Gestão por Competências

Gestão por Competências

1 Professora: Zeila Susan Keli Silva – 2º semestre 2012

Contexto

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 Economia globalizada;  Mudanças contextuais;

 Alto nível de complexidade do ambiente;

 Descoberta da ineficiência dos modelos antigos de gestão.  Competências fundamentais;  Gestão de pessoas;  Gestão do conhecimento;  Mudanças na estrutura organizacional;  Inovação;  Custo de produção. Indicadores

As empresas demandam esforços para o realinhamento de suas práticas de gestão.

Nos últimos tempos três práticas na gestão de negócios influenciaram o comportamento e cultura empresarial, impactando por vez o gerenciamento de pessoas: - Desenvolvimento organizacional; - Qualidade total e - Reengenharia.

Desenvolvimento Organizacional

• Final dos anos de 1970 e início dos anos de

1980 – os programas de desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico foram amplamente adotados no Brasil.

• O grande ganho para as pessoas das empresas que adotaram esse modelo foi a possibilidade de participação.

• Participação das pessoas na definição de suas missões setoriais, objetivos e metas de trabalho.

• Melhor compreensão do negócio pelos gerentes das diversas áreas e possibilidades de nortear as decisões relativas ao aproveitamento das competências individuais.

Qualidade

• Início da década de 1980/auge nos anos 90.

• Surgimento da cultura participativa, gerando o envolvimento das pessoas nas decisões direcionadas a melhorias nos processos de trabalho.

• Ainda na década de 1980, o movimento da qualidade se inicia com a prática da formação dos Círculos de Controle de Qualidade, principalmente nas indústrias, onde o forte componente humano fazia a diferença (supervisores, gerentes, colaboradores).

• Problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob a responsabilidade de supervisores, chefes imediatos, gerentes ou diretores, passaram a ser discutidos e implantados, agora com a participação dos empregados.

Qualidade

• Proliferaram as caixas de sugestões, as reuniões sistematizadas para a discussão de problemas e as pessoas tiveram seus espaços para contribuir.

• Descoberta do cliente como fonte de riqueza: adoção de práticas de qualidade total. O Japão, com sua economia em crescimento, foi nosso alvo de benchmarking.

• Identificação de indicadores de desempenho, servindo como padrão para a mensuração do desempenho individual e das equipes.

• Constatação da inutilidade de adotar medidas radicais de enxugamento de quadros como forma de reduzir custos e aumentar a produtividade.

Por que investir nas pessoas?

• Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona.

• Pessoas tem o dom de fazer o sucesso ou fracasso de qualquer empresa.

• Pessoas tem necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.

• Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações quando encontram ambiente para tal.

• Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam.

Ao optar pelo modelo de gestão de pessoas por competências, faz-se necessário revisar ou investir no realinhamento de quatro indicadores organizacionais:

• Definição do negócio; • Definição da missão;

• Definição da visão de futuro;

• Identificação dos valores organizacionais. 11

A base do modelo de competências

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Espaço que a organização pretende

ocupar em função das demandas

ambientais.

Definição dos desejos ou necessidades

que ela quer satisfazer quando o

usuário adquire seu produto ou serviço.

Função: Orientar o comportamento de

todos os colaboradores e expressar

seus valores.

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Visão restrita do negócio Visão ampliada do negócio

ALL – Trens ALL – Logística

CEMIG – Força e luz CEMIG – Energia

COPASA – Água e esgoto COPASA – Saneamento e

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Missão institucional

Dá significado ao negócio, define a razão da existência da empresa, indica os rumos para a excelência, revela sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição de objetivos e na formulação de estratégias.

Qual a missão da sua empresa? Ela deve responder algumas perguntas como:

- Fazer o quê? (Qual é o nosso negócio?); - Para quem? (Quem é o nosso cliente?); - Como? (Desafio, diferencial).

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Definir a visão de futuro é pensar em “como queremos ser vistos pelos usuários, fornecedores, parceiros e pessoal interno”.

A visão de futuro serve como norteadora de ações para alcançar a excelência.

A visão deve ser compartilhada por todos da organização.

A base do modelo de competências

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Visão

Visão de futuro ou visão estratégica é algo que pode ser pensado como um cenário ou como uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa e que lhe serve de guia.

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Valores

Normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo, uma instituição ou uma sociedade.

Orientam a conduta das pessoas em uma organização. Definem os padrões de comportamento e contribuem para o estabelecimento da cultura interna.

A base do modelo de competências

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Valores

Exemplos:

Ambiente saudável Felicidade

Amizade Harmonia Amor Honestidade Coerência Humildade Conhecimento Inovação Cooperação Lealdade Criatividade Liberdade Experiência Lucro

19 do negócio.

Visão: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.

Valores

Satisfação do cliente

Ele é a razão da existência de qualquer negócio. Valorização e respeito às pessoas

São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível. Atuar como parte integrante do Grupo Fiat

Juntos nossa marca fica muito mais forte. Responsabilidade social

É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa. Respeito ao Meio Ambiente

É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.

Gestão por Competências

• Conceito:

um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

• As empresas precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução.

• É uma questão de sobrevivência e de sucesso.

• Gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.

