Pesquisa de Campo- GPO-Principal

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1. INTRODUÇÃO

A mudança do capital físico para o capital humano, que ficou conhecida como a Era do conhecimento, mostra a importância de compreender melhor as pessoas, tornando-se o elemento básico da organização. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e missão. As pessoas não são mais trabalho, são capital. Pessoas são recursos e não custo. O papel do capital na economia hoje está sendo desempenhado pelo conhecimento, e quem detém esse recurso são as pessoas.

Na era da informação e em um momento em que a tecnologia é disponibilizada, a habilidade no processamento de dados e a transformação desses dados em informações prontas para serem usadas nas tomadas de decisões, representa uma oportunidade valiosa na melhoria do processo de comunicação.

Assim, comunicação nas organizações tem um papel fundamental na busca do conhecimento, para melhorar o relacionamento entre os funcionários e a execução do trabalho evitando-se erros e eventuais problemas na gestão e na realização do trabalho. Pois, essa comunicação permite a fácil realização das trocas de informações, fazendo uma real diferença para a organização.

A presente pesquisa de campo tem como objetivo conhecer mais a respeito da comunicação dentro de uma organização, no caso, Controladoria Geral da União; com enfoque em um dos subsistemas de Recursos Humanos: Endomarketing.

A partir de uma revisão bibliográfica, apresenta-se uma visão geral sobre conceitos e modelos teóricos selecionados sobre endomarketing, aplicando-os dentro da realidade da própria organização.

A Controladoria Geral da União (CGU) é um órgão do Governo Federal responsável pela defesa do patrimônio público e ao incremento da transparência da gestão, através do controle das ações pública e privadas. Assim, a CGU passou a ter a competência não só de detectar casos de corrupção, mas de antecipar-se a eles, desenvolvendo meios para prevenir sua ocorrência. E para a população a sua importância está em torna pública as ações governamentais, permitindo mais confiabilidade nos órgãos do governo federal.

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2. A CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO (CGU)

A Controladoria-Geral da União é um órgão do Governo Federal responsável por assistir direta e imediatamente o Presidente da República quanto aos assuntos que, no âmbito do Poder Executivo federal, sejam relativos à defesa do patrimônio público e ao incremento da transparência da gestão, por meio das atividades de controle interno, auditoria pública, correição, prevenção e combate à corrupção e ouvidoria.

A CGU também deve exercer, como órgão central, a supervisão técnica dos órgãos que compõem o Sistema de Controle Interno e o Sistema de Correição e das unidades de ouvidoria do Poder Executivo Federal, prestando a necessária orientação normativa.

A CGU foi criada durante o governo de Fernando Henrique Cardoso por meio da Medida Provisória n° 2.143-31, 2 de abril de 2001, com a denominação inicial de Corregedoria-Geral da União (CGU-PR), porém, essa denominação foi alterada em 1° de janeiro de 2003, pela Lei n° 10.683, de 28 de maio de 2003. A CGU teve, originalmente, como propósito declarado o de combater, no âmbito do Poder Executivo Federal, a fraude e a corrupção e promover a defesa o patrimônio público. No entanto, hoje a CGU não apenas detecta casos sobre a corrupção, mas, também, antecipa-se a eles, desenvolvendo meios para prevenir a sua ocorrência. Essa atividade é exercida pela Controladoria por meio da sua Secretaria de Prevenção da Corrupção e Informações Estratégicas (SPCI).

A CGU está estruturada em quatro unidades finalísticas, que atuam de forma articulada, em ações organizadas entre si: Secretaria de Prevenção da Corrupção e Informações Estratégicas (SPCI), Secretaria Federal de Controle Interno (SFC), Corregedoria-Geral da União (CRG) e Ouvidoria-Corregedoria-Geral da União (OGU)

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A SPCI foi criada em 24 de janeiro de 2006, com a publicação do Decreto nº 5.683. Até então as ações de inteligência e de prevenção da corrupção eram implementadas de forma dispersa pelas várias unidades da CGU. Com a criação da SPCI, passou a existir uma área específica capaz de centralizar todas essas ações. Esse novo modelo dotou a Controladoria dos instrumentos e da capacidade de utilizar técnicas inovadoras na prevenção da corrupção. Além de promover a centralização e o fomento das ações preventivas, a nova estrutura tornou viável a organização de uma unidade de inteligência, colocando o Brasil em sintonia com os países que se encontram na vanguarda da prevenção à corrupção. Entre suas principais atribuições, destacam-se a promoção e o incremento da transparência pública; o fomento à participação da sociedade civil na prevenção da corrupção; o estímulo e a coordenação de pesquisas e estudos sobre o fenômeno da corrupção e sobre a adequada gestão dos recursos públicos; a promoção da ética e o fortalecimento da integridade das instituições públicas; além da supervisão e acompanhamento da evolução patrimonial dos agentes públicos do Poder Executivo Federal.

