www.interscienceplace.org páginas 27- 45 A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO UMA FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE
PARA MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Sheila Sesering1
Empresa Tupy
sheila.sesering@uol.com.br
Maria Clara Bulgarim2, EGC-UFSC
mclara.bugarim@unifor.br
Alejandro Martins, UFPel3 Alejandro.martins@ufpel.edu.br
Jordan Paulesky Juliani, UDESC4 jordanjuliani@gmail.com
Resumo: A competitividade intensa somada aos efeitos da contínua globalização com que têm deparado-se as organizações tornaram o conhecimento um ativo essencial para seu sucesso. Diferentemente do que se verificava no passado, entretanto, tal cenário reflete-se não somente em empresas de grande porte e de alta tecnologia, mas principalmente em pequenas e médias empresas, cujo diferencial competitivo e fator chave de sobrevivência, em meio à alta concorrência presente no mercado, é o capital intelectual. Nesse contexto, este trabalho propõe-se a desenvolver um modelo de gestão do conhecimento que possa ser implementado de maneira sistêmica e sustentável em pequenas em médias empresas, ponderando-se todas as condições adversas que o setor apresenta, tais como cultura e valores fundamentalmente atrelados a uma gestão de negócios focada em ativos tangíveis, recursos financeiros e humanos limitados e desconhecimento e, portanto, total ceticismo sobre o tema.
1 Introdução
As empresas da nova economia precisam estar sempre alertas em relação às condições em que se encontra seu ambiente externo, identificando suas oportunidades e ameaças. Mas
1
Engenheira de Produção, Coordinadora Vendas Automotivas na Tupy
2
Doutoranda do Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão de Conhecimento EGC-UFSC
3
Dr. Eng, Curso de Engenharia de Produção Universidade Federal de Pelotas, UFPel
4
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 isso não é o suficiente para garantir o bom desempenho da organização nesta que é a sociedade que chamamos de “sociedade do conhecimento” (STEWART, 2002, p.192)
Novos formatos de organização do trabalho e da produção, com adoção de estruturas mais flexíveis e horizontais ao invés dos modelos clássicos da era industrial, fundamentados em especialização, padronização, autoritarismo e verticalização, demandam uma abordagem diferenciada em relação à gestão do conhecimento. É a incorporação da inteligência e da inovação a um conjunto crescente de produtos e serviços se constitui como fator crítico para o sucesso da organização, gerando riqueza e atribuindo valor a uma séria de ativos intangíveis (tais como patentes, talentos, marcas e competências) outrora subestimados. A necessidade de constantes inovações orientadas ao mercado contrasta com as estruturas enxutas e os orçamentos cada vez mais reduzidos, e demanda o desenvolvimento estratégico de competências essenciais que são condições fundamentais para o crescimento sustentável e a manutenção da competitividade no futuro. O capital intelectual constitui-se, portanto, como a base para produtos e serviços de alta qualidade, bem como para as inovações organizacionais. O desafio está, porém, em como se entender, reconhecer e gerenciar esse capital intelectual nas pequenas e médias empresas, de forma a fazê-lo gerar valor ao negócio.
Os modelos de gestão do conhecimento são muitos, alguns largamente estudados e “best Sellers” nacionais e internacionais da literatura de Administração, como o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Entretanto, muitos deles requerem um profundo domínio teórico e uma estrutura organizacional que conflita com o cenário encontrado nas pequenas e médias empresas.
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Os obstáculos a serem vencidos, nesse sentido, são muitos e são também complexos, não facilmente transponíveis:
a) a cultura organizacional e os valores ainda presos à uma gestão totalmente fundamentada nos ativos tangíveis;
b) os modelos autoritários e nada participativos nos quais as decisões estão sempre nas mãos do chefe, ou mesmo do dono, impedindo que os funcionários encontrem um ambiente propício à expressão de suas idéias e análises, cerceando muitas vezes a sua criatividade e as iniciativas de inovação;
c) os recursos limitados tanto em termos físicos (pessoas, máquinas e equipamentos), quanto em termos financeiros, o que acaba favorecendo um modelo de organização focado unicamente em resultados imediatos, e reconhecendo como ativos que criam valor somente aqueles que geram receita financeira e lucros.
d) o conhecimento sobre o tema “gestão do conhecimento” e seu papel relevante para o sucesso do negócio ou, melhor dizendo, a falta desse conhecimento.
