Projeto Gestor Federal Módulo: Gestão governamental. Prof. Gilberto Porto

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Projeto Gestor Federal

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Prof. Gilberto Porto

Conteúdo programático

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Programa

7. Planejamento: Técnicas de abordagem, análise e diagnóstico.

Estabelecimento de cenários. Estabelecimento de objetivos e

metas organizacionais. Métodos de desdobramento de objetivos

e metas e elaboração de Planos de Ação e Mapas Estratégicos.

Implementação de estratégias. Tipos de indicadores.

Sistemáticas de Monitoramento e Avaliação. Ferramentas de

Gestão.

Livros

OLIVEIRA, Djalma. Administração Estratégica na Prática.

Editora Altas.

KAPLAN, Robert; NORTON,David. Balanced Scorecard: A

Estratégia em Ação. Editora Campus

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Programa

8. Gestão de Pessoas: Liderança, Gerenciamento de Conflitos,

Gestão por Competência, Motivação, Avaliação de

Desempenho, sistemas de incentivo e responsabilização;

flexibilidade organizacional; trabalho em equipe; mecanismos de

rede.

Livros:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos

Recursos Humanos nas Organizações. Editora Campus.

ROBBINS, STEPHEN. Comportamento Organizacional. Editora

Campus.

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Programa

9. Coordenação Executiva – problemas da articulação versus a

fragmentação de ações governamentais. Dimensões da

coordenação: intra-governamental, inter-governamental e

governo-sociedade.

10. Gestão por resultado.

Livros

Martins e Marini. Governança para resultados na Administração

Pública. Editora Publix, 2010

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Avaliação inicial

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo

Planejamento é uma ferramenta importante na condução das

organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta.

a) O plano tático estabelece missão, produtos e serviços

oferecidos pela organização.

b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis

institucional e gerencial, não contemplando orientações para o

nível operacional.

c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo

a sua relação com o seu ambiente.

d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações

especializadas, como marketing, operações e outros.

e) Planejamento operacional define atividades e recursos

que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou

funcionais.

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa

Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.

d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1

Sobre o tema 'planejamento estratégico', é correto afi rmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

(10)

Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças

Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Analista Administrativo - Área Administrativa

Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Para os autores White e Lippitt, existem três estilos básicos de liderança:

I. Liderança Autocrática II. Liderança Liberal

III. Liderança Democrática

Representam a participação dos líderes:

A. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.

B. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.

C. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.

Marque a opção que relaciona corretamente o estilo de liderança à participação do líder. a) I – A; II – B; III – C

b) I – A; II – C; III – B

c) I – B; II – A; III – C

d) I – B; II – C; III – A e) I – C; II – B; III – A

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única opção falsa.

a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas.

b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido psicologicamente.

c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa.

d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões, formulação de objetivos e controles.

e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Técnico - Prova 2

- Administração e Finanças

Segundo Shein, um elemento essencial de qualquer

esforço de Desenvolvimento Organizacional é:

a) a orientação a longo prazo.

b) a orientação a médio prazo.

c) a orientação a curto prazo.

d) o envolvimento de esforços de parte da organização.

e) o envolvimento de esforços somente da alta direção.

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 Em programas de estagiários e trainees, o tutor é responsável pelo monitoramento, acompanhamento e aconselhamento do estagiário/ trainee no dia a dia de sua participação no programa. A contribuição do tutor é abrangente e decisiva. Entre as manifestações mais evidentes de seu papel, marque a única incorreta.

a) Servem de apoio, quando surgem barreiras e dificuldades. b) Estimulam a visão crítica e um sadio inconformismo.

c) São exemplos vivos, do tipo faça o que eu faço: não desperdiçam seu próprio talento.

d) Ajudam-no a criar uma auto-imagem positiva, não sendo destrutivos.

e) Ajudam na manutenção financeira e no equilíbrio emocional do jovem.