A Secretaria Federal de Controle Interno (SFC) exerce as atividades de órgão central do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal. Nesta condição, fiscaliza e avalia a execução de programas de governo, inclusive ações descentralizadas a entes públicos e privados realizados com recursos oriundos dos orçamentos da União; realiza auditorias e avalia os resultados da gestão dos administradores públicos federais; apura denúncias e representações; exerce o controle das operações de crédito; e, também, executa atividades de apoio ao controle externo.

A Corregedoria-Geral da União (CRG) atua no combate à impunidade na Administração Pública Federal, promovendo, coordenando e acompanhando a execução de ações disciplinares que visem à apuração de responsabilidade administrativa de servidores públicos. Atua também capacitando servidores para composição de comissões disciplinares; realizando seminários com o objetivo de discutir e disseminar as melhores práticas relativas do exercício do Direito Disciplinar; e fortalecendo as unidades componentes do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal (SisCOR), exercendo as atividades de órgão central deste sistema. A correição é uma das áreas de atuação fundamentais da Controladoria-Geral da União (CGU) e ela consiste em realizar atividades relacionadas à apuração de possíveis irregularidades cometidas por servidores públicos e à aplicação das devidas penalidades.

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A Ouvidoria-Geral da União (OGU) exerce a supervisão técnica das unidades de ouvidoria do Poder Executivo Federal. Com esse propósito orienta a atuação das unidades de ouvidoria dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal; examina manifestações referentes à prestação de serviços públicos; propõe a adoção de medidas para a correção e a prevenção de falhas e omissões dos responsáveis pela inadequada prestação do serviço público; e contribui com a disseminação das formas de participação popular no acompanhamento e fiscalização da prestação dos serviços públicos. Ou seja, em geral a ouvidoria é responsável por receber, examinar e encaminhar denúncias, reclamações, elogios, sugestões e pedidos de informação referentes a procedimentos e ações de agentes, órgãos e entidades do Poder Executivo Federal. A Ouvidoria-Geral também tem a competência de coordenar tecnicamente o segmento de Ouvidorias do Poder Executivo Federal, bem como de organizar e interpretar o conjunto das manifestações recebidas e produzir indicativos quantificados do nível de satisfação dos usuários dos serviços públicos prestados no âmbito do Poder Executivo Federal.

Efetivou-se, desta forma, o agrupamento das principais funções administrativas de controle, correição, prevenção e ouvidoria, consolidando-as em uma única estrutura funcional. A CGU realiza trabalhos de auditoria em órgãos da administração direta e indireta do Governo Federal e ações de fiscalização da aplicação de recursos públicos federais por organizações não-governamentais, estados, municípios, inclusive por meio do Programa de fiscalização a partir de sorteios públicos. E para realizar seus projetos e ações, a CGU mantém convênios e parcerias com órgãos públicos, sociedade civil e organizações não governamentais com o intuito de aprimorar e ampliar os instrumentos e as técnicas de prevenção e de combate à corrupção. Entre os convênios e parcerias vigentes, podemos destacar o Projeto Combatendo a Corrupção no Brasil (Convênio entre a CGU e a Embaixada do Reino Unido no Brasil) e o Convênio UNODC (Convênio entre a CGU e o Escritório das Nações Unidas sobre Drogas e Crime). E é responsável pelo sítio "Portal da Transparência".

O ingresso para os cargos efetivos se dá mediante concurso público de provas ou de provas e títulos, conforme a Constituição do Brasil, art. 37, inciso II.

A Controladoria-Geral da União está localizada no Setor de Autarquias Sul (SAS), quadra 01, Edifício Darcy Ribeiro, Brasília/DF.

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3. COMUNICAÇÃO INTERNA NA CONTROLADORIA GERAL DA UNIÃO.

