dos sócios. Posteriormente, procede-se uma análise do candidato quanto aos requisitos exigidos, tais como: ter mais de cinco anos de C.G.C.; boa liquidez; bom relacionamento com os fornecedores e destaque na região de atuação. Cabe ressaltar que o tamanho da loja não se constitui um critério a ser analisado, o que justifica a variação deste aspecto entre os sócios. Deste modo, existe uma assimetria de tamanho, e, conseqüentemente, de volume de compra, o que termina também por implicar em diferentes níveis de participação e envolvimento dos sócios na aliança.
Uma vez que o novo sócio entre na rede, ele precisa manter os requisitos de entrada além de comportamento cooperativo exigido pela aliança. Há uma forte preocupação com a criação e manutenção de uma boa imagem e reputação da rede e seus respectivos sócios perante o mercado. Cabendo ressaltar que já houve saída de sócios por motivos de inadimplência e por falta de comprometimento.
A aliança cobre uma série de atividades, sendo elas: compra conjunta de produtos da cesta básica, perecíveis e não alimentícios; cartão de fidelização de clientes; layout das lojas; produtos de marca própria; publicidade e propaganda; jornal de ofertas; pesquisa de preço; treinamento de funcionários; entre outras. O ingresso de novos sócios na aliança facilitou o acesso a produtos antes desconhecidos pelos demais, bem como, a própria percepção dos benefícios desses produtos e da necessidade de oferecê-los.
Quando os sócios foram indagados sobre alguns aspectos relacionados à gestão da aliança, estes apresentaram elevados níveis de concordância em tais aspectos: A gestão da aliança incentiva à geração de novos conhecimentos por meio da troca de idéias (87%); No ambiente de trabalho da aliança existe tolerância a erros (64%); O ambiente de trabalho na aliança favorece a inovação e a criatividade (86%); A gestão da aliança trabalha visando que os ganhos dos membros sejam similares, isto é, proporcional à capacidade de cada um (82%); e por último, pode-se constatar que os sócios estão satisfeitos com a estrutura da aliança (77%). 4.2 Contribuições das alianças aos sócios
A entrada, permanência e retirada dos sócios em uma aliança está diretamente ligada às contribuições que cada sócio possa vir a receber ao participar de atividades de cooperação. No processo de evolução das alianças, a avaliação das contribuições desta aos sócios é feita continuamente (Freitas, 2001).
No caso em estudo, as contribuições relacionam-se a determinadas vantagens específicas; a aprendizagem do próprio processo de cooperação, bem como, de aspectos relacionados à gestão do seu negócio e do setor em atuação; e por último, impacto direto no aumento de rentabilidade dos sócios.
As principais vantagens percebidas pelos sócios ao participarem da Rede SuperCompras estão discriminadas na figura 1, exposta a seguir, cabendo destacar que a maior vantagem adquirida, segundo 91% dos sócios, foi o aumento do poder de barganha junto aos fornecedores, ressaltando que esta vantagem se constitui o principal propósito que deu impulso ao início das atividades da rede. Em segundo lugar, encontra-se a melhoria do relacionamento entre os sócios, percebida por 86% destes. Antes da formação da rede o
7 relacionamento era pautado apenas na competição, uma vez ingressados na rede, a relação passa a além da competição, também ser pautada na cooperação. Em terceiro lugar, apontadas por 82% dos sócios estão: aprendizagem de novos conhecimentos; implantação dos programas de fidelização e modernização tecnológica das lojas.
0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Vantagens Q ua nt id ad e de e m pr es as
Figura 1: Vantagens percebidas pelos sócios Fonte: Elaboração própria
Apesar de todas as vantagens percebidas existem alguns obstáculos e dificuldades enfrentados pela Rede SuperCompras, tais como: a diferenciação tributária dos sócios, uma vez que estes são tributados pelo super simples, lucro presumido e lucro real; Dificuldades de se conseguir benefícios fiscais; Ainda não se conseguiu ter um item de marca própria para cada categoria de produto tão pouco construir um Centro de Distribuição (estoque central) da Rede; Forte concorrência por parte dos Hipermercados e de outras redes; Pressão de alguns atacadistas que tentam “minar” as atividades da rede, alterando os preços, impedindo que esta compre direto das fábricas, resultando na perda de bons negócios.