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2013 EPGG

O modelo de Gestão por Resultados é uma das principais recomendações do receituário da Nova Gestão Pública. Isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente, focar na efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e à sociedade. Entre as opções abaixo, assinale a afirmativa correta acerca de Gestão por Resultados.

a)  A Gestão por Resultados se caracteriza, na etapa de formulação da política pública, pela tradução dos objetivos em resultados e, na etapa de implementação das ações para atingi-los, pela predominância da orientação por resultados em substituição aos outros mecanismos de coordenação.

b)  A Gestão por Resultados se caracteriza pela ênfase na coordenação por supervisão direta e pela padronização de procedimentos.

c)  A Gestão por Resultados está focada nos produtos (policy outputs) do que os governos estão fazendo, de suas prioridades, e das demandas, dos interesses que estão sendo articulados e dos benefícios e dos objetivos inicialmente traçados em termos de produtos imaginados.

d)  Uma Gestão por Resultados trabalha voltada para o impacto das Políticas Públicas baseada nas perspectivas definidas originalmente pelos gestores.

e)  A Gestão por Resultados se assemelha ao Planejamento Estratégico no sentido que estabelece uma Missão, uma Visão e Valores a serem alcançados e trabalha com três variáveis.

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Avaliação inicial

Prova: ESAF - 2013 EPGG

Por Gestão por Resultados pode-se entender o ciclo que começa com o estabelecimento dos resultados desejados e retro-alimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação. As afirmativas listadas a seguir são características integrantes do modelo de gestão por resultados, exceto:

a) alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes políticos, externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os objetivos da organização, por meio da tradução destes em resultados e metas a serem atingidas, o que inclui a definição de indicadores para sua apuração.

b) concessão de plena autonomia aos executores e implementadores das políticas públicas na busca do maior impacto possível de suas ações e políticas.

c) contratualização ou Pactuação de resultados, metas, autonomias e sanções.

d) avaliação dos resultados e retro-alimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial.

e) fortalecimento de uma modalidade de relação principal – agente cujos principais são tanto os cidadãos em relação aos políticos, quanto estes em relação à burocracia – baseada no desempenho mensurado a partir de indicadores de resultados.

(17)

Avaliação inicial

Tema Questão Resposta Gabarito

Estratégia 1 Estratégia 2 Estratégia 3 Estratégia 4 Pessoas 5 Pessoas 6 Pessoas 7 Pessoas 8 Gestão por resultado 9 Gestão por resultado 10

(18)

Estratégia: conceitos iniciais e

diferentes visões

(19)

ESTRATÉGIA

19

(20)

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br

Onde

estou ?

Onde quero

ir ?

Para onde o

ambiente me

empurra ?

?

AS TRÊS PERGUNTAS BÁSICAS DA

ESTRATÉGIA

(21)

ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO

• “Determinação dos objetivos e metas básicas de longo

prazo da empresa, e {na} adoção de cursos de ação e

alocação de recursos necessários para alcançar esses

objetivos.”(CHANDLER, 1962, p.13)

• “Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,

envolvendo um conjunto diferente de

atividades.” (PORTER, 1996:68)

• Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito a

quais consumidores focar, quais produtos oferecer e quais

atividades desempenhar. (MARKIDES, 1999)

(22)

FORMAS/TIPOS DE

ESTRATÉGIAS

Deliberad

_a

Reali

zada

Estratégias

não

realizadas

Estratégias

Emergentes

MINTZBERG, 2000 Reconhecendo a existência de Fatores Controláveis e Não-Controláveis

(23)

ESTRATÉGIA NA VISÃO DE

MINTZBERG

• Para Mintzberg (1987) a palavra

estratégia requer uma série de

definições, para tanto, este autor

propõe os “5 Ps” da estratégia. Nesta

visão a estratégia pode ser vista como

PLANO, PADRÃO, POSIÇÃO,

PERSPECTIVA e PRETEXTO.

(24)

5 P’S PARA ESTRATÉGIA

MINTZBERG

•  Estratégia é um

plano

–  um direcionamento, um guia ou curso de ação para o

futuro

•  Estratégia é um

padrão

–  consistência de comportamento ao longo do tempo

•  Estratégia é uma

posição

–  definição de produtos/mercados

•  Estratégia é uma

perspectiva

–  maneira fundamental de fazer as coisas

•  Estratégia é um truque (

ploy)

(25)

ESTRATÉGIA

CONSISTÊNCIA E ADEQUAÇÃO

-• Manifestação da criação/entrega de

valor

• Inimitabilidade da estratégia

• Priorização dos investimentos

(26)

ESTRATÉGIA COMPETITIVA E A VISÃO

PORTER

•  A estratégia competitiva propõem a base na

qual os diferentes negócios da empresa irão

competir no mercado, suas metas de

desempenho, e as estratégias que serão

formuladas para as várias áreas funcionais

do negócio, no sentido de suportar a

competição e buscar tais metas.