Na Controladoria-Geral da União a área responsável pela Gestão de Pessoas é a Coordenação-Geral de Recursos Humanos (CGRH), subordinada à Secretaria Executiva, e compete a ela: planejar, coordenar, acompanhar e supervisionar técnica e administrativamente as atividades relacionadas com a política de recursos humanos; propor diretrizes e elaborar projetos relacionados com o desenvolvimento de recursos humanos e com a estruturação e implementação de planos de carreira e a realização de concursos públicos; controlar a lotação, a força de trabalho, o ingresso, o afastamento e a movimentação de servidores, de pessoal terceirizado, de pessoal contratado temporariamente e por intermédio de acordos com organismos internacionais.

Na CGU há uma enorme preocupação com a comunicação interna entre seus funcionários, essa preocupação se deu principalmente após a aplicação de um questionário orientado que tinha por objetivo principal levantar informações necessárias para subsidiar a elaboração do Plano de Integridade Institucional da CGU. Nesse questionário orientado, em anexo (8.1), solicitou-se para que os funcionários respondessem com suas próprias palavras qual era a missão, a visão, os objetivos da empresa, assim como o seu público alvo, a razão de ser da empresa, entre outras perguntas. Após, verificar as respostas dos servidores, observou-se que muitos não sabiam a missão, a visão e os objetivos da organização. Partindo-observou-se dessa percepção a GGRH, encaminhou outro questionário, em anexo (8.2), mais objetivo para ser respondido pelos servidores, com a finalidade de obter uma percepção interna quanto à gestão de cada uma das gerências.

Ao se observar os resultados viu-se que a situação não estava tão mal em alguns dos segmentos como: Cooperação entre os funcionários; Trabalho em equipe; Crescimento profissional; Relacionamento com os colegas e a gerência; Satisfação no trabalho. Porém, com relação à comunicação interna na organização os resultados foram abaixo do que se esperava.

Quando se perguntou: “Como você avalia a comunicação entre a gestão na CGU e seus servidores?” 57% dos servidores disseram: “Insuficiente” e quando a pergunta foi: “A

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CGU tem abertura para receber e reconhecer críticas, opiniões e contribuições de seus servidores?” 59% dos servidores responderam “Tem abertura, mas falta canal impessoal”. E ao final do questionário o servidor poderia dar sugestões que poderiam melhorar a gestão ou gerência de cada área, porém, focaremos no problema da comunicação interna que foi a que apresentou o pior resultado. Algumas sugestões, para melhorar esse problema, foram:

 Promover o fluxo de informações relevantes a todos os servidores, entre as gerências e diretorias;

 Implantar um canal ativo de comunicação com a equipe (ex: Informativo);  Instituir reuniões periódicas da área para coordenação dos trabalhos e conhecimento das atividades em curso; implementação do "Café com o Secretário/Diretor/Gerente“.

Essas sugestões não apenas foram ouvidas, como também implantadas no “Plano de Comunicação” que tem a finalidade de definir estratégias de divulgação de informações sobre a atuação da Organização para os seus diversos públicos: Todas as unidades da CGU e Seu público externo.

Os principais objetivos do Plano de comunicação é:

 Informar e nivelar toda a equipe sobre o direcionamento estratégico e planejamento anual de ações da CGU;

 Manter a homogeneidade de informações para os servidores da CGU sobre eventos, marcos relevantes de projetos, e destaques internos;

 Sistematizar a divulgação para toda a CGU sobre os principais projetos e ações da Secretária.

A Estratégia para a implantação do Plano de Comunicação foi dividida entre dois públicos: o Interno e o Externo.

Para o público interno irá ser aplicado duas vezes ao ano um questionário para pesquisa de percepção, que objetivo identificar a percepção dos servidores com relação a diversos aspectos internos, com vista à elaboração do plano de ações. Acontecerão, também, dois encontros com todos os servidores, um no primeiro trimestre para divulgação de diretrizes estratégicas e planejamento para o exercício e a outra em dezembro para

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apresentação dos principais resultados alcançados. Nesses encontros haverá apresentações de projetos e ações da CGU aos servidores. Outra estratégia foi o canal de comunicação entre Servidores-Secretários para apresentação de sugestões e críticas. E outro canal para divulgação periódica de informações internas como eventos, marcos relevantes de projetos e destaques da organização por meio de e-mails institucionais.

A “CGU informa” é um jornal virtual, ou seja, que é visualizado através da Intranet da organização, que objetiva a divulgação sistemática de informações sobre projetos e ações desenvolvidas pela organização, para dar visibilidade para a casa.