Quanto à aprendizagem cabe destacar que como as reuniões são semanais, as informações podem ser trocadas com maior rapidez e freqüência. O tipo de informação freqüentemente mais compartilhada trata-se de oportunidade de negócios (77%); campanhas promocionais (68%) e ameaças do ambiente externo (59%). Entretanto, o processo de aprendizado vai mais além do que a troca de informações entre os sócios, também se aprende sobre o próprio processo de cooperação.
LEGENDA
1. Redução da incerteza quanto aos resultados 2. Maior status social
3..Maior poder de barganha com os fornecedores 4. Ganhos em escala
5. Maior ganho em relação a outras empresas do setor 6. Condições comerciais mais favoráveis
7..Modernização tecnológica e automação comercial 8. Network - conhecer pessoas importantes
9. Redução de estoques
10. Criação/inovação de produtos e processos 11. Melhor relacionamento entre os sócios 12. Aprendizagem de novos conhecimentos
13. Acesso a produtos diferenciados e de difícil acesso 14. Programa de fidelização
8 Quando indagados quanto ao que consideram como maior aprendizado ao se trabalhar em rede, estes apontaram algumas questões que podem ser agrupadas em dois grandes blocos: as voltadas para o seu desempenho e as questões de relacionamento entre os sócios. No primeiro bloco enquadram-se: o crescimento da empresa, o melhor aproveitamento das oportunidades de negócios e as formas de auferir aumento na lucratividade. No segundo: ações que favorecem o cooperativismo, como a tolerância e o compartilhamento de informações e experiências, contribuindo para a obtenção de novos conhecimentos.
Por último, quanto às contribuições da aliança, especificamente, o impacto desta sobre a rentabilidade dos sócios, pode-se constatar que em apenas duas empresas não houve impacto. Quanto às demais, o aumento da rentabilidade varia de 10% até 100% como mostra a figura 2, abaixo exposta.
0 1 2 3 4 5 6 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de aumento Q ua nt id ad e de e m pr es as
Figura 2: Impacto na rentabilidade dos sócios Fonte: Elaboração própria
Por outro lado, cabe destacar que das atividades cobertas pela Rede, a de maior impacto na rentabilidade, de acordo com os sócios, é o jornal de ofertas, apontado por 45% dos respondentes. Treinamento dos funcionários e o cartão de fidelidade foram citados por 32% dos sócios. Entretanto, embora o layout e o patrocínio de eventos também sejam atividades oferecidas pela Rede, não foram apontadas como fatores decisivos na sua rentabilidade. 4.3 Sustentabilidade da aliança
A sustentabilidade da aliança se refere à possibilidade de continuidade de existência da aliança e suas respectivas contribuições aos sócios. Neste sentido, três elementos se apresentam como imprescindíveis: o nível de confiança existente entre os sócios, a ausência ou baixa incidência de comportamento oportunista e o grau de satisfação com a aliança. Nas relações de cooperação a confiança se apresenta como um elemento muito importante, tanto no processo de formação quanto na própria aliança. Na literatura sobre alianças entre empresas podem-se encontrar diferentes conceitos de confiança, neste trabalho optou-se por definir a confiança como a expectativa de que o sócio cumprirá com os compromissos assumidos e não atuará de forma oportunista (Freitas, 2001).
9 A confiança é construída ex ante e ex post à aliança. Nos processos de formação das alianças a confiança se baseia nas relações anteriormente mantidas pelos sócios, na reputação dos sócios e na interação nesta etapa, influenciando diretamente na escolha das estruturas de governo a ser adotada (Ring e Van de Ven, 1992). O que empiricamente pode ser comprovado no caso estudado, visto que os sócios concordam que a confiança cresce a partir de relações duradouras e quando a reputação de cada um está em jogo (82%); que a maioria dos integrantes era amigos anteriormente à formação da aliança (64%); e que quanto maior a confiança entre os membros da aliança, menor serão os custos de transação e de cumprimento de contratos (96%).