Diante de todas essas dificuldades encontradas nas micro, pequenas e médias empresas, dentre vários modelos de implantação de gestão do conhecimento disponíveis na literatura, todos eles muitíssimo teóricos e pouco empíricos, é importante que se dê uma ênfase ao
IncaS - Intellectual Capital Statement – Made in Europe, que é um modelo voltado para
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2 Referencial Teórico
2.1 Modelos de Gestão de Conhecimento
O grande desafio para as empresas é identificar o conhecimento que é relevante para suas estratégias e objetivos e gerenciá-lo sistêmica e sistematicamente. A Figura 1mostra a interação entre a infra-estrutura de gestão do conhecimento, as áreas de conhecimento crítico e os vários elementos que conduzem à vantagem competitiva sustentável. As relações entre esses elementos asseguram a conquista e a intensificação das vantagens competitivas de uma organização.
Figura 1: Elementos do Conhecimento que Criam Vantagem Competitiva Sustentável Fonte: Adaptado de Cepeda-Carrión (2006)
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Apesar da intensificação dos estudos sobre gestão do conhecimento, e da crescente importância que tem sido dada ao tema nas organizações ainda é deficiente a disponibilidade de mecanismos práticos que visem a aquisição e/ou a intensificação de vantagem competitiva pela empresa. Dos modelos conhecidos e disponíveis no mercado, o de mais ampla divulgação e o mais conhecido é o Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (2007). Neste trabalho será apresentado o modelo IncaS (Intelectual Capital Statement), desenvolvido para aplicação em pequenas e médias empresas da comunidade européia, e pouquíssimo divulgado no Brasil.
2.2 O Modelo Incas
De acordo com o European ICS Guideline (2006) os instrumentos de gestão convencionais e os balanços comuns à administração não asseguram uma gestão sistemática do capital intelectual. Nesse contexto o projeto “Intellectual Capital Statement – Made in Europe (IncaS) tem se proposto a:
Fortalecer o potencial de inovação e a competitividade das empresas européias através de um gerenciamento efetivo e sistemático de seu capital intelectual;
Estabelecer a Declaração de Capital Intelectual (Intellectual Capital Statement – ICS) como uma ferramenta de gestão relevante e de alto valor para uma economia dirigida ao conhecimento.
Integrar e consolidar abordagens nacionais isoladas sobre declarações de capital intelectual em um nível europeu.
O European ICS Guideline (2006) e o Intellectual Capital Statement Made in Germany (2004) preconizam que a organização esteja inserida num ambiente de negócios e que,
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 regularmente, a visão dos fundadores e donos serve como um guia geral para as principais decisões e posicionamento estratégico. Dependendo da estratégia do negócio, essas decisões levam a medidas operacionais que podem melhorar os processos de negócio e a utilização do Capital Intelectual nesses processos.
O Capital Intelectual é dividido em três categorias: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de Relacionamento. Ele descreve os recursos intangíveis de uma organização.
Capital Humano é definido como “o que os funcionários, individualmente, trazem para os processos de agregação de valor”.
Capital Estrutural é definido como “o que acontece entre as pessoas, como as pessoas estão conectadas/integradas dentro da empresa, e o que fica quando os funcionários deixam a empresa”.
Capital de Relacionamento é definido como “as relações entre a empresa e as partes interessadas externas”.
Para obter vantagem competitiva, segundo o European ICS Guideline (2006) é crucial que as pequenas e médias empresas utilizem eficazmente seu conhecimento e intensifiquem seu potencial de inovação. Além disso, reportar esses ativos intangíveis sistematicamente para clientes, parceiros de negócio e investidores tornou-se um fator crítico de sucesso.
A Declaração de Capital Intelectual (ICS) é o instrumento para acessar, reportar e desenvolver o Capital Intelectual de uma organização. Portanto, implementar uma Declaração de Capital Intelectual em uma empresa:
Auxilia a determinar as forças e as fraquezas dos fatores de Capital Intelectual estratégicos (diagnóstico).
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Prioriza oportunidades de melhoria de alto impacto (suporte para decisão).
Suporta a implementação de ações para o desenvolvimento organizacional (otimização e inovação.
Reforça a transparência e o envolvimento dos funcionários (comunicação interna). Diminui riscos estratégicos e controla os resultados das ações (monitoramento). Facilita a comunicação dos valores corporativos junto aos acionistas (relato).
A implementação dessa metodologia é um procedimento que envolve um número seleto de funcionários da organização. Os membros da equipe do projeto de implementação são selecionados considerando unidades de negócio e hierarquias a fim de garantir uma reflexão abrangente sobre o Capital Intelectual da organização. As pessoas envolvidas nessa equipe, portanto, variam desde representantes da alta direção até o pessoal dos níveis operacional.