–  Pode-se dizer que uma estratégia competitiva,

em dado instante, é a escolha por uma

(27)

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

•  Definida a posição competitiva da empresa,

pode-se então passar ao detalhamento das estratégias

funcionais adequadas ao atendimento desta

questão.

Estratégia Funcional Marketing _Estratégia Funcional Produção Estratégia Funcional Finanças

Estratégia Competitiva

Unidade de Negócio A

(28)

ESTRATÉGIA E VANTAGEM

COMPETITIVA

• Existem apenas dois fatores

fundamentais que geram lucratividade:

–  Estrutura do setor de negócios: que determina a lucratividade

do competidor médio

–  Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma

companhia superar o competidor médio

(29)

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

DE COMPETIÇÃO

Vantagem Estratégica

ENFOQUE

Apenas um segmento particular

LIDERANÇA NO

CUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃO

No âmbito de toda a indústria

Posição de Baixo Custo Unicidade Observada pelo Cliente

A

lv

o

E

str

até

gi

co

(30)

DIFERENCIAÇÃO

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Grandes habilidades em marketing –  Engenharia do produto

–  Tino criativo

–  Grande capacidade em pesquisa básica –  Reputação de empresa como líder em

qualidade ou tecnologia

–  Longa tradição na indústria ou

combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios

–  Forte cooperação dos canais

•  Requisitos organizacionais comuns

–  Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing –  Avaliações e incentivos subjetivos ao

invés de quantitativos

–  Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou

pessoas criativas

•  Riscos

–  O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a

diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os

compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos

–  A necessidade dos compradores em relação ao fator de

diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os

compradores se tornem mais sofisticados

–  A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência

comum quando a indústria amadurece

(31)

LIDERANÇA NO CUSTO

TOTAL

•  Recursos e Habilidades exigidos –  Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital

–  Boa capacidade de engenharia de processo

–  Supervisão intensa de mão-de-obra –  Produtos projetados para facilitar a

fabricação

–  Sistema de distribuição com baixo custo

•  Requisitos organizacionais comuns –  Controle de custo rígido

–  Relatórios de controle freqüentes e detalhados

–  Organização e responsabilidades estruturadas

–  Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

•  Riscos

–  Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores

–  Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas

–  Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo

–  Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação

(32)

Enfoque

•  Recursos e Habilidades

exigidos

–  Combinação das políticas para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

•  Requisitos organizacionais

comuns

–  Combinação das políticas para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

•  Riscos

–  O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que

elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque

–  As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

–  Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque

(33)

E

XERCÍCIO

142- Q02/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações

investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsíveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

(34)

E

XERCÍCIO

(CESG/DECEA/2009/ADM/PEST/PE) Sobre planejamento

estratégico é correto afirmar que:

A. é projetado para o curto prazo.

B. é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. C. é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

D. possui conteúdo detalhado, específico e analítico.

E. envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade.

(35)

Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4

O conceito de estratégia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gestão, associado a práticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importância de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou à arte dos generais, a estratégia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. Há, contudo, ideias que são consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores

contemporâneos como ligadas à estratégia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.

I - Estratégia pressupõe uma inseparabilidade entre a organização e seu ambiente. II - A estratégia exige a construção de planos detalhados.

III - Todas as organizações têm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratégia implícita ou explícita.

IV - A formulação da estratégia envolve um processo de construção racional e formal. Estão corretas APENAS as afirmativas

a) I e II. b) I e III. c) II e III. d) III e IV. e) I, II e IV.

E

XERCÍCIO

(36)

Prova: CESGRANRIO - 2011 - Petrobrás - Administrador Júnior O proprietário de um restaurante especializado em comida

japonesa, com apenas 15 mesas, localizado no centro comercial da capital, resolveu modificar sua estratégia de atuação. Visava a

ganhos totais mais elevados a partir da redução da equipe de atendimento e redução do preço final aos consumidores

interessados nesse tipo de comida. Para tal, optou por adotar o formato self service, com venda por quilo no horário do almoço. O caso descrito envolve a adoção de uma estratégia genérica de a) Diferenciação. b) Foco em Custo. c) Foco em Diferenciação. d) Liderança em Custo. e) Economia de Escopo.