Outra estratégia importante de se destacar, para a inserção desse projeto de comunicação, foi a modificação da estruturação da Intranet que antes estava ali apenas por procedimentos, pois poucos servidores paravam para ler as noticias ali localizada, tanto pela falta de atualização, quanto pelo difícil localização dos links, pois a estrutura do site era bastante bagunçada e nada fácil de localizar as notícias. Então, a estratégia foi de revisar o conteúdo da CGU na intranet, com a definição de procedimentos e responsáveis pela manutenção e atualização contínua do conteúdo.

A estratégia para o público externo foi o mesmo da intranet da organização, mas no caso do público externo, a preocupação estava no site oficial da empresa. Pois, este tinha a mesma estrutura da Intranet, com difícil localização e leitura das notícias e acesso a outros links. Adotando, então, os mesmos procedimentos implantados para a reestruturação da intranet, facilitando o acesso as informações para toda a população.

Após a execução de alguns desses planos de comunicação, já se via os resultados. Como a melhoria na execução das tarefas dos servidores, eles ficaram mais atentos quanto ao seu trabalho, já que agora tinha uma noção mais real quanto aos resultados individual do seu trabalho. Quanto à comunicação os funcionários começaram a se sentir mais a vontade para dar sugestões e ideias, através dos diversos meios de comunicação estabelecidos. Os servidores ficaram mais motivados, por essas novas mudanças organizacionais, apresentando maior satisfação com o ambiente de trabalho. E a apresentação de um “novo site” possibilitou um maior interesse dos servidores pela organização e pelo que se passa por ela.

O aperfeiçoamento da página oficial da organização verificou maior interesse da população nas informações registradas e o aumento de visitas, o que demonstrou um maior interesse das pessoas pelo site.

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Esse plano de comunicação entrou no planejamento consolidado da organização, para continuar sendo executado em todos os anos. E assim, levantar melhorias continua na gestão de pessoas e no capital humano. Além, disso, o interesse dos funcionários em melhorar o seu trabalho e torna-lo mais eficiente, ajuda a organização a alcançar seus Macros Objetivos e Macro Processos, permitindo com que a sociedade perceba as melhoras ocasionadas por tais mudanças. Sendo, portanto, de fundamental importância a comunicação eficiente tanto interna quanto externa na organização.

4. SUPORTE TEÓRICO

4.1. Comunicação Interna

Comunicação tem a ver com as influências externas que recebemos (como sensação, percepção). Tem a ver com os processos internos (como interpretação, compreensão, significado, atribuição, atenção). E tem a ver com as influências externas que provocamos em nossos semelhantes. Mas, acima de tudo, a comunicação tem a ver com relacionamento, interação, conectividade, convivência, coesão, compartilhamento, cooperação, comprometimento, aprendizado, mudança, inovação. E também com ética, transparência e responsabilidade. Assim, é necessário perceber que o processo de comunicação funcionará de maneira eficaz dependendo do meio ao qual este está inserido. Indo ao encontro das percepções e sensações de quem a aplica. Desta forma há também que se destacar o papel da Comunicação Interna, que tem sido defendida no campo acadêmico e profissional, na forma de livros e artigos em revistas especializadas e de negócios, sendo, também, constantemente equacionada a viabilidade concreta de sua aplicação nas organizações. Sendo, que para seu sucesso é necessário conhecer em profundidade o público interno e que estes estejam engajados com os objetivos e metas a serem traçados.

A comunicação interna é aquela dirigida ao público interno da organização, sobretudo aos seus funcionários. Ela é um dos mais importantes componentes da comunicação integrada e, segundo Kunsch (2002, p.159), esta importância “reside, sobretudo, nas possibilidades que

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ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de informações entre a gestão executiva e a base operacional, na busca pela qualidade".

Entende-se, então, por comunicação interna que é o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente da direção com o público interno e entre os próprios elementos que integram este público.

A necessidade de tornar os funcionários influentes, integrados e informados do que acontece na empresa, fazendo-os sentir parte dela, fez surgir a comunicação interna, considerada hoje como algo imprescindível às organizações, merecendo, cada vez mais, maior atenção. Por meio da Comunicação Interna, torna-se possível estabelecer canais que possibilitem o relacionamento ágil e transparente da direção da organização com o seu público interno e entre os próprios elementos que integram este público.

Nesse sentido, compreender a importância desse processo de comunicação para que flua de forma eficiente, no momento oportuno, de forma que seja atingido o objetivo pretendido, é um desafio para as organizações.