Entretanto, ao iniciar as atividades de cooperação os níveis de confiança desenvolvidos pelos sócios vão mudando ao longo do tempo. Com o intuito de conhecer o nível de confiança existente entre os sócios, utilizou-se uma escala com variação de 0 a 10. O resultado discriminado na figura 3 mostra que existe um grau de confiança, relativamente alto, principalmente tomando como referência a média das respostas de 7,4.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Escala de confiança Q ua nt id ad e de e m pr es as
Figura 3: Grau de confiança entre os sócios Fonte: Elaboração própria
A ausência ou baixa incidência de comportamento oportunista contribui positivamente para o êxito das alianças. O cumprimento dos compromissos assumidos e o intercâmbio de ações positivas entre os sócios demonstram a vontade de não se comportar de maneira oportunista (Borch,1994). Quando indagados sobre a possibilidade de que os sócios da rede ao buscarem a maximização de seus lucros não agem de forma cooperativa, mas de forma oportunista, 50% responderam que concordam com a afirmativa, 18% optaram pela neutralidade e apenas 32% concordaram com a afirmativa. Deste modo, pode-se constatar que a percepção dos sócios sobre o comportamento oportunista dos membros da rede apresenta-se relativamente baixa. Quanto ao grau de satisfação dos sócios com a aliança apresenta-se alto uma vez que 68% dos sócios, utilizando uma escala de zero a dez, avaliaram a confiança entre oito e nove, conforme figura 4. A satisfação e a rentabilidade econômico-financeira se constituem medidas de avaliação do nível de eficiência das alianças e tem influência direta na evolução da cooperação (Freitas, 2001).
10 0 2 4 6 8 10 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Escala de satisfação Q ua nt id ad e de e m pr es as
Figura 4: Grau de satisfação dos sócios Fonte: Elaboração própria
Portanto, pode-se perceber que os três elementos: o nível de confiança existente entre os sócios; a ausência ou baixa incidência de comportamento oportunista e o grau de satisfação com a aliança, no caso estudado, apresentam-se positivamente, o que implicará positivamente na sustentabilidade da aliança, ou seja, na possibilidade de continuidade de existência da mesma e suas respectivas contribuições aos sócios.
5. Considerações finais
A acirrada concorrência no varejo de alimentos e as dificuldades das empresas de menor porte no atendimento das demandas internas e externas, terminam por conduzir tais empresas a ocuparem posições estratégicas vulneráveis. Diante deste contexto, segundo a Teoria Baseada nos Recursos, as empresas participarão de alianças na busca de rendas cooperativas e estratégicas.
Com base no caso estudado, se confirma empiricamente que a participação em alianças permitiu: o aumento das capacidades dos sócios; a contínua transferência de conhecimento; o compartilhamento de recursos; a superação das limitações de crescimento; o compartilhamento de custos e riscos; a uma maior aprendizagem; entre outros. Deste modo, os sócios passaram a ter acesso a recursos e capacidades estratégicos, que individualmente dificilmente conseguiriam, os quais se constituem poderosas fontes de vantagem competitiva. Na perspectiva da Teoria dos Custos de Transação, ao desenvolver atividades conjuntamente, os sócios da Rede SuperCompras estão conseguindo ganhos significativos de escala, principalmente na atividade de compras. Devido a um maior volume de compras os sócios conseguem melhores preços e condições de pagamentos, aumentando significativamente o poder de negociação perante os fornecedores. Resultando numa redução dos custos de transação com o mercado e, consequentemente, impactando positivamente na rentabilidade. Considerando também que o nível de confiança existente entre os sócios é relativamente alto e que há uma percepção de baixa incidência de comportamento oportunista, o que contribui também para a redução dos custos de transação.
11 Entretanto, cabe ressaltar que nem todas as alianças conseguem lograr êxito. Neste sentido, destacam-se alguns aspectos da aliança em estudo que contribuíram positivamente para que esta viesse de fato trazer todas essas contribuições aos sócios, são eles: o elevado nível de confiança entre os sócios; o compartilhamento freqüente de informações; o alto grau de satisfação dos sócios com a aliança; e a percepção positiva sobre a estrutura e funcionamento da aliança. Tais aspectos já foram evidenciados em outros estudos empíricos, tais como: Jennings et al (2000); Hutt et al (2000); Glaister e Buckley (1999); Mohr e Spekman (1994); Escribá e Menguzzato (1999); Dussauge et al (2000); Anand e Khanna (2000); Dyer e Nobeoka (2000); Freitas (2007).
Por último, o presente trabalho traz contribuições ao estudo das alianças entre empresas, principalmente, ao estudar um tipo de aliança que, por um lado, tem sido crescente sua formação no contexto empresarial, e por outro lado, tem sido pouco tratado na literatura, que são as redes de compra. Entretanto, cabe ressaltar que os resultados obtidos neste trabalho não podem ser generalizados, por se tratar de um estudo de caso.
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