E

XERCÍCIO

(37)

E

XERCÍCIO

Prova: CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás – Administrador

Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de produção e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada como

a) liderança total em custos.

b) diferenciação. c) foco.

d) desinvestimento. e) diversificação.

(38)

E

XERCÍCIO

(CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Dentre as seguintes

estratégias, a que NÃO representa uma estratégia genérica de diferenciação que traria uma vantagem competitiva atraente é:

A. oferecer aos compradores um produto de qualidade superior às marcas rivais.

B. dedicar parte considerável do orçamento a esforços de comunicação de marketing.

C. prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a compra do produto.

D. buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir custos que não afetem a diferenciação.

E. optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma redução ainda maior em seus custos.

(39)

(40)

QUESTÕES-CHAVE EM

ESTRATÉGIA

–  Alinhamento e desdobramento da estratégia: qual a minha

contribuição?

–  Mudança da ênfase na formulação para o desafio da

implementação;

–  O aspecto formal deixa de ser a essência e a gestão estratégica

substituí o planejamento estratégico ( A Ascensão e Queda do

Planejamento Estratégico - Mintzberg )

–  Os instrumentos de controle financeiro geralmente utilizados

para análise da estratégia refletem o passado e não dizem

sobre o futuro (Kaplan e Norton) – mudança para novos

modelos de comunicação e controle (BSC)

(41)

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

•  O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

•  Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização.

•  Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

– Questões críticas:

• Que tipo de organização queremos ser daqui a 5 ou 10 anos ? • Quais são nossos grandes objetivos ?

(42)

Prof. Gilberto Porto Planejamento de RH Planejamento da produção Planejamento Financeiro Planejamento de marketing Plano de investimentos Plano de aplicações Plano de produção Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas Planejamento Estratégico Plano de treinamento Plano de propaganda RESULTADOS

(43)

• Objetivos: Desdobrando em Tático e

Operacional

Aumentar o retorno sobre o investimento em ?? %

- Aumentar a produção em ?? % e/ou - Reduzir custos em ?? %

- Rever os processos ?? e os procedimentos ?? - Melhorar a qualidade e a produtividade em ?? % - Treinar pessoal

Estratégia como um processo

Fases e Etapas

Estratégico

Tático

(44)

ABORDAGEM CONVENCIONAL DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

• Segregação entre planejamento e execução.

• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se planeja depois se executa.

• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores refletem exclusivamente a visão interna. • Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.

• Focado nos clientes ou nos instituidores.

• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.

• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.

• Integração e participação entre

planejamento e implementação.

• Gestão estratégica: monitoramento,

formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos.

• Exógeno: os processos de planejamento

estratégico são voltados para o contexto.

• Baseado em pensamento estratégico

• Visão dos stakeholders

• O desempenho é visto como resultado de

eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais.

• Contínuo: parte de um processo de gestão

estratégica.

NOVA ABORDAGEM NO

PLANEJAMENTO

(45)

GESTÃO ESTRATÉGICA

•  Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

•  Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos

com suas conseqüências sócio-políticas;

•  Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar

os custos da mudança;

•  Plena consciência da importância dos processos de

aprendizagem;

•  Capacidade de redefinir métodos administrativos de

maneira que o planejamento, a estrutura e as práticas

gestão se completem mutuamente e contribuam para a

(46)

GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

formulação estratégica análise de stakeholders análise ambiental missão fatores críticos pontos fracos pontos fortes oportunidades ameaças macroprocessos valores objetivos/ações visão ação avaliação prospecção processo de planejamento estratégico processo de gestão estratégica

(47)

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

•  Trata-se de um processo de mudança

cultural, que não pode ser implementado de

forma repentina, demorando alguns anos

para ser absorvida pela organização.

•  As técnicas de planejamento estratégico

auxiliam as organizações na interpretação

da realidade ambiental, fomentando uma

base para a mudança cultural e a absorção

da Administração Estratégica.

(48)

PE X AE

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em relação ao ambiente.