3 Aplicação
A empresa objeto da pesquisa foi criada com o objetivo de suprir uma lacuna existente nas organizações no ambiente de tecnologia da informação: a necessidade de um parceiro que integre pessoas qualificadas e experientes a uma ampla visão de negócios e técnicas de gestão e metodologias eficazes, com o propósito de auxiliar os gestores de TI em sua missão de gerar valor para suas empresas e de gerenciar os riscos inerentes à própria TI.
Combinando profissionais de alta competência, parcerias estratégicas e tecnologia de ponta, a proposta de valor da empresa consiste em integrar conhecimento, produtos e serviços de forma a oferecer soluções completas para o cliente, minimizando seus esforços financeiros e gerenciais na tratativa das demandas diárias do seu ambiente de TI.
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 3.1 Etapas do Processo de Implantação do Sistema de Gestão do Conhecimento A implantação do modelo de sistema de gestão do conhecimento proposto é dividida em cinco etapas:
1) Responsabilidade da Direção; 2) Planejamento e Estratégia;
3) Mapeamento dos Processos de Negócio; 4) Análise do Capital Intelectual;
5) Medição, Análise e Melhoria.
A implantação deve ocorrer na forma de um ciclo, em que cada etapa acontece seguidamente à anterior.
Independentemente do tamanho e da complexidade da organização, bem como do estágio do ciclo de sua vida em que se encontra ou ainda do segmento a que pertence, decidir pela implantação de um sistema de gestão do conhecimento é uma escolha da Direção da empresa, escolha essa que pode ser movida por diversos objetivos específicos.
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Após o planejamento, discutidas e revisadas as estratégias, a próxima etapa da implantação do sistema de gestão do conhecimento é o Mapeamento dos Processos de Negócio.
A fim de se assegurar que os processos de negócio da organização sejam realmente mapeados, os seguintes questionamentos podem ser discutidos em um encontro com o grupo que participa do processo de implantação:
Quais produtos e serviços vendemos para o mercado?
Quais os processos centrais que são necessários para prover tais produtos e serviços?
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Há fraquezas que podemos reconhecer nesses processos? Em que elementos (ex.
pessoas, tecnologia)?
Na sequência, cada subprocesso foi detalhado considerando seu objetivo, suas atividades principais, e seus elementos-chave: Artefatos (processos ou métodos utilizados), Papel (pessoa/função que desempenha a atividade) e Ferramentas (tecnologias e/ou conjunto de conhecimento fundamentais).
3.2 Análise do Capital Intelectual
É muito importante analisar como tais fatores se comportam na organização em relação ao Capital Humano, ao Capital Estrutural e ao Capital Intelectual. Eles são o que se chama de “Ativos Intangíveis” do Capital Intelectual da Empresa.
Para tal, uma reunião inicial de brainstorming pode ser realizada com o grupo de implantação do sistema de gestão do conhecimento a fim de identificar os fatores que exercem maior influência sobre os processos de negócio. As questões a seguir são uma sugestão, utilizadas na implantação do modelo IncaS em diversos países europeus e selecionadas pela autora desta pesquisa, que podem ser utilizadas como guia para auxiliar na definição desses fatores.
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Este ponto do modelo de sistema de gestão do conhecimento proposto difere sensivelmente da abordagem dada pelo modelo IncaS. O objetivo é exatamente o mesmo (o que fazer e para que fazer), como já mencionado no parágrafo anterior. Entretanto a metodologia (como fazer) é mais simples e objetiva, que se entende ter uma maior aderência às organizações brasileiras e, portanto, ser mais viável de se implementar.
Enquanto que o IncaS propõe uma série de passos para essa avaliação (cartões de pontuação para avaliação individual, compilação em planilhas, gráficos, matrizes para cruzamento dos dados), o modelo proposto sugere que se trabalhe com uma única planilha, que irá relacionar os Fatores Influenciadores levantados em cada uma das áreas do Capital Intelectual (Humano, Estrutural e Relacional)
As tabelas 1, 2 e 3 apresentam a análise do capital intelectual realizada na empresa de tecnologia investigada, a partir do mapeamento do processo de Desenvolvimento de Software.
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 A tabela 4 apresenta um resumo da análise do capital intelectual, no qual se realiza um somatório da cada fator em relação ao impacto e em relação ao comportamento.