• Essa nova maneira de olhar o funcionamento das empresas tem levado os gestores a repensarem o papel das pessoas no processo de trabalho, colocando-as como ativos realmente valiosos. São as pessoas que geram efetivamente o diferencial competitivo que toda organização busca em suas estratégias, sobrepondo-se, por exemplo, aos recursos financeiros e tecnológicos.

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Gestão por Competências

A Gestão de Competências contribui para o suporte e progresso da estratégia empresarial por meio de indicadores de performance de seus

profissionais. Consequentemente, as organizações e seus colaboradores estabelecem um processo de retroalimentação, facilitando sobremaneira o alcance constante dos resultados.

• Dentro do atual cenário, a gestão de competências atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos para o sucesso de uma organização: o saber, traduzido em conhecimento; o saber fazer, conhecido como habilidade; e o saber ser, conviver e agir, que leva às atitudes, contribuindo para a formação de lideranças e para o fortalecimento da imagem organizacional.

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Gestão por Competências

25 organizacionais Competências humanas contidos nos produtos, serviços, processos e ferramentas Cultura e Valores Resultado do negócio CHA Resultado individual

Fonte: Gestão do Conhecimento nas empresas brasileiras e seu impacto no desempenho do negócio, IAG/PUC-Rio, E. S. Leite, 2004

• São inúmeros os resultados da implantação de um Modelo de Gestão de Competências: desde facilitar o entendimento, a organização e a disseminação dos conhecimentos até incentivar a integração entre os setores da estrutura organizacional.

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Gestão por Competências

• Ao adotar um Modelo de Gestão de Competências, a organização precisa deixar claro para seus colaboradores como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos estratégicos da organização. 27 Objetivos Organizacionais De se mpe nh o

• Vincular processos de gestão de pessoas (entrevistas, avaliações, treinamento,

coaching e remuneração, etc.) à visão, à

missão, aos valores e à cultura da empresa. • Identificar as habilidades necessárias para

que a organização cresça.

• Comunicar os comportamentos valorizados. • Esclarecer o foco da liderança.

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• Focalizar atenção no comportamento orientado para o cliente (qualidade).

• Eliminar as lacunas (hiatos/gaps) de competências. • Desenvolver vantagens competitivas individuais e

da empresa.

• Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários

.

Objetivos da Gestão por Competências

• Guiar as decisões de promoção – reconhecimento

e recompensa.

• Facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais.

• Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho.

• Desenvolver a cultura de feedback 360 graus. • Planejar processos de sucessão.

• Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.

• Encorajar a cooperação transfuncional. 31

Empresa Competente

Empresa

Competente _{• Processos de trabalho e gestão}

eficazes e integrados;

• Valor agregado em seus

produtos ou serviços percebidos pelos outros;

• Administração financeira que permita

investimentos em inovação;

Competente _{• Oferta permanente de diferencial}

aos seus clientes;

• Comprometimento e envolvimento

dos colaboradores no seu

desenvolvimento;

• Reconhecimento de sua

excelência no ambiente interno e externo.

Competências genéricas para a área gerencial

• Resolução de problemas • Comunicação verbal e escrita • Formação de equipes • Sensibilidade • Criatividade • Aceitação de riscos • Planejamento e organização • Capacidade de análise e síntese • Energia • Conhecimento técnico • Decisão • Autonomia • Ética • Iniciativa • Adaptabilidade • Tolerância ao stress • Delegação • Habilidade negocial

• Uso da autoridade com responsabilidade

muitos recursos • Fazer o que sabe • Aprender depressa

• Ter espírito de decisão • Administrar equipes com

eficácia

• Criar um clima propício ao desenvolvimento

• Ter sensibilidade • Conhecer-se

• Apresentar bom

relacionamento

• Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal • Formar uma equipe de

talentos

• Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas • Estabelecer boas

As novas competências pessoais de

Stephen Covey

• Aprender a aprender;

• Comunicação e colaboração;

• Raciocínio criativo e resolução de problemas; • Conhecimento tecnológico;

• Conhecimento de negócios globais; • Desenvolvimento da liderança;

• Autogerenciamento da carreira;

eficazes



Ser proativo: ter responsabilidade e iniciativa, antecipar-se aos problemas;



Ter em mente o objetivo final: focar nas metas e resultados, ter o objeto em mente;



Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante, estabelecer prioridades;

Sete hábitos das pessoas mais

eficazes



Pensamento do tipo ganhar/ganhar com

respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Princípio da liderança interpessoal;



Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca;



Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa;



Promover a renovação constante: significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente. Princípio de auto renovação equilibrada.

Teoria da competição baseada em

competências

• Lançamento de produtos core (essenciais) – acesso ao mercado diversificado.

• Conhecimento gerencial e a capacidade de aprendizagem nas organizações: motores da mudança estratégica.

• As competências são dinâmicas: mudanças.

• As competências são sistêmicas: sistemas abertos.

• As competências são cognitivas: identificar as competências adequadas.

• As competências são holísticas: sistema multidimensional.

Referências

• CARBONE, Pedro Paulo e colaboradores. Gestão por competências e

gestão do conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

• DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

• DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto (orgs.)

Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas,

2008.

• DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001. • GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos

Talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.