O sistema comunicacional é fundamental para o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo. O conjunto de valores de uma organização, os valores, missão e visão de futuro, proporcionarão as condições para a comunicação empresarial poder atuar com eficácia. A comunicação é tida como vital no processamento das funções administrativas, como cita Thayer (1976, p.120), que coloca a comunicação como elemento vital no processamento das funções administrativas. É a comunicação que ocorre dentro da organização e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que a definem e determinam as condições da sua existência e a direção do seu movimento.

A comunicação interna define sua missão, defendida por Torquatro (2004,p.54) como: Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos. Desta forma, ela é definida em consonância com a realidade do público interno de uma organização. Faz-se entender o porquê não existem programa de comunicação prontos, uma vez que este depende dos objetivos, metas e estratégias que são previamente definidas, sendo esta somatória dos

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esforços individuais que levará o sucesso do processo comunicacional empresarial.A comunicação interna é um fator de motivação, como diz Matos (2004,p.136) : A comunicação é fator de motivação e satisfação dos colaboradores. Por meio da comunicação interna é possível motivar os recursos humanos, conhecer suas opiniões, sentimentos e aspirações. À medida que o público interno é estimulado a participar e encontra abertura para dar sua opinião, sente-se mais valorizado e motivado. O ambiente organizacional favorável é aquele onde se encontra abertura para expor suas ideias, com transparência e sem medo de represarias. A comunicação interna favorece esse diálogo e pode facilitar este processo de mão dupla funcionário versus empresa e empresa versus funcionário. A importância da comunicação interna está nas possibilidades que ela oferece de estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis da pirâmide organizacional, na busca da qualidade das relações humanas.

4.1.1. Canais de Comunicação nas Organizações

Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionários e das empresas mudaram, a comunicação ficou mais sofisticada para cumprir seu papel. As pessoas dentro das organizações já não são mais vistas como meros empregados, mas sim como uma importante fatia do sucesso empresarial. Foi-se o tempo em que o “jornalzinho interno” era o único instrumento de comunicação dentro das organizações, contendo algumas fotos dos aniversariantes do mês e notícias que na maioria das vezes não interessavam ao público-alvo.

A comunicação interna é composta por instrumentos e ações que pela sua eficiência, transformam-se em canais oficiais para despertar o público interno para um nível maior de informação sobre tudo o que acontece na organização.

Existe uma gama de instrumentos e ações de comunicação interna que podem ser criados para garantir a excelência nas relações entre funcionário e empresa. Para Brum (1998, p. 91), A possibilidade de os meios interativos e eletrônicos transformarem a comunicação entre empresas e seus funcionários é bastante grande. No entanto, é nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho. Além do conhecido jornal, existem outros canais e instrumentos de comunicação interna. Os mais conhecidos e utilizados são o manual e vídeo de integração à empresa, revistas, encarte da área de recursos humanos, jornal de parede,

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cartazes motivacionais e informativos, painéis motivacionais e decorativos, painéis celulares, datas festivas, canais diretos entre direção e funcionários, vídeos, palestras internas, intervenções teatrais, rádio interna, vídeo jornal, correio eletrônico, intranet, clipping eletrônico, entre outros.

O sucesso empresarial depende de sua comunicação com o público interno. Marchiori (apud NASSAR, 2005, p. 115) acredita que: O fator fundamental de sucesso nas empresas tem sido uma comunicação clara, verdadeira e direta, evidenciando objetivos e rumos, demonstrando o progresso e as dificuldades a serem enfrentadas. Esta postura empresarial chama à participação, compromete os funcionários, torna a empresa conhecida e transparente.

Sendo, então, possível identificar e levar em consideração que o público interno precisa ser escutado, para que se tenha condições de repassar ao público externo tudo aquilo que a empresa possui de melhor e que está aprimorando em termos de processos e de produtos.

4.1.2. A Eficiência na Comunicação Interna

Para que haja eficiência na comunicação interna, é de fundamental importância conhecer em profundidade o público interno da empresa. É necessário um contato pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organização e o seu público interno.

A alta administração precisa reconhecer e acreditar que com uma boa relação com o público interno, de forma eficiente, que a empresa conseguira transmitir ao público externo a sua imagem, pois são eles os responsáveis por essa imagem. Isto é possível pela visão e vontade da alta administração em transformar os relacionamentos com seus colaboradores, via comunicação interna carregada de sentimentos, entendimentos, visão, compreensão, dedicação, conhecimento, valorização e criação de vínculos e valores que retratem uma cultura organizacional que viabiliza a existência de uma organização com credibilidade.

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Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração, que busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, ou seja, o que normalmente é utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações.

É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.

O endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado, ou seja, é toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. E “vender” o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da empresa e igualmente preocupado com o seu desempenho.