Acresce capacitação estratégica Lida com fatos, idéias e

probabilidades

Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas na organização.

Termina com um plano estratégico

Te r m i n a c o m u m n o v o comportamento

Sistema de planejamento Sistema de ação É cartesiano É comportamental

(49)

E

XERCÍCIO

Prova: FUNRIO - 2010 - FURP-SP - Assistente Financeiro

A interpretação das decisões estratégicas da organização em

planos concretos ao nível departamental, se estendendo por médio prazo, constitui o planejamento tático, que é representado por

a) planos de marketing e procedimentos. b) regulamentos e procedimentos.

c) planos financeiros e regulamentos. d) procedimentos e orçamentos.

(50)

Q01/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Assinale a opção correta.

a) O planejamento estratégico se constitue em um processo de implementação e controle estratégico que permeia todos os níveis organizacionais.

b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades.

c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo.

d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na deﬁnição de objetivos especíﬁcos.

e) A gestão estratégia tem como objetivo deﬁnir planos de atividades, aplicação de recursos e cronogramas.

(51)

E

XERCÍCIO

Prova: FUNIVERSA - 2010 - MPE-GO - Técnico em Gestão Assinale a alternativa que não se relaciona ao conceito de planejamento estratégico.

a) Exigência de prazo usualmente longo, acima de cinco anos. b) Envolvimento provável de diversos altos executivos.

c) Complexidade no processo, com muitas variáveis.

d) Necessidade de avaliação do ambiente externo e interno.

e) Planejamento diário, com cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis

(52)

ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças

Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a

Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.

(53)

Com relação ao Planejamento Estratégico é correto afirmar que: a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em

ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.

b) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

c) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.

d) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

e) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e

capacidade de previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta

(54)

Prof. Gilberto Porto (CESG/DECEA/2009/ADM/PEST/PE) Sobre planejamento

estratégico é correto afirmar que:

A. é projetado para o curto prazo.

B. é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. C. é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

D. possui conteúdo detalhado, específico e analítico.

E. envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade.

(55)

(CESG/EPE/2006/PEST/PE) Em relação aos níveis de planejamento

de uma organização, é correto afirmar que os planos que

definem os objetivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os:

A. estratégicos. B. operacionais. C. táticos. D. departamentais. E. funcionais.

E

XERCÍCIO

(56)

Estratégia: Análise do

Ambiente externo

(57)

Conceitos fundamentais

1.  Análise externa:

MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE

2.  Análise interna

3.  Análise SWOT

4.  Cenários

(58)

Conceitos fundamentais

•  Análise externa: analisar quais as oportunidades

e as ameaças que as forças do ambiente

representam para a empresa e como é que a

empresa pode aproveitar essas oportunidades e

minimizar as ameaças.

•  Análise interna: implica a determinação das

competências da empresa, que em certas

circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em

comparação com os concorrentes) e a definição

dos seus pontos fracos que limitam as suas

hipóteses de tirar partido das oportunidades

existentes no ambiente;

(59)

Conceitos fundamentais

• Análise SWOT: esta análise

recapitula e reapresenta o material

das etapas anteriores de forma

dirigida. Examina como se alinham

as vantagens de desvantagens

internas (forças e fraquezas) com os

factores externos positivos ou

negativos (oportunidades e

(60)

OBJETIVO DA ANÁLISE DO

AMBIENTE

•  Construir uma base sólida do diagnóstico

estratégico da empresa para permitir avaliar e

selecionar estratégias adequadas aos objetivos

da empresa dos seguintes passos:

•  Identificar fatores sistêmicos (políticos,

econômicos, sociais, culturais, demográficos,

tecnológicos) e fatores setoriais (mercado,

demanda, tecnologia do setor, forças

competitivas) a fim de medir a atratividade

do setor e seus fatores críticos de sucesso;

(61)

ANÁLISE EXTERNA

•  Encontram-se presentes no ambiente (Micro e

Macroambiente):

•  Oportunidades: tudo o que possa trazer uma

vantagem competitiva, que represente uma

possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o

volume de negócios da empresa;

•  Ameaças: toda a força ambiental que impeça a

implementação de uma estratégia, reduza o seu

alcance, aumente os seus riscos ou os recursos

necessários, reduza a rentabilidade ou os

(62)

Macroambiente

Forças Culturiais Forças Políticas-legais Forças Tecnológicas Forças Naturais Forças econômicas Forças demográficas Organização

(63)

FORÇAS DEMOGRÁFICAS

• Estão envolvidas com as

característica populacional, não só a

sua demografia, quanto a aspectos

quanto a mudança de crescimento e

distribuição, sexo, migração e

imigração entre outras taxas a

serem analisados.