Tabela 3: Análise do Capital Estrutural
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Fator Influenciador IO IC Somatória
Impacto CN CE
Somatória do Comportamento PAM
Capital Humano CH1 Competência Técnicas 7 6 13 3 3 6 378
Capital Humano CH2 Competências Humanas 3 5 8 3 3 6 135
Capital Humano CH3 Motivação e Comprometimento 6 4 10 2 3 5 144
Capital Estrutural CE1 Inovação em Produtos e Processos 4 3 7 4 4 8 192
Capital Estrutural CE2
Cooperação, Compartilhamento, Armazenamento e Transferência de Conhecimento
1 1 2 4 4 8 16
Caputal Relacional CR1 Relacionamento com os Clientes 5 7 12 3 4 7 420
Caputal Relacional CR2 Relacionamento com os Parceiros de
Software (Adobe, Microsoft etc) 2 2 4 4 4 8 64
Capital Intelectual
A partir desse resumo foi possível estabelecer o Mapa de Gestão do Capital Intelectual, apresentado na Figura 2. Ele apresenta graficamente o status do capital intelectual da empresa de tecnologia investigada no que se refere ao processo de Desenvolvimento de Software.
Pode-ser verificar pelo mapa, ainda, que a maioria de seu Capital Intelectual está inserida no Quadrante B (pontos fracos e alto impacto para a organização e o cliente), e representa exatamente sua condição de empresa recentemente fundada, que está em processo de estruturação seus processos, de desenvolvimento da competência de seus colaboradores e de prospeção e conquista de clientes.
Para a empresa, essa fotografia representa uma diretriz clara em relação aos próximos passos que a empresa deve dar no sentido de estruturar o processo de Desenvolvimento de Produtos, de posicioná-lo no mercado e de fazê-lo proporcionar a vantagem competitiva que a organização necessita para se desenvolver e crescer.
No modelo de sistema de gestão do conhecimento proposto neste trabalho, prevê-se que essa Análise do Capital Intelectual seja refeita em intervalos de tempo pré-definidos (recomenda-se a cada 12 meses), uma vez que esse cenário é diretamente influenciado
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 pelos fatores internos (ações de melhoria, conquista de clientes, desenvolvimento da competência do pessoal, desenvolvimento dos processos etc) e pelos fatores externos (concorrência, lançamento de novas tecnologias, situação econômica) à organização. O mesmo aplica-se à estratégia da empresa.
3.3 Medição, Análise e Melhoria
A última etapa da implantação do sistema de gestão do conhecimento é a de Medição, Análise e Melhoria.
Figura 2: Mapa de Gestão do Capital Intelectual
Após ter analisado o capital intelectual, estabelecer indicadores que permitam medir sistematicamente sua evolução com base em números e fatos, sem que se dependa da subjetividade associada à avaliação realizada pelo grupo de implantação, é fundamental para que a gestão do conhecimento passe a ser, de fato, sistemática e sustentável. Na Tabela 5 estão relacionados alguns deles, associados a cada uma das áreas do Capital Intelectual.
www.interscienceplace.org páginas 27- 45 Tabela 5: Resumo da Análise do Capital Intelectual
Capital
Intelectual Indicador
Capital Humano
Número de colaboradores com formação em engenharia da computação
Número de colaboradores com certificações
Número de certificações dos colaboradores da empresa / total de certificações pertinentes disponíveis no mercado
Satisfação dos colaboradores
Capital Estrutural
Inovações realizadas em produtos e processos
Desenvolvimento e implantação de novas tecnologias
Produtos desenvolvidos com ferramentas tecnologicamente avançadas
Capital Relacional
Faturamento de novos produtos para os atuais clientes Faturamento para novos clientes
Satisfação dos clientes
Número de parcerias com fabricantes de softwares de
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4 Considerações Finais
Apesar das muitas iniciativas que se tem visto surgir acerca da gestão do conhecimento em empresas brasileiras, pode-se se afirmar que esse tema ainda é visto, pela maioria das organizações, como algo nebuloso e intangível.
A partir da adaptação do modelo de gestão de conhecimento que disseminou essa cultura na comunidade européia, o IncaS, os autores descreveram e adaptaram as principais fases de implantação do modelo adaptado em uma micro empresa da cidade de Joinville/SC, validando sua viabilidade e comprovando as hipóteses formuladas para essa pesquisa. Selecionando um dos processos de negócio da empresa, realizou-se seu mapeamento e foi desenvolvida uma análise do seu capital intelectual, identificando as áreas de conhecimento críticas e propondo indicadores para seu gerenciamento sistemático. Foi possível, portanto, comprovar a possibilidade de implantação do modelo, mesmo em sendo a empresa um organização recentemente fundada e de pequeno porte.
Como recomendação para trabalhos futuros, seugere-se uma investigação sobre a possibilidade de integrar o sistema de gestão de conhecimento, com base no modelo proposto, a um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001, tendo em vista as interfaces existentes entre as etapas de mapeamento de processos, medição, análise e melhoria.
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www.interscienceplace.org páginas 27- 45 ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento. Infra-estrutura, pessoas e tecnologia. 2ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
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