A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, nos compelindo a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente funcionários.

Pode-se definir também, como sendo o conjunto de ações focadas no público interno e que tem como o objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao cliente.

Endomarketing ou Marketing Interno tem se tornado uma ferramenta de extrema importância para as organizações. A razão de tal importância é porque se constituiu em um processo cujo foco é sintonizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização de ações do mercado. O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro da empresa. Antes de vender o produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a compra-lo. Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda cada vez que se multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão “vendê-la” para o cliente externo.

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O Endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação e integração para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação só assim é possível começar a entender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno mais harmonioso no qual todos compartilhem do mesmo senso de direção e de prioridade. Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente.

A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada vez mais têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos. O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos.

O Endomarketing preocupa-se com a valorização do indivíduo, pois um colaborador valorizado terá um maior envolvimento no processo de planejamento e de tomada de decisão, facilitando sua identificação com os objetivos da empresa e possibilitando-os a sentirem-se parte integrante da empresa. Apesar das ações serem feitas de forma coletiva, no endomarketing, deve haver o esforços para que as pessoas se sintam únicas e importantes dentro desse processo.

Nota-se, então, que o endomarketing começa quando os colaboradores são considerados como o primeiro mercado para as empresas. Os funcionários passam a serem vistos como aliados ao sucesso do negócio e não como mera força de trabalho remunerado. A relação entre empresas e colaboradores vem se estreitando cada vez mais, vendo-os como principal recurso para alcançar seus objetivos e metas com base em um relacionamento produtivo, saudável e duradouro. O ambiente agora é pautado na confiança, transparência e principalmente na comunicação.

Para que a empresa consiga obter esse ambiente tão desejado, os objetivos da empresa devem ser transparentes, pois quanto mais transparentes forem esses objetivos perante seus colaboradores, maiores serão as chances dessas empresas no mercado, pois terão colaboradores envolvidos e comprometidos. A empresa deve fazer com que seus colaboradores compreendam q u e a s s u a s a t r i b u i ç õ e s s e r v e m p a r a q u e a m b o s a t i n j a m j u n t o s , o s o b j e t i v o s d a e m p r e s a . A empresa atinge o lucro, eles, um bom salário e reconhecimento, e o cliente um atendimento e/ou produto de qualidade.

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O Endomarketing vai tornar transparentes aos funcionários os objetivos da organização de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com o objetivo global da empresa. Ele atua no processo de comunicação, identificando informações distorcidas e incompletas e trabalhando no sentido de criar espírito de equipe dentro da empresa, para que todos cumpram suas tarefas com eficiência.

O Endomarketing possui uma importância estratégica e, neste sentido, não pode ser separado do marketing. Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projeto.

Não há receita específica para o endomarketing. A estratégia varia de empresa para empresa e uma estratégia não terá o mesmo efeito em duas empresas, mesmo que do mesmo ramo. "O endomarketing tem que ser algo autêntico na empresa, não pode ser imitado. As empresas têm funcionários diferentes, com mentalidades diferentes, com uma diretoria diferente. Cada caso é um caso e algo tão específico como o endomarketing não pode ser imitado", explica Saul.

Quando uma empresa faz algo com seus funcionários, o retorno é imediato. E o endomarketing não seria diferente. Os funcionários, caso aceitem bem a estratégia da companhia, imediatamente retribuem o que lhes foi oferecido. Mas, para garantir o sucesso do marketing interno, o funcionário deve ter disposição para colaborar, pôr em prática tudo o que o plano de endomarketing prevê, e visualizar os resultados dessa estratégia. Essa interação faz com que as empresas tornem-se mais bem sucedidas, desde que sejam ágeis na sua implementação.

Pode-se, então, perceber que a importância das ações de endomarketing como fator decisivo para manter a harmonia, a transparência, o comprometimento o bem estar dos colaboradores, e quando bem gerenciados, permite uma evolução natural da cultura e, consequentemente, mudança positivas na organização.

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5. ANÁLISE CRÍTICA

Pode-se perceber que a Controladoria Geral da União tem uma grande preocupação com seus funcionários. É um órgão enorme, onde o usuário tem acesso aos principais programas e projetos desenvolvidos recentemente para dar ao público um melhor conhecimento de como o dinheiro público está sendo aplicado e de como o trabalho de combater a corrupção está sendo feito.