(64)

Prof. Gilberto Porto 64

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

Macroambiente

Ambiente demográfico

• Composição da população

– Diferentes valores a cada geração

• Mercados étnicos

– Direção de produtos para grupos étnicos com representatividade

• Níveis de instrução

– Produtos qualificados de acordo com o nível dos consumidores

• Padrões de moradia

– Crescimento dos lares “não-tradicionais”

• Movimentações geográficas da população

– Oportunidades com as Migrações

(65)

Ambiente Econômico

• O ambiente econômico consiste em

fatores que afetam o poder de

compra e o padrão de gastos das

pessoas.

• A classificação de público por níveis

de renda também é bastante

(66)

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

macroambiente

Ambiente econômico

Distribuição de renda – Quatro tipos de estruturas industriais:

- Economia de subsistência

- Economias de exportação de matérias-primas

- Economias em fase de industrialização

- Economias industrializadas

Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito – Esses

fatores influenciam o comportamento de consumo dos

mercados.

(67)

Ambiente Natural

• O Ambiente Natural envolve os

recursos naturais que são utilizados

como insumos pelos profissionais de

marketing ou que são afetados pelas

atividades de marketing.

• Marketing ambiental está dentro de

uma grande realidade, não só na

escolha da matéria prima, quanto na

vantagem competitiva do produto.

(68)

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

macroambiente

Ambiente natural

• Escassez de matéria-prima – Infinitos, finitos renováveis e

não-renováveis

• Custos de energia – Procura por formas alternativas de

energia

• Níveis mais altos de poluição – Preferência por produtos

“verdes” e que não agridam a natureza

• M u d a n ç a n o p a p e l d o s g o v e r n o s – P r o m o v e r

desenvolvimento de processos que resultem em melhorias

para o ambiente

(69)

AMBIENTE TECNOLÓGICO

• O Ambiente Tecnológico talvez

constitua a força mais drástica que

molda nosso destino. A tecnologia

gerou maravilhas como os

antibióticos, as cirurgias feitas por

robôs, os produtos eletrônicos

miniaturizados, os laptops e a

internet.

(70)

AMBIENTE

POLÍTICO-LEGAL

• O ambiente político consiste em leis,

órgãos governamentais e grupos de

pressão que influenciam ou limitam

várias organizações e indivíduos de

determinada sociedade.

(71)

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

macroambiente

Ambiente Político-legal

A legislação regularizando os negócios – Proteger a

concorrência desleal, proteger os consumidores e proteger

os interesses da sociedade.

O crescimento de grupos de interesses – Pressão da

sociedade para atrair a atenção das empresas em relação a

assuntos como direitos do consumidor, da mulher, do idoso,

das minorias. Tais ações podem impactar em mudanças nas

empresas, como adequar projetos, modificar serviços, etc.

(72)

Ambiente Cultural

•  O Ambiente Cultural é composto de

instituições e outras forças que afetam os

valores, as percepções, as preferências e

os comportamentos básicos da sociedade.

As pessoas crescem em determinada

sociedade, que molda suas crenças e seus

valores básicos. Elas absorvem uma visão

de mundo que define ser relacionamento

com os outros.

(73)

Identificação das principais forças do macroambiente

Ambiente cultural

A sociedade molda nossas crenças, valores e normas. Pessoas

absorvem quase que inconscientemente a visão do mundo que

define seu relacionamento:

Visões de si próprio

Visões das outras pessoas

Visões das organizações

Visões da sociedade

Visão da natureza

Visões do universo

(74)

Identificação das principais forças do

macroambiente

Ambiente cultural

Persistências dos valores culturais centrais – De difícil

transformação

Existência de sub-culturas – Grupos com valores

compartilhados

Mudanças dos valores culturais secundários ao longo do

tempo – Valorização da forma física e do bem estar em

populações mais jovens.