A CGU não apenas tenta cumprir sua missão, visando o combate a corrupção, mas também cuida daqueles que trabalham e ajudam a cumprir essa missão. Por isso, como foi demonstrado, diversos projetos são executados internamente, com o objetivo de melhorar o trabalho de cada funcionário e, assim, desenvolver um ambiente organizacional mais interativo.

São vários os pontos positivos, como: A utilização de tecnologias bastante segura, que protege arquivos e documentos importante para a instituição; Ambiente agradável de se trabalhar, motivado através de palestra e cursos para os funcionários e também para o público. Vale ressaltar também a variedade de programas desenvolvidos pela CGU visando o bem-estar, qualidade de vida e saúde do funcionário, cuidando tanto do psicológico quanto do físico.

Um ponto negativo observado na Controladoria é que lá, por ser um órgão público há muita burocracia em seus processos. Isso acaba enrijecendo toda a estrutura, a comunicação, inclusive os relacionamentos interpessoais, por isso a preocupação apresentada pela CGU, para organizar projetos voltados para a área comunicacional interna.

Porém, apesar disso, o funcionário tem ótimas oportunidades de crescimento, havendo programas que permitem o seu desenvolvimento desde cursos internos, na própria organização, até cursos no exterior. E, também, dar a possibilidade de fazer um pós-graduação financiada pela própria organização.

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6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO

O papel da Controladoria Geral da União no país e na vida dos brasileiros é de grande importância. Seus programas não apenas estão voltados para a parte interna da organização como também para toda a população como a Escola Virtual da CGU, que oferece cursos de educação a distância, assim, também, como o programa Educação para Ética e Cidadania que também é oferecida a comunidade. Além, desses programas voltados para a população, também há os voltados para o combate a corrupção, como o Portal da transparência que possibilita ao cidadão acompanhar a arrecadação das receitas e a aplicação dos recursos públicos, e o Programa de Fortalecimento da Gestão pública que objetiva aprimorar a gestão dos recursos públicos pelos estados e municípios brasileiros.

São vários programas exemplares e de vasta extensão que devem ser levados em consideração para o aumento da qualidade da gestão pública. Todos esses programas são executados através de um alto controle e capacitação dos funcionários da organização, visando oferecer o melhor para a população e o país e melhorar o desempenho organizacional do funcionário, que agora passa a ver o valor do seu trabalho.

O órgão em questão possui métodos de orientação e prevenção, pesquisa, comunicação e legislação exemplares. A sociedade possui acesso rápido e fácil no site da organização (http://www.cgu.gov.br/), podendo conhecer suas diversas ações.

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NASSAR, Paulo. Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: ed.pioneira, s.d.

NETO, Renato Davi. Comunicação interna e Endomarketing. Disponível em: http://pt.scribd.com/. [15 maio 2012]

TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação empresarial/comunicação institucional. São Paulo: Summus, 1986.

SORIO, Washington. O que é endomarketing?. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/x29.htm. [19 Jun. 2012] 8. ANEXOS 8.1.Questionário Orientado: PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO SECRETARIA-EXECUTIVA

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QUESTIONÁRIO ORIENTADO

PENSANDO A

CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO

Brasília, fevereiro de 2011.

O objetivo desse formulário é levantar informações necessárias para subsidiar a elaboração do Plano de Integridade Institucional da CGU. É necessário respondê-lo considerando a instituição como um todo, independente da unidade do respondente.

QUESTÃO 1: MISSÃO

Objetivo: construir o conceito de missão do órgão.

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"Por que a instituição existe?"

Observação: Procure responder com verbo no infinitivo (ex.: aumentar, diminuir, eliminar, etc). Trata-se da explicitação do problema que se pretende atuar ou benefício a ser criado.

2. PUBLICO ALVO

"Para quem a instituição existe?"

Observação: Deve-se buscar respostas para as perguntas: quem são os clientes e ou beneficiários? Ou, qual seguimento do mercado a empresa vai atuar?

MISSÃO DA CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO

QUESTÃO 2: VALORES (CONDIÇÃO DE DESEMPENHO)

Objetivo: identificar os princípios básicos instituídos, compartilhados e seguidos na organização

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QUESTÃO 3: AMBIENTE EXTERNO

Objetivo: listar os possíveis pontos de oportunidades e ameaças que afetam a instituição e possuem origem externa. Proverá conjuntos de fatores negativos e positivos (atuais / potenciais), relacionados ao ambiente externo à organização, bem como os cenários futuros projetados.

1. AMEAÇAS: Quais fatores, atuais ou potenciais externos à organização, que podem prejudicar

substancialmente a realização de sua missão, objetivos e/ou o alcance de um bom desempenho?

2. OPORTUNIDADES: Quais fatores, atuais ou potenciais externos à organização, que podem

contribuir em grau relevante para a realização de sua missão, de seus objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho?

QUESTÃO 4: AMBIENTE INTERNO

Objetivo: listar os possíveis pontos de forças e fraquezas da instituição. Fornecerá conjuntos de fatores negativos e positivos, relacionados ao ambiente interno a organização.

1. FRAQUEZAS

2. FORÇAS

QUESTÃO 5: VISÃO DE FUTURO

Objetivo: apresentar o que se pensa da instituição para o final do período de quatro anos. Importante exprimir uma ou mais conquistas estratégicas para a instituição.

A longo prazo, onde, de que forma, gostaríamos de estar no futuro? Qual é nosso futuro desejado?

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futuro); descoberta (busca de desafios) e destino (alvo a ser alcançado).

QUESTÃO 6: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo: indicar um conjunto de objetivos que norteará as ações e decisões da instituição para os próximos quatro anos.

8.2. Questionário Objetivo:

PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA

CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO SECRETARIA-EXECUTIVA

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Questionário:

Percepção Interna

Brasília, Julho de 2011

1. Com quais atividades profissionais você MAIS se identifica?

a) As atividades que exerço.

b) Outras atividades da minha gerência.

c) Atividades em outra gerência da minha diretoria. d) Atividades em outra diretoria.

e) Atividades em outra área da CGU.

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2. O seu trabalho é efetivo para a sociedade? ( ) Discordo Plenamente

( ) Discordo Parcialmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo Plenamente

3. Você tem satisfação profissional na realização do seu trabalho? ( ) Discordo Plenamente

4. Você é comprometido com seu trabalho? ( ) Discordo Plenamente

5. Há espaço para desenvolver novas atividades na sua gerência? ( ) Discordo Plenamente

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6. O critério de distribuição de tarefas na sua gerência é justo? ( ) Discordo Plenamente

7. Como você dimensiona, em média, o trabalho que lhe é atribuído? - Em quantidade ( ) Baixa ( ) Adequada ( ) Exagerada - Em qualidade ( ) Baixa ( ) Adequada ( ) Exagerada

8. O trabalho que você atualmente realiza pode ser melhorado com ações da Gerência?

( ) Discordo Plenamente ( ) Discordo Parcialmente ( ) Concordo Parcialmente

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( ) Concordo Plenamente

9. Com relação à Estratégia de atuação da CGU, o quão clara ela é para você? ( ) Não é clara.

( ) Pouco clara, mas tenho uma ideia particular sobre ela. ( ) É clara e bem disseminada na minha gerência.

( ) É clara e bem disseminada na secretária

10. Como você avalia a comunicação entre a gestão da CGU e seus servidores? ( ) Insuficiente

( ) Adequada ( ) Excessiva

11. A CGU tem abertura para receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de seus servidores?

( ) Não tem abertura.

( ) Tem abertura, mas falta canal.

( ) Tem abertura e os canais são adequados.

12. As orientações que você recebe para realização de seu trabalho são claras e objetivas?

( ) Discordo Plenamente ( ) Discordo Parcialmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo Plenamente

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13. Você se sente valorizado por seu trabalho? ( ) Discordo Plenamente

14. Você se sente apto para assumir maiores ou mais responsabilidades? ( ) Discordo Plenamente

15. A CGU oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?

( ) Discordo Plenamente ( ) Discordo Parcialmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo Plenamente

16. Existe um relacionamento de cooperação entre os integrantes da sua Gerência? ( ) Discordo Plenamente

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( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo Plenamente

17. A Gerência estimula o trabalho em equipe? ( ) Discordo Plenamente

18. Há Possibilidade de crescimento/desenvolvimento profissional? ( ) Não desenvolvido ( ) Pouco desenvolvido ( ) Desenvolvido ( ) Bem desenvolvido 19. Investimento em Capacitação? ( ) Não desenvolvido ( ) Pouco desenvolvido ( ) Desenvolvido ( ) Bem desenvolvido

20. Relacionamento com a chefia? ( ) Não desenvolvido

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( ) Pouco desenvolvido ( ) Desenvolvido ( ) Bem desenvolvido

21. Boa distribuição do trabalho? ( ) Não desenvolvido

( ) Pouco desenvolvido ( ) Desenvolvido ( ) Bem desenvolvido