(75)

Microambiente

fornecedores concorrentes clientes

(76)

ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos Clientes. Podem-se

considerar, entre outros, os seguintes

aspectos:

•  quem são (e se estão aumentando ou

diminuindo);

•  onde estão localizados;

•  como podem ser alcançados (estrutura de

distribuição);

•  qual a renda pessoal;

(77)

ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos CONCORRENTES. O

administrador deve analisar:

•  quantos e quais são;

•  qual a tecnologia básica que cada

concorrente utiliza;

•  qual a participação de cada concorrente

no mercado;

•  qual seu faturamento, volume de vendas,

lucro e suas tendências;

(78)

ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns

dos aspectos a serem analisados são:

•  quem são;

•  quantos são;

•  onde estão localizados;

•  qual a oferta total;

•  seus preços de venda;

•  seus prazos de venda e de entrega; e

•  a qualidade dos seus produtos.

(79)

ANÁLISE EXTERNA: MICRO

MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

•  Essa análise, ao nível do segmento de

mercado ou do ambiente competitivo, que

diz respeito a todos os intervenientes

próximos e é tratado pela Análise de

Porter;

(80)

5 forças de Porter

(81)

(82)

5 forças de Porter

(83)

(84)

Exercícios

Prova: FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa

Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organização, deve-se levar em consideração, em primeiro lugar,

a) os fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.

b) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, assim como as coações e contingências.

c) os fatores tecnológicos, legais e sociais que influenciam toda organização. d) o ambiente macroecômico e o perfil dos concorrentes.

(85)

Exercícios

Prova: FUNIVERSA - 2010 - MPE-GO - Técnico em Gestão

Para executar a análise dos ambientes da organização de forma eficiente e efetiva, deve-se entender a maneira como eles estão estruturados. Assinale a alternativa que apresenta um componente do ambiente operacional.

a) econômico b) social

c) político

d) concorrência e) tecnológico

(86)

Exercícios

Prova: 2010 - Prefeitura de Resende - RJ – Administrador

O planejamento estratégico, em uma de suas etapas, propõe um diagnóstico estratégico, onde as variáveis do ambiente interno e do ambiente externo são avaliadas. São consideradas variáveis do ambiente externo:

a) Variáveis econômicas, legais e políticas.

b) Estratégias de marketing, de produção e de recursos humanos.

c) Clima organizacional, cultura organizacional e resistência às mudanças. d) Estratégias de marketing, clima organizacional e variáveis legais.

e) Resistência às mudanças, estratégias de recursos humanos e cultura organizacional.

(87)

Exercícios

(CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Em relação às forças competitivas em

uma indústria, pode-se afirmar que são provenientes de:

I- disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posição no mercado e das manobras para se obter vantagem competitiva;

II- existência de produtos substitutos que possuam custos

competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no mercado;

III- capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha.

Está (ão) correto(s) o(s) item(s):

A. I, apenas B. III, apenas C. I e II, apenas D. II e III, apenas E. I, II e III

(88)

Exercícios

Prova: FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1

Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria fragmentada.

a) Barreiras de entrada significativas. b) Ausência de curva de experiência.

c) Flutuações irregulares em vendas.

d) Deseconomias de escala em aspectos importantes. e) Necessidades variadas do mercado.

(89)

Exercícios

Prova: UFF - 2009 - UFF – Administrador

De acordo com Porter, a capacidade de geração de margem de uma organização depende da configuração das forças competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento do setor é um fator que influencia a força competitiva denominada:

a) rivalidade entre os concorrentes;

b) ameaça de produtos substitutos;

c) poder de barganha dos compradores; d) poder de barganha dos fornecedores; e) ameaça de novos entrantes.

(90)

Exercícios

Prova: CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás – Administrador Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente

crescimento habitacional e grande fluxo de veículos particulares. Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos de

gasolina bem localizados. Todos os postos incluem lojas de conveniências e lavagem automática. Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos?

a) Ameaça de produtos substitutos providos por outro setor. b) Barreiras de saída baixas pela existência de contratos. c) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial.

d) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados.

(91)

Exercícios

Prova: FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1 A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia

competitiva, equivale à seguinte barreira de entrada: a) diferenciação de produto.

b) economia de escala.

c) desvantagem de custo independente de escala.

d) necessidade de capital.